Дата конвертації08.07.2017
Розмір53.73 Kb.
Типреферат

Скачати 53.73 Kb.

Антикризове управління (31)

Вступ

Глава I Антикризове управління: цілі і зміст ............... ..

§1 Поняття антикризового управління ....................................

§2 Основні причини виникнення кризової ситуації на

підприємстві ..................................................................... ..

§3 Правові основи антикризового управління ......................

§4 Основні напрямки антикризового управління при

загрозу банкрутства ...............................................................

Висновок .........................................................................

Список використаної літератури…………………………………….

Вступ

Термін "антикризове управління" виник порівняно недавно. Вважається, що причина його появи це реформування російської економіки і виникнення великої кількості підприємств, що знаходяться на межі банкрутства. Криза деяких підприємств - це нормальне явище ринкової економіки, в якій за аналогією з дарвінівської теорією виживають найсильніші. Підприємство ж яке не відповідає "навколишньому середовищу" має або пристосується і використовувати свої сильні сторони, або зникнути. В Японії, наприклад, щомісяця близько трьох тисяч малих і середніх підприємств припиняють свою діяльність на ринку. Приблизно стільки ж з'являється нових. У Росії близько чотирьох п'ятих всіх підприємств за існуючими мірками давно слід вважати банкрутами, про це говорить і зростаюча кількість справ про банкротстве1. Можна сказати, що розробка теорії антикризового управління це замовлення практики, причому потреба в антикризовому управлінні виникає не тільки в економіці перехідного періоду, але в розвинених ринкових економіках західних країн. Особливу роль в антикризовому управлінні відіграє фінансовий менеджмент, який представляє поєднання стратегічних і тактичних елементів фінансового забезпечення підприємництва, що дозволяють управляти грошовими потоками і знаходити оптимальні фінансові рішення. Посилення контролю за грошовими коштами вкрай необхідно будь-якому підприємству, тим більше що знаходяться в стадії кризи.

Останнім часом в нашій країні з'явилася величезна кількість статей і монографій присвячених антикризового управління, в книгах по загальному управлінню фінансами, наприклад І.А.Бланк "Основи фінансового менеджменту", антикризового управління відводять цілі розділи. Практично всі автори відзначають особливості антикризового управління від звичайного і вважають, що воно повинно знайти свою "нішу" в управлінській теорії практиці. Деякі з авторів розглядають антикризове управління з точки зору проблем фінансів на мікрорівні, інші ж намагаються розглянути комплекс проблем пов'язаних не тільки з кризою окремого підприємства, але кризою в державних фінансах, в економіці целом3. Часто автори заявляючи, що пишуть про антикризове управління приділяють увагу тільки процедурам банкрутства в рамках закону "Про неспроможність (банкрутство)" 4.

У своїй роботі ми ставили такі завдання: проаналізувати різні підходи до цієї теми і вивести визначення антикризового управління на рівні конкретного підприємства, виявити основні причини кризи на підприємстві, описати критерії прийняття рішень антикризовим керуючим і правові основи антикризового управління, а також дати опис практичних кроків, які повинен використовувати антикризовий керівник у своїй роботі.

Короткочасного усунення неплатоспроможності, на думку автора, можна домогтися реалізацією "зайвих" активів підприємства. Сутність фінансової стійкості, на його думку, полягає в максимально швидке і радикальне зниження неефективних витрат. А забезпечення фінансової рівноваги в тривалому періоді можливо тільки при збільшенні грошового потоку від основної діяльності підприємства.

Глава I Антикризове управління: цілі і зміст

§1 Поняття антикризового управління

Антикризове управління (антикризовий менеджмент) стало одним з найбільш "популярних" термінів у діловому житті Росії. В одних випадках під ним розуміють управління фірмою в умовах загальної кризи економікі5, в інших - управління фірмою, в переддень банкротства6, треті ж пов'язують поняття антикризове управління з діяльністю антикризових керуючих в рамках судових процедур банкротства7. Деякі автори вважають, що антикризові заходи повинні застосовуватися, коли фінансове становище функціонуючого на ринку підприємства стає вже сумним, а перспектива банкрутства - реальной8. Виходячи з цього вони повністю ігнорують діагностику загрози банкрутства на ранніх стадіях її виникнення і акцентують увагу тільки на "лікування" кризи. Інші ж, вважають подібний підхід неприйнятним. Так, наприклад, у своїй книзі "Довідник кризового керівника" професор Уткін Е.А. писав: "Подібний підхід - це все одно що" ставити віз попереду коня ". Головне в антикризовому управлінні - забезпечення умов, коли фінансові труднощі не можуть мати постійний стабільний характер. Мова про банкрутство при такому підході бути не повинно, оскільки повинен бути налагоджений управлінський механізм усунення виникаючих проблем до того, поки вони не прийняли необоротний характер. "

Деякі ж автори, навпаки, звертають увагу тільки на заходи з діагностики кризи і механізми банкрутства і абсолютно забувають про методи антикризового управління.

На мою думку, вірним є системний підхід до антикризового управління, коли антикризове управління розглядається як комплекс заходів від попередньої діагностики кризи до методів по його усуненню і подоланню. Виходячи з цього, найбільш вірним визначенням є визначення антикризового управління, дане професором А.Г. Грязнова в книзі "Антикризовий менеджмент":

"Антикризове управління - така система управління підприємством, яка має комплексний, системний характер і спрямована на запобігання або усунення несприятливих для бізнесу явищ за допомогою використання всього потенціалу сучасного менеджменту, розробки і реалізації на підприємстві спеціальної програми, що має стратегічний характер, що дозволяє усунути тимчасові труднощі, зберегти і примножити ринкові позиції за будь-яких обставин, при опорі в основному на власні ресурси ".

Розглянемо на яких принципах базується система антикризового управління. До числа основних принципів відносяться:

Рання діагностика кризових явищ у фінансовій діяльності підприємства. З огляду на, що виникнення кризи на підприємстві несе загрозу самому існуванню підприємства і пов'язано з відчутними втратами капіталу його власників, можливість виникнення кризи повинна діагностуватися на самих ранніх стадіях з метою своєчасного використання можливостей її нейтралізації.

Терміновість реагування на кризові явища. Кожне з'явилося кризове явище не тільки має тенденцію до розширення з кожним новим господарським циклом, але і породжує нові супутні йому явища. Тому чим раніше будуть застосовані антикризові механізми, тим більшими можливостями до відновлення буде мати у своєму розпорядженні підприємство.

Адекватність реагування підприємства на ступінь реальної загрози його фінансовій рівновазі. Використовувана система механізмів з нейтралізації загрози банкрутства в переважній своїй частині пов'язана з фінансовими витратами або втратами. При цьому рівень цих витрат і втрат повинен бути адекватний рівню загрози банкрутства підприємства. В іншому випадку або не буде досягнутий очікуваний ефект (якщо дія механізмів недостатньо), або підприємство буде нести невиправдано високі витрати (якщо дія механізму надлишково).

Повна реалізація внутрішніх можливостей виходу підприємства з кризового стану. У боротьбі із загрозою банкрутства підприємство повинно розраховувати виключно на внутрішні фінансові можливості.

Перераховані вище принципи є основою організації антикризового управління підприємством.

Тепер торкнемося питання яку роль відіграє фінансовий менеджмент в антикризовому управлінні. Практично всі перераховані вище автори сходяться на думці, що фінансовий менеджмент є основним елементом антикризового управління. Адже фінансовий менеджмент являє поєднання стратегічних і тактичних елементів фінансового забезпечення підприємництва, що дозволяють управляти грошовими потоками і знаходити оптимальні рішення. Посилення контролю за грошовими коштами вкрай необхідно будь-якому підприємству, тим більше що знаходиться в стадії кризи. Величезною є роль фінансового менеджменту і в діагностиці кризових ситуацій, тому що одним із завдань фінансового менеджменту є аналіз фінансового стану підприємства. Аналізуючи фінансовий стан підприємства можливо встановить зачатки кризи на самих ранніх етапах розвитку. Ринкова економіка виробила велику систему фінансових методів попередньої діагностики і можливого захисту підприємства від банкрутства.

Отже, можна зробити наступні висновки, що антикризове управління - це цілий комплекс взаємопов'язаних заходів від ранньої діагностики кризи до заходів з її подолання. Антикризове управління базується на деяких принципах, які і відрізняють антикризове управління від звичайного. Велику роль в антикризовому управлінні відіграє фінансовий менеджмент

§2 Основні причини виникнення кризової ситуації на підприємстві.

Криза підприємства викликається невідповідністю його фінансово-господарських параметрів параметрами навколишнього середовища. В глибинних причинах кризи, що вибухнула лежить багато різних факторів. Дані фактори можна розділити на дві основні групи:

Зовнішні (які не залежать від діяльності підприємства);

Внутрішні (залежні від діяльності підприємства).

Зовнішні фактори виникнення кризи можна в свою чергу розділити на:

Соціально-економічні фактори загального розвитку країни

Зростання інфляції;

Нестабільність податкової системи;

Нестабільність регулюючого законодавства;

Зниження рівня реальних доходів населення;

Зростання безробіття.

ринкові фактори

Зниження ємності внутрішнього ринку;

Посилення монополізму на ринку;

Нестабільність валютного ринку;

Зростання пропозиції товарів-субститутів.

Інші зовнішні фактори

політична нестабільність

Стихійні лиха

Погіршення криміногенної ситуації

Внутрішні чинники виникнення кризи:

Керуючі

високий рівень комерційного ризику;

недостатнє знання кон'юнктури ринку;

неефективний фінансовий менеджмент

погане управління витратами виробництва;

відсутність гнучкості в управлінні;

недостатньо якісна система бухгалтерського обліку та звітності

виробничі

Незабезпеченість єдності підприємства як майнового комплексу;

Застарілі і зношені основні фонди;

Низька продуктивність праці;

Високі енерговитрати;

Перевантаженість об'єктами соціальної сфери.

ринкові

Низька конкурентоспроможність продукції;

Залежність від обмеженого кола постачальників і покупців.

Звичайно всі перераховані вище фактори можуть лежати в основі кризи підприємства, але більший вплив на стан підприємства надають управлінські чинники. Так, наприклад, слабкий фінансовий і виробничий менеджмент на російських підприємствах призвів до того, що за даними Міжвідомчої балансової коміссіі10, якій було проведено дослідження фінансового стану російських підприємств, виявлено, що створилася специфічна, невідома світової цивілізації ситуація, що базується на трьох факторах. Перший - це низький рівень грошового компонента в розрахунках. Гроші ледь складають третину в усіх розрахунках, інші проводяться в негрошовій формі. Другий фактор - надзвичайний обтяження боргами. Обсяг боргів російських підприємств наблизився до обсягу їх річної виручки. Це означає, що середній термін розрахунку по боргах - більше року. Світової цивілізації таке борговий тягар невідомо. Третій фактор - специфічне обставина, що доповнює цю несприятливу картину, - це низька продуктивність праці.

Саме неефективність управління слід віднести до найбільш характерною для сучасних підприємств проблеми, що перешкоджає їх ефективному функціонуванню в умовах сформованих ринкових відносин. Ця проблема обумовлена ​​наступними факторами:

Відсутністю стратегії в діяльності підприємства та орієнтацією на короткострокові результати на шкоду середньостроковим і довгостроковим;

Низька кваліфікація і недосвідченість менеджерів;

Низький рівень відповідальності керівників підприємства перед власниками за наслідки прийнятих рішень, за збереження та ефективне використання майна підприємства, а також за фінансово-господарські результати його діяльності.

Боротьба підприємств за виживання в кризових умовах зажадає взаємозв'язку організаційних, правових, фінансових та управлінських аспектів.

Отже, можна зробити наступний висновок, що незважаючи на різноманіття чинників, які можуть призвести до кризи на підприємстві в більшості випадків такими чинниками є недоліки управління

§3 Правові основи антикризового управління.

Як ми з'ясували вище антикризове управління має на меті усунення можливості банкрутства підприємства. У нашій країні процедури банкрутства регламентуються Федеральним законом Російської Федерації від 8 січня 1998 року №6-ФЗ "Про неспроможність (банкрутство)"

У самому законі неспроможність (банкрутство) трактується як визнана арбітражним судом або оголошена боржником нездатність боржника в повному обсязі задовольнити вимоги кредиторів за грошовими зобов'язаннями та (або) виконати обов'язок по сплаті обов'язкових платежів. Заява про визнання боржника банкрутом приймається арбітражним судом, якщо вимоги до боржника - юридичній особі в сукупності складають не менше п'ятисот мінімальних розмірів оплати праці та зазначені вимоги не погашені протягом трьох місяців. Правом на звернення до арбітражного суду з заявою про визнання боржника банкрутом у зв'язку з невиконанням грошових зобов'язань та обов'язкових платежів мають боржник, кредитори, податкові та інші уповноважені відповідно до федеральним законом органи.

Зрозуміло, що кредитори і податкові органи звертаються до арбітражного суду, коли перед ними не виконані зобов'язання по оплаті заборгованості. Керівник ж боржника зобов'язаний звернутися із заявою боржника в арбітражний суд у разі, коли задоволення вимог одного кредитора або кількох кредиторів призводить до неможливості виконання грошових зобов'язань боржника в повному обсязі перед іншими кредиторами (тобто якраз випадок, коли власний капітал боржника витрачений і вартість зобов'язань перевищує обгрунтовану ринкову вартість активів);

Відзначимо, що якщо звернення кредиторів добровільне, то тут йдеться про обов'язок, причому якщо таку заяву вчасно непред'явлено, то це тягне субсидіарну відповідальність керівника боржника за зобов'язаннями боржника перед кредиторами, що виникли через місяць після того як ця заява повинна бути подана, тобто . фактично по всім новим зобов'язанням взятим на себе боржником.

При розгляді справи про банкрутство боржника - юридичної особи застосовуються такі процедури банкрутства:

спостереження;

зовнішнє управління;

конкурсне виробництво;

мирову угоду.

Процедура зовнішнього управління вводиться в рамках судового розгляду справи про банкрутство підприємства як не можна ближче відповідає духу антикризового управління.

Так, згідно з Федеральним законом №6-ФЗ від 08.01.98г. "Про неспроможність (банкрутство)" стаття 2 глави I "зовнішнє управління (судова санація) - процедура банкрутства, застосовуваний до боржника з метою відновлення його платоспроможності, з передачею повноважень з управління боржником зовнішньому керуючому". В результаті зовнішнього управління має відбутися задоволення всіх зобов'язань боржника, які виникли на момент введення зовнішнього управління, а підприємство повернутися в розряд нормально функціонуючих. Хоча закон про банкрутство і спрямований в першу чергу на задоволення інтересів кредиторів, а не власників підприємства успіх зовнішнього управління повинен визначаться не тільки і не стільки задоволенням вимог кредиторів, скільки відновленням виробництва.

Присутній і жорстке обмеження за часом. Так Стаття 68 Глави V говорить: "Зовнішнє управління вводиться на строк не більше дванадцяти місяців, який може бути продовжений не більше ніж на шість місяців, якщо іное11 не передбачено цим Законом."

Таким чином дії розпорядника майна в рамках процедури зовнішнього управління можна сміливо назвати антикризовим управлінням.

Розглянемо інші судові процедур банкрутства.

Так, "спостереження - процедура банкрутства, застосовуваний до боржника з моменту прийняття арбітражним судом заяви про визнання боржника банкрутом до моменту, що визначається відповідно до цього Закону, з метою забезпечення збереження майна боржника та проведення аналізу фінансового стану боржника", тобто це фактично допоміжна процедура, введена для того, щоб зберегти майно боржника від розтягування і підготовки рішення арбітражного суду про можливість санації підприємства.

Зазначу, що звичайно ж антикризове управління може відбуватися і поза рамками процедур банкрутства підприємства. Тим більше, що і закон про банкрутство допускає можливість проведення, так званої, досудової санації. За своїм змістом і методам дана процедура (досудова санація) збігається з, так званої, судової санацією. Різниця полягає лише в тому, що досудову санацію ініціюють власники підприємства, які своєю метою ставлять власне уникнути процедур банкрутства, тому що в цьому випадку вони часто втрачають контроль за діяльністю підприємства, а процедуру зовнішнього управління ініціюють кредитори, які своєю основною метою вважають повернення боргів.

І, нарешті, мирова угода - це домовленість про припинення справи про банкрутство між кредиторами і боржником. Воно повинно містити положення про розміри, порядок і строки виконання зобов'язань боржника і (або) про припинення зобов'язань боржника наданням відступного, новацією зобов'язання, прощенням боргу або іншими способами, передбаченими цивільним законодавством Російської Федерації. Мирова угода може бути укладена на будь-якій стадії процесу про банкрутство і фактично є результатом реструктуризації боргів підприємства.

Мирова угода може містити умови:

про відстрочку або про розстрочку виконання зобов'язань боржника;

про відступлення прав вимоги боржника;

про виконання зобов'язань боржника третіми особами;

про знижку з боргу;

про обмін вимог на акції;

про задоволення вимог кредиторів іншими способами, що не суперечать федеральним законам і іншим правовим актам Російської Федерації.

Можна сказати, що укладення мирової угоди це один із напрямів роботи з кредиторською заборгованістю в рамках антикризового управління.

Розглянемо деяку статистику арбітражних справ про банкротстве12:

У 1996 р в арбітражні суди надійшло 3740 заяв про визнання боржників банкрутами, в 1997 р - 5687, в 1998 р їх кількість зросла до 12781 і стабілізувався приблизно на рівні 12000 заяв на рік. На жаль тільки близько 20% підприємств визнаються після процедури спостереження здатними відновити свою платоспроможність в рамках процедури зовнішнього управління. Інші ж підприємства швидше за все будуть ліквідовані в рамках процедури конкурсного виробництва. Однак, введення зовнішнього управління ще не гарантує підприємству, що воно залишиться на плаву. Згідно зі статистичними даними з 2001 справи, за якими у звітному періоді проводилася реорганізаційних процедура зовнішнього управління, тільки в 69 випадках (3,4%) за результатами її проведення провадження у справах було припинено в зв'язку з відновленням платоспроможності боржника. В інших випадках - прийняті рішення про визнання боржників банкрутами та відкриття ліквідаційної процедури. Однак ця статистика свідчить не про неефективність проведених процедур реорганізації, а скоріше про нестачу кваліфікованих кадрів для реалізації цих процедур. У вкрай складних сучасних умовах Росії реальних успіхів в антикризовому управлінні можуть домогтися тільки всебічно підготовлені менеджери-новатори, оскільки в кожному конкретному випадку необхідні нестандартні, інноваційні рішення.

Розглянемо до яких наслідків веде введення процедури зовнішнього управління.

Згідно Статті 69 Закону України "Про неспроможність (банкрутство)" говориться, що: "З моменту введення зовнішнього управління:

керівник боржника відсторонюється від посади, управління справами боржника покладається на зовнішнього керуючого;

припиняються повноваження органів управління боржника і власника майна боржника - унітарного підприємства, повноваження керівника боржника та інших органів управління боржника переходять до зовнішнього керуючого, за винятком повноважень, що переходять у відповідності з цим Законом до інших осіб (органам). Органи управління боржника протягом трьох днів з моменту призначення розпорядника майна зобов'язані забезпечити передачу бухгалтерської та іншої документації юридичної особи, печаток і штампів, матеріальних та інших цінностей зовнішньому керуючому;

знімаються раніше вжиті заходи щодо забезпечення вимог кредиторів;

арешти майна боржника та інші обмеження боржника щодо розпорядження належним йому майном можуть бути накладені виключно в рамках процесу про банкрутство;

вводиться мораторій на задоволення вимог кредиторів за грошовими зобов'язаннями та обов'язкових платежів боржника, за винятком випадків, передбачених цим Законом.

Після закінчення зовнішнього управління неустойки (штрафи, пеня), а також суми завданих збитків, які боржник зобов'язаний сплатити кредиторам за грошовими зобов'язаннями та обов'язкових платежів, можуть бути пред'явлені до сплати в розмірах, які існували на момент введення зовнішнього управління. "

Прокоментуємо цю статтю. По-перше, після введення зовнішнього управління старе керівництво підприємства відстороняється, а всі повноваження з управління підприємством переходять до зовнішнього керуючого. Це розумна міра, тому що незважаючи на те, що існує безліч причин, що призводять компанію до фінансових труднощів, банкрутства багатьох фірм відбуваються прямо або побічно з вини їх керівництва.

Особливо це вірно в Росії, де часто зустрічаються такі порушення законодавства - навмисне створення або збільшення керівником або власником підприємства його неплатоспроможності, нанесення їм шкоди підприємству в особистих інтересах або в інтересах інших осіб, свідомо некомпетентне ведення справ. Адміністрація підприємства створює на своїй базі кілька юридично самостійних ЗАТ, ТОВ тощо, виділивши їх зі складу підприємства і поставивши на чолі цих підприємств довірених осіб. Кожна з цих нових фірм по суті перетворюється в приватне підприємство свого керівника і за договором з "прабатьком" починає забезпечувати його будь-яким видом сировини або реалізовувати готову продукцію. З точки зору здорового глузду, підприємство здійснює дивні дії: набуває необхідні йому матеріали не безпосередньо у виробників, а через ці фірми - посередники і за вищими цінами. Посередницькі гроші йдуть з підприємства. Надбавка до доходу керівників забезпечена, сам же "прабатько" влазить в борги до своїх дочірнім фірмам, і його співвласники - акціонери (часто - трудовий колектив або держава) залишаються без доходу і зарплати. Плани адміністрації полягають в тому, щоб довести підприємства до критичного фінансового стану, перетворити на банкрута і купити його через одну зі своїх комерційних фірм.

По-друге, знімаються арешти накладені на майно підприємства кредиторами з метою задоволення своїх вимог. Це також необхідно, тому що найчастіше саме ці арешти і погіршують становище підприємства. То чи варто тільки підприємству прострочити свої платежі, як тут же кредитори починають арештовувати рахунки та майно підприємства, щоб хоч якось повернути свої гроші. При цьому вся робота на підприємстві може бути паралізована, а пені і штрафи за прострочені зобов'язання нараховуються і ситуація стає безвихідною.

По-третє, вводиться мораторій на задоволення вимог кредиторів. Ця обставина також полегшує стан розпорядника майна, надаючи йому "перепочинок" для фінансового оздоровлення підприємства.

Стаття 70 Закону "Про неспроможність (банкрутство) розкриває умови мораторію:

По-перше, мораторій на задоволення вимог кредиторів поширюється на грошові зобов'язання і обов'язкові платежі, терміни виконання яких настали до введення зовнішнього управління.

По-друге, протягом терміну дії мораторію на задоволення вимог кредиторів за грошовими зобов'язаннями та обов'язкових платежів:

не допускається стягнення за виконавчими і іншим документам, стягнення за якими проводиться в безспірному (безакцептному) порядку;

призупиняється виконання виконавчих документів з майнових стягнень, за винятком виконання виконавчих документів, виданих на підставі рішень про стягнення заборгованості по заробітній платі, виплати винагород за авторськими договорами, аліментів, а також про відшкодування шкоди, заподіяної життю і здоров'ю, та моральної шкоди, що вступили в законну силу до моменту прийняття арбітражним судом заяви про визнання боржника банкрутом;

не нараховуються неустойки (штрафи, пеня) та інші фінансові (економічні) санкції за невиконання або неналежне виконання грошових зобов'язань та обов'язкових платежів, а також відповідні процентні виплати.

На суму вимог кредитора за грошовими зобов'язаннями та (або) обов'язкових платежів нараховуються відсотки в порядку і розмірі, які передбачені статтею 395 Цивільного кодексу Російської Федерації.

По-третє, мораторій на задоволення вимог кредиторів поширюється також на вимоги кредиторів про відшкодування збитків, викликаних відмовою зовнішнього керуючого від виконання договорів боржника.

У світовій практиці існують декілька концепцій мораторію. За однією з них до кінця терміну зовнішнього управління штрафи, пені та інші санкції пред'являються в повному обсязі. У нашій країні це було б неприйнятно через величезну боргового тягаря, яке важить на підприємствах, значну частину якого складають саме фінансові санкції (пені, штрафи і т.д.). За іншою концепції виплата боргів призупиняється, вони фіксуються на момент введення зовнішнього управління, і з цього моменту жодних штрафних санкцій та відсотки не нараховуються. Це природно завдає досить сильного удару по інтересах кредиторів, особливо в умовах високої інфляції. Наш же закон про банкрутство займає проміжну позицію: фінансові санкції не застосовуються, однак після закінчення зовнішнього управління кредитори можуть вимагати виплати відсотків за ставками рефінансування Центрального банку.

Розглянемо як регламентується діяльність арбітражного керуючого в рамках процедури зовнішнього управління:

права:

Згідно п.1 ст.74 глави V з моменту свого призначення зовнішній керуючий має право:

"Самостійно розпоряджатися майном боржника з обмеженнями, передбаченими Федеральним законом про неспроможність (банкрутство); укладати від імені боржника мирову угоду, заявляти відмову від виконання договорів боржника."

Право самостійно розпоряджатися майном боржника закріплює перехід управління майном боржника до зовнішнього керуючого, тобто зовнішньому керуючому дано право "нормального" управління підприємством. Права ж укладати мирову угоду і заявляти відмову від виконання договорів боржника фактично говорять про передачу прав на надзвичайні дії, тобто зовнішньому керуючому даються права на здійснення антикризового управління.

Відмова від виконання договорів боржника регламентується ст.77 глави V Закону про банкрутство:

"Зовнішній керуючий в тримісячний термін з моменту введення зовнішнього управління має право відмовитися від виконання договорів боржника.

Відмова від виконання договорів боржника може бути заявлений лише до договорів, не виконаних сторонами повністю або частково, при наявності однієї з таких обставин:

якщо виконання договору боржника потягне збитки для боржника в порівнянні з аналогічними договорами, що укладаються за таких же обставин;

якщо договір є довгостроковим (укладено терміном більше одного року) або вміщує отримання позитивних результатів для боржника лише в довгостроковій перспективі;

якщо є інші обставини, що перешкоджають відновленню платоспроможності боржника.

Контрагент боржника має право вимагати від боржника відшкодування реального збитку, викликаного відмовою від виконання договору боржника.

Положення, передбачені цією статтею, не застосовуються щодо договорів боржника, укладених в ході спостереження за згодою арбітражного керуючого. "

Цей захід є вимушеною, оскільки, як уже згадувалося вище, часто керівництво боржника укладає вкрай невигідні для підприємства контракти переслідуючи особисті цілі. Однак, часто ці угоди оформлені відповідно до чинного законодавства і тому неможливо визнати їх недійсними і зажадати все отримане контрагентом за такою сделке13.

Однак, деякі види угод зовнішній керуючий все ж має право визнати недійсними, що регламентується ст.78 глави V Закону про банкрутство:

Угоди вчинені боржником із зацікавленою особою в разі, якщо в результаті виконання зазначеної угоди кредиторам були або можуть бути завдані збитки;

Угоди боржника, що тягнуть переважне задоволення вимог одних кредиторів перед іншими, укладені або вчинені боржником після прийняття арбітражним судом заяви про визнання боржника банкрутом і (або) протягом шести місяців, що передували подачі заяви про визнання боржника банкрутом;

Угоди боржника, пов'язані з викупом акцій (паїв) у власників підприємства, вчинені після порушення справи про банкрутство або протягом шести місяців, що передували подачі заяви про визнання боржника банкрутом. "

Мирова угода може бути укладена в тому випадку, якщо кредитори погодяться на реструктуризацію своїх боргів (припинення боргу виплатою його частини, переоформлення боргу на інших умовах (новація), прощення боргу).

Обов'язки:

Згідно п.2. ст.20 глави I і п.2 ст.74 глави V з моменту свого призначення зовнішній керуючий зобов'язаний:

прийняти у відання майно боржника та провести його інвентаризацію;

аналізувати фінансове становище боржника;

аналізувати фінансову, господарську та інвестиційну діяльність боржника, його становище на товарних ринках;

розробити та подати на затвердження зборам кредиторів план зовнішнього управління;

вести бухгалтерський, фінансовий, статистичний облік і звітність;

вживати заходів щодо стягнення заборгованості перед боржником.

Описуючи обов'язки розпорядника майна законодавці, як би зайвий раз підштовхують його до вчинення дій в рамках антикризового управління підприємством. Це обов'язки аналізу стану боржника і планування дій по виходу з кризи (план зовнішнього управління).

В результаті даного параграфа можна зробити наступні висновки, що в існуючому законодавстві проблема антикризового управління в рамках судових процедур банкрутства досить добре освітлена і опрацьована. Арбітражний керуючий в рамках процедури зовнішнього управління володіє всіма необхідними повноваженнями для відновлення платоспроможності підприємства, причому законодавці максимально постаралися полегшити його завдання передбачивши такі заходи як мораторій на виплату за грошовими зобов'язаннями, можливість відмови від невигідних договорів і т.д.

§4 Основні напрямки антикризового управління при загрозі банкрутства.

Реалізація політики антикризового управління при загрозі банкрутства підприємства передбачає такі основні напрями:

Здійснення моніторингу фінансового стану підприємства з метою раннього виявлення ознак його кризового розвитку;

Визначення масштабів кризового стану підприємства;

Дослідження основних чинників, що обумовлюють кризовий розвиток підприємства;

Створення та реалізація плану антикризового управління.

Фінансовий стан, як відомо, - це комплексне поняття, яке характеризується системою показників, що відображають наявність, розміщення і використання фінансових ресурсів компанії. Воно дає характеристику її фінансової конкурентоспроможності. Оскільки рух будь-яких товарно-матеріальних цінностей і трудових ресурсів в умовах ринкової економіки завжди супроводжується утворенням і витрачанням грошових коштів, картина фінансового стану підприємства відображає всі сторони його діяльності, є найважливішою характеристикою його ділової активності і надійності, визначає рівень конкурентоспроможності підприємства. Таким чином саме фінансовий аналіз необхідно використовувати при розробці методики антикризового управління.

Аналіз фінансового стану компанії включає в себе такі найважливіші розділи:

структура активів і пасивів;

аналіз майнового стану;

експрес-аналіз фінансового стану;

ліквідність;

фінансова стійкість;

аналіз ділової активності, а також оборотності коштів підприємства;

рентабельність капіталу і продажів;

ефект фінансового важеля;

ефект виробничого важеля.

За зазначеними вище розділами проводиться аналіз фінансових і економічних показників, порівнюються показники за ряд аналізованих кварталів, років, відслідковується динаміка показників в часі, обчислюються темпи зростання показників і фінансових коефіцієнтів за останній період.

З огляду на різноманіття показників і різниця у рівні їх критичних оцінок, багато вітчизняних і зарубіжні економісти рекомендують проводити інтегральну бальну оцінку фінансового стану.

Крім аналізу фінансового стану, досліджується і весь процес функціонування підприємства. При аналізі питань, що відносяться безпосередньо до організації виробництва продукції, антикризовий керівник повинен проаналізувати стан обладнання, його походження, рівень технології, характер зносу, якість обслуговування, потенційні можливості. На цьому етапі керівник визначає, наскільки наявне обладнання представляє можливість вивести підприємство з кризи. Потім він переходить до аналізу питань, безпосередньо пов'язаних з використанням обладнання. Це - види сировини, яку застосовують, стан складського господарства, нерухомості, обліку та звітності, організації управління, роботи служби безпеки і т.д. Одним з найголовніших на сьогоднішній день питань є кадровий. Часом необхідна повна заміна апарату. Необхідно провести роботу з вивчення постачальників сировини, ціни на необхідну сировину і обладнання, можливості їх перебойной поставки, відстрочок по платежах, готовності постачальників працювати і надалі. Крім того, потрібно дослідити питання постачання електроенергією, теплом, водою. Після аналізу цих проблем необхідно проаналізувати стан підприємства на ринках і попит на продукцію підприємства.

Результатом такого аналізу має бути план по виведенню підприємства з кризи. План зовнішнього управління відповідно до статті 82 глави V повинен бути розроблений зовнішнім керуючим не пізніше одного місяця з моменту свого призначення і повинен передбачати заходи по відновленню платоспроможності боржника та терміни зовнішнього управління.

Отже, за підсумками першого розділу можна зробити наступні висновки:

По-перше, антикризове управління - це комплексне, системне поняття, яке включає цілий ряд заходів від попередньої діагностики кризи до методів по його усуненню і подоланню.

По-друге, причини викликали кризу на підприємстві можуть бути різними (як внутрішніми, так і зовнішніми), але найбільший вплив на стан підприємства надають управлінські чинники. Саме неефективність управління слід віднести до найбільш характерною для сучасних підприємств проблеми.

По-третє, в законодавстві існують необхідні механізми для здійснення антикризового управління.

По-четверте, для розробки програми реабілітації підприємства (плану зовнішнього управління) зовнішній керуючий повинен провести повноцінний аналіз фінансового стану та діяльності підприємства.

висновок

Останнім часом в Росії з'явилося багато книг, статей, присвячених антикризового управління. Практично всі автори сходяться на думці, що антикризове управління повинно зайняти свою "нішу" в рамках загальної теорії управління. Однак саме ж антикризове управління вони трактують по різному. Автор показав, що найбільш вірним є системний підхід до цього поняття, коли антикризове управління трактується як цілий комплекс взаємопов'язаних заходів від діагностики кризи до застосування особливих заходів для його запобігання та подолання. Виходячи з цього визначення діяльність антикризового керуючого повинна базуватися на основі глибокого аналізу фінансового стану, діяльності та положення на ринку підприємства. Тільки після такого аналізу антикризовий керівник повинен скласти детально пророблений план антикризового управління.

Можна виділити дві великі групи причин кризи на підприємстві:

зовнішні і внутрішні.Однак на його думку, більшість криз на підприємствах виникають через такого внутрішнього фактора як криза управління. Антикризовий керуючий у своїй діяльності повинен в основному виправляти помилки допущені менеджерами підприємства. Однак, на думку автора робити це він повинен не звичайними способами, а використовуючи арсенал антикризового управління.

Критерії прийняття рішень в антикризовому управлінні повинні відрізнятися від критерію нормального управління. В рамках "нормального" управління даний критерій можна звести до досягнення стратегічних цілей розвитку в довгостроковому аспекті і максимізації прибутку в короткостроковому. При переході підприємства в кризовий стан в довгостроковому аспекті метою є повна фінансова стабілізація, а в короткостроковому аспекті критерієм стає максимізація або економія коштів. Виходячи з цього критерію і будує свою роботу антикризовий керівник.

Програми антикризового управління повинна складатися з трьох етапів:

Усунення неплатоспроможності;

Відновлення фінансової стійкості;

Забезпечення фінансової рівноваги в тривалому періоді.

В рамках першого етапу має відбуватися усунення браку коштів для розрахунків з невідкладних зобов'язаннями за рахунок ліквідації "зайвих" активів підприємства. Причому така ліквідація повинна часто здійснювати ненормальним з точки зору звичайного управління способом, тобто не дивлячись на можливі втрати як вже отриманих і матеріалізованих в активах підприємства коштів, так і тих, що можуть бути отримані, якщо підприємство переживе кризу.

На наступним етапом має відбутися максимально швидке і радикальне зниження неефективних витрат, причому також з огляду на незважаючи на умовності "нормального" управління. Так, наприклад, автор пише, що якщо виробництво необхідно зупинити, але немає можливості провести консервацію, то воно повинно бути зупинено без неї.

Домігшись тимчасового відновлення фінансової стійкості підприємства шляхом продажу "зайвих" активів підприємства і зменшенням витрат, антикризовий керівник, на думку автора, для закріплення досягнутого ефекту на більш тривалий термін повинен вжити заходів щодо збільшення грошового потоку від основної діяльності підприємства і в першу чергу звернути увагу на маркетинг.

Для проведення маркетингових заходів антикризовий керівник повинен серйозно досліджувати характеристики основних і допоміжних ринків та їх сегментів, на яких працює підприємство, їх розміри, найважливіші тенденції та очікувані зміни. Крім того, кошти комунікації, орієнтири для цін і валового прибутку, цикл покупок. Виходячи з такого дослідження і складається комплекс заходів антикризового маркетингу.

Поки антикризові заходи виступають як сукупність заходів щодо "штопання дірок", а не багатоплановий комплекс взаємопов'язаних і взаємообумовлених дії, що охоплюють всі основні фактори бізнесу (в тому числі - людський), на серйозні успіхи в ринкових перетвореннях розраховувати важко. Стійкий прибуток, міцні фінанси підприємства - це не подарунок долі або щасливий випадок. Це завжди результат вмілого, ретельно прорахованого управління всією сукупність виробничих і господарських факторів, що визначають результати діяльності підприємства (як внутрішніх, так і зовнішніх).

Список використаної літератури

  1. "Антикризовий менеджмент" под.ред. проф. Грязнова А.Г. - М .: Асоціація авторів і видавців "ТАНДЕМ". Видавництво ЕКМОС, 1999..

  2. "Антикризове управління" под.ред. Короткова Е.М. - М .: ИНФРА-М, 2000.

3. "Довідник кризового керівника" под.ред. проф. Уткіна Е.А. - М .: Асоціація авторів і видавців "ТАНДЕМ". Видавництво ЕКМОС, 1999..

4. І.А.Бланк "Основи фінансового менеджменту" - К.: Ніка-Центр, 1999..

5. Г. В. Савицька "Аналіз господарської діяльності підприємства: 4-е изд., Перераб. І доп. - Мінськ: ТОВ" Нове знання ", 1999..

6. "Оцінка бізнесу" / під .ред. проф. Грязнова А.Г., проф. Федотової М.А. М.: "Фінанси і статистика", 1999..

7. Ю.Брігхем, Л.Гапенскі "Фінансовий менеджмент" - СПб .: "Економічна школа", 1998..

8. Дж.К.Ван Хорн "Основи управління фінансами" - М .: "Фінанси і статистика", 1997.

9. "Фінанси" / під ред.А.М.Ковалевой - М .: "Фінанси і статистика", 1997.

10. Іванов В.М., Вискребцев В.А. "Правові основи антикризового управління в підприємницькій діяльності" - М .: "Макцентр.Іздательство", 1999..

28