• Глава 3. Удосконалення оплати праці в ТОВ "Аквалайн" 3.1 Опис заходів щодо вдосконалення оплати праці в ТОВ "Аквалайн"
  • 3.1.1 Розробка заходів щодо вдосконалення преміальної системи оплати праці керівника на підприємстві
  • 3.1.2 Розробка заходів щодо вдосконалення преміальної системи окремих категорій персоналу на підприємстві
  • 3.1.3 Розробка KPI для окремих категорій персоналу
  • 3.1.4 Регламентація оплати праці персоналу Порядок
  • 3.2 Розрахунок соціально-економічної ефективності пропонованих заходів
  • висновок
  • Список використаної літератури
  • додаток


  • Дата конвертації19.07.2017
    Розмір87.27 Kb.
    Типдипломна робота

    Скачати 87.27 Kb.

    Аналіз заробітної плати на прикладі ТОВ "Аквалайн"

    показники

    2011

    рік

    2012

    рік

    2013

    рік

    відхилення

    відхилення

    2012 до 2011 рр.

    2013 до 2012 рр.

    Абс.,

    + \ -

    Від.,%

    Абс.,

    + \ -

    Від.,%.

    вища і

    неповне

    вища

    освіта,

    чол.

    58

    72

    75

    14

    124,1

    3

    104,2

    середньо

    спеціальне,

    чол.

    51

    64

    65

    13

    125,5

    1

    101,6

    середнє,

    чол.

    10

    13

    12

    3

    130,0

    -1

    92,3

    Неповна середня, чол.

    1

    1

    1

    0

    100,0

    0

    100,0

    РАЗОМ, чол.

    120

    150

    153

    30

    125,0

    3

    102,0

    За 2013 рік чисельність працівників з вищою освітою зросла на 4,2%, що є дуже доброю тенденцією, тому що говорить про зростання трудового потенціалу працівників. Показники чисельності персоналу ТОВ "Аквалайн" представлені в таблиці 6. З даних таблиці 8 можна відзначити підвищення загальної і середньооблікової чисельності ТОВ "Аквалайн" на 2 і 1,3% відповідно. Також можна відзначити, що рівень сталості кадрів досить стабільним протягом розглянутого періоду, але залишається на рівні, який не дозволяє організації працювати максимально ефективно.

    Таблиця 6

    Показники руху персоналу ТОВ "Аквалайн" в 2011-2013 рр.

    показники

    2011 рік

    2012 рік

    2013 рік

    відхилення

    відхилення

    2012 до 2011рр.

    2013 до 2012рр.

    Абс., + \ -

    Від.,%

    Абс., + \ -

    Від.,%.

    Загальна

    чисельність,

    чол.

    120

    150

    153

    30

    125,0

    3

    102,0

    Середньооблікова

    чисельність,

    чол.

    119

    149

    151

    30

    125,2

    2

    101,4

    Прийнято на роботу, чол.

    6

    7

    8

    1

    116,7

    1

    114,3

    Звільнено, чол.

    5

    6

    5

    1

    120,0

    -1

    83,3

    Коефіцієнт обороту робочої сили по прийому

    0,04

    0,04

    0,05

    0

    -

    0,01

    -

    Коефіцієнт обороту робочої сили по звільненню

    0,04

    0,04

    0,03

    0

    -

    0

    -

    коефіцієнт

    сталості

    складу

    персоналу

    підприємства

    0,79

    0,79

    0,79

    0

    -

    0

    -

    коефіцієнт

    плинності

    персоналу

    4,03

    3,31

    3,33

    -0,72

    82,23

    0,02

    100,67

    Згідно з аналітичними даними відділу персоналу, основною причиною плинності було невдоволення існуючою системою стимулювання.

    Для матеріального стимулювання працівників застосовують форми, передбачені Положенням про оплату праці, яке розроблено відповідно до Трудового кодексу РФ і іншими нормами чинного трудового законодавства.

    У ТОВ "Аквалайн" встановлена ​​почасово-преміальна форма оплати праці. Премія комерційного персоналу залежить від обсягу продажів, що, стимулює персонал до якісної та ефективної роботи. Премія фахівців і керівників встановлена ​​в розмірі фіксованого відсотка від окладу, даний відсоток залежить від результатів діяльності підприємства в цілому.

    Додатково в якості показників преміювання в ТОВ "Аквалайн" використовуються: зростання обсягу продажів; відсутність претензій до виконаних робіт з боку споживачів; економія витрат, зменшення втрат.

    Система преміювання працівників ТОВ "Аквалайн" включає наступні види преміювання:

    преміювання персоналу за основні результати господарської діяльності;

    спеціальне преміювання - за виконання робіт на окремих ділянках, що вимагають підвищеної відповідальності; виконання додаткових або наднормативних робіт без збільшення чисельності персоналу; а також за виконання робіт, що не входять в коло прямих обов'язків;

    одноразове преміювання з фонду генерального директора і фонду керівників підрозділів.

    Форми виплати премій можуть бути різними: як у вигляді заздалегідь певної частини основного заробітку, так і в зафіксованої грошовій сумі. Це вказується в Положенні про преміювання ТОВ "Аквалайн" на черговий рік.

    У ТОВ "Аквалайн" щорічно виплачується винагорода за підсумками річної роботи. Винагорода виплачується після підведення підсумків господарської діяльності за рік.

    Винагороди за підсумками року виплачуються в залежності від часу роботи, тобто винагороди отримують:

    в повному розмірі - працівник, які відпрацювали весь календарний рік; - пропорційно до відпрацьованого часу - працівники, що не відпрацювали весь рік з поважних причин.

    Також ТОВ "Аквалайн" здійснює дисциплінарні стягнення. За порушення трудової дисципліни (вчинення прогулу, поява на роботі в нетверезому вигляді) працівник позбавляється премії або одноразової заохочення в розмірі до 100%. На даному підприємстві премія знижується до 20% за наступні упущення:

    - неякісне виконання робіт;

    - претензії покупців.

    Виплата заробітної плати здійснюється не рідше одного разу на місяць (20 числа), з видачею розрахункових листків.

    Роботодавець забезпечує першочерговість виплати заробітної плати перед іншими платежами відповідно до чинного законодавства і нормативних актів.

    Фонд заробітної плати по діючій інструкції органів статистики включає в себе не тільки фонд оплати праці, відносяться до поточних витрат підприємства, а й виплати за рахунок коштів соціального захисту і чистого прибутку, що залишається в розпорядженні підприємства. Приступаючи до аналізу фонду оплати праці, що включається в собівартість продукції, в першу чергу необхідно розрахувати абсолютне і відносне відхилення фактичної величини від планової (базисної). Абсолютне відхилення визначається порівнянням фактично використаних коштів на оплату праці в звітному періоді з базовою величиною фонду оплати праці в цілому по підприємству, виробничим підрозділам і категоріям працівників.

    Розглянемо динаміку фонду оплати праці (табл. 7).

    Таблиця 7

    Динаміка фонду оплати праці ТОВ "Аквалайн"

    показники

    2011

    рік

    2012

    рік

    2013

    рік

    відхилення

    відхилення

    2012 до 2011рр.

    2013 до 2012рр.

    Абс.,

    + \ -

    Від.,%

    Абс.,

    + \ -

    Від.,%.

    Фонд оплати праці, тис. Руб.

    46 110

    57 637

    64 570

    11527

    125,0

    6933

    112,0

    Середньооблікова чисельність, чол.

    119

    149

    151

    30

    125,2

    2

    101,3

    Середньомісячна зарплата, тис. Руб.

    25,8

    32,2

    35,6

    6,4

    124,8

    3,4

    110,6

    Середньорічна зарплата, тис. Руб.

    309,6

    386,4

    427,2

    76,8

    124,8

    40,8

    110,6

    Формуючи преміальну систему, яка є частиною загальної системи оплати праці, керівництво прагне комплексно вирішити існуючі проблеми. Преміальні виплати направлені на значне підвищення мотивації і відповідальності співробітників, їх прагнення до подальшого професійного та особистісного зростання. Річна премія розподіляється пропорційно окладів, розрахованим з урахуванням відпрацьованого часу в обліковому році. Решта преміальні положення передбачають поквартальний преміювання. Преміальні виплати являють собою різницю премій за виконання показників і штрафів за упущення в роботі.

    Розглянемо структуру фонду оплати праці. Для графічного відображення аналізованих даних складемо кругову діаграму, яка відображатиме структуру фонду оплати праці працівників ТОВ "Аквалайн".

    Малюнок 9. Структура фонду оплати праці ТОВ "Аквалайн" в 2011-2013 рр.

    З даних аналізу структури фонду оплати праці ТОВ "Аквалайн" можна помітити, що постійна частина оплати праці зросла за рік на 13,8%, на відміну від змінної, яка росла нижчими темпами і виросла на 6,5%. Треба відзначити, що дана ситуація є зворотною до загальної тенденції скорочення окладів по Росії в зв'язку з кризою 20082011 років, коли багато роботодавців знижували постійну частину оплати праці, щоб підстрахувати себе на випадок скорочення заробітних плат співробітникам.

    Крім заробітної плати до матеріальних і нематеріальних методів стимулювання ТОВ "Аквалайн" можна віднести наступні:

    1. Соціальні бонуси і пільги: навчання (працівникам, направленим на навчання або надійшли самостійно в мають державну акредитацію освітні установи, роботодавець надає додаткові відпустки зі збереженням середнього заробітку; підвищення кваліфікації співробітників (зберігається місце роботи, середня заробітна плата, проводиться оплата витрат на відрядження; інше (в кожному конкретному випадку рішення приймається індивідуально).

    2. Пільги щодо надання відпусток. Всі співробітники мають 30 оплачуваних календарних днів (24 робочих відпускних днів (положення про надання та оплату відпусток, лікарняних листів та відгулів).

    3. Одноразова допомога при народженні дитини.

    4. Щомісячну допомогу на період відпустки по догляду за дитиною до 1,5 років.

    5. Допомога по вагітності та пологах, згідно з Федеральним законом. Жінкам надаються відпустки по вагітності та пологах.

    7. Посібник родичам на поховання померлого працівника.

    8. Одноразові виплати (матеріальна допомога).

    Розглянемо структуру виплат співробітникам (табл. 8, рис. 11).

    Таблиця 8

    Виплати працівникам ТОВ "Аквалайн" в 2011-2013 рр., Тис. Руб.

    показники

    2011 рік

    2012 рік

    2013 рік

    відхилення

    відхилення

    2012 до 2011 рр.

    2013 до 2012 рр.

    Абс., + \ -

    Від.,%

    Абс., + \ -

    Від.,%.

    Фонд оплати праці

    46 110

    57 637

    64 570

    11527

    125,0

    6933

    112,0

    Інші виплати (матеріальна допомога тощо)

    1 166

    1 458

    1 531

    292

    125,0

    73

    105,0

    РАЗОМ виплати співробітникам

    47 276

    59 095

    66 101

    11819

    125,0

    7006

    111,9

    Для графічного відображення аналізованих даних складемо гистограмму, яка відображатиме структуру виплат співробітникам ТОВ "Аквалайн".

    Малюнок 11 - Структура виплат співробітникам ТОВ "Аквалайн" в 2013 р

    З даних аналізу структури фонду оплати праці ТОВ "Аквалайн" можна помітити, що фонд оплати праці зріс за рік на 12%, на відміну від інших виплат, які росли більш низькими темпами і виросли на 5%.

    На ТОВ "Аквалайн" існує ряд спеціальних заходів, метою яких, основної або додаткової, є мотивація.

    Розглянемо динаміку продуктивності праці (табл. 9).

    Таблиця 9

    Динаміка продуктивності праці ТОВ "Аквалайн" в 2011-2013 рр.

    показники

    2011 рік

    2012 рік

    2013 рік

    відхилення

    відхилення

    2012 до 2011рр.

    2013 до 2012рр.

    Абс., + \ -

    Від.,

    %

    Абс., + \ -

    Від.,%

    Виручка, тис. Руб.

    607 574

    759 468

    946 122

    151894,0

    125,0

    186654,0

    124,6

    Середньооблікова я чисельність, чол.

    119

    149

    151

    30,0

    125,2

    2,0

    101,3

    Продуктивність ость праці одного

    працівника, тис. руб.

    4 078

    5 097

    6 266

    1019,0

    125,0

    1169,0

    122,9

    2011 2012 2013

    Малюнок 12. Динаміка продуктивності праці ТОВ «Аквалайн» в 2011-2013 рр., Тис.руб.

    За 2012 рік продуктивності праці ТОВ "Аквалайн" виросла на 22,9%, приріст середньооблікової чисельності всього на 1,3%, що є дуже хорошою тенденцією.

    Таблиця 10

    Показники, що характеризують продуктивність праці і фонд оплати праці ТОВ "Аквалайн"

    показники

    2011

    рік

    2012 рік

    2013 рік

    відхилення

    відхилення

    2012 до 2011рр.

    2013 до 2012рр.

    Абс., + \ -

    Від.,%

    Абс., + \ -

    Від.,%.

    Фонд оплати праці, тис. Руб.

    25,8

    32,2

    35,6

    6,4

    124,8

    3,4

    110,6

    Середньооблікова чисельність, чол.

    119

    149

    151

    30,0

    125,2

    2,0

    101,3

    Продуктивність праці, тис. Руб. / Чол.

    4 078

    5 097

    6 266

    1019,0

    125,0

    1169,0

    122,9

    Середньорічна зарплата, тис. Руб.

    127,2

    158,4

    176,4

    31,2

    124,5

    18

    111,4

    З таблиці 10 видно, що середньомісячна продуктивність праці зросла за рік на 58,6%, а середньомісячна заробітна плата всього на 10,5%. Це є дуже доброю тенденцією в роботі підприємства і показує, що продуктивність праці збільшується більш високими темпами, ніж зростає оплата праці. Це підтверджує і розрахунковий показник відношення продуктивності праці до середньої заробітної плати, тобто, якщо в 2011 році один працівник в середньому виробляв в 13,2 раз більше, ніж витрачалося на його заробітну плату, то в 2012 році цей показник склав уже 14,7 .

    Висновки: З даних аналізу можна відзначити, що ТОВ "Аквалайн" є стабільним швидко розвиваються підприємством, при цьому зростає як прибуток підприємства, так і продуктивність праці працівників.Однак треба зазначити, що рентабельність продажів по чистому прибутку становить всього 4,5%, для підвищення рентабельності треба розробити таку систему стимулювання, яка пов'язувала б результати праці з рівнем оплати праці працівників. Також можна відзначити, що рівень сталості кадрів досить стабільним протягом розглянутого періоду, але залишається на рівні, який не дозволяє організації працювати максимально ефективно.

    Необхідно відзначити, що за аналізований період середньомісячна продуктивність праці зросла за рік на 58,6%, а середньомісячна заробітна плата всього на 10,5%. Це підтверджує і розрахунковий показник відношення продуктивності праці до середньої заробітної плати, тобто, якщо в 2011 році один працівник в середньому виробляв в 13,2 раз більше, ніж витрачалося на його заробітну плату, то в 2012 році цей показник склав уже 14,7 .

    На даний момент на підприємстві відсутній чіткий взаємозв'язок системи оплати праці працівників з його результатами. На основі результатів аналізу системи стимулювання підприємства і зроблених висновків необхідно розробити заходи щодо усунення виявлених недоліків.


    Глава 3. Удосконалення оплати праці в ТОВ "Аквалайн"

    3.1 Опис заходів щодо вдосконалення оплати праці в ТОВ "Аквалайн"

    Таблиця 11

    Зведена таблиця заходів

    найменування заходу

    Короткий зміст заходу

    Розробка заходів щодо вдосконалення преміальної системи керівника на підприємстві

    Запропонована комплексна система стимулювання включає в себе комплекс заходів, що включають сучасні підходи до управління трудовою поведінкою персоналу. Запропоновані в заході інструменти дозволяють при існуючому рівні витрат на оплату праці персоналу збільшити продуктивність праці.

    Розробка заходів щодо вдосконалення преміальної системи окремих категорій персоналу на підприємстві

    В якості окремого елемента розробленої системи стимулювання персоналу пропонується використання принципів нарахування преміальної частини оплати праці, що дозволяє досягати результатів, які узгоджуються з середньостроковій і довгостроковій стратегії розвитку підприємства.

    3. Розробка KPI для окремих категорій персоналу

    Пропоноване захід по розробці KPI дозволить управляти трудовим поведінкою окремих категорій персоналу так, що при виконанні різних проектів буде досягатися синергетичний ефект, який, в свою чергу вплине зростання продуктивності праці і підвищення ефективності використання фонду заробітної плати.

    Регламентація стимулювання праці персоналу

    З причини того, що комплекс заходів щодо вдосконалення системи оплати праці повинен бути комплексним вирішенням виявлених проблем в області соціально-трудових відносин, в заході пропонується регламентація порядку стимулювання праці персоналу.

    Основними цілями організації системи стимулювання праці персоналу підприємства ТОВ "Аквалайн" є підвищення ефективності роботи співробітників, підвищення продуктивності праці персоналу, впровадження системи залежно преміальної системи праці від результатів.

    Уявімо мети і завдання заходів з організації системи стимулювання праці персоналу на підприємстві ТОВ "Аквалайн" у вигляді дерева цілей (рис.13).

    З метою створення ефективної системи мотивації ТОВ "Аквалайн" треба розвивати систему управління результативністю за програмними цілями. ТОВ "Аквалайн" необхідно:

    - розробити систему оплати праці, яка безпосередньо залежить від обсягу виконаних робіт, послуг;

    - для підвищення віддачі управлінських працівників розробити систему преміювання, яка б враховувала ступінь вирішення поставлених перед ним завдань;

    - переглянути показники преміювання.

    В цілому система оплати праці на підприємстві забезпечує стійкий зв'язок винагороди та вкладу кожного співробітника з його компетенціями, займаною посадою, досягненням цілей розвитку підприємства. При розробці системи оплати праці в ТОВ "Аквалайн" в якості пріоритетних можна розглянути рішення наступних завдань: узгодити інтереси власників підприємства, керівництва і співробітників підприємства в процесі застосування способів досягнення корпоративних цілей, критеріїв їх оцінки, винагороди за результати праці; підвищити зацікавленість співробітників в індивідуальних результатах праці - його продуктивності, якості та інноваційності; сприяти розвитку підприємства через створення умов для підвищення рівня професіоналізму та кар'єрного росту співробітників.

    Малюнок 13. Цілі і завдання заходів з організації системи стимулювання праці персоналу на підприємстві ТОВ "Аквалайн"




    3.1.1 Розробка заходів щодо вдосконалення преміальної системи оплати праці керівника на підприємстві

    В результаті проведеного аналізу було виявлено, що велика частина значень економічних показників діяльності має негативну динаміку. За результати господарської діяльності підприємства відповідальність, в першу чергу, в першу чергу повинен нести керівник. Однак, система стимулювання в досліджуваному підприємстві влаштована таким чином, що відсутня жорстка залежність винагороди керівника від значень показників господарської діяльності організації. Об'єктивно, що усунення цієї невідповідності посилить зацікавленість керівника в поліпшенні значень показників господарської діяльності.

    Таким чином, рекомендується прив'язати основні показники ефективності за різними напрямками управлінської діяльності організації до коефіцієнтів нарахування преміальної частини оплати праці директора організації. Складемо відповідну таблицю (див. Табл.12).

    У таблиці, грунтуючись на стратегії розвитку підприємства, використані показники з різних напрямків управлінської діяльності організації. Найбільш пріоритетними напрямками обрані: збільшення обсягу продажів і забезпечення зростання прибутку. Досягнення високих значень цих показників дозволить підприємству зміцнитися на ринку, тобто зайняти більш вигідні позиції в порівнянні з конкурентами. Найменш пріоритетним напрямком стимулювання ефективної діяльності керівника вибраний мінімальний рівень запасів необхідної категорії, тому що незначне збільшення значення цього показника не принесе великих збитків.

    Таблиця 12

    Приклад розрахунку стимулюючої надбавки за 1 місяць на основі розробленої системи показників ефективності діяльності керівника

    Група показників / Цілі використання показника

    показник ефективності

    Вага показника в стимулюючої надбавки,%

    неприпустимий

    рівень

    низький

    рівень

    плановий

    рівень

    рівень

    лідерства

    факт

    Премія **,

    ру б.

    фінансові

    Забезпечення зростання прибутку

    приріст прибутку

    35

    Х *

    Х

    Х

    Х

    Х

    10 500

    Збільшення обсягу продажів

    приріст виручки

    15

    Х

    Х

    Х

    Х

    Х

    4 500

    клієнтські

    Якість обслуговування клієнтів

    кількість претензій

    10

    Х

    Х

    Х

    Х

    Х

    3 000

    дотримання

    договірних

    зобов'язань

    Відхилення від графіка умов договору

    10

    Х

    Х

    Х

    Х

    Х

    3 000

    Ефективність бізнес - процесів

    Удосконалення системи логістики

    Мінімальний рівень запасів необхідної категорії

    5

    Х

    Х

    Х

    Х

    Х

    1 500

    удосконалення

    виробничих

    процесів

    Мінімальні відхилення від нормативів часу виконання робіт

    10

    Х

    Х

    Х

    Х

    Х

    3 000

    Навчання і зростання

    створити

    самообучающуюся

    органиации

    Відсоток співробітників з оцінкою:

    Відповідає необхідному рівню компетенцій (і вище)

    15

    Х

    Х

    Х

    Х

    Х

    1 500

    підвищення

    результативності

    співробітників

    Відсоток результативних співробітників

    10

    Х

    Х

    Х

    Х

    Х

    3 000

    Разом:

    30 000

    В рамках даного заходу рекомендується збільшення заробітної плати керівника на 40%, щоб посилити її стимулюючу функцію.Таким чином, заробітна плата керівника збільшиться до 70 тис. Руб. в місяць або до 860 тис. руб. в рік (до заходу становила 600 тис. руб. на рік). Але разом з тим, 50% з цієї заробітної плати буде залежати від досягнення керівником розроблених в даному заході показників.

    В результаті аналізу звітів консалтингових компаній про впровадження подібної системи на підприємствах даної галузі і з аналогічними значеннями показників господарської діяльності, можна зробити висновок, що якщо реалізувати даний захід в ТОВ "Аквалайн", рентабельність продажів збільшитися на 0,9%. Виходячи з даних 2013 року, розрахуємо скорочення собівартості в результаті приросту значення показника рентабельності діяльності:

    АС = Q * А% PеHT = 946122,8 * 0,009 = 8515,1 тис. Руб.

    Q - виручка від продажів, тис. Руб.

    А% - Рент - приросту значення показника рентабельності діяльності,%

    Розрахуємо зміну собівартості в результаті приросту фонду заробітної плати за рахунок збільшення змінної частини заробітної плати директора організації:

    АФЗП = ЗП год2 -ЗП год1 = 860-600 = Е60 тис. Руб.

    Економічний ефект від впровадження даного заходу можна розрахувати шляхом обчислення зменшення собівартості за рахунок збільшення рівня рентабельності за вирахуванням додаткових витрат на оплату праці керівника і одиничних витрат на розробку даного заходу (5 тис. Руб.):

    ЕЕФ = АС-АФЗП-Зед. = 8515,1-360,0-5,0 = 8168,1 тис. Руб.

    Дана форма стимулювання праці директора не виключає преміювання передбачена нормативними документами підприємства.




    3.1.2 Розробка заходів щодо вдосконалення преміальної системи окремих категорій персоналу на підприємстві

    Систему мотивації персоналу можна визнати ефективною за умови виконання нею наступних завдань:

    - забезпечення контролю поточних і довгострокових показників діяльності ТОВ "Аквалайн";

    - можливість оцінки особистої ефективності кожного співробітника, підрозділу і ТОВ "Аквалайн" в цілому;

    - орієнтація персоналу на досягнення необхідних результатів;

    - управління витратами, пов'язаними з оплатою праці.

    Критеріями ефективної системи мотивації є:

    - чітко поставлені, досяжні цілі і завдання для кожного співробітника ТОВ "Аквалайн";

    - зрозумілий механізм оцінки діяльності і результатів роботи співробітників, прив'язаний до певної періодичності залежно від посади;

    - простота і прозорість в розрахунках системи мотивації.

    Зворотній зв'язок - це конструктивне надання співробітнику інформації про те, які його дії сприяли успішному виконанню стандартів професійної компетенції, а які - перешкоджали.

    Зворотній зв'язок повинен правильно сприйматися співробітником, мотивувати його на вдосконалення виконання роботи. Тому для вибудовування ефективних відносин зі співробітником і формування системи мотивації важливо володіти не тільки математичним апаратом, але і психологічним. Дуже важливо розуміти, що неправильно надана зворотний зв'язок може давати протилежний ефект: діяти руйнівно, демотивувати співробітника.

    При організації зворотного зв'язку структуруються професійні і особистісні якості співробітника, обговорюється його робоче поведінку. До основних принципів зворотного зв'язку експерти відносять: конкретність: зворотний зв'язок повинен бути конкретною. Необхідно вказувати конкретні вчинки і дії співробітника, ситуації, які виникали у нього, і його кроки з подолання перешкод. Конкретно не передбачає необгрунтовані узагальнення і прогнози; об'єктивність. Необхідно уникати суб'єктивізму, обговорювати тільки доконаний факт і результати. Вказувати наслідки, до яких призвели дії співробітника в кожному конкретному випадку; виваженість. Даючи зворотний зв'язок персоналу, ТОВ "Аквалайн" має дотримуватися баланс позитивних і негативних прикладів. Зауваження повинні бути представлені в пріоритетному порядку - від більш істотних до менш істотним;

    зрозумілість. Співробітник повинен розуміти, які ситуації і приклади його робочого поведінки оцінюються, як і чому;

    узгодженість з точкою зору співробітника і його можливостями. При побудові зворотного зв'язку менеджери, які здійснюють оцінку персоналу, повинні забезпечити йому якусь презумпцію невинності. Саме в цьому випадку співробітникові простіше буде прийняти і використовувати зворотний зв'язок;

    орієнтація на розвиток і план дій. Співробітника необхідно інформувати про те, що йому необхідно змінити і як це зробити.

    На основі оцінки ефективності діяльності співробітників керівництво підприємства ТОВ "Аквалайн" може розробляти і застосовувати стимулюючі стратегії в області винагород і, що важливо, виявляти співробітників, які не відповідають вимогам займаних ними посад. Все це не тільки підвищує ефективність управління, а й допомагає співробітникам краще зрозуміти зв'язок між їх конкретними обов'язками і стратегічними цілями ТОВ "Аквалайн".

    Компанія ТОВ "Аквалайн" зацікавлена ​​в підвищенні ефективності бізнесу і роботи персоналу. Досягненню цих цілей багато в чому сприяє впровадження кількісно вимірюваних і надійних в оцінці показників - KPI (Kеy Pеrfоrmаnсе Indiсаtоrs).

    Основною перевагою системи, побудованої на базі ключових показників, є її універсальність. Вона націлена і на те, щоб підвищити зацікавленість персоналу в результатах діяльності підприємства. При розробці KPI враховують специфіку діяльності організації. Застосовувати ж KPI можна для оцінки роботи, як всієї підприємства, її окремих підрозділів, так і конкретних працівників. Крім того, система KPI дозволяє зіставити однорідні процеси, які протікають в різних умовах. Також вона дає можливість порівняти показники за кількома підрозділам за один і той же період.

    Основна перевага систем KPI в тому, що процес прийняття рішень зводиться до аналізу даних, які доступні в будь-який момент і представлені в заздалегідь затвердженому форматі.

    Розмір винагороди керівника ТОВ "Аквалайн" також має напряму залежати від результатів роботи підприємства. Топ-менеджер отримує прибуток в тому випадку, якщо бізнес успішно розвивається (зростає його вартість і рентабельність). Якщо ж у підприємство за певний період прибуток нульова, директор отримує планову зарплату. У той же час керівник буде зазнавати збитків в заробітку, якщо рентабельність бізнесу стала нижче (як з точки зору зниження доходів, так і з точки зору збільшення витрат). На практиці можливе використання квартальної коригування зарплат. Тобто для кожного топ-менеджера потрібно розрахувати індивідуальний коефіцієнт його впливу на результат роботи підприємства.

    Ефективна мотивація передбачає певну довіру сторін і загальну зацікавленість в позитивному результаті. Для топ - менеджера важливо розуміти ключові параметри, за якими будуть оцінювати його ефективність. Ними можуть бути: виконання планових показників, збільшення вартості активів, підвищення капіталізації бізнесу та ін. Для кожного підприємства і тим більше для кожного керівника вони індивідуальні. Саме пряме участь топ-менеджера в бізнесі є апогеєм визнання його значимості з боку колег і власників підприємства. Розглянемо фонд оплати праці (табл. 13).

    Таблиця 13

    Бюджет по оплаті праці

    Член команди

    1 місяць

    2 місяць

    3 місяць

    РАЗОМ

    директор

    7 500

    7 500

    7 500

    22 500

    Начальник відділу кадрів

    5 000

    5 000

    5 000

    15 000

    Співробітник відділу кадрів 1

    2 500

    2 500

    2 500

    7 500

    Співробітник відділу кадрів 2

    2 500

    2 500

    2 500

    7 500

    РАЗОМ

    17 500

    17 500

    17 500

    52 500

    В результаті можна зробити висновок, що витрати по заходу складуть 52,5 тис. Рублів.

    За оцінкою фахівців, впровадження ефективної системи матеріального стимулювання за рік призводить до підвищення продуктивності праці співробітників на 1 - 5%.

    Для оцінки економічної ефективності нашого проекту візьмемо мінімальний показник у розмірі 0,25% і розрахуємо ефект на підставі показників 2012 року. Зміна продуктивності праці представлено в таблиці 14.

    Таблиця 14

    Аналіз зміни виручки і продуктивності праці в ТОВ "Аквалайн"

    показник

    до

    змін

    після

    змін

    зміна

    абс.

    %

    Виручка від продажів, тис. Руб.

    946 122

    948 487

    2 365

    0,25%

    Середньооблікова чисельність, чол.

    151

    151

    0

    0,00%

    Продуктивність праці, тис. Руб. / Чол.

    6 266

    6 281

    16

    0,25%

    З таблиці видно, застосовуючи заходи щодо вдосконалення системи мотивації, на підприємстві значно зростають як відносні показники (виручка), так і абсолютні (Продуктивність праці на одного співробітника і частка прибутку, яка припадає на одного співробітника).




    3.1.3 Розробка KPI для окремих категорій персоналу

    Правильна постановка KPI перетворює співробітників ТОВ "Аквалайн" з індивідуальних "гравців" в колективних. Адже при використанні KPI досить часто виникають ситуації, коли при поганій роботі підрозділу в заробітній платі втрачають всі співробітники, в тому числі і ті, хто в "індивідуальному заліку" відпрацював досить добре. Такий підхід на перший погляд здається несправедливим ( "а чому я повинен відповідати за того хлопця?"), Проте в підсумку він більш ефективний, оскільки для організації важливо не стільки наявність окремих працьовитих працівників, скільки здатність структурних підрозділів виконувати поставлені перед ними завдання.

    Відповідно, система оцінок результатів (KPI) - це і є оцінка та управління результативністю.Методика спрямована на оцінку не тільки результату, але і того, яким чином він був досягнутий, тобто на оцінку особистісних якостей співробітника. На відміну від управління по цілям система KPI має на увазі масштабну зворотний зв'язок з працівником.

    KPI розробляються відповідно до таких вимог (принципами):

    - кожен KPI повинен перебувати в зоні відповідальності конкретного підрозділу ТОВ "Аквалайн" (співробітника) (принцип адресності);

    - KPI повинні бути конкретними, вимірними, релевантними, досяжними, терміновими (принцип забезпечення вимог до якості);

    - KPI повинні бути прив'язані до корпоративних стратегічним цілям (стратегії розвитку ТОВ "Аквалайн"), ключовим бізнес-процесів і проектів розвитку ТОВ "Аквалайн". KPI повинні сприяти розвитку того напрямку діяльності (процесу), на яку вони спрямовані (принцип стимулювання розвитку);

    - KPI повинні охоплювати кілька ключових завдань діяльності ТОВ "Аквалайн" (підрозділи ТОВ "Аквалайн", співробітників ТОВ "Аквалайн") (принцип багатофакторності);

    - KPI не повинні стимулювати зростання ризиків і суперечити один одному (принцип ризик-збалансованості);

    - KPI повинні фокусувати увагу і зусилля виконавців (підрозділу ТОВ "Аквалайн", співробітників ТОВ "Аквалайн") на досягненні кількох високопріоритетних завдань (не менш трьох і не більше семи) (принцип фокусування на основних цілях);

    - терміни реалізації KPI повинні обмежуватися рамками планового року. У разі якщо для реалізації KPI потрібно більший період часу, для оцінки результатів їх виконання та розрахунку винагороди співробітників ТОВ "Аквалайн" за підсумками року повинні бути виділені тільки ті параметри KPI, які підлягають реалізації в плановому році;

    - KPI повинні розраховуватися на регулярній основі, для того щоб давати можливість порівнювати результати діяльності за різні періоди часу і отримувати інформацію про динаміку змін.

    KPI не повинні бути завищеними, щоб не знижувати стимули співробітників до їх реалізації, і в той же час не повинні бути легкодостіжімие, щоб не породжувати у них почуття самозаспокоєння. Крім того, керівництво ТОВ "Аквалайн" повинно мати уявлення про прийоми, за допомогою яких співробітники можуть спробувати "переграти" систему і досягти цільових значень KPI обманним шляхом.

    Кожному з KPI повинен бути привласнений вага, який повинен відповідати рівню значущості мети, що досягається за допомогою KPI, тобто чим більше впливу має KPI на діяльність ТОВ "Аквалайн", тим більше його вага. При цьому, щоб уникнути перекосів по реалізації стратегічних цілей рекомендують встановити граничні значення ваг KPI (наприклад, вага KPI не повинен бути більше 50% і менше 5%). Необхідно відстежувати і суму ваг KPI - сума ваг KPI будь-якого рівня управління ТОВ "Аквалайн" (KPI ТОВ "Аквалайн", KPI департаменту ТОВ "Аквалайн", KPI управління, KPI відділу, KPI співробітника відділу) повинна бути не менше і не більше 100% .

    Для співробітників ТОВ "Аквалайн" можна запропонувати наступні показники KPI:

    KPI співробітника відділу продажів:

    - прибуток, отриманий від продажу за місяць;

    - обсяг продажів оптовим покупцям;

    - обсяг продажів роздрібним покупцям;

    - недопущення зростання простроченої заборгованості.

    KPI співробітника по роботі з персоналом:

    - рівень плинності кадрів ТОВ "Аквалайн" (не вище певного коефіцієнта);

    - рівень задоволеності персоналу роботою в ТОВ "Аквалайн" (визначається, як правило, за підсумками спеціального анкетування співробітників ТОВ "Аквалайн");

    - ступінь покриття потреби в персоналі (відношення потреби підрозділів в персоналі до фактично прийнятим співробітникам);

    - дотримання лімітів по витратах на персонал;

    - реалізація проектів вдосконалення управління персоналом.

    KPI співробітника фінансового відділу:

    - відсутність скарг, нарікань, претензій до якості і термінів підготовки звітності;

    - відсутність переліміту по бюджету витрат;

    - виконання плану заходів, спрямованих на забезпечення фінансової діяльності ТОВ "Аквалайн";

    - виконання планів з підготовки управлінської звітності.

    KPI системного адміністратора:

    - дотримання лімітів часу усунення проблем - по кожній із завдань, від своїх підшефних департаментом, в тому числі: автоматизована система і програмне забезпечення, зв'язок, устаткування та інші системи, контрольовані підрозділом;

    - відношення кількості задоволених заявок (запитів, проблем) користувачів до кількості заявок (запитів, проблем) користувачів, які надійшли до підрозділу;

    - відсутність переліміту по операційних витрат підрозділу;

    - виконання планів щодо підвищення технологічності бізнес-процесів.

    Коефіцієнти ефективності розробляються з урахуванням цілей, підприємства, а також враховують необхідний для успішного співробітника рівень виконання випливають із загальних, приватних завдань кожного члена робочого колективу. Щоб оцінити ефективність роботи, необхідно подивитися показники виконання KPI за період впровадження, наприклад, за квартал. Невиконання ключових показників протягом одного або двох місяців може бути випадковістю, а ось низький відсоток виконання показників може говорити про те, що з даним співробітником необхідно проводити серйозну роботу.

    Впровадження KPI на підприємстві ТОВ "Аквалайн" допоможе досягти наступних цілей:

    1. Співробітники будуть намагатися працювати краще для досягнення оптимального показника і отримання максимальної премії;

    2. Дана система усуває невдоволення співробітниками системою оплати праці і думка про несправедливість преміювання на підприємстві (Відпадає питання "А чому йому більше ніж мені?").

    3. Підвищення ефективності праці співробітників призведе до підвищення ефективності роботи підприємства в цілому.

    На думку аналітиків, основними результатами впровадження KPI на будь-якому підприємстві будуть наступні: збільшення виручки більш ніж на 10% за рахунок концентрації на клієнтах;

    - зниження відтоку клієнтів і, як результат, збільшення прибутку (тому що за статистикою зниження на 5% відтоку дає до 15% збільшення прибутку);

    - зниження витрат як мінімум на 10-20%;

    - багаторазове підвищення продуктивності праці за рахунок збільшення мотивації та ефективності бізнес-процесів;

    - скорочення термінів бізнес-процесів, що веде безпосередньо до зниження постійних і змінних витрат;

    - збільшення прибутку;

    - поліпшення конкурентних переваг.

    Розглянемо фонд оплати праці (табл. 15).

    Таблиця 15

    Фонд оплати праці

    Член команди

    1 місяць

    2 місяць

    3 місяць

    РАЗОМ

    директор

    15 000

    15 000

    15 000

    45 000

    Начальник відділу кадрів

    10 000

    10 000

    10 000

    30 000

    Спеціаліст відділу кадрів 1

    5 000

    5 000

    5 000

    15 000

    Спеціаліст відділу кадрів 2

    5 000

    5 000

    5 000

    15 000

    РАЗОМ

    35 000

    35 000

    35 000

    105 000

    В результаті можна зробити висновок, що витрати по заходу складуть 105 тис. Рублів. За оцінкою фахівців, впровадження ефективної системи матеріального стимулювання за рік призводить до підвищення продуктивності праці співробітників на 1-5%. Для оцінки економічної ефективності нашого проекту візьмемо мінімальний показник у розмірі 0,5% і розрахуємо ефект на підставі показників 2012 року. Зміна продуктивності праці представлено в таблиці 16.

    Таблиця 16

    Аналіз зміни виручки і продуктивності праці в ТОВ "Аквалайн"

    показник

    2013

    після

    змін

    зміна

    абс.

    %

    Виручка, тис. Руб.

    946 122

    950 853

    4 731

    100,5

    Середньооблікова чисельність, чол.

    151

    151

    0

    100,0

    Продуктивність праці, тис. Руб. / Чол.

    6 266

    6 297

    31

    100,5

    З таблиці видно, застосовуючи заходи щодо вдосконалення системи мотивації, на підприємстві значно зростають як відносні показники (виручка), так і абсолютні (Продуктивність праці на одного співробітника і частка прибутку, яка припадає на одного співробітника).


    3.1.4 Регламентація оплати праці персоналу

    Порядок преміювання можна прописати безпосередньо в трудових угодах з працівниками, або в колективному трудовому договорі. Однак краще підготувати окремий внутрішній документ - положення про преміювання і затвердити його наказом по організації. А в трудових договорах з працівниками дати відсилання на нього (ч.2 ст.135 ТК РФ).

    У положенні про оплату праці (преміювання) рекомендується відобразити:

    - премійованих працівників;

    - підстави, показники, умови преміювання, розміри і шкалу преміювання;

    - перелік виплат, на які премія нараховується та не нараховується;

    - перелік показників, в зв'язку з якими премія не призначається;

    - джерело фінансування;

    - методику розрахунку при призначенні премій конкретного виду;

    - умови, при яких премія не виплачується або виплачується в меншому розмірі.

    Розглянемо фонд оплати праці (табл. 17).

    Таблиця 17

    Фонд оплати праці, руб.

    Член команди

    1 місяць

    2 місяць

    3 місяць

    РАЗОМ

    директор

    7 500

    7 500

    7 500

    22 500

    Начальник відділу кадрів

    5 000

    5 000

    5 000

    15 000

    Спеціаліст відділу кадрів 1

    2 500

    2 500

    2 500

    7 500

    Спеціаліст відділу кадрів 2

    2 500

    2 500

    2 500

    7 500

    РАЗОМ

    17 500

    17 500

    17 500

    52 500

    В результаті можна зробити висновок, що витрати по заходу складуть 52,5 тис.рублів.

    Для оцінки економічної ефективності нашого проекту візьмемо мінімальний показник у розмірі 0,25% і розрахуємо ефект на підставі показників 2013 року.

    Зміна продуктивності праці представлено в таблиці 18.

    Таблиця 18

    Зміна виручки і продуктивності праці в ТОВ "Аквалайн"

    показник

    2013

    після

    змін

    зміна

    абс.

    %

    Виручка, тис. Руб.

    946 122

    948 487

    2 365

    0,25

    Середньооблікова чисельність, чол.

    151

    151

    0

    0,00

    Продуктивність праці, тис. Руб. / Чол.

    6 266

    6 281

    16

    0,25

    З таблиці видно, застосовуючи заходи щодо вдосконалення системи мотивації, на підприємстві значно зростають як відносні показники (виручка), так і абсолютні (Продуктивність праці на одного співробітника і частка прибутку, яка припадає на одного співробітника).




    3.2 Розрахунок соціально-економічної ефективності пропонованих заходів

    Таблиця 19

    Зведена таблиця очікуваних результатів від впровадження заходів

    найменування заходу

    витрати

    Очікуваний результат

    1. Розробка заходів щодо вдосконалення преміальної системи керівника на підприємстві

    5,0 тис. Руб.

    За рахунок використання показників ефективності діяльності керівника і збільшення змінної частини заробітної плати:

    збільшення значення показника рентабельності на 0,09%.

    2. Розробка заходів щодо вдосконалення преміальної системи окремих категорій персоналу на підприємстві

    52,5 тис. Руб.

    За рахунок поліпшення ключових показників ефективності праці відбудуться такі зміни:

    приріст виручки складе 0,25% (2365,25 тис. руб.);

    приріст продуктивності праці 0,25%.

    3. Розробка KPI для окремих категорій персоналу

    105,0 тис. Руб.

    За рахунок поліпшення якості роботи відбудеться зміна наступних показників:

    приріст виручки складе 0,5% (4730,5 тис. руб.);

    приріст продуктивності праці 0,5%.

    4. Регламентація стимулювання праці персоналу

    52,5 тис. Руб.

    За рахунок вивільнення часу керівників відбудеться зміна наступних показників:

    приріст виручки складе 0,25% (2365,25 тис. руб.);

    приріст продуктивності праці 0,25%.

    Для розрахунку соціально-економічної ефективності пропонованих заходів необхідно визначити фонд оплати праці. Керівництво з підготовки та координації заходів буде здійснювати директор.

    Розробка системи річних показників результатів праці на основі технології KPI - ключових показників ефективності входить в обов'язки начальника відділу кадрів.

    Реалізація проекту буде здійснюватися, в основному, силами співробітників відділу кадрів.

    Розглянемо фонд оплати праці (табл. 20).

    Таблиця 20 Фонд оплати праці, руб.

    Член команди

    1 місяць

    2 місяць

    3 місяць

    РАЗОМ

    директор

    30 000

    30 000

    30 000

    90 000

    Начальник відділу кадрів

    20 000

    20 000

    20 000

    60 000

    Співробітник відділу кадрів 1

    10 000

    10 000

    10 000

    30 000

    Співробітник відділу кадрів 2

    10 000

    10 000

    10 000

    30 000

    РАЗОМ

    70 000

    70 000

    70 000

    210 000

    В результаті можна зробити висновок, що загальні витрати по заходам складуть: 210 тис. Рублів на збільшення фонду оплати праці і 5 тис. Руб. на розробку системи стимулювання персоналу, т.е.215 тис. руб.

    За оцінкою фахівців, впровадження ефективної системи матеріального стимулювання за рік призводить до підвищення продуктивності праці співробітників на 1 - 5%.

    Для оцінки економічної ефективності нашого проекту візьмемо мінімальний показник у розмірі 1% і розрахуємо зміна економічних показників на підставі даних 2012 року.

    Таблиця 21

    Зміна основних економічних показники в результаті проведення заходів

    показники

    2013 рік

    після

    проведення

    заходів

    відхилення

    Проект до 2013 роки.

    Абс., + \ -

    Від.,%

    Виручка від продажів, тис. Руб.

    946122,8

    955583,8

    9461

    101,0

    Чисельність, чол.

    151

    151

    0

    100,0

    Вироблення на одного працюючого, тис. Руб.

    6266,2

    6328,1

    61,9

    101,0

    Фонд заробітної плати, тис. Руб.

    64570,8

    62340,1

    -2230,7

    96,5

    Середньомісячна заробітна плата одного працюючого тис. Руб.

    35,6

    38,1

    2,5

    107,0

    Собівартість, тис. Руб.

    785281,9

    757786,0

    -27495,9

    96,5

    Витрати на 1 руб. реалізації,

    ру б.

    0,83

    0,79

    -0,04

    95,2

    Прибуток, тис. Руб.

    160840,9

    197797,8

    36956,9

    123,0

    рентабельність

    діяльності,%

    17

    20,7

    3,7

    -

    Рентабельність виробництва,%

    20,5

    26,1

    5,6

    -

    Як видно з наведеної таблиці, в результаті проведення пропонованих заходів приріст виручки складе 9461,0 тис. Руб. або 1% при незмінній чисельності персоналу. З вищесказаного випливає, що зростання продуктивності праці працюючих складе 1%.

    Запропонована в практичній частині система заходів щодо вдосконалення системи стимулювання праці дозволить скоротити фонд оплати праці на 2230,7 тис. Руб. Невелике зниження середньомісячного рівня оплати праці працюючих, яке складе 1,5 тис. Руб., Не знизить загальний рівень задоволеності працею. Це пов'язано з тим, що поліпшуватися інші параметри системи стимулювання праці.

    Запропонована система стимулювання окремих трудових показників, тобто KPI, дозволить в цілому поліпшити якість роботи і знизити

    собівартість до 95,6% або на 34193,0 тис. руб. Це знизити витрати на 1 руб. на 0,04 рубля.

    Очікуване зростання прибутку на 27% дозволить збільшити рівень рентабельності з 17% до 21,4% або на 4,4%. Виходячи з перерахованих вище даних, розрахуємо економічний ефект від реалізації запропонованих заходів по розробці системи стимулювання в ТОВ "Аквалайн".

    Наявність позитивного економічного ефекту дозволяє стверджувати, що пропоновані заходи є ефективними. Розрахунок економічної ефективності наведено в таблиці 22.

    Економічний ефект від реалізації запропонованих заходів дорівнює різниці між річною економією коштів за рахунок здійснення пропонованих заходів і вартістю цих заходів:

    M M

    Еу1 = і Р-Т.к i

    i = 1 i = 1

    Де P i - економія коштів за рахунок реалізації i-го заходу;

    K i - витрати на реалізацію i-го заходу.

    Таблиця 22

    Розрахунок економічної ефективності пропонованих заходів, тис. Руб.

    показники

    сума

    витрати

    215

    доходи

    9 461

    Економічний ефект від реалізації запропонованих заходів, або рентабельність інвестицій Р н

    9 251

    Коефіцієнт економічної ефективності (відношення економії (прибутку) від впровадження конкретного результату до витрат на його створення)

    44,05

    Термін окупності витрат Ток (відношення витрат до одержуваної економії)

    0,02

    В результаті розрахунків видно, що термін окупності витрат складе 0,02.Тобто можна зробити висновок, що витрати на заходи з розробки системи стимулювання окупляться протягом року. Таким чином, можна зробити висновок, що впровадження запропонованих заходів дозволить організації отримати економію витрат протягом року.


    висновок

    Стимулювання праці є одним з найважливіших факторів, що впливають на процес формування стабільних трудових відносин. Таке значення цієї обставини залежить від того, що в стимулюванні знаходять своє відображення суттєві зв'язки між рівнем задоволення матеріальних і духовних інтересів працівника і його трудовим вкладом, внесеним згідно з трудовим договором на користь роботодавця.

    Стимулювання праці - це процес зовнішнього впливу на трудову поведінку працівника з використанням заходів заохочення і примусу, спрямованих на забезпечення його зацікавленості в досягненні цілей організації.

    Основна мета системи стимулювання - це спонукання працівника до максимальної віддачі, встановлення величини заробітків в залежності від досягнутого кожним результату праці.

    Політика стимулювання реалізується наступними суб'єктами: керівництвом підприємства, керівниками підрозділів, службою управління персоналом, програмою стимулювання і адекватністю стимулів певним групам працівників і конкретним співробітникам. Об'єктами стимулювання є керівники, фахівці, основні співробітники і колективи, так як саме колективи часто бувають вирішальною продуктивною силою, особливо на промислових підприємствах.

    Компанія ТОВ "Аквалайн" займається будівництвом бетонних басейнів як за типовими, так і за індивідуальними проектами, продажем і установкою композитних басейнів і павільйонів для басейнів. Фахівці підприємства, що працюють на цьому ринку довгий час, допоможуть клієнту підібрати обладнання як для нового, так і для вже побудованого басейну. ТОВ "Аквалайн" здійснює повний цикл підтримки та сервісного обслуговування плавальних, гідромасажних басейнів та обладнання. Інженери ТОВ "Аквалайн" готові відвідати об'єкт клієнта і допомогти у виборі басейну і супутнього устаткування.

    Кадрова політика ТОВ "Аквалайн" базується на концепції управління людськими ресурсами, з точки зору якої істотне значення має підвищення ефективності інвестицій в людський капітал підприємства з метою забезпечення постійного професійного зростання та високої працездатності персоналу. Таким чином, кадрова політика підприємства орієнтована в першу чергу на розвиток персоналу, а не тільки на приведення його чисельного складу у відповідність з наявністю робочих місць. Управління персоналом являє собою організоване, цілеспрямоване і безперервне вплив на персонал, а також здійснення систематичного контролю за його діяльністю з метою найбільш ефективного використання кадрових ресурсів (кадрового потенціалу) в інтересах підприємства при збереженні професійної працездатності і здоров'я працівників.

    З даних аналізу можна відзначити, що ТОВ "Аквалайн" є стабільним швидко розвиваються підприємством, при цьому зростає як прибуток підприємства, так і продуктивність праці працівників. Однак треба зазначити, що рентабельність продажів по чистому прибутку становить всього 4,5%, для підвищення рентабельності треба розробити таку систему стимулювання, яка пов'язувала б результати праці з рівнем оплати праці працівників.

    На даний момент на підприємстві відсутній чіткий взаємозв'язок системи оплати праці працівників з його результатами. Основними цілями організації системи стимулювання праці персоналу на підприємстві ТОВ "Аквалайн" є підвищення ефективності роботи співробітників, підвищення продуктивності праці кадрів, впровадження системи залежно преміальної системи праці від результатів.

    З метою створення ефективної системи мотивації ТОВ "Аквалайн" треба розвивати систему управління результативністю за програмними цілями.

    ТОВ "Аквалайн" необхідно:

    - розробити систему оплати праці, яка безпосередньо залежить від обсягу виконаних робіт, послуг;

    - для підвищення віддачі управлінських працівників розробити систему преміювання, яка б враховувала ступінь вирішення поставлених перед ним завдань;

    - переглянути показники преміювання.

    В цілому система оплати праці на підприємстві забезпечує стійкий зв'язок винагороди та вкладу кожного співробітника з його компетенціями, займаною посадою, досягненням цілей розвитку підприємства. При розробці системи оплати праці в ТОВ "Аквалайн" в якості пріоритетних можна розглянути рішення наступних завдань:

    - узгодити інтереси власників підприємства, керівництва і співробітників підприємства в процесі застосування способів досягнення корпоративних цілей, критеріїв їх оцінки, винагороди за результати праці;

    - підвищити зацікавленість співробітників в індивідуальних результатах праці - його продуктивності, якості та інноваційності;

    - сприяти розвитку підприємства через створення умов для підвищення рівня професіоналізму та кар'єрного росту співробітників.

    Необхідно вибудувати систему відповідальності за досягнення цілей через систему мотивації для всього персоналу, що можливо через систему преміювання, засновану на KPI.

    В результаті розрахунків видно, що термін окупності витрат складе 0,02. Тобто можна зробити висновок, що витрати на заходи з розробки системи стимулювання окупляться протягом року. Таким чином, можна зробити висновок, що впровадження запропонованих заходів дозволить організації отримати економію витрат протягом року.

    Список використаної літератури

    Нормативні документи

    1. "Цивільний кодекс Російської Федерації (частина перша)" від 30.11.1994 N 51-ФЗ (прийнятий ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. Від 07.02.2011)

    2. "Конституція Російської Федерації" (прийнята всенародним голосуванням 12.12.1993) (з урахуванням поправок, внесених Законами РФ про поправки до Конституції РФ від 30.12.2008 N 6-ФКЗ, від 30.12.2008 N 7-ФКЗ)

    3. "Трудовий кодекс Російської Федерації" від 30.12.2001 N 197-ФЗ (прийнятий ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. Від 29.12.2010) (з ізм. І доп., Що вступають в силу з 07.01.2011)

    Основна література

    4. Адамчук В.В. та ін. Економіка і соціологія праці: Підручник для вузів / В.В. Адамчук, О.В. Ромашов. - М .: ЮНИТИ, 2009. - 407 с.

    5. Бєліков Г. Закріплення кадрів на підприємстві / Г. Бєліков, Л. Кузнецов. - М .: Економіка, 2007. - 358 с.

    6. Бизюкова І.В. Кадри: підбір і оцінка. - М .: ИНФРА-М, 2009. - 267 с.

    7. Виханский О.С. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Підручник / О.С. Виханский, А.І. Наумов. - М .: Изд-во МГУ, 2010. - 398 с.

    8. Генкін Б.М. Економіка і соціологія праці: Підручник для вузів / Б.М. Генкін. - М .: Видавнича група НОРМА - ИНФРА - М .: 2009. - 325 с.

    9. Гібсон Дж.Л. Організації: поведінка, структура, процеси: Пер. з англ. - 8-е изд. / Дж.Л. Гібсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Доннеллі. - М .: ИНФРА-М, 2009. - 489 с.

    10. Грачов М.В. Суперкадр: управління персоналом і міжнародні корпорації / М.В. Грачов. - М .: Справа, 2010. - 456 с.

    11. Грачов М.В. Суперкадр: управління персоналом і міжнародні корпорації / М.В. Грачов. - М .: Справа, 2010. - 388 с.

    12. Дудяшова В.П. Мотивація праці в менеджменті: Навчальний посібник / В.П. Дудяшова. - М .: Видавництво "Річ навіть і сервіс", 2009. - 428 с.

    13. Євланов Л.Г. Моделі планування і управління кадрами / Л.Г. Євланов, Д.Г. Вепхвадзе, В.Н. Суліцкій. - М .: Економіка, 2009. - 358 с.

    14. Євланов Л.Г. Теорія і практика прийняття рішень / Л.Г. Євланов. - М .: Економіка, 2010. - 256 с.

    15. Егоршин А.П. Управління персоналом / А.П. Егоршин. - Н. Новгород, НІМБ, 2007. - 394 с.

    16. Зайцев Г.Г. Управління персоналом: навч. посібник / Г.Г. Зайцев. - М .: видавництво "Северо-Запад", 2009. - 374 с.

    17. Карташова Л.В., Ніконова Т.В. та ін. Поведінка в організації: Підручник / Л.В. Карташова, Т.В. Ніконова. - М .: ИНФРА - М, 2009. - 352 с.

    18. Корольов Ю.Б. Менеджмент в АПК / Ю.Б. Корольов, В.Д. Коротков, Г.Н. Кочетова, Е.Н. Никифорова. - М .: Колос, 2007. - 304 с.

    19. Кочеткова А.І. Основи управління персоналом / А.І. Кочеткова. - М .: ТЕИС, 2007. - 267 с.

    20. Кібанов А.Я., Баткеева І.А., Митрофанова Е.А. Мотивація і стимулювання трудової діяльності: Підручник. - М .: ИНФРА - М, 2010. - 528 с.

    21. Кібанов А.Я. Економіка і соціологія праці: Підручник. - М .: ИНФРА

    22. Лапін А.Є. Методологія оцінки кадрового потенціалу в регіональній економіці. - Самара: Изд-во Самарського. держ. екон. акад., 2010. - 115 с.

    23. Одегов Ю. Стимулювання розвитку персоналу як фактор зростання продуктивності праці. Методика і практика компаній // Нормування і оплата праці в будівництві. - 2011. - N 2. - С.14 - 26

    24. Одегов Ю.Г. Управління персоналом в структурно-логічних схемах: Підручник. - 2-е изд., Перераб. і доп. - М .: Альфа-Пресс, 2008. - С.891 - 893.

    25. Пономарьов М.А., Калініна І.А. Мотивація персоналу та емоційна компетентність // Нормування і оплата праці в промисловості. - 2012. - N 7. - С.43 - 46.

    додаткова література

    26. Олейникова Т., Попов А. Ефективна мотивація // ЕЖ-Юрист. - 2010. - № 23. - С.15.

    27. Олін С.В. Мотивація клієнтських менеджерів банківського рітейлу // Банківський рітейл. - 2012. - N 2. - С.104 - 112.

    28. Осипова І.А. Особливості мотивації працівників сфери інформаційних технологій // Відділ кадрів комерційної організації. - 2011. - N 7. - С.42 - 48.

    29. Парушіна Н.В., Литнева Н.А. Аналіз ефективності використання трудових ресурсів та фонду заробітної плати організації // Аудитор. - 2012. N 8. - С.38 - 47.

    30. Петров А.Я. Стимулюючі виплати: загальні положення, надбавки і премії // Законодавство і економіка. - 2011. - N 7. - С.26 - 33.

    31. Поляков В. Нематеріальна мотивація співробітників: міф чи реальність // Консультант. - 2010. - N 21. - С.61 - 64.

    32. Попов В. Інтегральна модель управління змінами на підприємстві // Кадровик. Кадровий менеджмент (управління персоналом). - 2012. - N 6. - С. 75-80.

    33. Савіна С.В. Світовий і вітчизняний досвід стимулювання праці // Міжнародна економіка. - 2011. - N 10. - С.9 - 17.

    34. Управління персоналом організації. Під ред. Кибанова А. Я.4-е изд., Доп. і перераб. - М .: 2010. - 695 с.

    35. Федотов А. Формування політики стимулювання: проблеми, підходи, реалізація // Нормування і оплата праці на автомобільному транспорті. - 2012. - N 5. - С.32 - 39.

    36. Францева М.Б. Професійний розвиток і навчання персоналу // Відділ кадрів комерційної організації. - 2010. - N 12. - С.48 - 55.

    37. Савіна С.В. Світовий і вітчизняний досвід стимулювання праці // Міжнародна економіка. - 2011. - N 10. - С. 9 - 17.

    Адреси ресурсів Intеrnеt

    38. Адміністративно-управлінський портал [Електронний ресурс]. - [М.], сміття. 1997-2007. - Режим доступу: http: //www.аup.ru/

    39. Кадровий менеджмент [Електронний ресурс]. - [М.], сміття. 2000-2007. - Режим доступу: http://www.hrm.ru/

    40. Журнал "Кадри підприємства" [Електронний ресурс]: [Видавнича група "Річ навіть і сервіс"]. - [М.], сміття. 2000-2007. Режим доступу: http://dis.ru/kp/ Національна спілка кадровиків [Електронний ресурс]. - [М.], сміття. 20022007. - Режим доступу: http: //kаdrоvik.ru/

    41. Електронний журнал "Робота з персоналом" [Електронний ресурс]. - [М.], сміття. 2002-2007. - Режим доступу: http: //www.hr-j оurnаl.ru /

    42.Навчання і розвиток персоналу [Електронний ресурс]. - [М], сміття. 2007. - Режим доступу: http: //trаinings.ru/

    43. Практичний журнал з кадрової роботи "Кадрове справа" [Електронний ресурс]. - [М.], сміття. 2006. - Режим доступу: http: //www.kdеlо.ru/

    44. Управління персоналом - менеджмент, підбір персоналу, кадровий менеджмент [Електронний ресурс]. - [М.], сміття. 2005-2007. - Режим доступу: http: // stаff - соntrоl.ru /

    45. HRM Guidе. Intеrnаtiоnаl Humаn Rеsоurсеs [Еlесtrоniс rеsоurсе] - соp. 19972007. - Mоdе оf Ассеss: http: //www.hrmguidе.nеt/

    46. ​​Nаtiоnаl Humаn Rеsоurсеs Аssосiаtiоn [Еlесtrоniс rеsоurсе] - соp. 2007. - Mоdе оf Ассеss: www.humаnrеsоurсеs.оrg

    додаток

    Затверджено Генеральним директором Зозовкіним М.В.

    ПОЛОЖЕННЯ про преміювання працівників

    (Розроблено автором на основі запропонованих заходів)

    1. Загальні положення.

    Це Положення про преміювання працівників ТОВ "Аквалайн" розроблено відповідно до Трудового і Податкового кодексів РФ, іншим законодавством РФ і встановлює порядок і умови матеріального заохочення працівників ТОВ "Аквалайн".

    Це Положення поширюється на працівників, які займають посади відповідно до штатного розкладу, що працюють за основним місцем роботи.

    У цьому Положенні під преміюванням слід розуміти виплату працівникам грошових сум понад розмір заробітної плати, що включає в себе в сенсі, надавати цим Положенням, посадовий оклад, встановлений адміністрацією організації.

    Премії виплачуються з фонду оплати праці Роботодавця

    Преміювання направлено на посилення зацікавленості та підвищення відповідальності працівників ТОВ "Аквалайн" в поліпшенні результатів роботи організації.

    Преміювання здійснюється на основі індивідуальної оцінки адміністрацією організації праці кожного працівника і його особистого внеску в забезпечення виконання підприємством статутних завдань і договірних зобов'язань, досягнення підприємством стійкого фінансового положення і зростання прибутку від фінансової діяльності.

    Види премій і джерела виплати премій.

    Цим Положенням передбачається поточне преміювання.

    2.2 Поточне преміювання здійснюється за підсумками роботи за місяць у разі досягнення працівником високих економічних показників при одночасному бездоганному виконанні працівником трудових обов'язків, покладених на нього трудовим договором, посадовою інструкцією, а також розпорядженнями безпосереднього керівника.

    2.3 При преміювання також враховується виконання працівником обов'язків за хворого співробітника.

    Розміри премій.

    Преміювання працівників організації здійснюється при наявності вільних грошових коштів, які можуть бути витрачені на матеріальне стимулювання без збитку для основної діяльності підприємства.

    Розмір поточних премій працівників підприємства може встановлюватися в розмірі до 35% від величини посадового окладу за поданням керівника структурного підрозділу згідно зі штатним розкладом.

    Сукупний розмір заохочення працівників максимальними розмірами не обмежується і залежить тільки від фінансового становища підприємства.

    Порядок затвердження, нарахування та виплати премій.

    Преміювання працівників організації проводиться на підставі наказу (наказів) директора організації, що встановлюють розмір премії кожному працівнику за поданням керівника відповідного підрозділу. Встановлення розмірів поточних премій проводиться щорічно. У разі, якщо накази про встановлення розмірів премій на поточний рік не прийнятий, розмір премій обчислюється відповідно до наказу (наказами) за попередній рік.

    Поточні (щомісячні) премії нараховуються працівникам за результатами роботи підрозділу в цілому, відповідно до особистого внеску кожного працівника.

    Працівникам, які пропрацювали неповний кількість робочих днів у місяці у зв'язку з призовом на службу (військові збори) до Збройних сил РФ, вступом до навчального закладу, виходом на пенсію, звільненням за скороченням штатів та з інших поважних причин, поточні премії виплачуються пропорційно відпрацьованому часу (за винятком випадків, коли працівник перебував у щорічній оплачуваній відпустці).

    Працівникам, знову котрі вступили на роботу, поточна премія нараховується на розсуд директора організації за поданням керівника підрозділу.

    У разі незадовільної роботи окремих працівників, несвоєчасного та неналежного виконання ними посадових обов'язків, вчинення порушень трудового законодавства, вимог з охорони праці та техніки безпеки, невиконання наказів, вказівок і доручень безпосереднього керівництва або адміністрації, вчинення інших порушень, керівник структурного підрозділу представляє директору службову записку з пропозиціями про часткове або повне ненарахування працівникові поточної премії.

    При повному або частковому ненарахування поточної премії проводиться на підставі наказу (розпорядження) директора організації з обов'язковим зазначенням причин.

    Виплата поточної премії може здійснюватися в день видачі зарплати за минулий місяць.

    Порядок затвердження, нарахування та виплати премій.

    Контроль за виконанням цього Положення покладається на Г лавного бухгалтера організації.

    Текст цього Положення підлягає доведенню до відома працівників підприємства.