• Формування мети вищого рівня
  • Формування системи цілей і оціночних критеріїв функціонування підприємства


  • Дата конвертації29.07.2018
    Розмір21.53 Kb.
    Типреферат

    Скачати 21.53 Kb.

    Цілепокладання на комерційному підприємстві

    Сухов С.В., к.е.н. ТОВ "Центр практичного менеджменту"

    Організація (комерційне підприємство) виникає в тому випадку, коли між деякими вихідними об'єктами (зокрема, людьми або групами людей) виникають закономірні, стійкі на певному відрізку часу відносини, концентруючи або обмежують якісь властивості створюваної або трансформованою системи.

    Створення і функціонування організацій є одним з видів цілеспрямованої системної діяльності, а самі організації (підприємства, компанії, концерни, громади, клуби та ін.) Фактично виступає інструментами досягнення поставлених цілей. При цьому конкретний набір декларованих цілей може варіюватися в дуже широких межах - від отримання матеріальної вигоди до вирішення політичних, соціальних, морально-етичних або будь-яких інших суперечностей. Таким чином, всі форми організацій з'являються і розвиваються як своєрідні відгуки на безлічі завдань, які ставить перед собою людина або група людей в ході їх цілеспрямованої діяльності.

    Далі при розгляді процесу формування цілей (цілепокладання) ми зупинимося на розгляді тільки одного класу організацій - комерційних підприємств.

    Формування мети вищого рівня

    Діяльність підприємства є своєрідним компромісом вимог, висунутих різними зацікавленими сторонами, до яких в першу чергу відносяться власники підприємства, вищий управлінський персонал (менеджери), працівники підприємства, ринкові агенти (споживачі, постачальники ресурсів, контрагенти), органи влади і управління, суспільство в цілому . Звідси максима П. Друкера про те, що результати (мети), заради яких існує підприємство, знаходяться у зовнішній, а не у внутрішній среде1 (Друкер, 2000). Очевидно, що самі по собі підприємства як такі, тобто аналізовані поза інтересами конкретних соціальних груп або окремих осіб, які не мають цілей (Акофф, Емері, 1974).

    Підприємство можна вважати стабільним тільки в тому випадку, коли дотримується одне з двох умов: 1) загальні цілі підприємства є об'єднанням цілей зацікавлених сторін; 2) сукупність цілей зацікавлених сторін є розширенням цілей всієї системи (Гхосал, 1982). На практиці ці умови не завжди дотримуються. Між вимогами, а відповідно і цільовими установками, декларованими різними сторонами, існують певні відносини, які можуть бути: 1) незалежними; 2) конкуруючими (конфліктуючими); 3) взаємодоповнюючими (Крушвіца, 2001). Саме наявність в системі цільових орієнтирів конфліктуючих цілей є одним з основних факторів нестабільності предпріятія2. Причому ступінь нестабільності, що виникає з цієї причини, прямо пропорційна масштабам діяльності підприємства. Крім того, офіційно заявлені і реально переслідувані цілі можуть істотно відрізнятися.

    Приклад 2.1. Питання формування цільових орієнтирів функціонування підприємства безпосередньо пов'язані з проблемою мотивації і відповідно ієрархією ціннісних критеріїв осіб, які приймають рішення (ОПР). Безліч широко відомих цільових функцій, таких як максимізація прибутку або вартості підприємства, забезпечення нормативної рентабельності, збільшення частки ринку та ін. Мають лише непряме відношення до соціально-психологічним цілям учасників підприємства (див. Роботи А. Маслоу, М. Фоллет, Ф. Герцберга , Д. Макгрегора по теорії мотивації.). "Офіційні" цілі, як правило, виступають тільки засобами досягнення "справжніх" цілей. Звідси, безліч зустрічаються на практиці ситуацій, коли керівництво підприємства, офіційно декларуючи певний набір цілей, явно ігнорує його при прийнятті управлінських рішень. Тут важливий коректний облік соціально-психологічних і морально-етичних особливостей ЛПР (наприклад, основу мотивації вищого управлінського персоналу може становити прагнення до самореалізації, визнання, зростання суспільного статусу і т.д.). Підприємство може бути ефективно з позицій однієї з зацікавлених сторін (наприклад, власників) і неефективно для інших сторін (наприклад, персоналу та кредиторів). Реальною метою може виступати ліквідація підприємства з найменшими витратами, скорочення бази оподаткування, просування свого кандидата у владні структури, отримання доступу до дешевих інвестиційних ресурсів і т.д.

    У той же час, очевидно, що цільові орієнтири, явно чи не явно декларовані зацікавленими сторонами, необхідно враховувати по-різному. Тільки власники і менеджери підприємства мають право приймати управлінські рішення, які надають пряме вплив на основні параметри його функціонування. Вплив інших сторін є непрямим і, як правило, проявляється у створенні певних нормативних, ресурсних або тимчасових обмежень на діяльність підприємства. Відповідно, наприклад, знання цільових орієнтирів споживачів продукції необхідно для розробки адресних маркетингових програм (в тому числі, які формують параметри попиту) і позиціонування підприємства в зовнішньому середовищі для досягнення цілей, поставлених власниками або менеджерами. Окремого розгляду потребує ситуація, коли у представника однієї із зацікавлених сторін є право "вето" на будь-які управлінські рішення.

    Приклад 2.2. Різниця в цільових установках зацікавлених груп проявляється, зокрема в величині вартості капіталу підприємства. Вартість обслуговування власного (акціонерного) капіталу, як правило, перевищує номінальну вартість обслуговування позикового капіталу. Це обумовлено цілою низкою чинників: можливістю участі власників (акціонерів) в управлінні підприємством, кон'юнктурою фондового ринку, розподілом пакетів акцій, перспективами реінвестування прибутку, ставленням до ризику, параметрами оподаткування і т.д. На відміну від власників, інша група інвесторів - кредитори - не можуть безпосередньо брати участь в управлінні підприємством.

    Спочатку цілі створення і функціонування підприємства формулюються, як правило, на змістовному (якісному) рівні, що дозволяє судити лише про загальну передбачуваному напрямку розвитку системи. Однак, вже на цьому етапі може виникнути потреба в інтеграції цільових орієнтирів, встановлених різними зацікавленими сторонами. До теперішнього часу розроблено безліч спеціальних методів, що дозволяють вирішити проблему управління багатоцільовий системою, зокрема за допомогою побудови інтегральних оціночних критеріїв (критеріїв ефективності). Наявність інтегрального критерію вирішує проблему безлічі цілей найбільш радикальним способом - за рахунок математичної "згортки" набору цілей в один критерій, еквівалентний цього набору. Так як комерційне підприємство є в першу чергу соціально-економічною системою, то в якості інтегрального критерію ефективності, як правило, має сенс використовувати кілька "згорнутих" первинних або вторинних фінансово-економічних або техніко-економічних показників. Підкреслимо, що поняття "інтегральний критерій ефективності" і "мета функціонування підприємства" не тотожні.

    Приклад 2.3. Вибір показника ефективності повинен бути обумовлений специфікою процесу функціонування системи (Бусленко, 1968). Згідно установкам сучасної теорії управління комерційне підприємство розглядається як механізм створення вартості (Друкер, 2000., Дойль, 1999, Бланк, 1999 і ін.), А метою функціонування підприємства є максимізація його вартості як виду бізнесу. Одним з кількісних критеріїв, відповідних зазначеної мети може виступати економічна додана вартість (Economic Value Added, EVA), розрахована за певний період часу. Вибір параметра EVA в якості інтегрального критерію управління комерційним підприємством обумовлений такими основними причинами.

    1. Економічна додана вартість (EVA), характеризує частину вартості бізнесу, яка перевищує деяку необхідну норму щодо створення вартості на вкладений капітал.

    2. EVA відображає якість роботи підприємства по відношенню до нікому "середньостатистичному" підприємству, що діє в подібних умовах і є альтернативним інструментом інвестування капіталу. Якщо спрощено уявити, що в межах однієї галузі величина ризиків і вартість позикового капіталу для всіх підприємств однакова, то среднезвешенная вартість капіталу (Weighted Average Cost of Capital, WACC) для них буде однаковою. При цьому підприємство з WACC на среднеотраслевом рівні не матиме EVA, а з WACC менше середньогалузевого - матиме негативну EVA.

    3. EVA адекватно відображає зміну вартості підприємства у взаємозв'язку з грошовими потоками. Вартість підприємства (бізнесу) - це теперішня вартість грошових потоків від основної діяльності, що генеруються підприємством (Коупленд, Коллер, Муррін, 1999). При цьому розрізняють: 1) чисті грошові потоки до акціонерів, дисконтування яких за вартістю акціонерного капіталу (Capital asset pricing model, CAPM) дозволяє визначити вартість підприємства; 2) чисті грошові потоки інвесторам (акціонерам і кредиторам), дисконтування яких за середньозваженою вартістю капіталу (WACC) дає величину сукупного капіталу підприємства. Величина EVA є частиною грошового потоку інвесторам і відображає різницю між необхідною і фактичною величиною цього потоку. Таким чином, сума майбутніх дисконтованих грошових потоків дорівнюватиме сумі дисконтованих EVAd і інвестованого на поточний момент сукупного капіталу.

    Хоча відомо досить велика кількість методів математичної "згортки" безлічі цілей, закладені в них умови (наприклад, умова незалежності цілей) часто можуть не дотримуватися. У цьому випадку використовується описовий (дискриптивні) підхід, при якому спочатку досліджуються і формалізуються переваги осіб, які приймають рішення (ОПР), а потім на цій основі формуються сукупності евристичних правил переваги цілей. Метод досить зручний, але при цьому дуже суб'єктивний і неточний, тому що в більшості випадків людина не схильний явно декларувати свої цільові (ціннісні) установки.

    Інтегральний критерій ефективності управління повинен давати можливість оцінювати всі види організаційних перетворень, а не тільки якісь окремі аспекти діяльності підприємства. Це дозволяє надати всім бізнес-процесам строго цільовий характер і управляти підприємством як єдиною системою.

    Приклад 2.4. Взаємозв'язок основних типів організаційних перетворень з заданим інтегральним критерієм ефективності управління.

    Більшість організаційних перетворень зводиться до досягнення досить обмеженої кількості фінансово-економічних цілей (див. Табл. 1), орієнтованих на зростання прибутковості і / або вартості підприємства. Процес управління подібними перетвореннями в залежності від особливостей корпоративної культури може трактуватися як 1) реорганізація підприємства; 2) реалізація стратегії підприємства; 3) поточна управлінська діяльність. Очевидно, що незалежно від назви мова в кожному із зазначених випадків йде про зміну параметрів бізнес-процесів з метою підвищення ефективності діяльності підприємства за попередньо заданому критерію. В даному випадку, як критерій ефективності використовується величина економічної доданої вартості (Economic Value Added, EVA).

    Таблиця 1

    Основні види і цілі організаційних перетворень

    Основні види організаційних

    перетворень

    цілі перетворень

    зміна критерію

    ефективності

    Освоєння нових видів продукції (товарів, робіт, послуг) Підвищення прибутковості капіталу Збільшення економічної доданої вартості (EVA)
     Освоєння нових ринків або сегментів ринку Підвищення прибутковості капіталу Збільшення економічної доданої вартості (EVA)
     Освоєння більш прибуткових (рентабельних) суміжних ланок виробничо-технологічного ланцюжка Підвищення прибутковості капіталу Збільшення економічної доданої вартості (EVA)
     Ліквідація збиткових або недостатньо прибуткових сфер діяльності підприємства (в т.ч. ліквідація підприємства) Зменшення потреб у капіталі Збільшення економічної доданої вартості (EVA)
     Зміна структури капіталу підприємства Зниження вартості капіталу Збільшення економічної доданої вартості (EVA)

    На практиці узгодження цільових орієнтирів різних соціальних груп відбувається, як правило, в процесі самоорганізації, часто приводить до підміни реальних цілей офіційно декларованими, маніпулювання цілями, "рекламування" цілей і т.д. Класичними прикладами подібних дій можна вважати концепцію "місії" підприємства, технологію "win - win" ( "переможець - переможець"), рефреймінг, стратегічне "бачення" і ін. (Дилтс, 2000., Минцберг, Альстренд, Лемпел, 2000., Круглов, 1998 і ін.).

    Таким чином, говорити про реальність єдиної мети створення та функціонування підприємства можна лише досить умовно. Має місце безліч цілей і пріоритетів людей, які намагаються реалізувати власні інтереси за допомогою підприємства. З огляду на цей факт, для формування ефективної системи регулювання параметрів бізнес-процесів підприємства необхідно з простору цілей перейти в простір оціночних критеріїв, які є основою моделі управління підприємством.

    Формування системи цілей і оціночних критеріїв функціонування підприємства

    Важливим етапом формування моделі управління є опис цілей функціонування в термінах характеристик підприємства як складної системи 1. Для цього проводиться розукрупнення (квантификация) вихідної мети на сукупність підцілей. При необхідності отримані подцели можуть бути співвіднесені з якимось аспектом діяльності підприємства (наприклад, виділені маркетингові, фінансово-економічні, соціальні та ін. Подцели).

    Послідовне здійснення квантификации дозволяє отримати багаторівневе ієрархічне "дерево цілей" підприємства, на нижньому рівні якого формується повний ненадлишкових набір вимірних параметрів оперативної діяльності. Надалі це дає можливість побудувати сукупність обчислювальних процедур, що зв'язують цілі вищого рівня з первинними параметрами зовнішнього і внутрішнього середовищ і створює основу для прийняття коректних управлінських рішень.

    Приклад 2.5. В рамках системи збалансованих показників ефективності (Balanced Scorecard, BSC) підприємство розглядається в чотирьох основних проекціях: 1) фінансової, 2) маркетингової, 3) проекції внутрішніх бізнес-процесів, 4) проекції навчання і зростання. Для кожної з цих проекцій розробляється індивідуальна для кожного підприємства ланцюжок формалізованих за певною методикою цілей і відповідно сукупність стратегій. З цілями можуть співвідноситися як кількісні, так і якісні критерії. Кількість ієрархічних рівнів "дерева цілей" залежить від масштабу підприємства і визначається відповідно до його організаційним побудовою. Наприклад, перший - корпоративний рівень, другий - рівень бізнес-одиниць, третій - рівень департаментів і керівників вищої ланки, четвертий - рівень підрозділів і менеджерів середньої ланки, п'ятий - відділів, нижчого керівництва, шостий - лінійного персоналу. Інтеграція критеріїв відбувається горизонтально (за певні періоди часу) в рамках кожного з рівнів. Вертикальної інтеграції критеріїв, як правило, не здійснюється. Ефективність досягнення вищих цілей визначають тільки критеріями даного рівня. В процесі зворотного зв'язку здійснюється моніторинг і аналіз того, наскільки грамотно була спроектована первісна модель. Якщо виникає ситуація, коли цілі нижчого рівня досягнуті, але при цьому має місце незадовільний стан на більш високому рівні, тоді виникає питання про перегляд подцелей або більш правильному визначенні критеріїв (драйверів) ефективності (Norton, Kaplan, 1992, 1996, Дойль, 2001) .

    Якщо процес квантифікації вдається довести до отримання набору кількісно вимірюваних цілей, то виникає задача визначення для кожної мети цього набору численних параметрів, зазвичай званих критеріями оцінки системи. Тут різноманітність і суперечливість декларованих різними зацікавленими сторонами цілей знаходить відображення в проблемі многокритериальности оцінки системи. Необхідність використання для оцінки ефективності функціонування декількох критеріїв обумовлена ​​наступними причинами. По-перше, "дерево цілей" підприємства на нижньому рівні ієрархії містить, як правило, ні одну, а набір кількісно вимірюваних цілей, що не зводиться одна до іншої, і тому описуваних різними, в тому числі непрямими критеріями. По-друге, кожна мета не обов'язково характеризується одним критерієм.

    У загальному випадку процес квантифікації призводить до побудови багаторівневого "дерева цілей", причому число рівнів ієрархії "дерева" визначається числом етапів квантификации, а останнє, в свою чергу, залежить від ступеня деталізації параметрів бізнес-процесів. Надмірна деталізація може призвести до втрати набором цілей властивості ненадлишкових, оскільки вплив кожної дрібної мети на вихідну мета виявляється дуже незначним.

    Приклад 2.6. Загальний підхід до математичного опису системи цілей діяльності підприємства. Для формування економіко-математичної моделі комерційного підприємства через ur1 ... urm позначимо вимірні параметри зовнішнього і внутрішнього середовищ, вплив яких на агрегований оціночний показник Ur-1l обраного бізнес-процесу може бути встановлено на базі наявного масиву спостережень {ur, i, Ur- 1, i}, i = 1,2 ... n, u = (ur1 ... urm) - m-мірний вектор стану бізнес-процесу, n - обсяг вибірки, r - рівень квантификации. Тільки після встановлення шуканої залежності Ur-1 = F (ur1 ... urm) знайдені з її допомогою рішення для Ur-1 можуть бути інтерпретовані.

    Шукана функціональна залежність Ur-1 = F (ur1 ... urm) і функція впливу кожного окремого параметра Ur-1 = ji (uri) також мають довільний, апріорі невідомий вид. Звідси модель функціонування комерційного підприємства в загальному вигляді може бути записана наступним чином:

    Ur-11 = F (ur1, ur2, ur3 ... urn-1 ... urN);

    Ur-12 = F (ur1, ur2, ur3 ... urn-1 ... urN);

    Ur-13 = F (ur1, ur2, ur3 ... urn-1 ... urN);

    ...............

    Ur-1L-1 = F (ur-11, ur-12, ur-13 ... ur-1n-1 ... ur-1N);

    URL = F (uR1, uR2, uR3 ... uRn-1 ... uRN),

    де l - число виділених цілей (контрольних параметрів, критеріїв) r-го рівня квантификации (l = 1, 2, 3 ... L, r = 1, 2, 3 .... R), n - число виділених параметрів бізнес-процесів (n = 1, 2, 3 ... N)

    Будь-який з виділених параметрів може розглядатися як цільовий.

    Таким чином, завдяки поданням підприємства як одного з видів цілеспрямованої діяльності вдається побудувати модель управління підприємством, що погоджує параметри всіх реалізованих бізнес-процесів в єдину систему регулювання. При цьому формалізований "дерево цілей" ( "дерево критеріїв") стає універсальним інструментом оцінки всієї множини розроблюваних і прийнятих управлінських рішень.

    Автор дякує всім учасникам форуму на сайті "Корпоративний менеджмент" (www.cfin.ru) за висловлені думки щодо обговорюваної в статті проблематики. Будь-які зауваження, питання та пропозиції щодо тексту статті надсилайте на електронну адресу автора.

    список літератури

    Norton D., Kaplan R. Measures that drive performance. Harvard Business Review, January- February, 1992.

    Norton D., Kaplan R. The Balanced Scorecard: translating strategy into action. Harvard Business Press, 1996..

    Акофф Р.С., Емері Ф. І. Про цілеспрямованих системах. - Москва: Сов. Радіо, 1974.- 271 с.

    Бусленко Н.П. Моделювання складних систем. Головна редакція фізико-математичної літератури вид-ва "Наука", М., 1968, 356 с.

    Гхосал А. Прикладна кібернетика і її зв'язок з дослідженням операцій: Пер. з англ. / Под ред. І.А.Ушакова. - М .: Радио и связь, 1982. - 128 с., Іл.

    Дилтс Р. Моделювання за допомогою НЛП. - СПб .: Пітер, 2000. - 288 с .: іл. - (Серія "Практикум з психотерапії").

    Дойль П. Маркетинг, орієнтований на вартість / Пер. з англ. під ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Пітер, 2001. - 480 с .: іл. - (Серія "Маркетинг для професіоналів").

    Друкер П. Ф. Завдання менеджменту в XXI столітті .: Пер. з англ .: Уч. сел. - М .: Видавничий дім "Вільямс", 2000. - 272 с .: іл. - Парал. тит. англ.

    Коупленд Т., Коллер Т., Муррін Д. Вартість компаній: оцінка та управління. Переклад з англійської. М., ЗАТ "Олімп-Бізнес", 1999, Серія "Майстерність"

    Круглов М.І. Стратегічне управління компанією. Підручник для ВНЗ. - М .: Російська Ділова Література, 1998. - 768 с.

    Крушвіца Л. Інвестиційні розрахунки / Пер. з нім. під загальною редакцією В.В. Ковальова та З.А. Сабова. - СПб: Пітер, 2001. - 432 с .: іл. - (Серія "Базовий курс").

    Мінцберг Г., Альстренд Б., Лемпел Дж. Школи стратегій / Пер. з англ. під ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Видавництво "Пітер", 2000. - 336 с .: іл. - (Серія "Теорія і практика менеджменту").

    ***

    1 Такі уявлення отримали розвиток, наприклад, в теорії соціально-відповідального маркетингу. У той же час, наголошується, що завдання маркетингового управління - вплив на рівень попиту або доходів, з тим, щоб привести їх до рівнів, визначених менеджерами корпорації. По суті маркетингове управління - це управління попитом. (Котлер, 1999). У наявності явна невідповідність між декларованою і реально використовуваної ідеологією.

    2 Класичним прикладом конфліктуючих цілей є розбіжності між інтересами власників (власників) і інтересами вищого виконавчого керівництва (менеджментом) підприємства, найбільш детально розглянутий в рамках теорії агентських відносин Йенсена і Меклінг (див., Наприклад: Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л ., Качалов Р.М. Підприємство в нестабільному економічному середовищі: ризики, стратегії, безпека / За заг. ред. С.А. Панова. - М .: ВАТ "Вид-во" Економіка ", 1997).

    3 В даному випадку мова йде вже про цільових (оціночних) характеристиках бізнес-процесів підприємства, а не про врахування інтересів різних соціальних груп (див. Попередній параграф).