• Додаток 1
  • Таблиця 3
  • Таблиця 9
  • Тоді коефіцієнти відповідних критеріїв дорівнюватимуть
  • III = 100/2700 = 0,037 або 3,7%


  • Дата конвертації15.08.2017
    Розмір109.35 Kb.
    Типкурсова робота

    Скачати 109.35 Kb.

    Аналіз роботи і робочого місце

    неї трьох років.

    +

    8

    Загальний стаж роботи не менше двох років на подібних посадах.

    +

    Особистісні якості кандидата (потрібне підкреслити і пояснити)

    9

    Усне мовлення (здатність ясно висловлювати свої думки при контактах зі співробітниками).

    +

    10

    Робота з документами:

    вміння самостійно дати письмовий висновок;

    +

    вміння скласти методичні рекомендації;

    +

    знання основ діловодства.

    +

    11

    Спілкування з відвідувачами.

    +

    12

    Уміння вести переговори (вміння визначити труднощі або значення переговорів).

    +

    13

    Уміння приймати самостійне рішення (підхід до вирішення складних завдань).

    +

    14

    Організаторські здібності, зокрема при організації трудової діяльності на робочому місці.

    +

    Якість виконуваної під час тестування роботи становить відповідно до вимог до дійсної демократизації і наступної роботі.

    Важливо пам'ятати про вимоги, що пред'являються характером роботи, особливостями професії. Ці вимоги відображаються в профессиограммах, що розробляються фахівцями на основі спостереження за працівником у процесі праці, включаючи проведення психофізіологічних вимірювань, хронометражу, фотографії робочого часу, побудова социометрических матриць взаємодії працівників, аналіз інформаційних потоків. Перш за все, розробники профессиограмм керуються думкою досвідчених працівників, давно займають дане робоче місце (або робоче місце, схоже з оцінюваним), і вищого керівника.

    Професіограма - це опис особливостей певної професії, що розкриває зміст професійної праці, а також вимоги, які вона висуває до людини.

    Структура професіограми показана в таблиці 13.

    Таблиця 13

    структура професіограми

    розділ

    зміст розділу

    1

    2

    професія

    Загальні відомості про професію; зміни, які відбулися з розвитком виробництва, перспективи розвитку професії.

    процес праці

    Характеристики процесу праці, сфери діяльності і вид праці, продукція знаряддя праці, основні виробничі операції і професійні обов'язки, робоче місце, робоча поза.

    Санітарно-гігієнічні умови праці

    Робота в приміщенні або на повітрі; шум, вібрації, освітлення, температура, режим праці та відпочинку; монотонність і темп праці; можливості виробничих травм, профзахворювань; медичні показники; пільги і компенсації.

    Психофізіологічні вимоги професії до працівника

    Вимоги до особливостей сприйняття, мислення, уваги, пам'яті; вимоги до емоційно-вольових якостей людини; вимоги до ділових якостей.

    Професійні знання та навички

    Перелік необхідних знань, умінь і навичок.

    Вимоги до підготовки та підвищення кваліфікації кадрів

    Форми, методи і терміни професійного навчання, перспективи професійного росту.

    На підставі порівняння індивідуальних особливостей працівника з нормативами професіограми можна зробити висновок про його відповідність і професійної придатності до даного виду праці.

    Основою ефективності заходів з оптимізації процесів оцінки роботи в ТОВ ВКФ «Техноком» є підвищення якості праці чи зниження трудовитрат за рахунок раціонального використання робочого часу.


    висновок

    Аналіз роботи (або робочого місця) в діючій організації проходить в певній послідовності.

    Перший, дуже важливий етап аналізу дає загальне уявлення про організацію в цілому і організаційному розташуванні кожного робочого місця в ній. На цьому етапі складаються схеми структури організації, показуються зв'язки і відносини між робочими місцями (або посадами). На другому етапі вирішується питання, як і для чого буде використовуватися інформація з аналізу роботи (для відбору персоналу, оцінки результатів його діяльності, навчання і т.д.). Аналіз всіх робочих місць вимагає тривалого часу і чималих витрат. Тому слід вибрати будь-якої типовий зразок тих робочих місць, які будуть конкретно аналізуватися (третій етап). На четвертому етапі за допомогою певних методів (співбесіда, спостереження, запитальники) збираються необхідні дані - характеристики роботи, виявляються доцільні режими роботи і якості, необхідні виконавцю даної роботи. Інформація, отримана на цьому етапі, буде використана потім на п'ятому етапі при описі роботи (робочого місця). На шостому етапі розробляється особистісна специфікація, тобто набір вимог до працівника, що виконує дану роботу.

    При проведенні аналізу роботи повинні бути отримані такі її характеристики, які в повному обсязі і всебічно дозволять скласти опис роботи. Тому аналіз починається зі складання повного переліку робіт. Потім кожен вид роботи розчленовується на окремі процедури і операції. Вивчаються прийоми і методи їх виконання, використовуване обладнання, апарати, інструменти; виявляються умови праці; робочі взаємини; встановлюється рівень професійної підготовки, знань і умінь, необхідних для виконання даної роботи на необхідному рівні.

    Існує три основні методи аналізу роботи, які окремо або в комбінації можуть бути застосовані до процесів збору інформації. До них відносяться: спостереження, співбесіда, запитальники.

    Опис роботи - це фіксація даних про зміст конкретної роботи (обов'язки, права, відповідальність) і її параметрах. Зміст роботи - це склад і обсяг трудових функцій, дій працівника, що визначають професійно-кваліфікаційні вимоги до нього.

    До параметрів роботи відносяться її масштаб, складність і відносини (зв'язку). Опис роботи складається на основі інформації, яка збирається в ході аналізу роботи. Описи роботи можуть і повинні використовуватися в інтересах всієї організації і самого працівника. Вони використовуються організацією для визначення завдань окремого виконавця; вивчення продуктивності праці; створення специфікації працівника, перегляду структури організації; визначення категорії роботи (її ієрархії); організації раціонального навчання, підготовки і підвищення кваліфікації кадрів; визначення непридатності виконавця і, якщо необхідно, його звільнення, аргументації в суді в разі трудового конфлікту.

    Опис роботи має відображати роботу настільки добре, щоб обов'язки були зрозумілі незалежно від інших описів роботи.

    Аналіз роботи є одним з перших дій персоналу, що впливає на його зобов'язання. Більшість людей не можуть виконувати роботу, коли не мають здібностей і навичок її виконання. Через аналіз роботи визначаєте наслідки, які тягне ця робота і навички та здібності, якими повинні володіти кандидати.

    У даній роботі було проаналізовано зміст праці керівника ТОВ ВКФ «Технакон» та надані рекомендації щодо поліпшення раціонального використання його робочого часу.

    Аналіз використання робочого часу проводився в двох напрямках: використання фонду робочого часу і оцінка структури витрат робочого часу керівника установи.

    Провівши дане дослідження, можна сказати про те, праця керівника, чию діяльність я аналізував, має певні, досить серйозні недоліки, які вимагають усунення або хоча б коригування.

    Таким чином, на закінчення моєї роботи мені хотілося б відзначити наступне: праця керівника повинен бути чітко регламентований і повинен відповідати основним нормам і правилам.

    Оптимізація праці керівника грунтується на дослідженні та аналізі тривалості виконання тих чи інших професійних обов'язків.Після збору первинної інформації про виконувані роботи, обчислюється їх частка в сукупності всіх робіт.

    В результаті роботи, грунтуючись на методі експертних оцінок, були виявлені невідповідності планової тривалості виконання кожної з робіт її фактичному значенню, і розроблений план організаційно-технічних заходів щодо вдосконалення використання робочого часу.


    Список літератури

    1. Веснін В. Р. Основи менеджменту. - М .: «Тріада, Лтд», 2005.

    2. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. Людина, стратегія, організація, процес. - М .: Видавництво МДУ. 2005.

    3. Голубєв Ю.Н. Стратегія і тактика вдосконалення управління. - Л .: ЛДНТП. 2002.

    4. Гончаров В.В. У пошуках досконалості управління: керівництво для вищого управлінського персоналу. - М .: МНИИПУ. 2005.

    5. Громова О.Н., Свистунов В.М., Мішин В.М. Організація управлінської праці. _ М., 2003.

    6. Губін Б.В. Гальперін С.В .. Бондар Л.А. Планування вдосконалення управління. - М .: МНИИПУ. 2002.

    7. Дятлов В.А., Кібанов А.Я., Пихало В.Т. Управління персоналом / Под ред. А Я. Кибанова - М .: Видавництво «Пріор». 2004.

    8. Егоршин А. П. Управління персоналом. - Н. Новгород: НІМБ, 2005.

    9. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Людські ресурси управління: основи управління персоналом. - М .: Дело. 2004.

    10. Кібанов А.Я .. Мамедзаде Г.А., Родкина Т.А. Управління персоналом: регламентація праці. Під. ред. А Я. Кибанова. - М .: Іспит. 2003.

    11. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства: Навчальний посібник. - М .: ИНФРА-му, 2003.

    12. Менеджмент / М.М. Максімовцев, А.В. Ігнатьєва, М.А. Комаров та ін. М .: Банки і біржі ЮНИТИ, 2005.

    13. Менеджмент (Сучасний російський менеджмент): Підручник / За ред. Ф.М. Русинова і М.Л. Разу. М .: ФБК-ПРЕСС, 2002.

    14. Менеджмент організації: Учеб. посібник / За ред. З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатина. М .: ИНФРА-му, 2005.

    15. Мескон М., Альберт М., Хендоурі Ф. Основи менеджменту. Пер. з англ. / Общ. ред. і вступ. ст. Л.І. Євенко. - М .: Дело. 2005.

    16. Моїсеєва Н.К. Регламентація праці персоналу. - СПб .: Питер, 2005.

    17. Моргунов Є.Б. Управлінський персонал: дослідження, оцінка, навчання. - М .: Бізнес-школа «Інтел-синтез», 2000..

    18. Ніссінен І. Час керівника: ефективність використання. - М .: економіки, 2004.

    19. Олегів Ю.Г .. Журавльов П.В. Управління персоналом. - М .: Финстатинформ. 2004.

    20. Основи управління персоналом / Под ред. Генкина Б.М. - М .: Вища школа. 2005.

    21. Павлуцький А. Управлінський персонал: стереотипи і реальність // Управління персоналом. - № 8. - 2002.

    22. Пугачов В.І. Регламентація праці: Підручник. - М .: Фінанси і статистика, 2004.

    23. Рогожин С.І. Регламентація праці. - М .: знання, 2002.

    24. Саакян А.А. та ін. Управління персоналом в організації. - СПб .: Питер, 2003.

    25. Травін В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персоналу підприємства: Навчальний практ. допомога. 4-е изд. - М .: Справа, 2002.

    26. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи менеджменту. - М .: Вира-М, 2004.

    27. Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Базарова Т.Ю., Єрьоміна Б. Л., М .: Банки і біржі, 2002.

    28. Управління персоналом організації: Підручник. Під / ред. А Я. Кибанова. _ М., 2005.

    29. Чудновская С.Н. Управлінський персонал організації. - М .: НОРМА, 2004.

    додаток

    Додаток 1

    Класифікатор витрат робочого часу керівника

    пп

    Перелік елементів витрат

    Шифр витрат

    1

    Оперативна нарада з начальниками відділів з поточних питань

    2

    Візування бухгалтерських документів (платіжні доручення в банк, рахунки і т.п.)

    3

    Телефонні розмови з покупцями

    4

    Інші ділові телефонні розмови

    5

    Переговори з менеджерами фірм - постачальників (укладання договорів, обговорення умов договорів)

    6

    Розбір конфліктів з клієнтами

    7

    Перегляд заявок-вимог від покупців

    8

    нерегламентовані перерви

    9

    Регламентовані перерви (обід, відпочинок, особисті потреби і т.п.)

    10

    Контроль за замовленнями матеріалів (перегляд заявок)

    10А

    11

    Підготовка звітів, різних планів, установчих, організаційно-розпорядчих та інших. Документів

    11А

    12

    Аналіз кредиторської заборгованості (робота з рахунками фірм-постачальників)

    12А

    13

    Прийом відвідувачів з ділових питань

    13А

    14

    Службові роз'їзди (дорога)

    14А

    15

    Участь в нарадах

    15А

    16

    Проведення семінарів з працівниками

    16А

    17

    Проведення співбесід з приводу прийомів на роботу нових співробітників

    17А

    18

    Обговорення з заступником (головним бухгалтером, начальниками відділів) ділових питань

    18А

    19

    Обхід помешкань (робочих місць)

    19А

    20

    Відвідування різних установ з ділових питань

    20А

    21

    Громадська робота (обговорення з профспілкою різних питань, проведення суботників і т.п.)

    21А

    22

    Вивчення спеціалізованої періодичної літератури та ЗМІ

    22А

    23

    Наведення порядку на робочому місці

    23А

    = "Center"> 10А

    46-60

    12А

    10А

    10А, 4А

    8 (16-17)

    0-15

    10А

    10А

    16-30

    12А

    4А, 13А

    7А, 8А

    10А

    31-45

    4А, 9А

    13А, 2А

    8А, 7А

    10А

    13А

    46-60

    13А

    10А

    13А

    9 (17-18)

    0-15

    13А

    10А, 4А

    16-30

    13А

    18А

    7А, 5А

    10А

    11А

    31-45

    13А, 8А

    18А

    10А, 8А

    11А

    46-60

    8А, 3А, 9А

    18А, 9А

    4А, 9А

    8А, 9А

    9А, 8А

    Обробка карт фотографії робочого часу показує, що за весь період спостереження керівник виконував роботи в наступному обсязі:

    Таблиця 3

    Роботи, що виконуються керівником

    Оперативна нарада з начальниками відділів з поточних питань

    -

    140

    хв.

    Візування бухгалтерських документів (платіжні доручення в банк, рахунки і т.п.)

    -

    255

    хв.

    Телефонні розмови з покупцями

    -

    205

    хв.

    Інші ділові телефонні розмови

    -

    510

    хв.

    Переговори з менеджерами фірм - постачальників (укладання договорів, обговорення умов договорів)

    -

    160

    хв.

    Розбір конфліктів з клієнтами

    -

    90

    хв.

    Перегляд заявок-вимог від покупців

    -

    70

    хв.

    нерегламентовані перерви

    -

    205

    хв.

    В тому числі:

    через порушення трудової дисципліни -особисті телефонні розмови, прийом відвідувачів з особистих питань, перерви на чай (кава і т.п.);

    -

    100

    хв.

    через порушення нормального ходу технологічного процесу - очікування узгодження рішень, час на ремонт обладнання, повторна підготовка рішень і т.д.)

    -

    105

    хв.

    Регламентовані перерви (обід, відпочинок, особисті потреби і т.п.)

    -

    645

    хв.

    Контроль за замовленнями матеріалів (перегляд заявок)

    -

    445

    хв.

    Підготовка звітів, різних планів, установчих, організаційно-розпорядчих та інших. Документів

    -

    555

    хв.

    Аналіз кредиторської заборгованості (робота з рахунками фірм-постачальників)

    -

    90

    хв.

    Прийом відвідувачів з ділових питань

    -

    365

    хв.

    Службові роз'їзди (дорога)

    -

    565

    хв.

    Участь в нарадах

    -

    250

    хв.

    Проведення семінарів з працівниками

    -

    80

    хв.

    Проведення співбесід з приводу прийомів на роботу нових співробітників

    -

    30

    хв.

    Обговорення з заступником (головним бухгалтером, начальниками відділів) ділових питань

    -

    280

    хв.

    Обхід помешкань (робочих місць)

    -

    15

    хв.

    Відвідування різних установ з ділових питань

    -

    265

    хв.

    Громадська робота (обговорення з профспілкою різних питань, проведення суботників і т.п.)

    -

    60

    хв.

    Вивчення спеціалізованої періодичної літератури та ЗМІ

    -

    60

    хв.

    Наведення порядку на робочому місці

    -

    60

    хв.

    А структура фактичних витрат часу керівника виглядає наступним чином:

    Таблиця 4

    Структура фактичних сумарних витрат робочого часу руковод ІТЕЛ

    Найменування робіт (перелік еле нтов витрат)

    Шифр витрат

    Всього за період спостереження, хв

    Питома вага, %

    Оперативна нарада з начальниками відділів з поточних питань

    70

    2,6%

    Візування бухгалтерських документів (платіжні доручення в банк, рахунки і т.п.)

    128

    4,7%

    Телефонні розмови з покупцями

    102

    3,8%

    Інші ділові телефонні розмови

    255

    9,4%

    Переговори з менеджерами фірм - постачальників (укладання договорів, обговорення умов договорів)

    80

    3,0%

    Розбір конфліктів з клієнтами

    45

    1,7%

    Перегляд заявок-вимог від покупців

    35

    1,3%

    нерегламентовані перерви

    102

    3,8%

    Регламентовані перерви (обід, відпочинок, особисті потреби і т.п.)

    323

    11,9%

    Контроль за замовленнями матеріалів (перегляд заявок)

    10А

    223

    8,2%

    Підготовка звітів, різних планів, установчих, організаційно-розпорядчих та інших. Документів

    11А

    277

    10,3%

    Аналіз кредиторської заборгованості (робота з рахунками фірм-постачальників)

    12А

    45

    1,7%

    Прийом відвідувачів з ділових питань

    13А

    183

    6,8%

    Службові роз'їзди (дорога)

    14А

    282

    10,5%

    Участь в нарадах

    15А

    125

    4,6%

    Проведення семінарів з працівниками

    16А

    40

    1,5%

    Проведення співбесід з приводу прийомів на роботу нових співробітників

    17А

    15

    0,6%

    Обговорення з заступником (головним бухгалтером, начальниками відділів) ділових питань

    18А

    140

    5,2%

    Обхід помешкань (робочих місць)

    19А

    8

    0,3%

    Відвідування різних установ з ділових питань

    20А

    132

    4,9%

    Громадська робота (обговорення з профспілкою різних питань, проведення суботників і т.п.)

    21А

    30

    1,1%

    Вивчення спеціалізованої періодичної літератури та ЗМІ

    22А

    30

    1,1%

    Наведення порядку на робочому місці

    23А

    30

    1,1%

    Разом:

    2700

    100,0%

    Проведений аналіз показав, що питома вага кожного виду витрат у сумарних витратах робочого часу кожного дня керівника дорівнює:

    Таблиця 5

    Питома вага кожного виду витрат часу в день за перший тиждень н аблюденій

    Найменування робіт (перелік елементів витрат)

    День тижня

    пн

    вт

    ср

    чт

    пт

    Питома вага, %

    Оперативна нарада з начальниками відділів з поточних питань

    5,56

    3,70

    0,00

    0,00

    5,56

    Візування бухгалтерських документів (платіжні доручення в банк, рахунки і т.п.)

    5,56

    7,41

    3,70

    5,56

    0,00

    Телефонні розмови з покупцями

    5,56

    2,78

    4,63

    0,00

    2,78

    Інші ділові телефонні розмови

    12,96

    1,85

    12,96

    8,33

    13,89

    Переговори з менеджерами фірм - постачальників (укладання договорів, обговорення умов договорів)

    2,78

    2,78

    5,56

    0,00

    11,11

    Розбір конфліктів з клієнтами

    0,93

    0,00

    0,00

    0,00

    2,78

    Перегляд заявок-вимог від покупців

    4,63

    0,00

    8,33

    0,00

    0,00

    нерегламентовані перерви

    4,63

    4,63

    2,78

    3,70

    2,78

    Регламентовані перерви (обід, відпочинок, особисті потреби і т.п.)

    12,96

    12,96

    12,96

    12,04

    12,04

    Контроль за замовленнями матеріалів (перегляд заявок)

    5,56

    18,52

    0,00

    28,70

    10,19

    Підготовка звітів, різних планів, установчих, організаційно-розпорядчих та інших. Документів

    20,37

    0,00

    0,00

    0,00

    5,56

    Аналіз кредиторської заборгованості (робота з рахунками фірм-постачальників)

    8,33

    0,00

    8,33

    0,00

    0,00

    Прийом відвідувачів з ділових питань

    10,19

    1,85

    11,11

    0,00

    16,67

    Службові роз'їзди (дорога)

    0,00

    13,89

    11,11

    22,22

    0,00

    Участь в нарадах

    0,00

    10,19

    0,00

    19,44

    0,00

    Проведення семінарів з працівниками

    0,00

    5,56

    0,00

    0,00

    0,00

    Проведення співбесід з приводу прийомів на роботу нових співробітників

    0,00

    5,56

    0,00

    0,00

    0,00

    Обговорення з заступником (головним бухгалтером, начальниками відділів) ділових питань

    0,00

    8,33

    0,00

    0,00

    16,67

    Обхід помешкань (робочих місць)

    0,00

    0,00

    2,78

    0,00

    0,00

    Відвідування різних установ з ділових питань

    0,00

    0,00

    15,74

    0,00

    0,00

    Громадська робота (обговорення з профспілкою різних питань, проведення суботників і т.п.)

    0,00

    0,00

    0,00

    0,00

    0,00

    Вивчення спеціалізованої періодичної літератури та ЗМІ

    0,00

    0,00

    0,00

    0,00

    0,00

    Наведення порядку на робочому місці

    0,00

    0,00

    0,00

    0,00

    0,00

    2.3. Аналіз роботи і робочого часу

    Для забезпечення можливості аналізу витрат часу всі види витрат необхідно згрупувати в окремі, відносно самостійні групи. Для цього необхідно визначити витрати часу за кожним видом витрат, використовуючи шифри класифікатора, наведеного в додатку:

    де n ij - витрати робочого часу в j-й день спостереження за i-му виду робіт, хв.

    Потім, необхідно визначити питому вагу кожного виду витрат у сумарних витратах:

    де N - загальне час спостережень, хв.

    Для знаходження величини N використовуємо формулу:

    де S j - кількість годин, протягом яких в j-й день спостереження не проводились, годину.

    В даному випадку значення для всіх. тоді:

    Оскільки спостереження проводилися 1 робочий тиждень (5 робочих днів), то сумарний фонд часу складе 2700 хвилин ().

    Отримані таким чином дані заносяться в таблицю 6 «Аналіз відповідності фактичних витрат робочого часу виконуваних функцій керівника». При цьому розбіжність фактичних і планових витрат часу буде позитивним, якщо фактичні витрати часу більше планових, і негативним, якщо фактичні витрати менше планових.

    Графа 2 таблиці 6 заповнюється на підставі експертного опитування про доцільною структурі витрат робочого часу керівника за весь період спостереження для даного фахівця з точки зору завдань і цілей організації, що стоять перед керівником даної установи. На жаль, в даному конкретному випадку, керівник не має реальної можливості при складанні плану свого робочого дня використовувати «Золотого правила» (60 х 40) планування. Тому план складався на 65% робочого часу. Інша частина фонду часу - період незапланованої активності. Решта 35% робочого часу умовно поділимо на дві частини по 17,5%. Перша частина - період непередбаченої активності. Це резерв часу на перевищення фактичної тривалості робіт над плановими значеннями. Друга частина - період спонтанної активності. Це резерв часу на виконання робіт, які не були включені в план.

    Таблиця 6

    Аналіз відповідності фактичних витрат робочого часу виконуваних функцій р уководітеля

    Найменування робіт (перелік ел ементов витрат)

    Шифр витрат

    Планові витрати часу (експерт.),%

    Фактичні витрати часу,%

    ? (±)

    Оперативна нарада з начальниками відділів з поточних питань

    3%

    2,6%

    0,4%

    Візування бухгалтерських документів (платіжні доручення в банк, рахунки і т.п.)

    5%

    4,7%

    0,3%

    Телефонні розмови з покупцями

    4%

    3,8%

    0,2%

    Інші ділові телефонні розмови

    8%

    9,4%

    -1,4%

    Переговори з менеджерами фірм - постачальників (укладання договорів, обговорення умов договорів)

    3%

    3,0%

    0,0%

    Розбір конфліктів з клієнтами

    0%

    1,7%

    -1,7%

    Перегляд заявок-вимог від покупців

    1%

    1,3%

    -0,3%

    нерегламентовані перерви

    0%

    3,8%

    -3,8%

    Регламентовані перерви (обід, відпочинок, особисті потреби і т.п.)

    13%

    11,9%

    1,1%

    Контроль за замовленнями матеріалів (перегляд заявок)

    10А

    7%

    8,2%

    -1,2%

    Підготовка звітів, різних планів, установчих, організаційно-розпорядчих та інших. Документів

    11А

    3%

    10,3%

    -7,3%

    Аналіз кредиторської заборгованості (робота з рахунками фірм-постачальників)

    12А

    1%

    1,7%

    -0,7%

    Прийом відвідувачів з ділових питань

    13А

    5%

    6,8%

    -1,8%

    Службові роз'їзди (дорога)

    14А

    2%

    10,5%

    -8,5%

    Участь в нарадах

    15А

    2%

    4,6%

    -2,6%

    Проведення семінарів з працівниками

    16А

    1%

    1,5%

    -0,5%

    Проведення співбесід з приводу прийомів на роботу нових співробітників

    17А

    1%

    1%

    0%

    Обговорення з заступником (головним бухгалтером, начальниками відділів) ділових питань

    18А

    4%

    5,2%

    -1,2%

    Обхід помешкань (робочих місць)

    19А

    1%

    0,3%

    0,7%

    Відвідування різних установ з ділових питань

    20А

    0%

    4,9%

    -4,9%

    Громадська робота (обговорення з профспілкою різних питань, проведення суботників і т.п.)

    21А

    1%

    1,1%

    -0,1%

    Вивчення спеціалізованої періодичної літератури та ЗМІ

    22А

    0%

    1,1%

    -1,1%

    Наведення порядку на робочому місці

    23А

    1%

    1,1%

    -0,1%

    Резерв на непередбачене перевищення планових витрат:

    17,5%

    0%

    17,5%

    Резерв на управлінську діяльність:

    17,5%

    0%

    17,5%

    Разом:

    100%

    100%

    0%

    Для оцінки рівня організації праці можуть використовуватися такі показники, як структура витрат, використання фонду робочого часу, величина втрат і непродуктивних витрат і ін. - відображають як позитивні сторони, так і суттєві недоліки.

    Для оцінки результативності використання робочого часу скористаємося коефіцієнтом екстенсивності, що розраховується за формулою:

    де П - регламентовані і нерегламентовані перерви в роботі, хв.

    Ф - фактичний фонд робочого часу, хв.

    Таким чином, видно, що регламентовані перерви за весь період спостережень становлять 645 хв., Нерегламентовані перерви становлять 205 хв., А весь фонд робочого часу становить 2700 хв. тоді:

    Регламентовані перерви в роботі за прийнятим в організації нормативу становлять 70 хв. в день (50 хв. - на обід і 20 хв. - на відпочинок і особисті потреби) або 350 хв. за весь період спостереження. Таким чином, максимально можливе значення коефіцієнта екстенсивності становить 0,87. Але фактичні витрати часу на обід і відпочинок нижче нормативних (планових) витрат, а також присутні витрати на нерегламентовані перерви, що говорить про порушення режиму праці та відпочинку.

    Далі визначимо показники, що характеризують величину втрат робочого часу з різних причин.

    Коефіцієнт втрат робочого часу, що залежать від дослідника, розраховується за формулою:

    де ПР - втрати робочого часу, що залежать від дослідника, хв.

    В даному випадку, втрати робочого часу 50 хвилин. тоді:

    Отримане таким чином значення коефіцієнта втрат робочого часу залежить від дослідника говорить про те, що даний вид втрат незначний і не впливає на досліджувану проблему.

    Коефіцієнт втрат робочого часу, викликаних причинами, не залежними від дослідника, розраховується за формулою:

    де ПО - втрати робочого часу через порушення режиму роботи, хв.

    До втрат робочого часу через порушення режиму робіт можна віднести службові переміщення (перехід в інший відділ для роздруківки документів або їх копіювання), пов'язані з недостатнім оснащенням робочого місця необхідною оргтехнікою, а також збої в системі міського транспорту (з-за цього збільшилися витрати часу на службові роз'їзди на 120 хвилин (це відноситься до збільшення часу на ті роз'їзди, які були заплановані)). За даними таблиці 3 втрати робочого часу з причин, незалежних від дослідника, складають 52 хвилин + 60 хвилин = 112 хвилин. Тоді коефіцієнт втрат робочого часу, викликаних причинами, не залежними від дослідника дорівнює:

    Отримане таким чином значення коефіцієнта втрат робочого часу через порушення режиму роботи не надто велике, але вказує на наявні недоліки в організації робочого часу керівника.

    Коефіцієнт втрат робочого часу на регламентні перерви, розраховується за формулою:

    де ВІД - час на відпочинок і особисті потреби, хв.

    В даному випадку, з таблиці 3 видно, що регламентовані перерви за весь період спостережень склали 323 хв., Отже коефіцієнт втрат становить:

    Відповідно до нормативів організації на регламентовані перерви повинно відводитися 13% робочого часу. Отримане значення коефіцієнта втрат робочого часу на регламентовані перерви трохи нижче нормативного, що говорить про порушення режиму праці та відпочинку.

    Таким чином, на підставі обчислених коефіцієнтів можна говорити про те, що у даного керівника відбувається порушення режиму праці та відпочинку, а також є витрати на нерегламентовані перерви, які можуть розглядатися в якості резервів кращого використання робочого часу.

    Ступінь раціональності використання робочого часу з точки зору зайнятості керівника різними видами робіт можна визначити шляхом порівняння фактичних витрат часу з плановими. При цьому розрахуємо коефіцієнт раціональності використання робочого часу К р за формулою:

    де У - фактичний питома вага i-го елемента витрат робочого часу;

    У iпл - плановий питома вага i-го елемента витрат робочого часу

    Розрахуємо коефіцієнт раціональності використання робочого часу грунтуючись на даних наведених у таблиці 7:

    Таблиця 7

    Раціональність використання робочого часу

    Найменування робіт (перелік елементів витрат)

    Шифр витрат

    Планові витрати часу (експерт.),%

    Фактичні витрати часу,%

    в частках

    Оперативна нарада з начальниками відділів з поточних питань

    3%

    2,6%

    -0,004

    0,004

    Візування бухгалтерських документів (платіжні доручення в банк, рахунки і т.п.)

    5%

    4,7%

    -0,003

    0,003

    Телефонні розмови з покупцями

    4%

    3,8%

    -0,002

    0,002

    Інші ділові телефонні розмови

    8%

    9,4%

    0,014

    0,014

    Переговори з менеджерами фірм - постачальників (укладання договорів, обговорення умов договорів)

    3%

    3,0%

    0,000

    0,000

    Розбір конфліктів з клієнтами

    1%

    1,3%

    0,003

    0,003

    Перегляд заявок-вимог від покупців

    9%

    11,9%

    0,029

    0,029

    нерегламентовані перерви

    10А

    7%

    8,2%

    0,012

    0,012

    Регламентовані перерви (обід, відпочинок, особисті потреби і т.п.)

    11А

    3%

    10,3%

    0,073

    0,073

    Контроль за замовленнями матеріалів (перегляд заявок)

    12А

    1%

    1,7%

    0,007

    0,007

    Підготовка звітів, різних планів, установчих, організаційно-розпорядчих та інших.документів

    13А

    5%

    6,8%

    0,018

    0,018

    Аналіз кредиторської заборгованості (робота з рахунками фірм-постачальників)

    14А

    2%

    10,5%

    0,085

    0,085

    Прийом відвідувачів з ділових питань

    15А

    2%

    4,6%

    0,026

    0,026

    Службові роз'їзди (дорога)

    16А

    1%

    1,5%

    0,005

    0,005

    Участь в нарадах

    17А

    1%

    1%

    0,000

    0,000

    Проведення семінарів з працівниками

    18А

    4%

    5,2%

    0,012

    0,012

    Проведення співбесід з приводу прийомів на роботу нових співробітників

    19А

    1%

    0,3%

    -0,007

    0,007

    Обговорення з заступником (головним бухгалтером, начальниками відділів) ділових питань

    21А

    1%

    1,1%

    0,001

    0,001

    Обхід помешкань (робочих місць)

    23А

    1%

    1,1%

    0,001

    0,001

    РАЗОМ:

    0,30

    Не можна сказати, що показник К р близький до одиниці. Можна зробити висновок, що керівнику необхідно більш ретельно планувати свій час і слідувати наміченим планом.

    Загальна оцінка ступеня раціональності використання фахівцем часу може бути представлена показником, розрахованим як твір коефіцієнта екстенсивності (К е) і коефіцієнта раціональності (К р). В даному випадку цей показник

    дорівнює:

    Максимальна величина даного коефіцієнта за умови дотримання режиму праці та відпочинку, встановленого в організації, і стовідсоткового проходження плану дорівнює 0,83. Фактичне значення даного коефіцієнта нижче нормативного, отже, керівник нераціонально використовує робочий час, в першу чергу не виконуючи намічений план.

    Оскільки в план були включені не всі виконані роботи, то розрахуємо коефіцієнт, що характеризує витрати часу на виконання робіт, які не включені в план (К НП) і коефіцієнт, що показує рівень витрат часу на виконання робіт, включених до плану (К ВП).

    До НП = НП = НП / Ф - П = 620 / (5400-850) = 0,136

    До ВП = 1 - К НП = 1 - 0,136 = 0,864

    Коефіцієнт, що характеризує витрати часу на виконання робіт, які не включені в план (К НП) не великий, що говорить про те, що основна частина виконаних керівником робіт була включена в план.

    Проаналізуємо витрати часу на виконання робіт, які знайшли своє відображення в плані. Відповідно до прийнятої класифікації вони розпадаються на підготовчо-заключної час, час оперативної (основний) роботи і час обслуговування робочого місця. Витрати на підготовчо-заключний час за оцінкою самого керівника складають близько 2% від загального фонду часу, що відповідає нормативу, встановленого в організації.

    Час обслуговування робочого місця (Ворм), що включає витрати на наведення порядку на робочому місці перед і після роботи в структурі витрат часу складе:

    Таким чином час обслуговування робочого місця складуть 1,1% від загального фонду часу, що відповідає нормативу часу, відведеного на виконання даних робіт.

    Час на виконання оперативної роботи (ВОР) - це все витрати часу, що припадають на виконання роботи, обумовленої посадовою інструкцією (1933 хвилин) і громадської роботи (30 хвилин).

    Час на виконання оперативної роботи становить 72,7% від загального фонду часу.

    Виходячи з отриманих даних можна зробити висновок, що структура витрат робочого часу фахівця досить раціональна.

    Проаналізуємо витрати часу на виконання робіт, включених до складу оперативної. За однією з прийнятих класифікацій ці витрати діляться на час організаційно-адміністративної роботи (КОА), час творчої роботи (КТ), час формально-логічної роботи (КФЛ) і час виконавської (технічної) роботи (КІ). За оцінками самого керівника час його організаційно-адміністративної роботи становить близько 53% (КОА = 1 035/1963 = 0,527), час творчої роботи - 12% (КТ = 235/1963 = 0,12), час формально-логічної роботи - 23% (КФЛ = 454/1963 = 0,231), а час виконавської роботи становить приблизно 13% всього часу оперативної роботи (КІ = 255/1963 = 0,13).

    Як ми бачимо, час на організаційно-адміністративну переважає в часі всієї оперативної роботи, що є закономірним для керівника. На жаль, час творчої роботи становить досить малу частину в оперативному часу, що можна вважати «мінусом» в роботі керівника.

    З метою проведення детального вивчення праці та аналізу структури витрат робочого часу протягом кожного дня досліджуваного періоду необхідно дати оцінку кожної виконаної роботи за наступними критеріями:

    необхідність виконання роботи;

    виправдані витрати часу на її виконання;

    доцільність виконання роботи;

    свідомо чи визначений часовий інтервал для її виконання.

    За даним критеріям проаналізуємо кожну з робіт відповідного дня періоду спостереження. В процесі аналізу визначається чи відповідає дана робота критерієм чи ні, в залежності від цього формулюється відповідь «так» або «ні».

    По кожному їх критеріїв визначається тривалість робіт, за якими отримана відповідь «ні», і загальна тривалість робіт відповідного дня.

    Проводяться розрахунки по наступних співвідношеннях:

    де - сумарна тривалість сукупності робіт к-го дня спостережень, за якими отримана відповідь «ні» при аналізі по j-му критерію (j = 14), хв .;

    ПД К - сумарна тривалість робіт до-го дня періоду спостережень, хв.

    Якщо в результаті аналізу виявиться, що більш ніж на 10% діяльність була необов'язковою, то можна зробити висновок про те, що фахівець має більше проблеми з встановленням пріоритетів в своїй повсякденній роботі.

    Якщо за другим критерієм фактичні витрати часу відрізняються від планових більш, ніж на 10%, то будемо вважати витрати на виконання такої роботи не виправдалися.

    Якщо більш ніж в 10% випадків витрата часу був великий, то особливу увагу слід звернути на питання організації праці (технічні прийоми, самодисципліна і т.п.).

    Якщо більш ніж в 10% випадків виконання робіт було недоцільним, то увагу фахівця повинна бути звернена на проблему планування витрат часу протягом робочого дня.

    Якщо більш ніж в 10% випадків момент виконання роботи був визначений випадково, то фахівець відчуває труднощі зі складанням планів дня.

    Результати аналізу наведені в таблиці 8:

    Таблиця 8

    Оцінка витрат часу

    Найменування виконаної роботи

    продовж

    ність даної роботи

    критеріальна оцінка

    1

    2

    3

    4

    Оперативна нарада з начальниками відділів з поточних питань

    80

    да

    да

    да

    да

    Візування бухгалтерських документів (платіжні доручення в банк, рахунки і т.п.)

    120

    да

    да

    да

    да

    Телефонні розмови з покупцями

    85

    да

    да

    да

    да

    Інші ділові телефонні розмови

    270

    да

    немає

    да

    да

    Переговори з менеджерами фірм - постачальників (укладання договорів, обговорення умов договорів)

    120

    да

    немає

    да

    да

    Розбір конфліктів (з клієнтами, між співробітниками)

    20

    да

    да

    да

    немає

    Перегляд заявок-вимог

    70

    да

    немає

    да

    да

    Нерегламентовані перерви (особисті телефонні розмови, прийом відвідувачів з особистих питань, перерви на чай (кава і т.п.), передчасних вихід на пенсію та ін.)

    100

    немає

    немає

    немає

    немає

    Регламентовані перерви (обід, відпочинок, особисті потреби і т.п.)

    340

    да

    немає

    да

    да

    Контроль за замовленнями (перегляд заявок)

    340

    да

    немає

    да

    да

    Підготовка звітів, різних планів, установчих, організаційно-розпорядчих та інших. Документів

    140

    да

    немає

    да

    да

    Аналіз кредиторської заборгованості (робота з рахунками фірм-постачальників)

    90

    да

    немає

    да

    да

    Прийом відвідувачів з ділових питань

    215

    да

    немає

    да

    да

    Службові роз'їзди (дорога)

    255

    да

    немає

    да

    да

    Участь в нарадах

    160

    да

    немає

    да

    да

    Проведення семінарів з працівниками

    30

    да

    немає

    да

    да

    Проведення співбесід з приводу прийомів на роботу нових співробітників

    30

    да

    да

    да

    да

    Обговорення з заступником (головним бухгалтером, начальниками відділів) ділових питань

    135

    да

    немає

    да

    да

    Обхід помешкань (робочих місць) з метою забезпечення контролю

    15

    да

    да

    да

    да

    Відвідування різних установ з ділових питань

    85

    да

    да

    да

    немає

    Оскільки витрати часу на нерегламентовані перерви не є необхідними і виправданими і, відповідно, не присутні в плані, маємо негативні оцінки за всіма чотирма критеріями даного виду робіт.

    У план не увійшли витрати часу керівника на:

    · Розбір конфліктів (з клієнтами, між співробітниками)

    · Відвідування різних установ з ділових питань.

    Відповідно за цими видами витрат ми маємо негативну оцінку по IV критерієм.

    А на наступні види робіт фактичний час їх виконання перевищило планове, і за цими видами робіт по II критерієм маємо негативну оцінку:

    Таблиця 9

    Фактичне перевищення часу над плановим

    Фактичний час виконання перевищило планове на

    Інші ділові телефонні розмови

    17%

    Переговори з менеджерами фірм - постачальників (укладання договорів, обговорення умов договорів)

    38%

    Перегляд заявок-вимог

    14%

    Контроль за замовленнями (перегляд заявок)

    47%

    Підготовка звітів, різних планів, установчих, організаційно-розпорядчих та інших. Документів

    46%

    Аналіз кредиторської заборгованості (робота з рахунками фірм-постачальників)

    67%

    Прийом відвідувачів з ділових питань

    42%

    Службові роз'їзди (дорога)

    76%

    Участь в нарадах

    66%

    Обговорення з заступником (головним бухгалтером, начальниками відділів) ділових питань

    26%

    Тоді коефіцієнти відповідних критеріїв дорівнюватимуть:
    I = 100/2700 = 0,037 або 3,7%
    II = (270 + 120 + 70 + 340 + 140 + 90 + 215 + 255 + 160 + 135 + 100) / 2700 = 0,66 або 66%
    III = 100/2700 = 0,037 або 3,7%
    IV = (85 + 20) / 2700 = 0,039 або 3,9%
    Т.к. значення коефіцієнтів I, III, IV менше 10%, отже, робота даного дня була обов'язковою, доцільною з свідомо певним часовим інтервалом. Але значення II коефіцієнта перевищила 10%, то можна говорити, що керівник невірно визначив витрати часу на виконання деяких робіт або ж ці витрати неможливо було передбачити, або ж нашому керівнику необхідно приділити увагу питанням організації праці (технічних прийомів, самодисципліни, реальній оцінці тривалості тієї чи іншої роботи).
    Тепер проаналізуємо витрати часу на виконання різних видів робіт за весь період спостереження. Для цього заповнимо таблицю 10 «Аналіз витрат робочого часу за весь період спостережень», де наочно покажемо необхідне скорочення витрат робочого часу по кожному елементу витрат у процентному відношенні до фактичних витрат робочого часу на дану роботу.

    Таблиця 10

    Аналіз витрат робочого часу за весь період спостережень

    Найменування робіт (перелік елементів витрат)

    індекс

    (Шифр витрат)

    Тривалість робіт,

    всього

    В тому числі

    Звільнити не можна

    можна скоротити

    або виключити

    хв.

    % Від виробленого

    хв.

    % До тривалості даної роботи

    хв.

    % До тривалості даної роботи

    Оперативна нарада з начальниками відділів з поточних питань

    70

    2,6%

    70

    100,0%

    0

    0,0%

    Візування бухгалтерських документів (платіжні доручення в банк, рахунки і т.п.)

    128

    4,7%

    128

    100,0%

    0

    0,0%

    Телефонні розмови з покупцями

    102

    3,8%

    100

    97,6%

    2

    2,4%

    Інші ділові телефонні розмови

    255

    9,4%

    225

    88,2%

    30

    11,8%

    Переговори з менеджерами фірм - постачальників (укладання договорів, обговорення умов договорів)

    80

    3,0%

    75

    93,8%

    5

    6,3%

    Розбір конфліктів (з клієнтами, між співробітниками)

    45

    1,7%

    0

    0,0%

    45

    100,0%

    Перегляд заявок-вимог

    35

    1,3%

    25

    71,4%

    10

    28,6%

    нерегламентовані перерви

    102

    3,8%

    0

    0,0%

    102

    100,0%

    Регламентовані перерви (обід, відпочинок, особисті потреби і т.п.)

    323

    11,9%

    323

    100,0%

    0

    0,0%

    Контроль за замовленнями (перегляд заявок)

    10А

    223

    8,2%

    223

    100,0%

    0

    0,0%

    Підготовка звітів, різних планів, установчих, організаційно-розпорядчих та інших. Документів

    11А

    277

    10,3%

    225

    81,1%

    52

    18,9%

    Аналіз кредиторської заборгованості (робота з рахунками фірм-постачальників)

    12А

    45

    1,7%

    45

    100,0%

    0

    0,0%

    Прийом відвідувачів з ділових питань

    13А

    183

    6,8%

    150

    82,2%

    33

    17,8%

    Службові роз'їзди (дорога)

    14А

    282

    10,5%

    225

    79,6%

    57

    20,4%

    Участь в нарадах

    15А

    125

    4,6%

    125

    100,0%

    0

    0,0%

    Проведення семінарів з працівниками

    16А

    40

    1,5%

    30

    75,0%

    10

    25,0%

    Проведення співбесід з приводу прийомів на роботу нових співробітників

    17А

    15

    0,6%

    15

    100,0%

    0

    0,0%

    Обговорення з заступником (головним бухгалтером, начальниками відділів) ділових питань

    18А

    140

    5,2%

    125

    89,3%

    15

    10,7%

    Обхід помешкань (робочих місць)

    19А

    8

    0,3%

    8

    100,0%

    0

    0,0%

    Відвідування різних установ з ділових питань

    20А

    132

    4,9%

    100

    75,5%

    32

    24,5%

    Громадська робота (обговорення з профспілкою різних питань, проведення суботників і т.п.)

    21А

    30

    1,1%

    30

    100,0%

    0

    0,0%

    Вивчення спеціалізованої періодичної літератури та ЗМІ

    22А

    30

    1,1%

    25

    83,3%

    5

    16,7%

    Наведення порядку на робочому місці

    23А

    30

    1,1%

    30

    100,0%

    0

    0,0%

    Разом:

    2700

    100%

    2300

    85,2%

    400

    14,8%

    Таким чином, грунтуючись на думці експертів, за допомогою організаційно-технічних заходів керівнику необхідно перерозподілити 14,8% робочого часу і більш повно приділяти увагу питанням:

    1. Участь в нарадах

    2. Контроль за замовленнями (перегляд заявок)

    3. Аналіз кредиторської заборгованості (робота з рахунками фірм-постачальників)

    Крім того, керівник не використовує повністю час, відведений йому для відпочинку, тим самим, порушуючи режим праці і відпочинку.


    Глава 3. Удосконалення аналізу і опису роботи і робочого місця керівника

    3.1. Причини, що заважають раціональному використанню робочого часу і міри по їх подоланню

    В результаті проведеного аналізу були виявлені деякі моменти, що заважають ефективній організації роботи керівника. Причинами цього можуть служити як фактори зовнішнього середовища, так і фактори внутрішнього середовища організації та психологічні чинники особистості самого керівника.

    До найбільш значним факторів зовнішнього середовища можна віднести проблеми з транспортом через які виникають великі витрати на службові роз'їзди, а так само очікування в чергах.

    З факторів внутрішніх факторів організації можна виділити наступні:

    · Отримання термінових завдань (вказівок, розпоряджень) від вищого керівництва (виклик на термінові наради, завдання і т.п.), що призводить до спонтанного зміни планів

    · Надмірна звітність, що забирає багато часу на заповнення необхідних форм і матеріалів

    · Нераціональне технічне оснащення робочих місць, що призводить до необхідності переходу в ті відділи, де є в наявності необхідна оргтехніка

    · Велика кількість службових розмов по телефону, що переривають процес роботи

    З боку особистісних і психологічних характеристик керівника можуть проявлятися такі негативні моменти, що впливають на використання робочого часу:

    · Повільність в діях;

    · Відсутність орієнтування на кінцеву мету, що викликає виконання робіт без розбору їх значимості;

    · Підвищена товариськість, що збільшує необгрунтовані витрати часу;

    · Розпорошення інтересів і відсутність концентрації на якомусь заході, що викликає виконання всіх справ відразу і не доведення більшості з них до кінця і інші фактори.

    На підставі виявлених причин, що заважають раціональному використанню робочого часу, були виявлені наступні:

    1. Нераціональне планування (тривалість 148 хв.) Про цей вид перешкод каже, наприклад, те, що витрати часу на деякі з обов'язків менше планових тобто, що дані справи виконуються в недостатньому обсязі або неправильно розраховане планове час на їх виконання. А на деякі види робіт витрати часу, навпаки, невиправдано високі.

    Можливими причинами втрат можуть бути:

    · Орієнтація на дії, а не на досягнення мети, що веде до виникнення авралів

    · Відсутність пріоритетів виконання робіт протягом дня

    · Відсутність щоденного планування робочого дня і збивання графіка роботи

    · Ігнорування нормативів режимів праці і відпочинку

    Для усунення даних перешкод можна запропонувати заходи щодо їх усунення:

    · Виконання робіт пропорційно їх стратегічної значущості (терміновості і важливості);

    · Ведення попереднього планування робочого дня;

    · Ведення щоденника робочого часу

    · Вивчення та використання нормативів режимів праці та відпочинку, встановлених в організації.

    2. Робота в умовах кризи, наприклад, час, витрачений на очікування в чергах, очікування узгодження рішень, час на ремонт обладнання, повторна підготовка рішень і т.д. Тривалість 93 хв.

    Можливими причинами даних перешкод можуть бути:

    · Нереалістична оцінка часу, відведеного на виконання окремих робіт

    · Орієнтація на проблему

    · Збої в роботі через неузгодженість в планах робіт з партнерами і колегами (підлеглими)

    · Неполадки в роботі наявної оргтехніки, що сповільнює процес роботи

    · Недостатня кількість необхідної оргтехніки на даному робочому місці, що призводить до необхідності службових переміщень внаслідок нестачі оргтехніки

    Заходами щодо усунення даних перешкод можуть бути:

    · Реалістичне планування витрат робочого часу

    · Орієнтація на наявні можливості

    · делегування повноважень

    · Проведення аналізу потреб в обладнанні для організації робочих місць

    · Закупівля додаткових одиниць оргтехніки

    3. Звичайні справи і «текучка». Сюди відносяться, особисті телефонні розмови, прийом відвідувачів з особистих питань, перерви на чай (кава і т.п.), контакти з колегами в робочий час і т.д. Тривалість 102.

    Можливими причинами втрат часу можна назвати:

    · Відсутність планування

    · Перенесення важливих справ на більш пізній термін

    · Прагнення поспілкуватися (поспівчувати) з колегами (підлеглими) через чуйності або недотримання субординації між керівником і підлеглими

    · Відсутність самодисципліни

    · Переривання роботи телефонними дзвінками

    Заходи щодо усунення втрат часу можуть стати:

    · Ставити цілі і прагне до їх досягнення

    · Розстановка пріоритетів робіт

    · самодисципліна

    · Формалізація відносин з колегами і підлеглими (дотримання субординації)

    4. Транспортні витрати часу (на службові роз'їзди). Тривалість 57 хв.

    Можливими причинами втрат часу можна назвати:

    · Невірний розрахунок витрат часу на службові роз'їзди

    · Збої в роботі громадського транспорту

    Мірою щодо побудови даних втрат часу може стати використання службового транспорту.

    Проведені в даній роботі дослідження з використання робочого часу керівником приводять нас до висновку, що даний процес побудований не раціонально. Тому виникає питання про його удосконалення.

    В організації роботи керівника можна виділити позитивні моменти. До них відносяться: відсутність запізнень на роботи і звільнення з роботи з неповажних причин, виконання всіх робіт по посадовій інструкції.

    Але було виявлено, що керівник витрачає менше часу, ніж він запланував на оперативні наради з начальниками відділів з поточних питань. Причиною цього може бути або демократичний стиль управління, або упевненістю керівника в самостійності та компетентності підпорядкованих в питаннях виконання завдань і службових обов'язків.

    Так само керівник не повністю використовує час, відведений на регламентовані перерви. Це вказує на можливість виникнення у нього перевтоми, втоми, стресу і привести до падіння результативності його роботи.

    Решта видів витрат робочого часу керівника також потребують коригування.

    Для цього необхідно опрацювати внутрішні установки.

    § Раціонально розподілити робочий час всередині тижневого і денного планів;

    § Виключити втручатися в чужі проблеми і обов'язки при невиконанні власних

    § Домогтися поліпшення взаємодії з підлеглими. колегами і вищим керівництвом

    § орієнтуватися на довгострокові цілі

    § навчитися розставляти пріоритети робіт

    § Підвищити самодисципліну.

    Таким чином був складений план організаційно-технічних заходів щодо поліпшення використання робочого часу.

    План організаційно-технічних заходів щодо поліпшення використання робочого часу включає:

    1. Планування робочого часу

    Заходи щодо поліпшення використання робочого часу включають:

    · Складання плану в письмовій формі

    · Послідовне планування робочого дня

    · Використання методу «Альпи»

    · Використання щоденника робочого часу

    · Узгодження довгострокових цілей з вищим керівництвом і підлеглими

    · Поліпшити технічне оснащення робочих місць

    · Поліпшити взаємодію з підлеглими (заступниками)

    З метою поліпшення використання робочого часу можна запропонувати наступні заходи:

    а) протягом короткого часу:

    · Оволодіти знаннями і навичками складання денного плану.

    · Доведення до співробітників відомостей про нормативи праці і відпочинку в організації

    · Провести заміну застарілої техніки і / або відремонтувати (модернізувати) наявну

    б) протягом року

    · Оволодіти знаннями і навичками складання довгострокових планів

    · Оволодіння різними методиками планування · Проведення досліджень з аналізу стомлюваності співробітників для уточнення нормативів праці і відпочинку в організації · Провести аналіз потреби співробітників в оргтехніки · Відповідно до результату аналізу здійснити закупівлю і ремонт (модернізацію) необхідної оргтехніки. 2. Фактори перешкод · Паперова робота · Телефон · виклики на термінові наради до вищестоящого керівництва · Перешкоди в роботі громадського транспорту · Особисті розмови зі співробітниками · Особисті розмови по телефону · Нерегламентовані перерви на чай, каву і т.п. З метою поліпшення використання робочого часу можна запропонувати наступні заходи: а) протягом короткого часу: · Проведення структуризації необхідної роботи. · Зниження частки «плинності» і відмова від незапланованої роботи. · Організація делегування частини робіт · Організація тимчасового службового транспорту · Поліпшення самодисципліни б) протягом року · Поліпшення (автоматизація) системи документообігу · Організація постійного службового транспорту. Проміжний контроль за виконанням зазначених заходів необхідно проводити в кінці кожного робочого дня. Підсумковий контроль проводиться після виконання завдання.

    3.2. Удосконалення аналізу роботи з орієнтацією на працівника

    ТОВ ВКФ «Техноком» можна порадити вдосконалити аналіз роботи і робочого місця шляхом оцінки працівника, яку можна застосовувати як при прийомі його на роботу, так і при подальшій атестації працівника.

    Короткий опис методів оцінки управлінського персоналу наводиться в табл. 11.

    Таблиця 11

    Методи оцінки співробітників ТОВ ВКФ «Техноком»

    Назва методу

    Кратне опис методу

    1

    2

    3

    1

    біографічний метод

    Оцінка працівника за біографічними даними.

    2

    Довільні усні або письмові характеристики

    Усне або письмове опис того, що собою являє працівник і як він себе проявляє (включаючи досягнення і упущення).

    3

    Оцінка за результатами

    Усне або письмове опис конкретної роботи, що виконується працівником.

    4

    Метод групової дискусії

    Постановка, обговорення і вирішення проблеми в групі, в ході якої оцінюються знання, особистісні риси і інші якості працівника.

    5

    метод еталона

    Оцінка щодо найкращого працівника, обраного в якості еталону.

    6

    матричний метод

    Порівняння фактичних якостей працівника з набором бажаних якостей (відбувається у формі матриці).

    7

    Методи вільного і примусового вибору оціночних характеристик за готовими формами

    Порівняння фактичних якостей, якими володіє оцінюваний, з переліком якостей, представленими в заздалегідь розробленої формі.

    8

    Метод сумміруемих оцінок

    Визначення ступеня прояву у працівника тих чи інших якостей шляхом проставлення за певною шкалою експертних оцінок.

    9

    Метод заданого групування працівників

    Під задану модель вимог до працівника підбирається відповідний кандидат, або під задану рольову структуру робочої групи підбираються конкретні люди.

    10

    тестування

    Визначення знань, вміння, здібностей та інших характеристик на основі спеціальних тестів.

    11

    ранжування

    Визначення експертним або іншим шляхом рангу (місця) оцінюваного серед інших працівників і розташування всіх оцінюваних в порядку зниження рангу.

    12

    Метод попарних порівнянь

    Попарне порівняння оцінюваних між собою за певними якостями і подальше математичне ранжування по порядку убування.

    13

    Метод заданої бальної оцінки

    Нарахування (зниження) певної кількості балів за ті чи інші досягнення (упущення).

    14

    Метод вільної бальної оцінки

    Те ж, при здійсненні нема на нормативній основі, а в разовому порядку.

    15

    Метод графічного профілю

    Замість умовних оціночних вимірювачів використовується графічна форма оцінок (профілю) ламаної лінії, що з'єднує кількісні значення точок по різним якостям оцінюваного. Метод дозволяє проводити наочне порівняння оцінюваного з профілем «ідеального» працівника, а також різних працівників між собою.

    16

    коефіцієнтний метод

    Виділяються фактори оцінки і визначаються нормативні значення цих факторів для різних груп оцінюваних. Фактичний результат співвідноситься з нормативом, в результаті виходять різні коефіцієнти, що дають можливість проводити зіставлення і оцінку працівників.

    17

    Метод критичного інциденту

    Оцінюється, як поводився працівник в критичній ситуації (прийняття рішення, подолання незнайомій проблеми, дозвіл складній ситуації і

    ДР.).

    18

    Метод вільного або індивідуального звільнення

    У вільній формі або за заздалегідь складеною про. грамі проводиться обговорення з оцінюванням планів і практичних результатів його роботи.

    19

    Метод самооцінок і самозвітів

    Письмова або усна самооцінка перед колективом. При сприятливому морально-психологічному кліматі в колективі метод сприяє прийняттю напружених зобов'язань і підвищенню моральної відповідальності.

    20

    метод шкалювання

    Значення показника оцінки встановлюється на шкалі для кожного співробітника.

    21

    Метод упорядкування рангів

    Кілька оцінок наводиться в ранжируваних ряд відносно одного значення.

    22

    Метод альтернативних характеристик

    Окремий працівник характеризується з точки зору наявності чи відсутності того чи іншого якості.

    Можна виділити наступні етапи вдосконалення аналізу робочого місця (посади) спеціаліста або керівника:

    · Розробка вимог до посади; в результаті подальший пошук обмежується претендентами, мають необхідну кваліфікацію для зазначеної роботи;

    · Широкий пошук претендентів; ставиться завдання залучити для участі в конкурсі якомога більше кандидатів, що відповідають мінімальним вимогам;

    · Перевірка претендентів з використанням ряду формальних методів з метою відсіву гірших, що проводиться кадровою службою;

    · Відбір на посаду з числа декількох кращих кандидатур; зазвичай здійснюється керівником з урахуванням висновку кадрових служб і даних різних перевірок і випробувань.

    У проведенні відбору беруть участь лінійні керівники і функціональні служби. Ці служби повинні бути укомплектовані професійними психологами, які використовують найсучасніші методи.

    Безпосередній керівник, а іноді і більш широке коло керівників беруть участь у відборі на початковому і заключному етапах. Їм належить вирішальне слово при встановленні вимог до посади і виборі конкретного працівника з числа відібраних кадровою службою.

    При цьому використовуються спеціальні методики, які враховують систему ділових і особистісних характеристик, що охоплюють такі групи якостей:

    суспільно-громадянська зрілість;

    ставлення до праці;

    рівень знань і досвід роботи;

    організаторські здібності;

    вміння працювати з людьми;

    вміння працювати з документами і інформацією;

    вміння своєчасно приймати і реалізовувати рішення;

    здатність побачити і підтримати передове;

    морально-етичні риси характеру.

    При оцінці керівників необхідно використовувати спеціальні методи (методи оцінки та відбору персоналу наведені в таблиці 12).

    Таблиця 12

    Методи оцінки та відбору персоналу

    Найменування оцінюваних якостей

    Аналіз анкетних даних

    психологічне тестування

    Оціночні ділові ігри

    кваліфікаційне тестування

    Перевірка відгуків

    Співбесіда

    1. Інтелект

    ++

    ++

    +

    2. Ерудиція (загальна, економічна і правова)

    +

    ++

    +

    3. Професійні знання та навички

    +

    +

    ++

    +

    +

    4. Організаторські здібності та навички

    +

    ++

    +

    +

    +

    5. Комунікативні здібності та навички

    +

    ++

    ++

    6. Особистісні здібності (психологічний портрет)

    ++

    +

    +

    ++

    7. Здоров'я і працездатність

    +

    +

    +

    8. Зовнішній вигляд і манери

    +

    ++

    9. Мотивація (готовність і зацікавленість виконувати пропоновану роботу в даній організації)

    ++

    Позначення: ++ (найбільш ефективний метод); + (Часто вживаний метод)

    • Одним із способів оцінки керівників, які відповідають усім вимогам, є тестування в умовах, максимально наближених до робітників. Для підтвердження відповідності працівника умов роботи необхідно бути впевненим, що тест справді вимірює ту чи іншу рису характеру і що дана риса характеру справді необхідна в діяльності аналізованого працівника. Довести такий відповідність буває дуже складно.
    • Тому практикою вироблені схеми, широко використовують три обов'язкові вимоги для доказу такої відповідності:
    • · Аналіз робочого процесу повинен виявити той стиль роботи і ті показники, які найбільш підходять для високої якості виконання даної роботи;
    • · За допомогою тесту потрібно виміряти тільки один з таких показників;
    • · Необхідно довести, що дана риса характеру справді пов'язана з якістю роботи і важлива для заняття даного поста.
    • Наведемо перелік вимог до керівника:
    Таблиця 27

    Перелік вимог до керівника

    № n / п

    вимоги

    Ступінь важливості 1 - дуже важливо 2 - важливо 3 - бажано

    Примітка

    1

    2

    3

    Професійні якості кандидата (потрібне підкреслити і пояснити)

    1

    спеціальність

    Вища освіта за спеціалізацією «Менеджмент організації»

    +

    2

    Вища професійна освіта - у напрямку вищої професійної освіти «Економіка» або за однією зі спеціальностей:

    +

    теоретична економіка:

    Фінанси та Кредит;

    +

    світова економіка;

    +

    Національна економіка;

    економіка та управління на підприємстві.

    +

    3

    Наявність наукового ступеня

    +

    4

    Додаткове вищу освіту

    +

    5

    Спеціальна підготовка (головні напрямки):

    управління персоналом;

    +

    розвиток підприємництва;

    +

    Фінанси та Кредит;

    +

    управління соціально-економічними процесами.

    +

    6

    Володіння іноземними мовами

    +

    Досвід роботи кандидата за фахом

    7

    Професійний досвід у напрямку вищої професійної освіти «Економіка» не мен...........