• 1.1 Поняття маркетингу та управління маркетингом
  • 1.2 Основні концепції управління маркетингом
  • 1.3 Управління маркетингом в роздрібній торгівлі
  • 2.1 Загальна характеристика підприємства
  • 2.2 Аналіз виробничо-збутової і фінансової діяльності ТОВ «Омега»
  • 2.3 Аналіз маркетингової діяльності ТОВ «Омега»
  • 3.1 Основні заходи щодо вдосконалення управлінням маркетингу в ТОВ «Омега»
  • 3.2 Методи підвищення попиту і пропозиції
  • 3.3 Розрахунок економічної ефективності


  • Дата конвертації17.05.2017
    Розмір154.15 Kb.
    Типдипломна робота

    Скачати 154.15 Kb.

    Аналіз торгової діяльності ТОВ "Омега"


    Вступ

    маркетинг управління збутовою

    Багато років основною фігурою торгового процесу був товарознавець вищої або середньої кваліфікації. Цей фахівець вдало поєднував в собі знання в галузі товарознавства зі знаннями і вміннями організації торгівлі.

    Однак перехід до ринкової економіки в нашій країні змінив попит на фахівців традиційного профілю, які готувалися торговими вузами Росії. Модними стали назви спеціальностей, запозичені з зарубіжної термінології - менеджери, маркетологи, аудитори і т. П., Призначення яких найчастіше видаються неясними керівникам торговельних організацій і підприємств. У штатних розкладах комерційних структур в достатку з'явилися посади менеджерів з продажу, менеджерів із закупівлі товарів, менеджерів зі збуту, менеджерів по рекламі і т. П.

    В умовах поступального розвитку економіки значення маркетингу в сфері підприємництва стійко зростає.

    Комплекс планово-управлінських рішень з маркетингу спрямований на ефективність ринкового участі будь-якої компанії малого бізнесу. Концепція ринкового управління пронизує всі етапи відтворювального процесу: від інновації ідеї нового продукту, його виробництва, розподілу до остаточної реалізації з урахуванням споживання.

    Сьогодні в Росії відбувається становлення малого підприємництва як ефективного сектора російської економіки. Його подальший розвиток має важливе соціально-економічне значення при формуванні середнього класу як основи національної стабільності суспільства.

    За останнє десятиліття в Росії досягнуто значного прогресу становлення малого бізнесу. Створено правовий простір з нормативної правовою базою, яка регулює підприємницьку діяльність. Формуються елементи сучасної ринкової інфраструктури, що надає суб'єктам малого підприємництва освітні, інформаційні, консультаційні та фінансові послуги. Щорічно збільшується кількість індивідуальних підприємців. Суб'єкти малого бізнесу освоюють нові види діяльності, розширюють свою присутність у всіх галузях економіки.

    Незважаючи на певне поліпшення в 2000-2010 рр. кон'юнктури внутрішнього товарного ринку і переорієнтацію споживача на вітчизняні товари, перехід малого підприємництва в новий якісний стан не завершений.

    Визначальне значення в цьому процесі набуває концептуалізація маркетингу, яка в максимальному ступені стимулювала б активізацію їх виробничої, інвестиційної та інноваційної діяльності з урахуванням максимізації споживчої задоволеності.

    Тема дипломної роботи набуває особливої ​​актуальності в слідстві недостатньої уваги, що приділяється підприємцями маркетингових технологій, що в результаті не дозволяє забезпечити зростання економічної ефективності функціонування підприємств малого бізнесу.

    Метою дипломної роботи є вдосконалення маркетингової діяльності підприємства роздрібної торгівлі, на прикладі товариства з обмеженою відповідальністю «Омега».

    Для досягнення мети дипломної роботи необхідно вирішити наступні завдання:

    1. Вивчити теоретичні аспекти управління маркетингом;

    2. Провести аналіз торгової діяльності товариства з обмеженою відповідальністю «Омега»;

    3. Розробити рекомендації щодо вдосконалення маркетингової діяльності товариства з обмеженою відповідальністю «Омега» і оцінити ефективність даних рекомендацій.

    Представлені мета і завдання визначили структуру дипломної роботи.

    Дипломна робота складається з вступу, трьох розділів (теоретична, практична і рекомендаційна), висновків, списку використаних джерел та додатків.

    Об'єктом дослідження є товариство з обмеженою відповідальність «Омега».

    Предмет дослідження - маркетингова діяльність ТОВ «Омега».

    В якості основних методів дослідження були використані: вивчення спеціальної, методичної літератури з проблеми дослідження, аналіз і узагальнення матеріалів, графоаналитические методи, опитування співробітників підприємства і незалежних експертів, конкурентна розвідка, а також численні кабінетні дослідження (аналіз контрольно-касових стрічок ТОВ «Омега» , аналіз вторинної маркетингової інформації і т. д.).

    В якості основної літератури, були використані навчальні посібники та підручники з маркетингу та комерційної діяльності, наукові статті. На додаток до основної літературі були використані кошти Internet, а саме сайти присвячені маркетингу і продажу окремих видів товарів. Також було вивчено Статут ТОВ «Омега» і розглянуті закони і нормативно-правові акти, що мають відношення до діяльності організації. Для вивчення і моніторингу законодавства була використана правова база «Консультант +».

    Джерелами використовуваних в дипломній роботі фактичних матеріалів виступили річні звіти ТОВ «Омега», дані бухгалтерського балансу, звіту про прибутки і збитки; вивчені раніше проведені на підприємстві опитування, їх результати, зразки анкет.

    При обробці аналітичного матеріалу та оформленні дипломної роботи, були використані пакети прикладних програм MS Office, зокрема MS Excel і MS Visio.

    Дипломна робота містить 17 малюнків, 18 таблиць, 4 формули і 4 додатки.


    1. Теоретичні основи управління маркетингом

    1.1 Поняття маркетингу та управління маркетингом

    Маркетинг - це система організації і управління виробничою і збутовою діяльністю підприємств, вивчення ринку з метою формування і задоволення попиту на продукцію і послуги і отримання прибутку. У термін «маркетинг» фахівці вкладають двоякий сенс: це і одна з функцій управління, і цілісна концепція управління в умовах ринкових відносин.

    В якості опції управління маркетинг має не менше значення, ніж будь-яка діяльність, пов'язана з фінансами, виробництвом, науковими дослідженнями, матеріально-технічним постачанням і т. Д. В якості концепції управління (філософії бізнесу) маркетинг вимагає, щоб компанія розглядала споживання як «демократичний »процес, при якому споживачі мають право« голосувати »за потрібний їм продукт своїми грошима. Це визначає успіх компанії і дозволяє оптимально задовольнити потреби споживача [2.9, с. 8].

    Оскільки маркетинг - це спосіб переконати маси зробити покупку, більшість помилково ототожнюють дане поняття зі збутом і стимулюванням. Різниця полягає в наступному: збут, головним чином, передбачає контакт лицем до лиця - продавець має справу з потенційними покупцями. Маркетинг використовує засоби масової інформації та інші способи, щоб заволодіти увагою і переконати багатьох людей - людей, які можуть взагалі не мати ніякого прямого контакту ні з ким з компанії даного збутовика [2.14, с. 85].

    Маркетинг - явище складне, багатопланове і динамічний. Цим пояснюється неможливість в одному універсальному визначенні дати повну, адекватну його сутності, принципам і функціям характеристику маркетингу.

    Термін «маркетинг» виник в США на рубежі 20 століття, а як провідна функція управління, маркетинг став розглядатися з 50_их років.

    В даний час висунуто вже близько 2000 визначень маркетингу, кожне з яких розглядає ту чи іншу сторону маркетингу або робить спробу його комплексної характеристики.

    Ф. Котлер пропонує наступне визначення: «маркетинг - це соціальний та управлінський процес, спрямований на задоволення потреб і потреб індивідуумів і груп за допомогою пропозиції і обміну товарами» [2.13, с. 19].

    Ключові поняття даного визначення - потреби, потреби і попит; продукт; витрати і задоволення; обмін, трансакції і взаємини.

    Громадський інститут маркетингу Великобританії визначає маркетинг як «процес управління, спрямований на визначення, передбачення і задоволення вимог споживача і отриманні прибутку» [2.5, с. 12].

    Аналогічні американські організації визначають маркетинг приблизно в тих самих категоріях.

    Із сутності маркетингу випливають основні принципи. Однак у вітчизняній і зарубіжній літературі під «принципами маркетингу» розуміються досить різні речі. Розглянувши позиції різних авторів, порівнявши їх, виділимо наступні основоположні принципи:

    1. Ретельний облік потреб, стану і динаміки попиту і ринкової кон'юнктури при прийнятті економічних рішень.

    2. Створення умов для максимального пристосування виробництва до вимог ринку, до структури попиту (причому виходячи з моментальної користі, а з довгострокової перспективи).

    3. Вплив на ринок, на покупця за допомогою всіх доступних засобів, насамперед реклами.

    Завдання управління маркетингом полягає у впливі на рівень, час і характер попиту таким чином, щоб це допомогло організації в досягненні поставлених перед нею цілей. Простіше кажучи, управління маркетингом - це управління попитом. Виділяють п'ять основних підходів (концепцій), на основі яких комерційні організації здійснюють свою маркетингову діяльність.

    1. концепція вдосконалення виробництва;

    2. концепція вдосконалення товару;

    3. концепція інтенсифікації комерційних зусиль;

    4. концепція маркетингу;

    5. концепція соціально-етичного маркетингу.

    Далі, ми розглянемо сутність цих концепцій.

    1.2 Основні концепції управління маркетингом

    Очевидно, що тип маркетингу визначає і спосіб управління ім. Управління маркетингом, за визначенням Філіпа Котлера, - це аналіз, планування, втілення в життя і контроль за проведенням заходів, розрахованих на встановлення, зміцнення і підтримку вигідних обмінів з цільовими покупцями заради досягнення певних завдань організації, таких, як отримання прибутку, зростання обсягу збуту , збільшення частки ринку і т. п. [2.13]

    Отже, виділяють п'ять основних підходів (концепцій), на основі яких комерційні організації здійснюють свою маркетингову діяльність, т. Е. Діяльність з управління попитом: концепція вдосконалення виробництва, концепція маркетингу та концепція соціально-етичного маркетингу. Використання кожної з них обов'язково і, в першу чергу, ставить питання про те, яким має бути співвідношення інтересів виробників, споживачів і суспільства в цілому. Адже досить часто ці інтереси вступають в суперечність один з одним.

    Ці концепції характеризують різні періоди і основні соціальні, економічні та політичні зміни, що відбулися в розвинених країнах в році, що минає столітті. В якості домінуючої тенденції змін, що відбулися виступає перенесення акценту з виробництва і товару на збут, а також на проблеми, які стоять перед споживачами і суспільством в цілому.

    Далі коротко розглянемо сутність названих раніше концепцій управління маркетингом.

    1.Виробнича концепція, або концепція вдосконалення виробництва. Підприємства, що дотримуються такої концепції, мають переважно серійне або багатосерійне виробництво з високою ефективністю і низькою собівартістю, а продаж їхніх товарів виробляється за допомогою численних торгових підприємств. До основних передумов існування цієї концепції управління маркетингової діяльності можна віднести наступні:

    § велика частина реальних і потенційних споживачів мають невисокі доходи;

    § попит дорівнює або трохи перевищує пропозицію;

    § відбувається швидке зниження високих виробничих витрат (зазвичай по новій продукції), що призводить до завоювання більшої частки ринку.

    2. Основна ідея концепції вдосконалення товару полягає в орієнтації споживачів на ті чи інші товари або послуги, які за технічними характеристиками і експлуатаційними якостями перевершують аналоги і тим самим приносять споживачам більше вигоди. Виробники при цьому спрямовують свої зусилля на підвищення якості свого товару, не дивлячись на більш високі витрати, а, отже, і ціни. До чинників, що підтримують існування такої концепції маркетингу, можуть бути віднесені наступні фактори:

    § інфляція;

    § монополістичні обмеження ринку;

    § швидкий моральний знос товарів.

    3. Збутова концепція, або концепція інтенсифікації комерційних зусиль, передбачає, що споживачі будуть купувати пропоновані товари в достатньому обсязі лише в тому випадку, якщо компанією прикладені певні зусилля по просуванню товарів і збільшенню їх продажів.

    Слід мати на увазі, що на практиці реалізація збутової концепції пов'язана з нав'язуванням покупки, причому продавець прагне будь-що-будь укласти угоду, а задоволення потреб покупця є другорядним моментом. Концепція збуту може бути ефективною протягом тривалого часу, що пояснюється наступними причинами:

    § багато покупців вважають, що вони в змозі захистити свої інтереси;

    § покупці, незадоволені покупкою, незабаром забувають про своє почуття незадоволеності і чи будуть звертатися зі скаргою в суспільство, що захищає їх інтереси;

    § завжди є чимале число потенційних покупців.

    4. Концепція маркетингу. Ця концепція приходить на зміну збутової концепції і змінює її зміст. Різниця між збутової концепцією і концепцією маркетингу полягає в наступному: діяльність, заснована на збутової концепції, починається з наявного в розпорядженні фірми товару. При цьому головним завданням є досягнення обсягу продажів, необхідного для отримання прибутку, за рахунок проведення різних заходів щодо стимулювання збуту. Діяльність же, заснована на концепції маркетингу, починається з виявлення реальних і потенційних покупців і їх потреб. Фірма планує і координує розробку певних програм, спрямованих на задоволення виявлених потреб.

    Концепція маркетингу є складовою частиною політики, відомої як «суверенітет споживача», коли рішення про те, що слід робити, повинно прийматися не фірмою, що не урядом, а споживачами. Цю істину можна виразити в черговому визначенні маркетингу: маркетинг - це любов до ближнього, за яку отримуєш гонорар у вигляді прибутку [2.10, с. 24].

    5. Соціально-етична концепція маркетингу, характерна для сучасного етапу розвитку людської цивілізації, базується на новій філософії підприємництва, орієнтованої на задоволення розумних, здорових потреб носіїв платоспроможного попиту. Її мета полягає в забезпеченні довготривалого добробуту не лише окремого підприємства, а й суспільства в цілому.

    Саме такого роду спрямованість іміджу фірми і повинна залучати покупців як чинник конкурентоспроможності даної фірми серед інших.

    Перераховані вище концепції характеризують різні періоди і основні соціальні, економічні та політичні зміни, що відбулися в розвинених країнах в році, що минає столітті. В якості домінуючої тенденції змін, що відбулися виступає перенесення акценту з виробництва і товару на збут, а також на проблеми, які стоять перед споживачами і суспільством в цілому [2.10, с. 26].

    Кожна фірма, підприємство чи компанія зацікавлена ​​в ефективному управлінні своєю маркетинговою діяльністю. Зокрема, їй потрібно знати, як аналізувати ринкові можливості, відбирати підходящі цільові ринки, розробляти ефективний комплекс маркетингу і успішно управляти перетворенням у життя маркетингових зусиль. Все це і складає процес управління маркетингом або сутність маркетингової діяльності підприємства.

    1.3 Управління маркетингом в роздрібній торгівлі

    Роздрібна торгівля включає в себе такі види діяльності, як особиста покупка (shopping), покупка товарів через Інтернет, користування фінансовими послугами і навіть відвідування місцевої закусочної швидкого обслуговування або перукарні. Повсякденне причетність маркетингу до настільки різноманітним видам діяльності трактується по-різному і тільки підкреслює складність маркетингових операцій в роздрібному бізнесі (retail marketing operations) [2.3].

    Цю складність необхідно пов'язати з революційними змінами, що відбуваються у всій сфері роздрібної торгівлі, а саме з трансформацією способів пропозиції на ринок товарів і послуг. Для більш повного розуміння цих революційних змін слід розглянути лежать в їх основі поняття, які забезпечать нам базові знання про те, що являє собою маркетинг в роздрібному бізнесі (retail marketing).

    Роздрібна торгівля в тому чи іншому вигляді йде корінням сивої давнини, однак внаслідок істотних змін, як елементів роздрібної торгівлі, так і ринкових умов виникала потреба внесення відповідних змін до технології і в підходи до цієї сфери діяльності.

    Таким чином, маркетинг представляє собою ключову область будь-роздрібної операції, адже успіх або провал роздрібного торговця визначається тим, наскільки правильно він зумів зрозуміти і задовольнити потреби своїх клієнтів [2.3].

    Постійно відбувається зміна споживчої поведінки. Наприклад, багато людей відчувають дефіцит часу, що викликано зростанням числа сімей, де працюють обоє батьків. В результаті все більше дітей після школи тривалий час перебувають вдома самі і змушені самі готувати собі їжу або робити покупки; все більше часу присвячується розваг, в тому числі шопінгу як захоплюючого проведення часу. Все це призводить до формування ряду сегментів споживачів з більш високим доходом, але меншим часом, яке люди можуть присвятити щоденним походам за покупками.

    Подібні зміни створюють серед роздрібних торговців інтенсивну конкуренцію. Ці зміни настільки разючі, що ми вже стали свідками зміни способів взаємодії споживачів з деякими з найбільш традиційних областей роздрібного сектора, і, перш за все з організаціями, що надають фінансові послуги. Зміни стилю життя споживачів диктують необхідність здійснення деяких банківських послуг більш зручним і економічним способом. Це зумовило розвиток технологій банківських послуг з використанням автоматичних касових машин, поштового та телефонного зв'язку, а також електронних засобів.

    Новим важливим елементом стали банківські послуги, що надаються небанківськими установами - за межами банків та їх філій, що відображає запити сучасного споживача.

    Найбільш чітко ця тенденція, що отримала назву «відмова від посередництва», простежується в сфері страхування. Страховий агент, традиційно надавав послуги при страхуванні, наприклад автомобіля, житла або для особистого страхування, відступив під натиском швидкого зростання прямого маркетингу (direct marketing) в цій області.

    Використання продажів по телефону, через Інтернет та інших методів маркетингу внесло зміни, як в канали розподілу, так і в структуру собівартості в галузі.

    Практична реалізація цих змін стала можливою не тільки завдяки швидкому і цілеспрямованому розвитку технологій, а й самого факту визнання споживачами нових форматів послуг та їх цінових переваг [2.20].

    Однак, спостерігаючи такі нововведення, як електронні банківські послуги, ми одночасно відзначаємо і зростаючий тиск з боку деяких споживачів, що вимагають зберегти місцеві філії банків, щоб нейтралізувати стурбованість фактичною випаданням деяких груп населення зі сфери фінансових послуг.

    Успіх будь-якого вводиться зміни слід підкріплювати відповідною маркетинговою стратегією. В рамках розробки маркетингу в роздрібному секторі необхідно домагатися того, щоб позиціонування будь-якого пропозиції, а також його імідж були ретельно продумані і логічно взаємопов'язані. В основі позиціонування як концепції маркетингу лежить не географічне положення, а позиція іміджу, ціни і якості в певній ніші ринку. Саме тут, в такій ніші ринку, роздрібний торговець приймає рішення «розмістити» свій бізнес, там, де він зможе успішно конкурувати з іншими аналогічними точками роздрібної торгівлі [2.20].

    Обрана позиція повинна чітко і однозначно сприйматися споживачем, а вибір конкретної ринкової позиції повинен забезпечувати роздрібному торговцю деяку перевагу або за рахунок того, що в сприйнятті споживача він відрізняється від конкурентів або за рахунок того, що своїм вибором він найбільш чітко ідентифікується саме як пропонує конкретний набір роздрібних послуг.

    Такий підхід може створити у споживача позитивний імідж. Досягнення роздрібним ринком зрілості призвело до розробки і застосування таких схем, які дозволяють будувати кращі взаємини з клієнтом. Вже визнано, що схеми маркетингу на основі взаємин сприяють зниженню витрат в довгостроковому плані на залучення клієнтів завдяки вигодам від збереження наявних клієнтів [2.20].

    Таким чином, останнім часом розвиток маркетингу в роздрібній торгівлі пов'язано зі створенням лояльності клієнтів.


    2. Аналіз торгової діяльності ТОВ «Омега»

    2.1 Загальна характеристика підприємства

    Товариство з обмеженою відповідальністю «Омега» створено 25.07.2006 року (копія свідоцтва про реєстрацію представлена ​​в додатку А) відповідно до Федерального закону № 14_ФЗ «Про товариства з обмеженою відповідальністю» від 08.02.1998 року [1.1].

    Юридична адреса ТОВ «Омега»: Росія, Пермський край, місто Березники, вул. Ювілейна, 111. Телефон: 8 (3424) 22-80-46.

    На даний момент підприємство діє на підставі ліцензії Д 141001 № 1471-2006 (додаток Б).

    Основною метою ТОВ «Омега» є отримання прибутку в процесі здійснення господарської діяльності [1.6].

    Для досягнення зазначеної мети підприємство здійснює торговельну і торгово-закупівельну діяльність, в тому числі оптову та роздрібну торгівлю. На даному етапі ТОВ «Омега» займається роздрібним продажем алкогольної продукції. Реалізує продукцію через два спеціалізованих магазина міста Усолье (мікрорайон) і через два спеціалізованих магазинах в місті Березники. У даній роботі буде розглянуто спеціалізований магазин з продажу алкогольної продукції в місті Усолье (вул. І. Дощенікова, 22).

    Місія ТОВ «Омега» полягає в забезпечення економічного зростання підприємства за рахунок реалізації продукції високої якості, а також максимальне задоволення потреб покупців даного продукту, що дозволяє власнику отримувати оптимальний прибуток, а працівникам справедливу винагороду.

    Статутний капітал ТОВ «Омега» становить 250 000 (двісті п'ятдесят тисяч) рублів.

    Виконавчим органом ТОВ «Омега» є директор, який керує поточною діяльністю підприємства і несе перед учасниками повну відповідальність за виконання поставлених завдань.

    Організаційна побудова підприємства представлено на малюнку 2.1.

    Підприємство за чисельним складом середнє - загальне число працівників становить 44 людини, в тому числі:

    § Директор - 1 особа;

    § Заступник директора - 1 особа;

    § Головний бухгалтер - 1 особа;

    § Бухгалтер - 3 особи;

    § Фахівець з кадрів - 2 особи;

    § Спеціаліст із закупівель - 2 особи;

    § Завідуюча - 3 людини

    § Товаровед - 1 особа;

    § Продавці - 21 осіб;

    § Допоміжний персонал - 9 осіб (4 прибиральниці, 5 вантажників).

    Слід зазначити, що в даній організаційній структурі відсутній комерційний відділ і відділ маркетингу, які в свою чергу повинні займатися дослідженням і прогнозуванням ринку товарів, просуванням товарів, виявленням попиту споживачів, стимулюванням збуту товарів, організацією сервісного обслуговування і більш ефективною організацією комерційної та маркетингової діяльності.

    Головною особою на підприємстві є директор. Відповідно до статуту директор обирається строком на три роки і може переобиратися необмежену кількість разів. Він організовує роботу товариства, здійснює щоденне оперативне керівництво персоналом, в межах своєї компетенції здійснює будь-які угоди, розподіляє обов'язки між працівниками, контролює роботу підлеглих і вирішує всі виникаючі проблеми.

    До завдань директора входять також розробка системи заохочень та стягнень для персоналу. Він несе відповідальність за результати за видатками та прибутку підприємства, підготовку і контроль кадрів.

    Заступник директора виконує всі доручення і завдання директора. У відсутності директора виконує його обов'язки, приймає рішення, займається загальними питаннями.

    Головний бухгалтер призначається директором і підпорядковується безпосередньо йому. Головний бухгалтер забезпечує контроль і відображення на рахунках бухгалтерського обліку всіх господарських операцій, що здійснюються підприємством, надання оперативної інформації, складання у встановлені терміни бухгалтерської звітності, проведення економічного аналізу фінансово-господарської діяльності фірми. Після завершення фінансового року складається баланс і розрахунок прибутку і збитків.

    Фахівці з кадрів займаються підбором і прийомом на роботу потрібного персоналу.

    До допоміжного персоналу відносяться: прибиральниці, в кількості 4 чоловік і вантажники, в кількості 5 чоловік.

    Відділу продажів підпорядковується товарознавці, торговий персонал (продавці) і допоміжний персонал. Всі продавці, товарознавець і вантажники є матеріально відповідальними особами. Основним завданням продавців є організація відпуску товарів, задоволення попиту споживачів. В цілому відділ продажів займається встановленням комерційних взаємовідносин зі споживачами, формуванням портфеля замовлень, плануванням обсягів продажів.

    Даний відділ взаємодіє з іншими підрозділами для обміну потрібної інформації з метою ефективної роботи всього підприємства. На цьому відділі лежить велика відповідальність, тому що він безпосередньо взаємодіє з кінцевими споживачами.

    Головною функцією відділу закупівель є дослідження ринку, вибір найбільш вигідних постачальників, встановлення комерційних відносин з постачальниками, організація закупівель і здійснення доставки товару, контроль розрахунків за придбаний товар. Фахівці зі закупівель підкоряються відділу закупівель. Фахівці із закупівель повинні знати правила і порядок зберігання товарів, процедури документообігу, нормативні та методичні матеріали з питань організації роботи підприємства.

    Як ми вже відзначили, служби маркетингу на підприємстві немає. Однак ТОВ «Омега» - підприємство роздрібної торгівлі, тому маркетингом на підприємстві займаються практично всі співробітники.

    Наприклад, відділ продажів аналізує систему збуту продукції в цілях виявлення можливостей і ефективності збуту через альтернативні канали, досліджує попит, визначає сегменти ринку через групи критеріїв сегментації в цілях забезпечення ринкового успіху компанії і т. Д.

    Заступник директора та директор підприємства вивчають загальну кон'юнктуру галузі з точки зору перспектив її розвитку і т. Д.

    Відділ закупівель проводить дослідження в області організації і управління комерційною і збутової діяльності компанії, орієнтованих на задоволення потреб реальних і потенційних споживачів ринку і т. Д.

    На сьогоднішній день ТОВ «Омега» має чотири магазини, в яких реалізується алкогольна продукція. Всі магазини є спеціалізованими і знаходяться в місті Березники і місті Усолье.

    З початку своєї діяльності був відкритий перший магазин «Рибне місце» в 2006 році, по вулиці Ювілейна, 111. Магазин «Рибне місце» був продуктовим магазином до 2007 року, в липні 2007 року в магазині відкрився вино-горілчаний відділ, а в листопаді 2007 року магазин став спеціалізуватися тільки на продажу алкогольної продукції. Другий магазин «Малинки» був відкритий в 2006 році по вулиці Леніна, 11. У 2007 році, були відкриті відразу два магазини в місті Усолье (мікрорайон) по вулиці І. Дощенікова, 22 і вулиці Калініна, 19.

    На сьогоднішній день всі магазини є чинними і приносять стабільний прибуток.

    За міжнародною класифікацією товарів і послуг (МКТП 8) досліджуване підприємство в основному реалізує 3 великих групи товарів [4.1]:

    § Група 32 - пиво; мінеральні і газовані води та інші безалкогольні напої; фруктові напої і фруктові соки; сиропи та інші складники для виготовлення напоїв;

    § Група 33 - алкогольні напої (за винятком пива);

    § Група 34 - тютюнові вироби; курильні приналежності; сірники.

    За мети застосування товару алкогольна продукція відноситься до споживчих товарів, які призначені безпосередньо для кінцевого споживача (для особистого, сімейного або домашнього використання).

    Товари досліджуваного підприємства відносяться до товарів короткочасного користування, тобто вони є повністю споживаними за один або кілька циклів використання.

    Також товари, пропоновані досліджуваної фірмою, відносяться до товарів повсякденного попиту, тобто це товари, які споживач зазвичай купує часто, без роздумів.

    На сьогоднішній день ТОВ «Омега» реалізує наступні групи товарів:

    1. Соки: фруктовий, овочевий, концентрований, сокосодержащий фруктовий напій, сокосодержащий овочевий напій, соки для дитячого харчування, соки для дієтичного харчування, фруктові нектари та ін .;

    2. Напої газовані безалкогольні: газована вода, напої на ароматізатарах ( «Дюшес», «Крем-сода», «Буратіно» та ін.), Тонізуючі напої ( «Байкал», «Саяни», «Тонік» і ін.), напої спеціального призначення ( «Новинка», «Дар лісу», «Лимонний» і ін.), вітамінізовані напої ( «Дзвіночок», «Яблуко» і ін.);

    3. Квас ( «Добриня», «Хлібний», «Для окрошки» і ін.);

    4. Мінеральні води: гідрокарбонатні (Боржомі, Діліжан, Лужанська та ін.), Хлоридні (Омська, Ангарська і ін.), Сульфатні (Московська, Смоленська і ін.), Мінеральні води складного складу (Єсентуки № 4, Єсентуки № 17 і ін.);

    5. Питна вода;

    6. Пиво;

    7. Вино;

    8. Горілка;

    9. Лікеро-горілчані вироби (амаретто, винні напої, бальзами та ін.);

    10. Елітні алкогольні напої (коньяк, віскі, бренді, текіла, ром, джин і т. Д.);

    11. Супутні товари (шоколад, чіпси, сухарики, горішки, жувальна гумка, сірники, запальнички, сигарети і ін.).

    Дані групи товарів відповідають ГОСТ 28188-89. Їх зберігають при температурі повітря 0 ... + 18 градусів за Цельсієм і вологості повітря не вище 75%. Термін зберігання даних продуктів не більше 2 років.

    Ринок алкогольних напоїв - один з найбільш складних і різноманітних споживчих ринків. Крім того, ринок алкогольної продукції, і особливо в Росії, яка постраждала від необдуманої антиалкогольної реформи кінця 80_х років, вкрай чутливий до будь-яких змін.

    Однак попит на алкогольну продукцію дуже високий. Тому на цьому ринку розгорнулася жорстка конкуренція між підприємствами і організаціями різних форм власності.

    І навіть, незважаючи на те, що законодавство робить жорстоким умови продажу даного виду товарів, продавців менше не стає.

    Хоча сьогодні отримати ліцензію на роздрібний продаж алкогольної продукції стає складніше, крім того ціна ліцензії також зростає.

    Також, слід зазначити, що відповідно до Федерального закону від 22 листопада 1995 року № 171_ФЗ «Про державне регулювання виробництва і обороту етилового спирту, алкогольної і спиртовмісної продукції» Уряд Пермського краю постановило ввести декларування роздрібного продажу алкогольної продукції на території Пермського краю з 1 квітня 2007 [1.4].

    Ще один важливий закон депутати Законодавчих зборів Пермського краю взяли в кінці 2008 року - «Про обмеження часу роздрібного продажу алкогольної продукції з вмістом етилового спирту понад 15% обсягу готової продукції на території Пермського краю» [1.3]. Даний закон забороняє роздрібним магазинам продавати міцне спиртне вночі з 23.00 до 8.00 годин.

    Прийняття даного закону відбилося на діяльності, перш за все, цілодобових магазинів, що реалізують алкогольну продукцію з вмістом етилового спирту понад 15% обсягу готової продукції.

    З прийняттям цього закону магазини ТОВ «Омега» змушені були перейти на обмежений час роботи. До прийняття закону «про обмеження» магазини ТОВ «Омега» працювали цілодобово, в даний час магазини ТОВ «Омега» працюють до 23:00 години.

    Таким чином, з даного короткого огляду законодавства видно, що умови продажу алкогольної продукції стають більш жорсткими, в результаті чого, безсумнівно, формується досить ємний бар'єр для входу на даний ринок.

    Для того щоб визначити частку ТОВ «Омега» на ринку, ми звернулися до підприємств постачальникам (оптовим організаціям) за даними про обсяги продажів. Дані підприємства оптової торгівлі є як основними постачальниками ТОВ «Омега», так і конкурентів ТОВ «Омега». Надані дані про обсяги продажів були занижені, оптовими організаціями, на певну суму, по всіх організаціях реалізують алкогольну продукцію.

    Отже, частка ринку ТОВ «Омега» і конкурентів досліджуваного підприємства представлені в таблиці 2.1.

    Таблиця 2.1. - Частка ринку ТОВ « Омега »на базовому ринку в 20 10 г .

    Частка ринку товару на базовому ринку

    сегмент Вина

    сегмент Пиво

    сегмент Горілка

    Обсяг продажів (тис.руб.)

    %

    Обсяг продажів (тис. Руб.)

    %

    Обсяг продажів (тис. Руб.)

    %

    ТОВ «Омега»

    643

    59%

    539

    35%

    690

    67%

    ТС «Ярмарок»

    348

    32%

    360

    24%

    346

    33%

    Кіоски, зупинкові комплекси

    100

    9%

    625

    41%

    0

    0%

    всього:

    1091

    100%

    одна тисяча п'ятсот двадцять чотири

    100%

    +1036

    100%

    ТОВ «Омега» є лідером на сегменті «Вина» і утримує частку ринку на даному сегменті рівну 59%. Таких значних результатів ТОВ «Омега» домагається за рахунок більш широкого асортименту вин. Кіоски і зупинкові комплекси в своєму асортименті мають, як правило, 3-4 позиції вин. Крім того, дані вина фортецею 9-12є і в паперовій упаковці. ТС «Ярмарок», є продовольчим магазином, тому площі магазину не дозволяють мати досить широкий асортимент.

    На сегменті «Пиво» лідирують кіоски та зупинкові комплекси, утримуючи частку ринку рівну 41%. В даному сегменті кіоски та зупинкові комплекси завжди будуть лідирувати, так як дані торгові точки функціонують цілодобово, тим більше, для покупки невеликого обсягу товару дані торгові точки більш зручні для споживача. Якщо враховувати що в ТОВ «Омега» досить широкий асортимент і низькі ціни, то частка ТС «Ярмарку» досить висока (24%). ТС «Ярмарок» досягає такого обсягу за рахунок часто проводяться акцій.

    ТОВ «Омега» має домінуюче становище на даному сегменті. Це пояснюється також широким асортиментом і низькими цінами. Крім того, у ТОВ «Омега» є договір з «Опора-ОПТ» на поставку стрижневого товару за цінами, нижчими за гуртові. Стрижневі товар в даному випадку - це горілка «Пермська», яка є стрижневим товаром для «Опора-ОПТ» і для ТОВ «Омега». В результаті даного договору горілка «Пермська» реалізується за найнижчою ціною в м Усолье. Різниця в ціні з аналогічним товаром в ТС «Ярмарок» становить 25%.

    Що стосується інших сегментів, за якими ми не змогли отримати інформацію, то варто відзначити, що наприклад по сегменту «Елітна алкогольна продукція» ТОВ «Омега» також є лідером і займає домінуюче становище, так як глибина елітної алкогольної продукції в ТОВ «Омега» представлена 45 найменуваннями, а ТС «Ярмарок» є всього 10 найменувань, тим більше що насиченість асортименту в ТОВ «Омега» набагато вище. По інших сегментах, безумовно, ТОВ «Омега» займає лідируючі позиції, так як все-таки ТОВ «Омега» це спеціалізований магазин з продажу алкогольної продукції.

    Загалом, конкурентами ТОВ «Омега» є все роздрібні торгові мережі і окремі магазини, які мають ліцензію на право реалізації алкогольної продукції.

    Однак, в нашому випадку, основним конкурентом буде магазин, який має територіальну близькість з ТОВ «Омега» - «Ярмарок», т. К. Це єдиний магазин в мікрорайоні Усолье (крім спеціалізованих магазинів ТОВ «Омега»). Однак також конкурентами будуть кіоски і ларьки. Орієнтовна схема розташування конкурентів ТОВ «Омега» представлена ​​в додатку «В» - орієнтовна схема мікрорайону Усолье.

    З орієнтовною схеми мікрорайону Усолье видно, що магазини, кіоски і ларьки розташовані досить близько одне від одного, що надає конкуренції гостроту.

    Для оцінки конкурентоспроможності візьмемо 6 основних показників: ціна, асортимент, якість обслуговування, місце розташування, додаткові послуги та знижки. Ми попросили співробітників магазина об'єктивно розставити пріоритети по кожному з 6 пунктів. Магазин з найбільш вигідною позицією в рядку отримує 3 бали, середня позиція - 2 бали, з дуже невигідною позицією - 1 бал. Всього в даній оцінці брало участь 10 чоловік: товарознавець, 2 старших продавця, 1 продавець, 2 фахівця із закупівель, заступник директора і в якості незалежних експертів виступили 3 торгових представника (2 по винно-горілчаної продукції та 1 по слабоалкогольної продукції), які обслуговують як наш магазин, так і конкурентів. Середні оцінки (незалежних експертів і співробітників нашої фірми) представлені в таблиці 2.2.

    Таблиця 2.2. - Середні оцінки конкурентоспроможності (незалежні експерти і співробітники фірми)

    показник

    ТОВ «Омега»

    «Ярмарок»

    Скринька (кіоск)

    зупинний комплекс

    Оріон (кіоск)

    Ціна

    2,7

    2,2

    1,9

    1,4

    1,75

    асортимент

    3

    2,4

    2,2

    2

    2,2

    Якість обслуговування

    2,6

    2,65

    1,3

    1,3

    1,4

    Місце розташування

    2,5

    3

    1,9

    3

    2

    Додаткові послуги

    3

    3

    1

    1

    1

    Знижки, акції та т. Д.

    1

    3

    1

    1

    1

    Разом:

    14,8

    16,25

    9,3

    9,7

    9,35

    Таким чином, на основі даних таблиці 2.2. побудуємо багатокутник конкурентоспроможності (рисунок 2.5.).

    Будуючи багатокутник конкурентоспроможності ми не брали до уваги ларьки і кіоски, т. К. Вони не є прямими конкурентами ТОВ «Омега», хоча однозначно «заважають» діяльності організації.

    Ми можемо зробити висновок, що магазин «Ярмарок» є абсолютним лідером відразу за двома параметрами (знижки і місце розташування). Однак, на нашу думку ТОВ «Омега» має найбільш вигідне місце розташування, т. К. Навпроти магазину розташована єдина автостоянка в мікрорайоні (на 100 автомобілів), поруч з магазином розташовані єдині в мікрорайоні - ощадбанк і аптека. Крім того, магазини ТОВ «Омега» мають більший радіус дії території. На наш погляд, перевага за місцем розташування було віддано магазину «Ярмарок», так як він розташовується на кінцевій зупинці руху автотранспорту і тому основний купівельний потік проходить в безпосередній близькості з магазином.

    ооо «Омега» лідирує за двома показниками, таким як ціна і асортимент. Істотно погіршує конкурентне становище ТОВ «Омега» - відсутність знижок.

    Отже, керівництву ТОВ «Омега» слід прийняти коригуючі заходи щодо поліпшення якості обслуговування, а також ввести гнучку систему знижок, і цілком ймовірно, що підприємство буде виглядати більш конкурентоспроможними і істотно поліпшить своє конкурентне становище на ринку.

    Основними постачальниками алкогольної продукції є ТОВ «Ліон», ТОВ «Еталон», ТОВ «Інвіна-ОПТ», ТОВ «Опора-ОПТ». Пиво, газовану воду, соки поставляють: ІП Туров, IP Губін, IP Капустін, IP Шестаков, IP Чугайнова, ТД «Агата». Супутні товари, такі як снеки, сигарети, запальнички і т. Д. Поставляє ТОВ «Сьома лінія».

    Перше, що кинулося в очі - наявність великої кількості постачальників товарів.

    Другим недоліком є ​​відсутність з ними тісних взаємин. У одних постачальників товари поставляються невчасно, у інших високі ціни на алкогольну продукцію. Ми вибрали найбільш значущих постачальників і попросили співробітників фірми оцінити їх за кількома ознаками, таким як: ціна на товар, якість продукції, що поставляється, термін поставки, гнучкість постачання і надання додаткових послуг. Співробітникам пропонувалося розставити пріоритети по кожному постачальнику. Постачальник з найбільш вигідною позицією в рядку отримує 3 бали, середня позиція - 2 бали, з дуже невигідною позицією - 1 бал. Згруповані дані по постачальниках алкогольної продукції представлені в таблиці 2.3.

    Таблиця 2.3. - Оцінка діяльності фактичних постачальників алкогольної продукції

    критерій

    вага коефіцієнта

    ТОВ «Ліон»

    Вага з урахуванням коефіцієнта

    ТОВ «Еталон»

    Вага з урахуванням коефіцієнта

    ТОВ «Опора - ОПТ»

    Вага з урахуванням коефіцієнта

    ТОВ «Інвіна - ОПТ»

    Вага з урахуванням коефіцієнта

    Ціна

    0,35

    2

    0,7

    3

    1,05

    1

    0,35

    1

    0,35

    якість

    0,3

    3

    0,9

    1

    0,3

    1

    0,3

    1

    0,3

    Термін поставки

    0,25

    1

    0,25

    3

    0,75

    2

    0,5

    2

    0,5

    гнучкість

    0,05

    1

    0,05

    1

    0,05

    1

    0,05

    2

    0,1

    Доп.послуги

    0,05

    2

    0,1

    2

    0,1

    3

    0,15

    1

    0,05

    РАЗОМ:

    1

    9

    2

    10

    2,25

    8

    1,35

    7

    1,3

    Таким чином, з даних таблиці 2.3., Видно, що найбільш вигідними постачальниками алкогольної продукції є ТОВ «Еталон» і ТОВ «Ліон».

    Хоча навіть між даними постачальниками існує сильне розходження. Так, наприклад, продукція ТОВ «Еталон» значно поступається продукції ТОВ «Ліон» за якістю. В даному випадку мається на увазі, не тільки безпосереднє якість продукту, але і наявність сертифікатів якості, яких, за словами завідуючої магазином ТОВ «Омега», «Еталон» на певні продукти не надає. Однак по ціновій політиці ТОВ «Еталон» є більш вигідним постачальником.

    Оцінка діяльності фактичних постачальників слабоалкогольної та неалкогольний продукції представлена ​​в таблиці 2.4.

    Таблиця 2.4. - Оцінка діяльності фактичних постачальників слабоалкогольної та неалкогольний продукції

    критерій

    вага коефіцієнта

    ІП Губін

    Вага з урахуванням коефіцієнта

    ІП Капустін

    Вага з урахуванням коефіцієнта

    ТД «Агата»

    Вага з урахуванням коефіцієнта

    ІП Шестаков

    Вага з урахуванням коефіцієнта

    Ціна

    0,35

    2

    0,7

    2

    0,7

    1

    0,35

    1

    0,35

    якість

    0,3

    1

    0,3

    2

    0,6

    1

    0,3

    2

    0,6

    Термін поставки

    0,25

    1

    0,25

    2

    0,5

    2

    0,5

    1

    0,25

    гнучкість

    0,05

    1

    0,05

    2

    0,1

    1

    0,05

    2

    0,1

    Доп. послуги

    0,05

    1

    0,05

    2

    0,1

    2

    0,1

    1

    0,05

    РАЗОМ:

    1

    6

    1,35

    10

    2

    7

    1,3

    7

    1,35

    З даних таблиці 2.4., Видно, що ІП Капустін лідирує серед інших постачальників пива, газованої води і соків. Також перевагою у Капустіна є те, що товар можна придбати будь-якою партією, або навіть штучно, відповідно до потреб досліджуваного підприємства.

    Що стосується інших постачальників, то з ними можна роботу припинити, вони є невигідними постачальниками, в зв'язку з високою ціною на аналогічні товари. Додаткових послуг вони також не пропонують, більш того, якість товару є сумнівним.

    Таким чином, ми прийшли до висновку, що необхідно визначитися з найбільш вигідними постачальниками і укласти з ними договори на довгостроковий період. Не слід так само упускати з уваги потенційних постачальників, які найближчим часом можуть з'явитися.

    Ми не розглянули ще одного постачальника ТОВ «Сьома лінія», так як він не є постачальником алкогольної продукції, у цього підприємства закуповуються супутні товари. Він є єдиним постачальником ТОВ «Омега». З ним так само іноді виникають складності, тому необхідно провести аналіз інших постачальників даних видів товарів, вибрати найбільш вигідних і також укласти договори на довгостроковий період.

    2.2 Аналіз виробничо-збутової і фінансової діяльності ТОВ «Омега»

    Аналіз основних економічних показників характеризує ефективність роботи підприємства в цілому. Для цього необхідно ознайомитися з витратами, товарообігом, рентабельністю та іншими показниками роботи підприємства. Для цього звернемося до таблиці 2.5.

    Таблиця 2.5. - Аналіз основних показників фінансово-господарської діяльності торгового підприємства ТОВ « Омега »за 200 9 - 2 0 10 рр .

    п / п

    показники

    одиниця

    виміру

    200 9

    рік

    2010

    рік

    відхилення

    (+; -)

    2010 рік у% до 2009 р

    1

    Виручка від продажу товарів без ПДВ

    тис. руб.

    10080

    9000

    -1080

    89,3

    2

    Торгівельна площа

    м 2

    235

    235

    -

    -

    3

    Виручка від реалізації на 1 м 2 торгової

    площі

    тис. руб. / м 2

    42,9

    38,3

    -4,6

    89,3

    4

    Чисельність працівників всього

    чол.

    15

    13

    -2

    86,7

    в т.ч. працівників ТОП

    чол.

    9

    7

    -2

    77,8

    5

    Продуктивність праці 1_го працівника

    тис. руб. / Чол.

    672

    692,3

    +20,3

    103,1

    6

    Продуктивність праці 1_го працівника ТОП

    тис. руб. / Чол.

    1120

    1285,7

    +165,7

    114,8

    7

    Фонд заробітної платні

    -

    -

    -

    -

    -

    сума

    тис. руб.

    1500

    1308

    -192

    87,2

    8

    Середньомісячна заробітна плата 1_го працівника

    тис. руб.

    8,3

    8,4

    +0,1

    101,2

    9

    Середньорічна вартість основних фондів

    тис. руб.

    325,0

    300,0

    -25,0

    92,3

    10

    фондовіддача

    тис. руб. / 1

    руб. ОФ

    31,01

    30

    -1,01

    96,7

    11

    фондоозброєність

    тис. руб. / Чол.

    21,7

    23,1

    +1,4

    106,45

    12

    Середньорічна вартість оборотних коштів

    тис. руб.

    875

    912

    +37

    104,2

    13

    Час обігу обігових коштів

    дні

    2,4

    2,5

    +0,1

    104,17

    14

    Коефіцієнт участі оборотних коштів в обороті

    тис. руб. / 1

    руб. ОС

    11,52

    9,87

    -1,65

    85,67

    15

    витрати обігу

    -

    сума

    тис.руб.

    425

    420

    -5

    98,8

    рівень витрат обігу

    %

    4,2

    4,6

    +0,4

    -

    16

    Прибуток (збиток) від продажу

    сума

    тис. руб.

    3024

    2500

    -524

    82,7

    рентабельність продажів

    %

    30

    27,8

    -2,2

    -

    17

    операційні доходи

    тис. руб.

    -

    -

    -

    -

    18

    Операційні витрати

    тис. руб.

    -

    -

    -

    -

    19

    позареалізаційні доходи

    тис. руб.

    -

    -

    -

    -

    20

    позареалізаційні витрати

    тис. руб.

    -

    -

    -

    -

    21

    Прибуток (збиток) після оподаткування

    сума

    тис. руб.

    2479,7

    2050

    -429,7

    82,7

    22

    Податок на прибуток та інші аналогічні

    обов'язкові платежі

    тис. руб.

    544,3

    450

    -94,3

    82,7

    25

    Нерозподілений (чиста) прибуток (збиток) звітного року

    сума

    тис. руб.

    743,91

    615

    -128,91

    82,7

    рентабельність кінцевої діяльності

    %

    30

    27,8

    -2,2

    -

    Аналізуючи основні показники фінансово-господарської діяльності ТОВ «Омега» за 2009-2010 рр. (Таблиця 2.5.) Можна констатувати факт зниження величини виручки від продажу товарів на суму 1080 тис. Руб. (в звітному 2010 році), відповідно виручка від реалізації товарів на 1 м 2 торгової площі зменшилася на 4,6 тис. руб. Оскільки чисельність працівників торгового підприємства, в тому числі і торгово-оперативного персоналу, змінилася в аналізованому періоді і склала 13 осіб, 7 осіб - працівники торгово-оперативного персоналу.

    Продуктивність праці 1_го працівника в 2010 році склала 692,3 тис. Руб. / Чол. проти 2009 року - 672 тис. руб. / Чол., Т. Е. Збільшилася на 20,3 тис. Руб. / Чол. (3,1%), а продуктивність праці 1_го працівника торгово-оперативного персоналу збільшилася на 165,7 тис. Руб. / Чол. Фонд оплати праці в порівнянні з минулим роком став менше на 12,8% і склав 1308 тис. Руб. Середньомісячна заробітна плата 1_го працівника в звітному році збільшилася на 0,1% і склала 8,4 тис. Руб.

    Для підтримки оптимального співвідношення між зростанням продуктивності праці та середньої заробітної плати економічно доцільно перевищення темпів зростання продуктивності праці над темпами зростання середньої заробітної плати не більше ніж на 20-30%. З вироблених вище розрахунків видно, що це співвідношення не підтримується.

    Середньорічна вартість основних фондів зменшилася на 25 тис. Руб. і склала 300 тис. руб. З кожної гривні основних фондів отримано за рік товарообігу в 2009 році - 31,01 тис. Руб., В 2010 році - 30 тис. Руб. Показник фондовіддачі має тенденцію до зниження, він знизився на 3,3%, що негативно впливає на фінансово-господарську діяльність підприємства. Технічна озброєність праці 1_го працівника торгово-оперативного персоналу складає 23,1 тис. Руб. в 2010 році і має незначну тенденцію до збільшення.

    Середньорічна вартість оборотних коштів збільшилася на 4,2% і склала 912 тис. Руб. в звітному році, що в порівнянні з 2009 роком більше на 37 тис. руб. Коефіцієнт участі оборотних коштів в обороті склав в 2009 році - 11,52 тис. Руб. / На 1 руб. ОС, а в 2010 - 9,87 тис. Руб. / На 1 руб. Це негативно позначилося на фізичному товарообігу і зниження прибутку.

    Зі зменшенням товарообігу в 2010 році на 10,7% витрати обігу підприємства торгівлі впали на 1,2% і склали 420 тис. Руб., Сам по собі факт негативним не є.

    Таким чином, на господарсько-фінансову діяльність торгового підприємства ТОВ «Омега» негативний вплив зробило зниження товарообігу на 10,7%, що спричинило за собою зниження прибутку від продажів на 524 тис. Руб. і рівня рентабельності в цілому по підприємству на 2,2% в порівнянні з 2009 роком.

    2.3 Аналіз маркетингової діяльності ТОВ «Омега»

    Розглянемо особливості елементів комплексу маркетингу роздрібної торгівлі на прикладі ТОВ «Омега».

    Крім того, розглянемо так званий антикризовий маркетинг, так як застосування антикризового маркетингу допомагає підприємству виявити свої можливості, свої резерви, оцінити свій реальний потенціал і вийти з кризової ситуації з найменшими витратами і втратами.

    Таким чином, паралельно в даній частині роботи ми розглянемо і трансформований комплекс маркетингу в роздрібній торгівлі, і антикризовий маркетинг.

    Традиційна концепція маркетингу виділяє чотири складових комплексу - товар, ціну, канали розподілу і просування. Використовуючи конкретний додаток даної концепції до ринку проміжних продавців, необхідно розглянути трансформацію цих елементів комплексу маркетингу. Крім цього стосовно до сфери торгового маркетингу ми вважаємо за необхідне додати ще три додаткових чинника - розташування, персонал і оформлення, - що впливають на маркетингову діяльність підприємств торгівлі.

    Перш за все, відзначимо, що в торговому маркетингу в якості товару виступає послуга, т. Е. Послуга з реалізації.

    Особливості торгового маркетингу пов'язані в першу чергу з такими властивостями торгової послуги, як її невідчутність, невіддільність від виробника, несохраняемость і мінливість якості. Специфічність якості послуги пояснюється його нестійкістю, неможливістю його протестувати. Тут доцільно говорити про очікуване споживачем рівні якості і реально одержуваному. Часто у підприємств торгівлі та їх клієнтів існують різні уявлення про необхідний рівень сервісу. І звичайно ж роздрібні торговці оцінюють якість наданих ними послуг вище, ніж їх покупці.

    Основне завдання торговельних підприємств - забезпечити можливість покупки будь-якого товару при відповідній якості торговельного обслуговування. Пропонований же набір послуг - це один з основних засобів зробити свій магазин відмінним від інших. ТОВ «Омега» крім основної послуги - послуги з реалізації та стандартного комплексу послуг магазинів самообслуговування (місця для зберігання речей, візки, кошики і т.д.) пропонує своїм споживачам такі види додаткових послуг:

    § Упаковка товарів;

    § Консультації фахівця (В штаті є висококваліфікований товарознавець, який при необхідності дає цінні рекомендації та консультації);

    § Є каталог ексклюзивних вин і елітної алкогольної продукції, і якщо необхідної позиції немає в наявності, її можна замовити, причому товар приходить не пізніше 2 діб (за умови, що він є в наявності у постачальника);

    § Надаються безкоштовні пакети. Реальна ситуація така що надання безкоштовних пакетів - це додаткові витрати для фірми, причому чималі, і багато фірм відмовляються від такої послуги, що дуже не подобатися споживачам. А сьогодні під час кризи всі роздрібні торгові підприємства відмовилися від безоплатного надання таких послуг, хоча ні для кого не секрет, що часто собівартість «безкоштовних» пакетів уже включена до складу торгової націнки. ТОВ «Омега» і сьогодні, і під час кризи, надає безкоштовні пакети для своїх споживачів, тим самим показуючи в першу чергу піклується про своїх покупців.

    Як правило, за допомогою відмінного від конкурентів набору послуг, пропонованих покупцеві торговою точкою, підприємство торгівлі визначає своє положення по відношенню до конкурентів. Нехай навіть сьогодні ТОВ «Омега» несе певні витрати з наданням тих же безкоштовних пакетів, а інші в цей час отримують невелику, але додатковий прибуток. Однак суть таких дій керівництва ТОВ «Омега» в тому, що підприємство намагається зберегти на тому ж рівні і навіть підвищити лояльність своїх споживачів, які сьогодні особливо чутливі до ціни і своїх витрат.

    Отже, перша міра антикризового маркетингу ТОВ «Омега» це збереження повного комплексу послуг для своїх споживачів.

    Далі, слід розглянути асортимент реалізованих в ТОВ «Омега» товарів і почати необхідно з базових показників - широти і глибини товарного асортименту.

    У даній роботі вже були коротко описані ті групи товарів, які на сьогоднішній день реалізуються в ТОВ «Омега». Отже, широта товарного асортименту ТОВ «Омега» дорівнює 11.

    Глибина асортименту - кількість позицій в кожній асортиментній групі.

    Широта і глибина товарного асортименту ТОВ «Омега» представлені в таблиці 2.6.

    Таблиця 2.6. - Широта і глибина товарного асортименту ТОВ « Омега »

    широта асортименту

    глибина асортименту

    1.соки

    36

    2. Напої газовані і безалкогольні

    45

    3. Квас

    15

    4. Мінеральні води

    15

    5. Питна вода

    7

    6. Пиво

    200

    7. Вино

    90

    8. Горілка

    250

    9. Лікеро-горілчані вироби

    55

    10. Елітні алкогольні напої

    45

    11. Супутні товари

    200

    РАЗОМ:

    958

    Отже, ми бачимо, що в 2008 році фірма приймає рішення про розширення товарного асортименту. Але це в порядку речей, так як з плином часу товарний асортимент зазвичай розширюється. ТОВ «Омега» розширила свій асортимент, додавши дві асортиментні групи: елітні алкогольні напої та лікеро-горілчані вироби. Отже, вона застосувала тактику двостороннього нарощування. Вона наростила свій асортимент як вгору, так і вниз. Тому що елітні алкогольні напої - це дорогий товар, високої якості; а лікеро-горілчані вироби - як правило, товар низької якості, середньої і низької ціни.

    І, природно фірма протягом усього часу насичувала свій товарний асортимент. Наприклад, для ринку пива характерні постійні інновації в області тари, тому асортимент постійно насичується.

    Далі, визначимо коефіцієнт ширини асортименту за такою формулою [2.12]:

    (2.1.)

    де Кш - коефіцієнт ширини асортименту;

    ШД - кількість видів товарів, що є в наявності;

    ШБ - встановлене в асортиментному переліку кількість товарних груп.

    Таким чином:

    Коефіцієнт ширини асортименту дорівнює 1 - це говорить про те, що кількість товарних груп відповідає встановленим нормам.

    ТОВ «Омега» реалізує досить широкий асортимент товарів з дуже великою глибиною. Тому, щоб розглянути ефективність асортиментної політики слід розглянути обсяги продажів і структуру товарообігу ТОВ «Омега».

    Середні обсяги продажів (в рублях) в день по структурі товарних груп представлені в таблиці 2.7.

    Таблиця 2.7. - Середні обсяги продажів ТОВ « Омега »за структурою товарного асортименту в день (в рублях) за період з 01.01.200 9 по 01.01.20 10 рр .

    позиція

    Середній обсяг продажів в день (руб.)

    соки

    2113

    газовані води

    тисяча шістсот сорок чотири

    квас

    469

    Мінеральні води

    1174

    Питна вода

    704

    пиво

    4697

    вино

    5402

    горілка

    6341

    Супутні товари

    939

    РАЗОМ:

    23483

    З даних таблиці 2.7. видно, що найбільший прибуток підприємство отримує від реалізації горілки, що становить в середньому 6341 рубль в день. Так само непоганим попитом користується вино і пиво, вина в середньому продаються на 5402 рубля в день і пиво на 4697 рублів.

    Тепер визначимо структуру товарообігу, за такою формулою [2.12]:

    (2.2.)

    де С то - Структура товарообігу,%;

    V рр - Обсяг окремої групи товарів, руб .;

    V ВЗБ - Загальний обсяг товарообігу, руб.

    Таким чином, визначимо структуру товарообігу за такими групами товарів:

    § соки:

    § газовані води:

    § квас:

    § мінеральні води:

    § Питна вода:

    § пиво:

    § вино:

    § горілка:

    § супутні товари:

    Отже, з цієї структури товарообігу ми бачимо, що найбільшу частку має горілка, що становить 27% від усього обсягу товарообігу. Так само значну вагу має вино та пиво, частка вина становить 23%, а пива - 20% від загального обсягу товарообігу. Це говорить про те, що основний прибуток, виходить, від реалізації цих трьох товарних груп алкогольної продукції.

    Газовані води та соки мають невелику частку, що становить 7% і 9% відповідно.

    Найменшу частку в загальному обсязі товарообігу мають квас, квасні напої, супутні товари та питна вода, їх частки становлять 2%, 4% і 3% відповідно.

    Отже, основний прибуток підприємство отримує від реалізації трьох товарних груп алкогольної продукції - горілки, вина, пива. Однак це не говорить про те, що решту всіх товарних груп слід виключити з асортиментного портфеля підприємства. У даній ситуації необхідно скоротити глибину і насиченість залишилися товарних груп, тим самим, можна збільшити торгову площу. На площі, що звільнилася торгового залу, ми рекомендуємо організувати Палетто - місце, яке збільшить обсяг реалізації товару. Тим більше, всі організовані Палетто - місця можна розглядати як акції місця, т. Е. Місця де розташовується товар або група товарів на які в даний час оголошено будь-яка акція.

    Розглянутий нами магазин ТОВ «Омега» - це неавтоматизована торгова точка, т. Е. Це торгова точка, в якій не ведеться комп'ютерний облік.

    Таким чином, в даній торговій точці контрольно-касові машини використовуються тільки для реєстрації грошових сум, отриманих від покупців, що досить для дотримання діючих правил використання контрольно-касової техніки. При цьому контрольно-касові машини не пов'язані з інформаційною базою і працюють в автономному режимі.

    Неавтоматизована торгова точка передає в касу торгового підприємства грошові кошти, отримані при продажу товарів покупцеві.

    Крім того, дана торгова точка не веде детальний облік продажу товарів, т. Е. Не повідомляє про кількість проданих товарів. І в основному розглянута торгова точка повідомляє інформацію про залишки товарів на момент проведення інвентаризації.

    Безумовно, програма 1С в будь-який момент часу дозволяє проконтролювати правильність складання роздрібної виручки і порівняти обсяг роздрібної виручки з отриманої від торгової точки інформацією про продажі товарів.

    Однак при такому облік керівництво підприємства не в змозі відстежити динаміку продажів окремих товарних груп, а точніше - складу даних товарних груп.

    Таким чином, єдиний документ для аналізу матеріальних потоків в ТОВ «Омега» - це звіт про надходження, продаж і залишки товарів. Даний звіт представлений в таблиці 2.8.

    Таблиця 2.8. - Звіт про надходження, продаж і залишки товарів в магазині ТОВ « Омега »( м Усолье , Вул. І. Дощенікова , 22) за березень 201 1 г .

    Товари і товарні групи

    Залишок на початок місяця

    (тис. руб.)

    надійшло всього

    (тис. руб.)

    Продано за місяць

    (тис. руб.)

    Залишок на кінець місяця

    (тис. руб.)

    соки

    1,285

    64,245

    63,39

    2,14

    Напої газовані безалкогольні

    2,120

    49,86

    49,32

    2,66

    квас

    0,490

    13,9

    14,07

    0,32

    Мінеральні води

    0,965

    34,85

    35,22

    0,595

    Питна вода

    0,800

    20,45

    21,12

    0,13

    пиво

    48,450

    146,9

    140,91

    54,44

    горілка

    73,890

    180,67

    190,23

    64,33

    вино

    61,340

    140,55

    162,06

    39,83

    Лікеро-горілчані вироби

    65,220

    70,38

    115,2

    20,4

    елітний алкоголь

    49,378

    35,7

    40,56

    44,518

    Супутні товари

    85,960

    29,34

    28,17

    87,13

    Поставки деяких груп товарів не відповідають динаміці попиту на дані товари.

    Отже, нераціональне накопичення товарних запасів відбулося за трьома групами товарів: горілка, вино і лікеро-горілчані вироби (таблиця 2.8.).

    Однак, що б бути більш об'єктивними в висловлюваних думках слід розглянути динаміку залишків на початок і на кінець місяця і зіставити ці дані з середньодобовим споживанням.

    Для цього, ми розглянули звіти про надходження, продаж і залишки товарів в магазині ТОВ «Омега» (м Усолье, вул. І. Дощенікова, 22) за січень - березень 2011 р Всі отримані дані були оброблені і проаналізовані за допомогою прикладної програми MS Office - MS Excel.

    Можна зробити висновок про те, що управління матеріальними потоками в організації ведеться нераціонально: відбувається нераціональне накопичення товарних запасів, залишки на початок і на кінець періоду іноді нижче середньодобового споживання.

    Крім того, чітко видно різкі коливання попиту, а частка запасів по деяких товарних групах - недостатня для задоволення попиту, по інших товарних групах видно надмірність частки запасів, що призводить до «залеживанием» товарів і до всіх випливають з цього наслідків.

    Періодичність надходження партії товару, залежить від поданих заявок. Заявки складаються завідуючої магазином. Далі, заявки повинні подаватися або заступнику директора, або безпосередньо в центральний офіс ТОВ «Омега» в відділ закупівель, або заявки віддаються торговим представникам постачальників. Практично всі постачальники здійснюють доставку товарів два рази в тиждень. Крім того, укомплектованість заявок підлягає перевірці з боку товарознавця, але у останнього не завжди є можливість простежити за цим процесом. Це призводить до замовлення товару або в більшій кількості, або меншому, ніж необхідно, що ми і спостерігаємо в результаті аналізу залишків.

    Таким чином, на досліджуваному нами підприємстві слабо здійснюються функції управління запасами:

    § планування;

    § мотивації;

    § організації;

    § контролю.

    Кожному матеріального потоку відповідає деякий інформаційний потік, тому для більш ретельного виявлення проблеми слід розглянути модель інформаційного потоку на підприємстві.

    Отже, з наведеної нами моделі руху інформаційного і матеріального потоку в організації, можна визначити «слабку ланку» в даній системі. У нашому випадку - це касир. Вірніше, сама контрольно-касова машина. Робоче місце касира не автоматизоване, отже, немає максимально ефективного обліку товарів, а контрольно-касові машини використовуються тільки для реєстрації грошових сум, отриманих від покупців.

    Крім того, в результаті спостережень за торгово-оперативними процесами в організації, нами практично не було виявлено зв'язків між завідуючої магазином і складом організації, що відразу ж впадає в очі при розгляді моделі руху інформаційного і матеріального потоку в ТОВ «Омега». Безумовно, відсутність даних зв'язків негативно впливає на управління матеріальними потоками в організації.

    Далі, розглянемо основні елементи комплексу маркетингу ТОВ «Омега».

    У торговому маркетингу відбувається трансформація і ціни. Ціна торгової послуги виступає у вигляді торгової націнки. Тому з економічної точки зору основне значення для торгівлі набуває не ціна товару, що продається, а розмір націнки, який визначається витратами підприємства торгівлі в процесі створення і надання своїх послуг покупцеві, і прибутку. Торговий посередник має більше можливості брати участь у формуванні ціни, оскільки набуває товар у власність. Обмеження при зміні цін пов'язані, з одного боку, із закупівельною ціною товару, а з іншого - з попитом і конкуренцією. Нарахування, вироблені підприємством торгівлі, включають власні витрати плюс прибуток. Так як підприємства торгівлі безпосередньо контактують з кінцевим споживачем (покупцем), то вони можуть відслідковувати його реакцію на зміни цінової політики. Тому торгове підприємство може використовувати гнучке ціноутворення і максимально враховувати психологічну складову при встановленні ціни (наприклад, не 20 рублів за товар, а 19 рублів 90 копійок).

    У ТОВ «Омега» величина торгової націнки - фіксована по кожній товарній групі. Наприклад, на супутні товари фіксована величина торгової націнки складає 35%, на винно-горілчану продукцію - 30% і т. Д. В результаті націнки завідуюча вправі округлити ціну товару в більшу сторону до рівної ціни. Хоча ціни в магазинах ТОВ «Омега» нижче ніж у конкурентів в середньому на 10% (в кіосках, зупинкових комплексах середня торговельна націнка становить 40%, а продуктових магазинах і супермаркетах - 30-35%), проте, в результаті аналізу конкурентного положення, ми прийшли до висновку, що істотно погіршує конкурентне становище ТОВ «Омега» - відсутність знижок. А адже знижки крім усього іншого це за своєю суттю є елемент ціни.

    Тому, керівництву ТОВ «Омега» можна запропонувати таку міру антикризового маркетингу, як розробках спеціальних антикризових акцій та заходів для своїх споживачів. А найефективніше буде все-таки введення знижок, тим більше що криза для такого заходу - самий підходящий момент. В умовах кризи ціни можуть змінюватися по кілька разів на тиждень, що в принципі зараз і відбувається. Тому, можна завищити відсоток торгової націнки і мотивувати таке підвищенням кризовою ситуацією, т. Е. Скласти всю провину на постачальників, і через деякий час ввести систему знижок, показуючи знову ж турботу про своїх покупців. Тим самим підприємство в цілому не постраждає і не розчарує своїх споживачів, ще раз довівши їм свою турботу.

    Наступний елемент комплексу маркетингу - канали розподілу. Оскільки підприємство роздрібної торгівлі само по собі для виробника товару виступає як канал розподілу, то для торговця традиційне поняття каналу розподілу переходить в нову якість. Під каналом розподілу в торговому маркетингу мається на увазі внутримагазинной логістика або фізичний розподіл. Під фізичним розподілом, як правило, розуміються всі операції по зберіганню товару, формування асортименту і його внутримагазинной переміщенню.

    У магазині ТОВ «Омега», в місті Усолье за ​​адресою вул. І. Дощенікова, 22, нами були виявлені численні порушення планування магазина. Крім того, в плані візуального оформлення відсутній єдиний стиль. Торговельне обладнання досить зношене. Не дотримано елементарних заходів протипожежної безпеки (наприклад, відстань між вітринами і стелажами не відповідають нормованим показникам), в результаті чого, неодноразово виписувалися приписи протипожежної служби, були накладені штрафи і т. Д. Крім того, магазин ТОВ «Омега» є магазином самообслуговування, однак магазин не автоматизовано.

    Наступний елемент комплексу маркетингу - просування. Щоб привернути увагу покупців і інтенсифікації покупок роздрібні торговці використовують цілий арсенал засобів, пов'язаний з просуванням. Особливість цього елемента комплексу торгового маркетингу пов'язана з тим, що він використовується перш за все стосовно торгової послуги, а не якого-небудь конкретного товару.

    Використовуються різні методи комунікації з покупцями, які поділяються на платні (реклама, візуальне уявлення пропонованого товару, особисті продажі, стимулювання збуту - спеціальні розпродажі, презентації, премії, купони, ігри, конкурси, лотереї) і безкоштовні (зв'язки з громадськістю, чутка або « вірусний маркетинг »).

    ТОВ «Омега» в якості основного засобу реклами використовує зовнішню рекламу. Крім того, використовуються рекламні листівки і поштова розсилка в основному для підтримки майбутніх акцій. Дуже сильно в ТОВ «Омега» представлена ​​внутримагазинной реклама, POS_матеріали, плакати, міні-банери, цінники і т. Д.

    Однак рекламна активність магазинів ТОВ «Омега» істотно різниться. Так, наприклад, магазин ТОВ «Омега» розташований в місті Усолье (мікрорайон) за адресою вул. І. Дощенікова, 22 дуже рідко використовує рекламні листівки, навіть в період проходять акцій, а ось поштова розсилка даної торгової точкою не використовується взагалі.

    А ось магазин ТОВ «Омега» (раніше вино-горілчаний відділ в магазині «Рибне місце») в місті Березники досить часто підтримує проводяться акції рекламними листівками, поштовою розсилкою та постійними акціями.

    Такі рішення керівництва ТОВ «Омега» пояснюються тим, що в місті Березники конкуренція набагато жорсткіше, ніж в місті Усольє. Якщо, наприклад, в радіусі 200-500 метрів від магазину «Рибне місце» в місті Березники перебувають приблизно 10 конкурентів, причому один з них прямий конкурент (алкогольний супермаркет «Норман»), то в місті Усолье, на весь мікрорайон немає жодного прямого конкурента, а суміжних конкурентів всього 5.

    Однак, хоча і немає прямих конкурентів у місті Усолье, вони можуть з'явитися. Тому, на складеної нами орієнтовною схемою мікрорайону Усолье, в результаті численних спостережень за рухом пішохідних і автомобільних потоків, ми відзначили стратегічно важливі перетину потоків.

    Таким чином, ми вважаємо, що на місці виявлених стратегічні важливих перетинах потоків повинна бути розміщена реклама магазину ТОВ «Омега». Дана реклама може бути оформлена у вигляді розтяжок або штендерів і обов'язково із зазначенням місця розташування магазину.

    Таким чином, ТОВ «Омега» має певний внутрішній потенціал, має вигідні договори з постачальниками, а крім того, має можливості для вдосконалення своєї діяльності. Основні орієнтири для вдосконалення діяльності були нами позначені.

    Що стосується економічної кризи, безумовно, криза вносить свої корективи. Так, побіжний аналіз недавніх антикризових заходів ритейлерів дозволяє побачити ряд істотних помилок, які були здійснені під впливом масових панічних настроїв.

    Найпоширенішими помилками антикризових заходів є: Скорочення штату продавців-консультантів, адміністраторів, мерчендайзерів і т. Д .; висновок з асортиментної матриці нізкооборачіваемих асортиментних позицій без урахування специфіки купівельного попиту на них; тотальне позбавлення від залишків продукції без урахування специфіки попиту на неї; урізання маркетингових і рекламних бюджетів і т. д. [3.1]

    Що стосується ТОВ «Омега», то всі антикризові заходи компанії, які ми розглянули, не є помилковими. Якщо і є якісь помилки в антикризових заходах, то по крайней мере, вони не є грубими помилками, які були описані вище.

    Крім того, ще раз зазначимо, що умови кризи, зниження купівельної спроможності - це не виправдання зневаги потребами своїх покупців. Прийде час і криза, вірніше після кризовий стан закінчиться, і тоді доведеться докласти багато зусиль для того, щоб повернути лояльність своїх клієнтів. Компанії, які не втратили своє обличчя в такий складний період і в своїй асортиментній та ціновій політиці не перестають враховувати інтереси своїх споживачів, гідні поваги. Покупці, безумовно, оцінять їх зусилля і залишаться вірними і лояльними на довгий час.

    Для більш комплексного аналізу маркетингової діяльності ТОВ «Омега» проведемо SWOT_аналіз.

    Для грамотного SWOT_аналіза необхідно проаналізувати внутрішню і зовнішню середовища ТОВ «Омега». Ми вже провели частковий аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища ТОВ «Омега» ( «Дослідження ринку товарів і послуг»). Однак варто також розглянути основні тенденції макросередовища.

    В ході проходження переддипломної практики ми зібрали і проаналізували вторинну маркетингову інформацію, що характеризує стан зовнішньої макросередовища.

    Основними джерелами вторинної маркетингової інформації стали засоби масової інформації, Internet, різні довідкові видання для масового користування, статистичні збірники, новинні і періодичні видання.

    Вся інформація була проаналізована в ході кабінетного дослідження.

    Основні тенденції макросередовища систематизовані в таблиці 2.9.

    На основі проведеного аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища ТОВ «Омега», а також інших даних, що містяться в даній дипломній роботі, далі ми проведемо SWOT_аналіз ТОВ «Омега».

    Спочатку перерахуємо сильні і слабкі сторони компанії, її можливості і загрози. Отримані дані зосередимо в SWOT_табліце (таблиця 2.10.).

    Таблиця 2.9. - Основні тенденції макросередовища

    фактор макросередовища

    тенденції

    Можливості / Загрози

    реагування

    політичний

    Жорстокість умов реалізації алкогольної продукції

    1) Загроза появи нових законів і законодавчих актів, робить жорстоким умови роздрібного продажу і в цілому виробництва і реалізації алкогольної продукції

    2) стала жорсткішою умови реалізації алкогольної продукції, держава створює істотний бар'єр для входу на ринок нових гравців, а це, безумовно, відмінна можливість для ТОВ «Омега» в зміцненні своїх конкурентних позицій

    1, 2) Постійний моніторинг законодавства та розробка програм адаптивності до можливих змін законодавства

    економічний

    1) Тимчасове зниження платоспроможності (в зв'язку з кризою і наслідки ми кризи)

    2) Підтримка урядом малого і середнього підприємництва

    1.1) Загроза втрати клієнтів, частини цільової аудиторії

    1.2) Можливість залучення нових споживачів

    2.1) Можливість залучення позикового капіталу, необхідно на модернізацію і покупку нового, автоматизованого обладнання

    2.2) Загроза появи конкурентів

    1.1) Розробка антикризових маркетингових заходів, спрямованих на підтримку і підвищення лояльності споживачів

    1.2) Інтенсивна рекламна діяльність, яка сьогодні може стати ключовим фактором успіху, на тлі зниження рекламної активності конкурентів

    2.1) Складання бізнес-плану і подальше звернення до центру зайнятості населення з метою отримання субсидії на розвиток бізнесу

    2.2) Зміцнення своїх конкурентних позицій на ринку, перш за все в тих напрямках, які були виявлені в результаті конкурентного аналізу

    природний

    Надзвичайна ситуація, пов'язана з провалом рудника

    1) Загроза розширення провалу і погіршення ситуації. Зупинка діючих, містоутворюючих підприємств і як наслідок зниження платоспроможності населення

    2) Можливе переселення жителів міста Березники (проживають в потенційно небезпечних зонах) в місто Усолье

    Перш за все, необхідний постійний моніторинг ситуації, що склалася

    1) Зміцнення конкурентних позицій ТОВ «Омега» в місті Усолье, перш за все в тих напрямках, які були виявлені в результаті конкурентного аналізу

    2) Розширення власної роздрібної мережі, покупка перспективних об'єктів нерухомості

    Соціально-культурний

    Слабкий розвиток громадського харчування та відповідно до цього посилення підтримки місцевого самоврядування в даному напрямку

    Можливість розширення сфери діяльності (міжсекторне бізнес-напрямок: наприклад, роздрібна мережа з продажу алкогольної продукції - мережа барів і кафе)

    Аналіз ситуації, що склалася

    Таблиця 2.10. - Характеристики, необхідні для SWOT _ а нализ ТОВ « Омега »

    Потенційні внутрішні сильні сторони:

    § адекватні фінансові ресурси

    § хороше враження, що склалося про компанію в покупців

    § добре опрацьована функціональна стратегія

    § вміння уникнути (хоча б в деякій мірі) сильного тиску з боку конкурентів

    § нижчі витрати (перевага по витратах)

    § великий досвід

    потенційні зовнішні

    можливості:

    § здатність обслужити додаткові групи клієнтів або вийти на нові ринки або на нові сегменти ринку

    § шляху розширення асортименту продукції, щоб задовольняти більше потреб клієнтів

    § здатність використовувати навички та технологічні ноу-хау при реалізації нової продукції або нових видах вже випущеної продукції

    § поява нових технологій обслуговування відвідувачів в роздрібній торгівлі

    Потенційні внутрішні слабкі сторони:

    § немає чіткого стратегічного напрямку розвитку

    § застаріле обладнання

    § недолік управлінського таланту і вміння

    § відсутність певних здібностей і навичок в ключових областях діяльності

    § недостатній імідж на ринку

    § незадовільна організація маркетингової діяльності

    потенційні зовнішні

    загрози:

    § вихід на ринок конкурентів з більш низькими витратами

    § повільне зростання ринку

    § зростаюча вимогливість покупців і постачальників

    § зміна потреб і смаків покупців

    § зростання продажів продуктів-субститутів

    Далі, виходячи з даних таблиці 2.10. складемо матрицю SWOT (таблиця 2.11.), в якій виділимо найбільш важливі комбінації.

    Таблиця 2.11. - Матриця SWOT для ТОВ « Омега »

    можливості

    1) здатність обслужити додаткові групи клієнтів або вийти на нові ринки або на нові сегменти ринку

    2) шляхом розширення асортименту продукції, щоб задовольняти більше потреб клієнтів

    3) здатність використовувати навички та технологічні ноу-хау при реалізації нової продукції або нових видах вже випущеної продукції

    4) можливість швидкого розвитку в зв'язку з різким зростанням попиту на ринку

    5) поява нових технологій обслуговування відвідувачів в роздрібній торгівлі

    загрози

    1) вихід на ринок іноземних конкурентів з більш низькими витратами

    2) повільне зростання ринку

    3) несприятлива зміна курсів іноземних валют або торговельної політики іноземних урядів

    4) зростаюча вимогливість покупців і постачальників

    5) зміна потреб і смаків покупців

    Сильні сторони

    1) адекватні фінансові ресурси

    2) гарне враження, що склалося про компанію в покупців

    3) добре опрацьована функціональна стратегія

    4) вміння уникнути (хоча б в деякій мірі) сильного тиску з боку конкурентів

    5) більш низькі витрати (перевага по витратах)

    6) великий досвід

    поле СІМ

    1. Адекватні фінансові ресурси + шляху розширення асортименту продукції

    2. Уміння уникнути тиску з боку конкурентів + ​​здатність вийти на нові ринки або нові сегменти ринку

    3. Великий досвід + здатність використовувати навички та технологічні ноу-хау при реалізації нової продукції або нових видах вже готової продукції

    поле СИУ

    1. Адекватні фінансові ресурси + зміна потреб і смаків покупців

    2. Більш низькі витрати + зростаюча вимогливість покупців і постачальників

    Слабкі сторони

    1) немає чіткого стратегічного напрямку розвитку

    2) застаріле обладнання

    3) недолік управлінського таланту і вміння

    4) відсутність певних здібностей і навичок в ключових областях діяльності

    5) недостатній імідж на ринку

    6) незадовільна організація маркетингової діяльності

    поле СЛВ

    1. Немає чіткого стратегічного напрямку розвитку + можливість швидкого розвитку в зв'язку з різким зростанням попиту

    2. Застаріле обладнання + поява нових технологій

    3. Незадовільна організація маркетингової діяльності + здатність обслужити додаткові групи клієнтів або вийти на нові ринки або нові сегменти ринку

    поле слу

    1. Немає чіткого стратегічного напрямку розвитку + зміна потреб покупців

    2. Незадовільна організація маркетингової діяльності + зростаюча вимогливість покупців і постачальників

    3. Застаріле обладнання + вихід на ринок конкурентів з більш низькими витратами

    4. Недостатній імідж на ринку + повільне зростання ринку

    5. Недостатній імідж на ринку + зростання продажів продуктів-субститутів

    Розглянемо зазначені комбінації (по таблиці 2.11.).

    На поле СІМ (сильні сторони + можливості):

    1) Адекватні фінансові ресурси + шляху розширення асортименту продукції. Дана комбінація вказує на можливість адекватного фінансування розширення асортименту продукції, щоб задовольнити більше потреб клієнтів.

    2) Уміння уникнути тиску з боку конкурентів + ​​здатність вийти на нові ринки або нові сегменти ринку. Дана комбінація говорить про те, що освоєння нових ринків або нових сегментів ринку має великі шанси за рахунок уміння уникнути тиску з боку конкурентів.

    3) Великий досвід + здатність використовувати навички та технологічні ноу-хау при реалізації нової продукції або нових видах вже готової продукції.

    На поле СИУ (сильні сторони + загрози):

    1) Адекватні фінансові ресурси + зміна потреб і смаків покупців. В даному випадку для усунення конкретної загрози є і досвід, і наявність адекватного фінансування. Треба відзначити, що саме зміна потреб покупців призвело до появи в асортименті ТОВ «Омега» таких видів алкогольної продукції, як елітна алкогольна продукція та лікеро-горілчана продукція.

    2) Більш низькі витрати + зростаюча вимогливість покупців і постачальників.З цієї комбінації можна припустити, що далекосяжні наслідки зростаючої вимогливості можуть бути згладжені нижчими витратами.

    На поле СЛВ (слабкі сторони + можливості):

    1) Немає чіткого стратегічного напрямку розвитку + можливість швидкого розвитку в зв'язку з різким зростанням попиту. Дана комбінація говорить про те, що в зв'язку з відсутністю чіткого стратегічного напрямку розвитку, відповідно відсутня стратегія швидкого розвитку в зв'язку з різким зростанням попиту. Тобто можна сказати, що швидкий розвиток в ТОВ «Омега» сьогодні полягає в розширенні власної роздрібної мережі.

    2) Застаріле обладнання + поява нових технологій. Реалізація більшості нових технологій на застарілому обладнанні малоефективна, а часто і неможлива.

    3) Незадовільна організація маркетингової діяльності + здатність обслужити додаткові групи клієнтів або вийти на нові ринки або нові сегменти ринку. Ми вважаємо, що низька здатність вийти на нові ринки обумовлена ​​в більшій мірі саме незадовільною маркетинговою діяльністю.

    На поле слу (слабкі сторони + загрози):

    1) Немає чіткого стратегічного напрямку розвитку + зміна потреб покупців. В сучасних умовах простежування тенденцій в змінах потреб покупців стане для будь-якої компанії тим самим «коником», за допомогою якого ця компанія зможе стати лідером (одним з лідерів) ринку. У той же час при відсутності чіткого стратегічного напрямку розвитку здійснення такого простежування представляється малоймовірним.

    2) Незадовільна організація маркетингової діяльності + зростаюча вимогливість покупців і постачальників. Виходячи з численних спостережень і проведених аналізів, можна припустити, що маркетингова діяльність в ТОВ «Омега» знаходиться не на належному рівні. Часто змінюється значна (хоча і не основна) частина асортименту. У той же час багато покупців основних продуктів, що реалізуються компанією, підвищують вимоги до якості продукції, вимагають її відповідності все більш новими різним стандартам.

    3) Застаріле обладнання + вихід на ринок конкурентів з більш низькими витратами. В останні роки все більш помітним стає присутність на ринку нових федеральних роздрібних мереж. Їх витрати нижче, в основному, за рахунок масштабу діяльності, високотехнологічного обладнання.

    4) Недостатній імідж на ринку + повільне зростання ринку. На ринку алкогольної продукції в місті Березники, крім ТОВ «Омега», присутні федеральні роздрібні мережі, такі як «Норман», «Перм алко». В силу того, що мережа магазинів ТОВ «Омега» ще поки не так відома, імідж безпосередньо ТОВ «Омега» нижче. А в зв'язку з тим, що ринок росте хоч і стабільно, але повільно, це вкупі з іншими загрозами може привести до закріплення іміджевих позицій інших ретейлоров.

    5) Недостатній імідж на ринку + зростання продажів продуктів-субститутів. Також недостатній імідж може привести до того, що покупці віддадуть перевагу замінюють продукти зарекомендували себе фірм.

    При всьому вищесказаному, виробляючи стратегії, слід пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити в свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або навпаки, вдало відвернена загроза може відкрити перед організацією додаткові можливості в тому випадку, якщо конкуренти не змогли усунути цю ж загрозу.

    Тепер оцінимо можливості і загрози з точки зору важливості та ступеня впливу на стратегію компанії. Для цього складаються матриці можливостей і загроз.

    Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці (таблиця 2.12.). Зверху по горизонталі відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації; зліва по вертикалі - імовірність того, що організація зможе скористатися можливістю.

    У таблиці 2.12. приведена оцінка можливостей з точки зору автора.

    Таблиця 2.12. - Матриця можливостей ТОВ « Омега »

    Імовірність використання можливості

    вплив

    сильне

    помірне

    мале

    висока

    Шляхи розширення асортименту продукції, щоб задовольнити більше потреб клієнтів.

    Поява нових технологій

    -

    Середня

    § Здатність обслужити додаткові групи клієнтів або вийти на нові ринки або на нові сегменти ринку.

    § Можливість швидкого розвитку в зв'язку з різким зростанням попиту на ринку.

    Здатність використовувати навички та технологічні ноу-хау при реалізації нової продукції або нових видів уже випущеної продукції

    -

    низька

    -

    -

    -

    Таким чином, практично всі перераховані можливості мають велике значення для ТОВ «Омега» і їх треба обов'язково використовувати.

    Подібним методом складається матриця загроз (таблиця 2.13.). Зверху по горизонталі відкладаються можливі наслідки для організації, до яких може призвести реалізація загрози; зліва по вертикалі - імовірність того, що загроза буде реалізована.

    Таблиця 2.13. - Матриця загроз ТОВ « Омега »

    Імовірність реалізації загрози

    Можливі наслідки

    руйнування

    критичний стан

    важкий стан

    «Легкі удари»

    висока

    -

    -

    Вихід на ринок конкурентів з більш низькими витратами

    Повільне зростання ринку

    Середня

    -

    -

    Зміна потреб і смаків покупців

    -

    низька

    -

    -

    Зростаюча вимогливість покупців і постачальників

    -

    В даний час ТОВ «Омега» досить міцно «стоїть на ногах» і можливі реалізації загроз не приведуть до катастрофічних наслідків ( «банкрутства»), але, тим не менш, вони повинні постійно перебувати в полі зору керівництва.

    Беручи до уваги вищеописані нюанси, можна зробити наступні висновки:

    1. Для успішного існування та підвищення конкурентоспроможності ТОВ «Омега» необхідно в першу чергу вирішити такі завдання:

    § Розширення та оптимізація асортименту продукції, що реалізується;

    § зниження витрат;

    § більш послідовна маркетингова політика.

    2. Завданнями «другої черги» можна вважати:

    § використання технологічних навичок і ноу-хау при реалізації продукції;

    § всебічна підготовка до можливого «стрибка» - швидкому розвитку в зв'язку з попитом, що збільшився на ринку;

    § активніше фінансування технологічного оновлення торгового обладнання.

    3. Завдання «третьої черги»:

    § задоволення зростаючої вимогливості покупців і постачальників, пов'язаної, в основному, з відповідністю продукції все більш новим міжнародним стандартам якості;

    § відстеження тенденцій і закономірностей у змінах потреб і смаків споживачів.


    3. Удосконалення маркетингової діяльності ТОВ «Омега»

    3.1 Основні заходи щодо вдосконалення управлінням маркетингу в ТОВ «Омега»

    Протягом усієї своєї діяльності ТОВ «Омега» працює без перебоїв, приносить своїм власникам постійний прибуток, нарощує обсяги товарообігу, збільшує валовий прибуток, і як наслідок цього чисту. Підприємство так само має непогані показники рентабельності. Безумовно, роблячи дані висновки ми не беремо до уваги кризу, хоча він вніс свої корективи. Скоротилося товарообігу, прибутку і рентабельності, однак, криза - явище тимчасове і не можна стверджувати, що підприємство близько до банкрутства, так як в точно такій же ситуації надали всі учасники ринку.

    Але крім всіх позитивних сторін, є і негативні сторони.

    Розглянувши асортимент товарів, які реалізує ТОВ «Омега» ми можемо зробити наступний висновок: ТОВ «Омега» реалізує досить широкий асортимент з дуже великою глибиною і насиченістю товарів.

    Розглянувши структуру товарообігу, ми визначили, що:

    § Найбільшу частку в структурі товарообігу має горілка, що становить 27% від усього обсягу товарообігу.

    § Так само значну вагу має вино та пиво, частка вина становить 23%, а пива - 20% від загального обсягу товарообігу.

    § Решта асортиментні позиції мають порівняно невелику частку в структурі товарообігу.

    Це говорить про те, що основний прибуток підприємство отримує від реалізації трьох товарних груп алкогольної продукції - горілки, вина, пива. Але, це не говорить про те, що решту всіх товарних груп слід виключити з асортиментного портфеля підприємства. У даній ситуації необхідно скоротити глибину і насиченість залишилися товарних груп, тим самим, можна збільшити торгову площу. На вивільнити площі торгового залу, ми рекомендуємо організувати палети - місце, яке збільшить обсяг реалізації товару, виставленого на цьому палети - місці приблизно на 30%.

    Крім того, ми визначили що управління матеріальними потоками в організації ведеться нераціонально: відбувається нераціональне накопичення товарних запасів, залишки на початок і на кінець періоду іноді нижче середньодобового споживання. Більш того, чітко видно різкі коливання попиту, а частка запасів по деяких товарних групах - недостатня для задоволення попиту, по інших товарних групах видно надмірність частки запасів, що призводить до «залеживанием» товарів і до всіх випливають з цього наслідків.

    Аналіз інформаційних і матеріальних потоків в організації визначив «слабка ланка» в даній системі. У нашому випадку - це касир. Вірніше, сама контрольно-касова машина. Робоче місце касира не автоматизоване, отже, немає максимально ефективного обліку товарів, а контрольно-касові машини використовуються тільки для реєстрації грошових сум, отриманих від покупців.

    Результати спостережень за торгово-оперативними процесами в організації, свідчать про відсутність зв'язків між завідуючої магазином і складом організації.Безумовно, відсутність даних зв'язків негативно впливає на управління матеріальними потоками в організації, так як немає оперативності прийняття рішень по асортиментній політиці.

    Крім того, на підприємстві не ведеться облік попиту за окремими товарними групами, по товарах сезонного попиту.

    Проаналізувавши діяльність постачальників, ми прийшли до висновку, що необхідно визначитися з найбільш вигідними постачальниками і укласти з ними договори на довгостроковий період.

    Аналіз конкурентного середовища показав, що ТОВ «Омега» значно програє своїм конкурентам по двох позиціях - місце розташування і система знижок. Що стосується місця розташування, то змінити місце - це дуже складне питання. Але система знижок цілком вирішуване питання. Більш того, ввівши гнучку систему знижок, ТОВ «Омега» однозначно вийде на лідируючу позицію серед конкурентів.

    Також, виходячи зі спостережень за торгово-технологічним процесом в магазині, ми можемо зробити висновок, що якість обслуговування, а особливо швидкість обслуговування в ТОВ «Омега» залишають бажати кращого.

    Отже, виявивши дані проблеми, ми прийшли до висновку, що вирішити більшість виявлених проблем можна шляхом впровадження автоматизації на підприємстві.

    Стабільне отримання прибутку від магазину неможливо без постійного контролю товарних і фінансових потоків, грамотного аналізу і ретельного планування бізнесу. Ефективно управляти - значить отримувати максимально можливий прибуток. Сьогодні вимога ринку - це системи управління з можливістю прогнозування попиту, управлінням поставками, товарною номенклатурою, дійсно роздрібними цінами і оптимізацією складських запасів. Величезну допомогу в вирішенні цих важливих завдань надасть автоматизація процесів торгівлі.

    Основна мета впровадження даної технології - вдосконалення маркетингової діяльності за рахунок ефективного управління внутрішніми процесами.

    Більш того, на підприємстві створюється єдиний інформаційний простір, і вся інформація про рух товару надходить в центральний офіс з необхідною частотою аж до режиму реального часу, інформація оперативна і актуальна. В результаті - керівництво може легко і швидко відстежити кількість проданого товару, попит, зробити замовлення саме відсутнього товару, уникаючи нестачі і залеживанием товару на складі.

    Впровадження систем автоматизації роздрібної торгівлі дозволяє не тільки ефективно і оперативно управляти магазином, а й економити кошти.

    Наприклад, автоматичний облік продукції і товарів дозволяє тримати мінімальний запас, бо ні для чого купувати товар вперед - економиться площа на складі, зменшується «залеживанием» продукції. Завдяки отриманню оперативної інформації про наявність чи відсутність продукції на складі з завданням обліку може впоратися менший штат співробітників.

    Також використовуючи систему автоматизації роздрібної торгівлі можна отримати різноманітні звіти для контролю персоналу - отримання зведених звітів по групі терміналів, фіксація всіх даних про роботу магазину, багаторівнева система розмежування прав доступу.

    Крім цього, впровадження системи автоматизації дозволяє підвищити прибуток за рахунок непрямих причин:

    § підвищення продуктивності праці персоналу завдяки спрощенню роботи: всі операції ЦКТ лінійного персоналу, від касира до адміністратора торгового залу автоматизовані. Ваші співробітники працюють під об'єктивним контролем, без помилок і з максимальною віддачею;

    § виключення помилок касирів;

    § зниження рівня зловживань з боку персоналу (крадіжка і т. Д.);

    § зменшення витрат на сервісне обслуговування касових місць (автоматичний збір і передача даних про результати продажів, зручний інтерфейс для роботи з програмою, використання обладнання різних виробників вимагають меншого залучення додатково оплачуваних послуг сторонніх фахівців);

    § зниження збитків при втраті якості товарів (автоматичне відстеження термінів придатності, оптимізація кількості та швидкості руху товарів).

    Технологія автоматизації роздрібної торгівлі забезпечує швидке і якісне обслуговування споживачів, що збільшує число покупців і кількість скоєних покупок. Накопичувальні дисконтні та бонусні системи на основі пластикових карт, знижки і купони підвищують інтерес споживача.

    Таким чином, виходячи з тих негативних положень в діяльності ТОВ «Омега», які ми виділили, автоматизація здатна вирішити практично всі.

    Розробимо ієрархію цілей проекту комплексної автоматизації.

    Основна мета впровадження даної технології - вдосконалення маркетингової діяльності за рахунок ефективного управління внутрішніми процесами.

    Проведемо аналіз основної мети проекту, що розробляється за допомогою критеріїв SMARТ. Абревіатура від Specific Measurable, Achievable, Result-oriented, Timed. Це означає, що мета повинна бути (S) конкретної, (M) вимірної, (A) досяжною, (R) орієнтованої на результат і (T) певної в часі.

    Конкретність мети: автоматизація основних бізнес-процесів роздрібного торгового магазину ТОВ «Омега» за допомогою електронного торгівельного обладнання та автоматизованої системи управління.

    Вимірність мети: автоматизація процесів закупівлі товару, повернення, роздрібного продажу, взаєморозрахунків з контрагентами.

    Досяжність мети: Відповідь на це питання не настільки очевидний, як здається на перший погляд.

    Наведемо такий приклад, припустимо, конкретизуючи мету, Ви вирішили поставити під контроль терміни придатності товару, таким чином, що б в першу чергу продавати товар з найменшим залишковим терміном придатності.

    Організувати в автоматизованій системі списання товару відповідно до принципу FIFO ніяких проблем не становить. Але як проконтролювати, що в дійсності першим піде товар з найменшим строком придатності? Товар, викладений в торговому залі магазину самообслуговування, продається рівно в зворотному порядку - покупці кладуть до кошиків товар з найбільшим терміном придатності. Відповідно виникає завдання своєчасної викладки товару в торговий зал. Але як визначити, коли в торговому залі закінчується чергова партія товару? Автоматизована система ніяк не може визначити, чи знаходиться товар на полиці, або в кошику покупця до моменту його оплати на касі. Відповідно ця задача покладається на продавця в торговому залі. Він повинен стежити за станом полиць, що він і так робить, і своєчасно їх поповнювати, що він і так робить.

    Як тільки закінчується товар, продавець йде на склад магазину та переміщує чергову партію для поповнення полки. Ось саме в цей момент і потрібно проконтролювати, щоб це переміщення відповідало принципу FIFO. А тут ключову роль відіграє людський фактор і культура обліку на складі. Вирішення цього завдання знаходиться в адміністративній площині і не потребує будь-яких спеціальних рішень в системі автоматизації, де така мета недосяжна. Досить мати кваліфікованого і дисциплінованого комірника організуючого на складі принцип FIFO і видає продавцям товар саме з партій з мінімальним залишковим терміном придатності.

    Орієнтованість на результат: Сам по собі контроль над бізнесом можна умовно вважати результатом, а ось досягнення контрольованого і керованого бізнесу, поза всяким сумнівом, є результатом.

    Визначення в часі: оптимальним терміном впровадження в нашому випадку вважається термін в один місяць.

    Рішення багатьох задач спрощується, якщо відомий алгоритм, тобто послідовність кроків, виконання кожного з яких наближає нас до поставленої мети. Тому складне завдання автоматизації магазину можна розбити на кроки-етапи. Отже, процес автоматизації магазина, як правило, проходить наступні етапи (рисунок 3.2.):

    1. Вибір обладнання

    2. Вибір інформаційної системи

    3. З'єднання інформаційної системи з технологією бізнесу

    4. Придбання обладнання і інформаційної системи

    5. Впровадження інформаційної системи

    6. Навчання персоналу

    7. Експлуатація і розвиток інформаційної системи

    Контрольними точками в даному випадку виступають:

    § Пошук постачальника і вибір устаткування;

    § Впровадження інформаційної системи;

    § Навчання персоналу.

    Саме від цих основних контрольних точок будуть залежати витрати підприємства, терміни проекту і якість.

    Для визначення тривалості проекту скористаємося методом мережевого планування. Тривалість проекту визначається довжиною критичного шляху. Також мережевий графік дозволяє визначити, які роботи можна робити паралельно, і які роботи можуть початися тільки після закінчення інших попередніх їй. Мережевий графік також дозволяє визначити резерви часу робіт, що лежать поза критичного шляху.

    Визначимо всі події і роботи, які будуть відбуватися в пропонованому проекті.

    Перелік подій проекту представлений в таблиці 3.1.

    Таблиця 3.1. - Перелік подій проекту

    ID

    Найменування робіт

    відповідальні

    а 0

    Доручення співробітникам почати підбір постачальника обладнання для автоматизації

    директор

    а 1

    Параметри відбору постачальника визначені

    Заступник директора

    а 2

    Моніторинг постачальників обладнання проведено

    Відділ закупівель

    а 3

    Визначено попередні критерії вибору

    Заступник директора

    а 4

    Група постачальників (претендентів) визначена

    Заступник директора

    ID

    Найменування робіт

    відповідальні

    а 5

    Вибір обладнання та інформаційної системи завершено

    Заступник директора

    а 6

    Договір на поставку обладнання укладено

    директор

    а 7

    устаткування доставлено

    Заступник директора

    а 8

    обладнання встановлене

    Заступник директора

    а 9

    персонал навчений

    завідуюча магазином

    а 10

    Система автоматизації запущена

    Заступник директора

    Перелік робіт проекту представлений в таблиці 3.2.

    Таблиця 3.2. - Перелік робіт проекту

    ID

    Найменування робіт

    попередня робота

    Тривалість виконання в днях

    А 1

    Визначення параметрів відбору постачальника

    -

    1

    А 2

    Моніторинг ринку постачальників устаткування

    А 1

    3

    А 3

    Визначення попередніх критеріїв вибору

    А 2

    2

    А 4

    Вибір групи постачальників

    А 2, А 3

    1

    А 5

    Вибір обладнання та інформаційної системи

    А 4

    5

    А 6

    Укладення договору на поставку обладнання

    А 5

    1

    А 7

    Впровадження інформаційної системи

    А 5, А 6

    5

    А 8

    Навчання персоналу

    А 7

    3

    А 9

    тестування системи

    А 8

    2

    А 10

    Запуск системи автоматизації

    А 9

    1

    Однак в мережевий моделі відсутні критичні події, отже, мережева модель оптимальна.

    Тривалість всього проекту склала 24 дня.

    Загальне керівництво проектом здійснює заступник директора ТОВ «Омега» (менеджер проекту).

    Безпосередні учасники даного проекту:

    § Відділ закупівель (головний спеціаліст);

    § Відділ продажів (завідуюча магазином);

    § Бухгалтерія (головний бухгалтер).

    Матриця відповідальності допоможе більш чітко визначити відповідального за будь-яку роботу в рамках проекту.

    Список позначень:

    § Про - відповідальний;

    § І - виконавець;

    § У - учасник.

    Розроблена нами матриця представлена ​​в таблиці 3.3.

    Таблиця 3.3. - Матриця відповідальності за пропонованим проектом

    Найменування робіт

    Відділ закупівель

    Відділ продажу

    Бухгалтерія

    Менеджер проекту

    Визначення параметрів відбору постачальника

    О, І

    Моніторинг ринку постачальників устаткування

    О, І

    Визначення попередніх критеріїв вибору

    У

    О, І

    Вибір групи постачальників

    О, І

    Вибір обладнання та інформаційної системи

    У

    У

    О, І

    Впровадження інформаційної системи

    О, І

    Навчання персоналу

    Про

    тестування системи

    Про

    Запуск системи автоматизації

    О, І

    Також відзначимо, що даний проект відноситься до короткострокових, тому контроль за ходом його реалізації буде здійснюватися менеджером проекту щодня.

    Для цього підготовлена ​​форма звіту по найбільш важливих робіт проекту (таблиця 3.4.).

    Таблиця 3.4. - Форма звіту по найбільш важливих робіт проекту

    ID роботи

    запланована дата

    Ймовірна дата

    реальна дата

    Опис заходів, які слід вжити

    А 3

    А 4

    А 5

    А 9

    А 10

    Дана форма не є суворою і може бути змінена з урахуванням потреб керівництва підприємства.

    3.2 Методи підвищення попиту і пропозиції

    Для підвищення попиту на товари і послуги ТОВ «Омега» слід впровадити в організації систему стимулювання збуту, яка може включати в себе:

    § цінове стимулювання (продаж за зниженими цінами, пільгові купони і т. Д.);

    § пропозицію в натуральній формі (премії, зразки і т. Д.);

    § активна пропозиція (конкурси, лотереї і т. Д.).

    Споживач дуже сприйнятливий до продажу зі знижкою. Його приваблюють товари, ціна на які тимчасово знижена, а з двох аналогічних товарів різних марок він купить більш дешевий. Однак він з підозрою відноситься до товарів, які занадто часто пропонуються з етикеткою «спеціальна ціна».

    Слід зазначити, що ефективність зниження цін падає лише тоді, коли цей спосіб стимулювання часто застосовується протягом життєвого циклу товару.

    Перевага даного методу стимулювання полягає в тому, що він дозволяє заздалегідь точно оцінити вартість операції, швидко організувати її в найпростіших формах, максимально скоротити терміни її проведення без будь-якої попередньої підготовки, в тих випадках, коли потрібно негайно відреагувати на дії конкурентів.

    Найбільш перспективним слід вважати активну пропозицію, так як ігровий характер заходу є сильним впливом на покупця, а можливість отримання безкоштовного призу є потужним спонукальним мотивом участі.

    Спонукальним мотивом участі в конкурсі є привабливість гри і дух змагання.

    Активна пропозиція слід розробляти в системі інтерактивного маркетингу, тоді воно буде найбільш ефективним.

    Відзначимо, що всі заходи щодо стимулювання збуту в досліджуваній організації слід розробляти в рамках програми лояльності.

    Програма лояльності - комплекс заходів, заснований на застосуванні різних маркетингових інструментів, для повторного продажу послуги в майбутньому, або продаж додаткових послуг для клієнтів, одного разу скористалися послугами компанії.

    Таким чином, ТОВ «Омега» слід розробити сучасну програму лояльності, яка буде включати в себе систему інтерактивного маркетингу і сучасні методи просування і стимулювання збуту.

    Як приклад інтерактивної програми можна запропонувати ТОВ «Омега» програму «Чарівна Карта».

    Суть програми «Чарівна Карта» полягає в тому, що покупець купує товари або послуги в ТОВ «Омега», набуває право на отримання певних привілеїв.

    В даному випадку, привілеї - це можливість придбання товарів або послуг ТОВ «Омега» з фінансової або нефінансової вигодою. Привілеї можуть надаватися методом відкладеної знижки - нарахування балів на рахунок учасника і подальшого витрачання накопичених балів на товари або послуги ТОВ «Омега».

    Ще одним, ефективним прикладом, може стати впровадження подарункових карт.

    У Росії, практика подарункових карт в продовольчих мережах впроваджена ТС «Сьомий Континент», а також групою компаній «X5 Retail Group», що включає магазини «Пятерочка», «Перехрестя», «Карусель» і іншими роздрібними торговими мережами.

    Подарункова карта являє собою пластикову карту з малюнком і позначенням номіналу сертифіката на лицьовій стороні (найпоширеніший номінал - 250, 500, 1000, 1500, 3000 рублів).

    Дана карта може бути придбана в ТОВ «Омега» і може бути використана замість платіжного засобу на касі в момент оплати покупки.

    Дані подарункові сертифікати можна використовувати як:

    § мотиваційні акції в компанії;

    § подарунки на свята і дні народження;

    § нагородження клієнтів за програмою лояльності;

    § подарунки клієнтам в якості збутових акцій і акцій з підтримки попиту.

    Таким чином, дані заходи, допоможу стимулювати попит на товари і послуги ТОВ «Омега».

    3.3 Розрахунок економічної ефективності

    За результатами проведених нами спостережень, ми визначили, що в середньому на «відпустку» одного покупця доводиться 5 хвилин, що значно знижує пропускну спроможність магазину, особливо в годину пік.

    Автоматизація роздрібної торгівлі дозволить істотно заощадити робочий час.Завдяки автоматизації обслуговування кожного клієнта буде проходити значно ефективніше.

    Проаналізувавши контрольно-касові стрічки ТОВ «Омега» ми визначили, що середня кількість покупців за день становить 350 осіб, а середня виручка становить 23483.

    Таким чином, ми можемо розрахувати середню ціну одного чека ТОВ «Омега»:

    (3.1.)

    де - середня виручка за день;

    - середня кількість покупців за день.

    Отже, середня ціна чека дорівнює:

    руб.

    За прогнозами експертів групи компаній «Аміконі», впровадження автоматизації збільшує пропускну спроможність магазину в середньому на 30%. Таким чином, потік покупців в нашому випадку збільшиться на 30% і складе 455 чоловік в день (350 + 30%).

    Розрахуємо середню очікувану виручку магазина, після впровадження автоматизації:

    (3.2.)

    Де: - середня очікувана виручка за день, після впровадження автоматизації;

    - середнє очікуване кількість покупців за день, після впровадження автоматизації.

    Отже, середня очікувана виручку магазина, після впровадження автоматизації складе:

    Таким чином, в середньому виручка на підприємстві за день, після впровадження автоматизації збільшиться на 7002 руб., Що складе 210 060 руб. в місяць.

    Середня торгова націнка в ТОВ «Омега» становить 30%.

    Таким чином, додатковий прибуток за місяць, після впровадження автоматизації складе 147 042 руб. (210060-30%).

    Але це тільки ефект від впровадження автоматизації з точки зору отримання додаткового прибутку.

    Ми пропонуємо ТОВ «Омега» автоматизувати магазин базі 1С: 8, з 2 автоматизуються робочими місцями: Фронт-офіс: 1 касир і Бек-офіс: Керуючий, товарознавець.

    Більш того, керівництво ТОВ «Омега» цілком серйозно ставиться до будь-яких нововведень і на даному етапі планує автоматизувати спочатку спеціалізований алкогольний супермаркет в м Усолье, а потім і всі інші торгові точки.

    За час проходження переддипломної практики ми, спільно з заступником директора ТОВ «Омега», неодноразово виїжджали в г. Пермь в групу компаній «Аміконі» для розробки і узгодження проекту комплексної автоматизації алкогольного супермаркету ТОВ «Омега» в м Усолье.

    Підсумкова кошторис автоматизації (без урахування ПК), за розрахунками фахівців групи компаній «Аміконі» складе 150 430 руб., З урахуванням ПК складе 200000 крб.

    Кошторис автоматизації (без урахування ПК) представлена ​​в таблиці 3.5.

    Таблиця 3.5. - Підсумкова кошторис автоматизації магазину ТОВ « Омега »(без урахування ПК і торгового устаткування)

    товар

    Кількість

    Ціна, руб.

    Сума, руб.

    ПРОГРАМНІ ПРОДУКТИ

    1С: Підприємство 8

    1

    12600

    12600

    Додаткові ліцензії до УТ 8

    1

    4500

    4500

    АБ: Управління роздрібною торгівлею 8

    1

    10150

    10150

    Разом:

    27250

    ТОРГОВЕ ОБЛАДНАННЯ

    POS_сістема ForPOSt 7209 (зі встановленою конфігурацією Frontol. ОПТИМ v. 4.x)

    1

    62980

    62980

    ZEBRA LP2824PE / SE Термопринтер друку етикеток шириною до 56 мм, швидкість 89 мм / с

    1

    11000

    11000

    Metrologic MS7120 KB Orbit Лазерний Багатоплощинний (сірий)

    1

    11500

    11500

    Metrologic MS5145 (сірий) Лазерний одноплощинної сканер

    2

    3000

    6000

    CAS AP_6M / 15M / 30М Ваги торговельні, платформа 340х215, 7 осередків пам'яті, до 6/15/30 кг, погр. до 2/5/10 гр.

    1

    7000

    7000

    Разом:

    98480

    Послуги (годинник)

    Пуско-налагоджувальні роботи

    5

    1300

    6500

    Консультації по роботі з ПП і ТО

    10

    1300

    1300

    Запуск системи в тестовому режимі

    2

    1300

    2600

    Запуск системи в робочому режимі

    2

    1300

    2600

    Для поста супровід згідно обраного тарифного плану

    Разом:

    19

    24700

    Загальний підсумок:

    150430

    Таким чином, впровадження автоматизації окупиться за (200000/147042) 1,5 місяці. Однак в розрахунок підсумкової вартість автоматизації не була включена вартість торгового обладнання, яке керівництво ТОВ «Омега», також хоче оновити.

    Безумовно, вартість торгового обладнання буде набагато вище вартості автоматизації, і на даному етапі керівництво ТОВ «Омега» тільки планує оновити торгове обладнання, ще не розраховані навіть приблизні витрати, тому заміна торгового устаткування нами не розглядалася.

    Отже, ми вважаємо, що впровадження комплексної автоматизації, а також інші пропозиції щодо вдосконалення діяльності ТОВ «Омега» здатні підвищити ефективність роботи підприємства і зміцнити його конкурентне становище на ринку.

    Автоматизація роздрібної торгівлі дозволить продавцеві оперативно отримувати всю необхідну інформацію про наявність товару, вартості, його властивості. У розрахунках покупці можуть використовувати готівку і кредитні карти, дисконтні картки, накопичувальні бонуси, сертифікати і т. Д. В результаті автоматизації роздрібної торгівлі власник матиме можливість ефективно використовувати свій товарний асортимент, також система дозволить оперативно реагувати на зміну купівельного попиту. В результаті проведення автоматизації з'являється можливість вести товарний облік, а також контролювати рух грошових коштів.


    висновок

    Виконавши всі поставлені завдання, узагальнимо зроблені нами висновки.

    Маркетинг в наш час стає дуже перспективною галуззю. Керівники почали розуміти, що немає сенсу пропонувати такий товар, який ніхто не захоче купити. Тому постала необхідність мати в штаті підприємства таких співробітників, які знають і розуміють потреби споживачів. Тільки так можна забезпечити стабільне зростання прибутку організації і зайняти гідне місце в сфері економічних відносин.

    В даний час актуальність вдосконалення маркетингової діяльності на фірмі не викликає сумніву, граючи ключову роль у розвитку ринкової економіки, вона також є і її важливим елементом.

    За результатами аналізу маркетингової діяльності ТОВ «Омега» були зроблені наступні висновки:

    Протягом усієї своєї діяльності ТОВ «Омега» працює без перебоїв, приносить своїм власникам постійний прибуток, нарощує обсяги товарообігу, збільшує валовий прибуток, і як наслідок цього чисту. Підприємство так само має непогані показники рентабельності.

    Але крім всіх позитивних сторін, є і негативні сторони.

    Розглянувши асортимент товарів, які реалізує ТОВ «Омега» ми можемо зробити наступний висновок: ТОВ «Омега» реалізує досить широкий асортимент з дуже великою глибиною і насиченістю товарів.

    Розглянувши структуру товарообігу, ми визначили, що:

    § Найбільшу частку в структурі товарообігу має горілка, що становить 27% від усього обсягу товарообігу.

    § Так само значну вагу має вино та пиво, частка вина становить 23%, а пива - 20% від загального обсягу товарообігу.

    § Решта асортиментні позиції мають порівняно невелику частку в структурі товарообігу.

    Це говорить про те, що основний прибуток підприємство отримує від реалізації трьох товарних груп алкогольної продукції - горілки, вина, пива. Однак це не означає, що інші товарні групи слід виключити з асортиментного портфеля підприємства. У даній ситуації необхідно оптимізувати асортиментну політику. Крім того, на підприємстві не ведеться облік попиту за окремими товарними групами, по товарах сезонного попиту.

    Управління матеріальними потоками в організації ведеться нераціонально: відбувається накопичення товарних запасів, залишки на початок і на кінець періоду іноді нижче середньодобового споживання.

    Крім того, чітко видно різкі коливання попиту, а частка запасів по деяких товарних групах - недостатня для задоволення попиту, по інших товарних групах видно надмірність частки запасів, що призводить до «залеживанием» товарів і до всіх випливають з цього наслідків.

    Зіставивши моделі інформаційних і матеріальних потоків в організації, було визначено «слабка ланка» даної системи руху зазначених потоків - робоче місце касира. Робоче місце касира не автоматизоване, отже, немає максимально ефективного обліку товарів, а контрольно-касові машини використовуються тільки для реєстрації грошових сум, отриманих від покупців.

    Проаналізувавши діяльність постачальників, ми прийшли до висновку, що необхідно визначитися з найбільш вигідними постачальниками і укласти з ними договори на довгостроковий період.

    Аналіз конкурентного середовища показав, що ТОВ «Омега» значно програє своїм конкурентам по двох позиціях - місце розташування і система знижок. Більш того, ввівши гнучку систему знижок, ТОВ «Омега» однозначно вийде на лідируючу позицію серед конкурентів.

    Отже, виявивши дані проблеми, ми прийшли до висновку, що вирішити більшість виявлених проблем можна шляхом впровадження автоматизації на підприємстві.

    Стабільне отримання прибутку від магазину неможливо без постійного контролю товарних і фінансових потоків, грамотного аналізу і ретельного планування бізнесу. Ефективно управляти - значить отримувати максимально можливий прибуток. Сьогодні вимога ринку - це системи управління з можливістю прогнозування попиту, управлінням поставками, товарною номенклатурою, дійсно роздрібними цінами і оптимізацією складських запасів. Величезну допомогу в вирішенні цих важливих завдань надасть автоматизація процесів торгівлі.

    Основна мета впровадження даної технології - вдосконалення маркетингової діяльності за рахунок більш ефективного управління внутрішніми процесами і додаткових переваг, які дає автоматизація.

    Більш того, на підприємстві створюється єдиний інформаційний простір, і вся інформація про рух товару надходить в центральний офіс з необхідною частотою аж до режиму реального часу, інформація оперативна і актуальна. В результаті - керівництво може легко і швидко відстежити кількість проданого товару, попит, зробити замовлення саме відсутнього товару, уникаючи нестачі і залеживанием товару на складі.

    Впровадження систем автоматизації роздрібної торгівлі дозволяє не тільки ефективно і оперативно управляти магазином, а й економити кошти.

    Також використовуючи систему автоматизації роздрібної торгівлі можна отримати різноманітні звіти для контролю персоналу - отримання зведених звітів по групі терміналів, фіксація всіх даних про роботу магазину, багаторівнева система розмежування прав доступу.

    Крім цього, впровадження системи автоматизації дозволяє підвищити прибуток за рахунок непрямих причин:

    § підвищення продуктивності праці персоналу завдяки спрощенню роботи: всі операції ЦКТ лінійного персоналу, від касира до адміністратора торгового залу автоматизовані. Ваші співробітники працюють під об'єктивним контролем, без помилок і з максимальною віддачею;

    § виключення помилок касирів;

    § зниження рівня зловживань з боку персоналу;

    § зменшення витрат на сервісного обслуговування касових місць;

    § зниження збитків при втраті якості товарів (автоматичне відстеження термінів придатності, оптимізація кількості та швидкості руху товарів).

    Впровадження системи автоматизації дозволить розробити гнучку систему знижок. Крім того, обслуговування кожного клієнта буде проходити значно ефективніше.

    Досліджуване підприємство має достатні фінансові ресурси для покупки рекомендованої комплексної системи. Підсумкова кошторис автоматизації магазину ТОВ «Омега» (без урахування ПК і торгового устаткування) склала 150430 рублів, з урахуванням комп'ютерного обладнання підсумкова кошторис дорівнює 200 тис. Рублів.

    За результатами аналізу основних показників фінансово-господарської діяльності ТОВ «Омега» було визначено суму нерозподіленого прибутку за 2010 рік у 615 тис. Рублів.

    Очікуваний ефект від впровадження комплексної системи автоматизації - збільшення пропускної здатності торговельної точки, за рахунок скорочення часу та більш ефективного обслуговування споживачів в цілому.

    За прогнозами експертів групи компаній «Аміконі», впровадження автоматизації збільшить пропускну спроможність магазину в середньому на 30%. В результаті проведених розрахунків рекомендований проект окупиться менш ніж за два місяці експлуатації.

    Отже, ми вважаємо, що впровадження комплексної автоматизації, а також інші пропозиції і рекомендації здатні не тільки вдосконалювати маркетингову діяльність ТОВ «Омега», а й підвищити ефективність роботи підприємства в цілому, а також зміцнити його конкурентне становище на ринку.


    Список використаних джерел

    1. Барановський С.І. Стратегічний маркетинг: навч. посібник для вузів / С.І. Барановський, Л.В. Лагодич. - Мінськ: ІОЦ Мінфіну, 2005.

    2. Бєляєв В.І. Маркетинг: основи теорії та практики: підручник для вузів. - М .: КНОРУС, 2005.

    3. Бріжашева О.В. Маркетинг торгівлі: навчальний посібник / О.В. Бріжашева. - Ульяновськ: УлГТУ, 2007.

    4. Манн І. «Маркетинг: А тепер питання!»: Манн, Іванов і Фербер, Москва, 2008.

    5. Маркетинг. Панкрухин А.П. 3_е вид. - М .: Омега_Л, 2005;

    6. Маркетинг в малому бізнесі: навч. посібник для студентів вузів, що навчаються за спеціальністю 080111 «Маркетинг» / І.М. Сіняява, СВ. Земляк, В.В. Синяев. - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2006;

    7. Маркетинг в галузях і сферах діяльності. Під ред. Нагапетьянц Н.А.М .: Вузівський підручник, 2007;

    8. Маркетинг. Конспект лекцій. Єгорова М.М., Логінова Є.Ю., Швайко І.Г.М .: Ексмо, 2008;

    9. Маркетинг: основи теорії і практики. Бєляєв В.І.М .: КНОРУС, 2005;

    10. Маркетинг: загальний курс. Під ред. Колюжновой Н.Я., Якобсона А.Я.М .: Омега_Л, 2006;

    11. Маркетингові показники. Ферріс П., Бендль Н., Пфайфер Ф., Рейбштейн Д. Дніпропетровськ: Баланс Бізнес Букс, 2009 року;

    12. Менеджмент, орієнтований на ринок. Ламбен Жан-Жак. СПб .: Пітер, 2007. (Серія «Класика МВА»);

    13. Основи маркетингу. Короткий курс. Ф. Котлер. М .: Изд-во Вільямс, 2007;

    14. Основи маркетингу. ЦАХАЛ Р.К., Муртузаліева Т.В., Алієв С.А.М .: Іспит, 2005;

    15. Панкратов Ф.Г., підручник «Комерційна діяльність», 8_е видання, Москва 2005;

    16. Попов А. Маркетингові ігри. Розважай і володарюй »: Манн, Іванов і Фербер, Москва, 2006;

    17. Роздрібні мережі. Секрети ефективності та типові помилки при роботі з ними. Сидоров Д.В.М .: Вершина, 2007;

    18. Соловйов А. Екстрім-маркетинг: драйв, кураж і вища математика. Видавництво: Пітер, Коммерсант, 2007;

    19. Управління маркетингом. Під ред. Короткова А.В., СИНЯЄВА І.М. 2_е вид., Перераб. і доп. - М .: Юніті-Дана, 2005;

    20. Управління роздрібним маркетингом. Під ред. Гілберта Д .; Пер.с англ. - М .: ІНФРА_М, 2005.

    21. Управління роздрібним маркетингом. / Пер. з англ. - М .: ИНФРА - му, 2005.