• Курсова робота
  • Англо-американська модель
  • Німецька модель корпоративного управління
  • Японська модель корпоративного управління.
  • Сімейна модель корпоративного управління


  • Дата конвертації08.09.2018
    Розмір41.58 Kb.
    Типкурсова робота

    Скачати 41.58 Kb.

    Ефективність корпоративного управління підприємством

    Федеральне агентство з освіти

    ГОУВПО «Марійський державний університет»

    Інститут економіки, управління і фінансів

    Кафедра економічної теорії

    Курсова робота

    З дисципліни: Макроекономіка

    На тему: «Ефективність корпоративного управління підприємством»

    виконала:

    студентка ІЕУФ

    Групи Ан-21

    Кисельова Світлана

    Науковий керівник:

    К. е. н., доцент

    Паймакова Г.А.

    Йошкар-Ола, 2008

    зміст

    Вступ. 3

    Глава 1 Фактори ефективного управління корпоративних структур. 5

    Глава 2 Управління як фактор конкурентоспроможності підприємства. 11

    Глава 3 Система корпоративного управління в розвинених країнах і Росії. 15

    3.1. Моделі корпоративного управління. 15

    3.2. Особливості формування російської моделі корпоративного управління. 20

    Глава 4 Зв'язок управління підприємством зі зниженням витрат. 23

    Висновок. 28

    Список літератури: 29


    Вступ

    Починаючи з 30-х рр. минулого століття проблеми корпоративного управління активно вивчаються в економічних колах. Дослідження з корпоративного управління відображають еволюцію великих інтегрованих структур. У 1932 р виходить книга А.Берлі і Г. Мінза «Сучасна корпорація і приватна власність», де вперше розглядається проблема відділення контролю від власності в публічних акціонерних товариствах. Берлі і Минз вперше показали, що відділення власності від управління призвело до появи нового соціального прошарку професійних менеджерів і розвитку фондового ринку. У своїх роботах вони показали, що на початку 20 століття відділення управління від власності призвело також і до відокремлення контролю від власності. Згідно з результатами їх дослідження 200 великих компаній 58% активів контролювалося менеджментом. Пізніше, в 1963 р Р. Ларнер провів аналогічне дослідження, яке показало наступні результати - з 200 провідних компаній 85% перебувало під контролем менеджменту [13].

    Таким чином, менеджмент практично повністю розпоряджається активами найбільших корпорацій. Поділ власності і контролю ставить ряд питань. Прийняття рішень в корпорації здійснюється в інтересах менеджменту або акціонерів? Яким чином можна підвищити ефективність корпоративного управління? Чиї інтереси ще враховуватися при прийнятті рішень?

    В даний час існують теорії корпоративного управління, що відстоюють інтереси всіх сторін. Ядром усіх концепцій є відносини між акціонерами, Радою директорів, менеджерами та іншими зацікавленими особами.

    Корпоративне управління є своєрідним парасолькою, яке об'єднує відносини всіх груп учасників. Можна виділити дві основні проблеми корпоративного управління: Хто з учасників виграє і хто повинен вигравати при прийнятті кожного рішення в корпорації. Організаційна модель, яка покликана, з одного боку, регулювати взаємовідносини між менеджерами компанії і їх власниками, з іншого - узгодити цілі різних зацікавлених сторін, забезпечуючи тим самим ефективне функціонування підприємств, і отримала назву системи корпоративного управління.

    Основна мета корпоративних об'єднань - розробка спільної політики в області бізнесу на базі інтеграції виробництв і спільних зусиль з підтримки високого рівня конкурентоспроможності.

    Мета курсової роботи - розглянути способи підвищення ефективності корпоративного управління.

    Глава 1 Фактори ефективного управління корпоративних структур.

    У світовій економіці початку 21 століття (не зачіпаючи транснаціональних особливостей) можна виділити дві основні моделі корпоративного управління, або основний організаційний і ділової структури виступає холдинг, або виробничо-технологічний комплекс.

    Корпоратизація національних підприємств стає якщо не домінуючим, то досить значним фактором їх ринкової активності. Корпорація як організаційна система управління являє собою одну з масштабних форм інтеграції компаній шляхом об'єднання акціонерних товариств та інших фірм різних сфер діяльності (промислової, наукової, збутової, комерційної) з метою розробки узгодженої політики багатопрофільної діяльності. Сукупний річний обсяг продажів шести гігантів Японії (Міцубісі, Міцуї, Сумімото, Дай Ити Кангін, Фуе, Санва) становить до 15% ВНП (близько 500 млрд дол. США). Вони контролюють більше 50% промислових активів країни [1, с.88].

    Корпоративним процесам властиві всі форми розширення масштабів виробництва і капіталу - концентрація, накопичення і розширення виробництва, стратегія злиття і погашення, тактика мобілізації конкурентних переваг і розвитку інтеграційних процесів (регіональних, міжгалузевих, державних, транснаціональних).

    Єдиний взаємообумовлених процес корпоратизації носить двоїстий характер. З одного боку, стоїть завдання залучення капіталу, високих технологій і створення безперервних технологічних ланцюжків (фінансово-технологічний аспект), з іншого - інтеграція виробничої сфери з іншими сферами діяльності (інтеграційно-управлінський аспект).

    Безперервна зміна конкурентного середовища під впливом інновацій ускладнює умови, при яких фірма може домогтися успіху. Одним з таких умов виступає наявність значного структурного капіталу. Структурний капітал - це здатність фірми управляти своєю організаційною структурою, адаптуватися до постійно мінливих ринкової середовищі, використовуючи ці зміни в вигідному для фірми напрямку. Ефективний структурний капітал фірми може виникнути тільки там, «де ідеї цінуються вище, ніж становище на ієрархічній драбині» [2, с. 133].

    Після завоювання продуктом значної частини ринку у споживачів з'являється сильна спонукальна причина продовжувати купувати його модифікації. Часто це називають клієнтським капіталом корпорації. «У сучасних умовах капіталом є не стільки землі, заводи, пристрої та верстати, скільки знання і кваліфікація людей, причому значення зазначених факторів постійно зростає» [3, с. 129]. Мова йде про людський капітал.

    Корпорацію, що володіє клієнтським капіталом, іноді називають «мегапідприємств», яке залучає споживачів в «спільне створення і удосконалення споживчих цінностей, бо покупець виступає і суддею в останній інстанції всіх створених компаній продуктів і послуг» [4, с. 442-443]. Розгляд в єдиному контексті людського, структурного та клієнтського капіталів становить поняття інтелектуального капіталу [4, c. 434].

    Сутність сучасного індустріального праці є виробнича діяльність, «упакована» в набір фінансових та інформаційних оболонок, що виконують по відношенню до цієї діяльності функції:

    - функцію зворотного зв'язку, що дозволяє орієнтуватися в ринковому просторі;

    - функцію забезпечення виробничої діяльності ресурсами для її здійснення;

    - функцію оснащення знаннями, яка перетинається з функцією зворотного зв'язку з точки зору отримання ринкової інформації для прийняття рішень, але ширше, бо захоплює всі сфери знань.

    Таким чином, ефективність діяльності багато в чому залежить від того, наскільки кваліфікація управлінців адекватна складності функціональних оболонок, для яких, в свою чергу, детермінантами є складність господарської середовища і зростаючі вимоги до технологій, що визначає необхідність поділу функцій власника і керівника.

    Для формування російської моделі «менеджериальной капіталізму» характерні дві тенденції: перша - менеджери поступово стають одночасно контролюючими акціонерами ( «інсайдерський капіталізм»); друга - зовнішні акціонери в міру консолідації контролю починають функціонувати як менеджери або передають ці функції довіреному представникові, пов'язаного з групою зовнішніх акціонерів не окладом або формальним контрактом, а цілим комплексом економічних і зовнішньоекономічних інтересів.

    Фактичне ототожнення фігур менеджера і контролюючого акціонера є вимушеною ситуацією, викликаною російською специфікою. Існуюча господарська середовище не дозволяє власнику делегувати функції оперативного управління підприємством, щоб не втратити як титул власності, так і контроль над фінансовими потоками [1].

    Це, безумовно, позначилося на використовуваних в Росії моделях корпоративного управління і контролю. У російських умовах нормальна парадигма корпоративного управління - точна настройка стримувань і противаг в регулюванні власних інтересів і опортуністичного поведінки - настільки радикально змінює свій зміст, що до неї просто непріложіма теорія корпоративних фінансів. Важко навіть уявити будь-які обмеження для інсайдерів-клептократів, якщо панівна політична система виявляється нездатною або небажаними протистояти їм [5, с. 153-154].

    «Підприємництво може прийняти форму вимагання та агресії з використанням загрози насильства. На жаль, здається, саме такий тип капіталізації процвітає в Росії. «Невидима рука» залежить від конкуренції як дисципліни, яка перетворює егоїстичний інтерес в оптимальні з суспільної точки зору »[6, с. 289-299].

    Існуючі теоретичні та емпіричні підходи поки не дозволили вирішити методологічні проблеми прав власності, без усвідомлення яких важко очікувати ефективного вдосконалення існуючих інституційних умов реалізації прав власності учасниками господарського життя в умовах трансформації основ господарювання.

    В сучасних теоретичних моделях, що описують функціонування власності, вихідним пунктом аналізу найчастіше служить власність на фактори виробництва, перш за все на матеріальні і фінансові активи, а також на людський капітал. При цьому передбачається, що, по-перше, існує розгалужена структура конкурентних ринків - товарних ринків, ринків праці та капіталу і, по-друге, результати всіх угод на цих ринках фіксуються системою контрактів. Принципово важливим є таке зобов'язання: жоден укладається контракт не може вважатися досить «повним».

    Якщо припустити, що умови контракту фіксовані, то проблеми права власності виявляються, перш за все, в зв'язку з неповнотою контрактів. У тих ситуаціях, коли виявляється, що контракт не містить прямих вказівок на відповідні права і зобов'язання сторін, що не регламентуються умови використання факторів виробництва визначаються їх власниками. Тому права власності визначаються в даній концепції як залишкові - по відношенню до вимог контракту - права розпорядження і контролю.

    Оскільки володіння факторами виробництва відкриває можливості їх «безкоштовного» комбінування в тих чи інших пропорціях, неважко бачити, що ефективність їх використання (так само як і ефективність інвестицій, попередньо здійснюваних власниками факторов0 великою мірою визначається відмінностями в можливостях доступу до елементів реального і людського капіталу в початковий період і після укладення угоди.

    Тим самим аналіз як би досить природно повертається до однієї з «класичних» теоретичних проблем, що залучають особливо велику увагу протягом останніх десятиліть: характеристики ринкового перерозподілу власності і переходу до кращого використання факторів виробництва в рамках фірми нерозривно пов'язані з розробкою моделей вертикальної інтеграції.

    Інший механізм регулювання економічної ефективності пов'язаний з ринковим перерозподілом акціонерної власності і зі зміною стратегії розвитку корпорації. При вивченні цієї проблеми в центрі уваги виявляється специфічною фінансовий ринок - ринок корпоративного контролю.

    В умовах розвитку економіки особлива роль належить бізнесу, залучати до оборот вже наявні активи. Складність процесу полягає в тому, що ці активи формувалися, виходячи з зовсім інших принципів господарювання і автоматично не можуть бути включені в оборот в іншій господарській середовищі.

    Домінуючі моделі корпоративного управління - холдинг і виробничо-технологічний комплекс - базуються на загальних принципах: гнучкості зв'язків і системі управління, яка характеризується ринковою активністю суб'єктів господарювання і всієї системи. Тому корпорація національних підприємств стає фактором, що визначає їх ринкову активність. Однак і гнучкість зв'язків, і ефективність управління залежать від того, наскільки адекватно механізми управління і існуючі механізми контролю сприймаються персоналом, які реалізують стратегію розвитку організації.

    Глава 2 Управління як фактор конкурентоспроможності підприємства.

    Некомпетентність чи недосвідченість керівника, відсутність у нього управлінських здібностей досить часто виявляються фатальними для підприємства. Статистика свідчить, що семи з десяти створюваним підприємствам успішно вдається подолати поріг в 3 роки за умови, що їх керівник має професійний стаж понад 10 років. У разі, якщо керівник взагалі не має досвіду роботи, більше половини створених підприємств стають банкрутами протягом трьох перших років існування.

    Поширеною причиною банкрутства є розбіжності і конфлікти всередині керівної ланки, які паралізують підприємство, позбавляють його маневреності.

    Найчастіше до банкрутства призводить невірно обрана стратегічна політика. Типові помилки стратегічного управління [7]:

    - прагнення за всяку ціну стати лідером на ринку, що супроводжується порушенням рівноваги усередині організації, зниженням
    ефективності, зростанням витрат;

    - надмірна диверсифікація, наслідком якої виступає неможливість використання економії від масштабу;

    - занадто велика залежність від зовнішніх факторів. Ця залежність зростає, якщо, наприклад, підприємство має дуже
    вузькі економічні зв'язки, тобто орієнтоване на єдиного
    постачальника або замовника. Тоді великий ризик «ефекту доміно».

    Для Росії особливого значення набувають чинники, які характерні для підприємств, що функціонують в умовах ринкової економіки:

    - рентооріентірованное поведінку підприємців, яке полягає в прагненні захопити обмежені блага і отримати ренту
    за їх використання. На відміну від прібильнооріентірованного
    підприємницького поведінки, орієнтація на отримання ренти не веде до зниження витрат виробництва, поліпшення якості продукції,
    впровадження нововведень. Головною метою стає отримання нових ексклюзивних прав, тоді як підприємство, залишене без належної уваги і необхідних фінансових вкладень, стрімко деградує
    - особливий менталітет керівників, не пристосованих до керівництва підприємствами в умовах ринкової економіки, через яке існувало раніше директивного управління.

    З переходом Росії до ринкових форм господарювання такі керівники виявилися абсолютно непристосованими до ефективного управління очолюваними ними підприємствами, наслідком чого стала масова неплатоспроможність останніх.

    - Низький рівень відповідальності керівників підприємств перед учасниками (засновниками) за наслідки прийнятих рішень, збереження та ефективне використання майна підприємства, а також фінансово-господарські результати його діяльності. Незважаючи на наявність в законодавчих та інших правових актах ряду положень, що дозволяють акціонерам (учасникам) контролювати діяльність виконавчих органів підприємства, дієвий механізм розмежування повноважень і відповідальності між акціонерами і керуючими досі не налагоджений. В таких умовах керівником абсолютно безкарно можуть прийматися рішення, практична реалізація яких призводить підприємства до неспроможності.

    Помилки в кадровій політиці. Характерною рисою кадрової політики більшості приватизованих підприємств виступає використання в якості ведучого критерію відбору претендентів на ту чи іншу посаду не їхня особисті якості, рівень професійної підготовки, а особисті зв'язки. В результаті склалися сьогодні на багатьох підприємствах рівень кваліфікації персоналу і його структура не здатні в довгостроковому періоді забезпечити їх функціонування в умовах жорсткої конкуренції.

    Перераховані фактори обумовлені тим, що в Росії (на відміну від країн з ринковою економікою) саме цивілізоване підприємництво і його етичні принципи тільки формуються. Підприємство часто стає способом особистого збагачення керівника, зовсім не орієнтованого на довгострокове стабільне положення організації на ринку. Таким чином, порушення принципів економічної ефективності виявляється закономірним наслідком недостатнього рівня розвитку особистісних якостей керівника.

    Помилки і прорахунки керівництва підприємства, що призводять його до банкрутства, численні і різноманітні. Доцільно об'єднати їх в чотири групи (рис. 1):

    Помилки і прорахунки в управлінні підприємствами

    Помилки фінансового характеру

    стратегічні помилки

    комерційні помилки

    Прорахунки в управлінні виробництвом

    Мал. 1. Помилки і прорахунки керівництва при управлінні підприємством

    Типовою помилкою фінансового характеру є фінансування великомасштабних інвестицій за рахунок короткострокових кредитів. Комерційні помилки полягають найчастіше в ігноруванні підприємствами того факту, що споживчі переваги змінилися. В результаті ними продовжує випускатися незатребувана ринком продукція; розробляються продукти, які не мають ринкових перспектив; неправильно вибираються канали розподілу. Прорахунки в управлінні виробництвом складаються у використанні застарілих виробничих потужностей, у виборі напрямку для інвестицій врозріз із запитами ринку. Все це обмежує маневреність підприємства, знижує його шанси на те, щоб успішно витримати суперництво з боку конкурентів, активно впроваджують досягнення НТП.

    Глава 3 Система корпоративного управління в розвинених країнах і Росії.

    3.1.Моделі корпоративного управління.

    Моделі корпоративного керівництва різні. Чотири моделі, найбільш характеризують різні підходи до корпоративного керівництва - англо-американська, німецька, японська та сімейна.

    У кожної моделі існують особливості, сильні та слабкі сторони. Зазвичай в рамках певного акціонерного права переважає одна модель корпоративного управління.

    Англо-американська модель корпоративного управління характерна для США, Великобританії, Австралії, Канади та Нової Зеландії.

    Англо-американська система корпоративного управління пов'язана з особливостями національної акціонерної власності. Ринок характеризується дуже високим розпиленням капіталу корпорацій. Населення зберігає кошти, інвестуючи в акції та облігації компаній. Фірми продають інвесторам свої цінні папери, щоб отримати фінансові кошти для розширення бізнесу, основними власниками капіталу компаній є часті і інституційні інвестори. Вони готові до прийняття ризиків і орієнтовані на короткострокові цілі отримання доходу за рахунок курсової різниці. Щоб інвестори вкладали свої кошти в компанію, вони повинні бути впевнені в тому, що корпоративне управління ефективно. Інвестори здійснюють моніторинг корпоративного управління, і вартість акцій на ринку залежить від якості цього управління.

    У даній моделі велике значення надається відповідальності менеджменту компанії перед Радою директорів і Ради директорів перед акціонерами. Важлива об'єктивність контролю за діяльністю менеджменту. Успішність такого контролю залежить від структури власності компанії. Якщо число власників невелика, то вони можуть увійти до складу ради і вибудувати необхідні механізми і процедури для об'єктивного контролю діяльності менеджменту. Коли число власників велике, проблема контролю вирішується за допомогою «зовнішніх» членів ради директорів, представників власників, які безпосередньо не пов'язані з менеджментом даної компанії. В даний час спостерігається збільшення числа незалежних директорів.

    Переваги даної моделі:

    - Високий ступінь мобілізації особистих накопичень через фондовий ринок.

    - Орієнтація інвесторів на пошук сфер, що забезпечують високий рівень доходу.

    - Основна мета бізнесу - зростання вартості компанії.

    - Досить висока інформаційна прозорість компаній.

    До недоліків можна віднести:

    - Високу вартість залученого капіталу (високі дивіденди).

    - Значні спотворення реальної вартості активів фондовим ринком.

    - Відсутність чіткого поділу функцій управління і контролю.

    Німецька модель корпоративного управління типова для країн Центральної Європи, таких як Німеччина, Австрія, Нідерланди, Скандинавські країни, менш характерна для Бельгії і Франції. В основі даної моделі лежить принцип соціальної взаємодії - все боку, зацікавлені в діяльності корпорації. Мають право брати участь в процесі прийняття рішень (акціонери, менеджери, трудовий колектив, банки, різні громадські організації).

    Система корпоративного управління в Німеччині часто характеризується як закрита, діяльність якої визначається банками, на відміну від відкритої англо-американської моделі, орієнтованої на ринку. На формування даної моделі вплинув цілий ряд факторів. Перш за все, це висока ступінь концентрації акціонерного капіталу, велика роль банків в прийнятті корпоративних рішень і порівняно невелика розпорошеність акцій серед приватних інвесторів. Фондовий ринок має значно меншу ліквідність у порівнянні з фондовими ринками Великобританії і США. Німецька модель корпоративного управління характеризується широкою практикою перехресного володіння акціями і активною участю співробітників у управлінні компанією. Банки відіграють центральну роль в здійсненні корпоративного управління. Населення здійснює заощадження за допомогою банківських депозитів, а банки видають кредити компаніям на розвиток бізнесу. Банки також можуть виступати інвесторами за допомогою прямої покупки акцій і облігацій різних компаній. Тому банки здійснюють постійний моніторинг корпоративного управління, і при незадовільну якість корпоративного управління можуть відмовити компанії в додаткових фінансових коштах.

    Специфічною рисою німецької системи корпоративного управління, яка визначається законодавством, є ко-детермінація, або участь співробітників в управлінні компанією.

    Ще однією характерною рисою корпоративного управління в німецькій моделі є голосування по акціях, що знаходяться на зберіганні в комерційних банках. Домінуюча роль банків заснована також і на делегуванні банкам права голосування на зборах акціонерів іншими власниками акцій.

    Переваги даної моделі:

    - Менша вартість залучення капіталу.

    - Орієнтація інвесторів на довгострокові цілі.

    - Високий рівень стійкості компаній.

    - Чітке розмежування функцій управління та контролю.

    недоліки:

    - Незначна роль фондового ринку як зовнішній інструмент контролю.

    - Високий ступінь концентрації капіталу і недостатня увага до прав міноритарних акціонерів.

    - Невисокий ступінь інформаційної прозорості, що обумовлює складність здійснення інвестицій.

    Німецьку модель корпоративного управління можна охарактеризувати як закриту систему, в основі якої знаходиться банк.

    Японська модель корпоративного управління. На формування японської моделі вплинули економічні та політичні умови післявоєнного розвитку Японії, а також культура країни, в основі якої лежить принцип соціальної згуртованості і взаємозалежності.

    Для японської моделі характерна висока концентрація власності в руках середніх і великих акціонерів і широка практика перехресного володіння акціями між компаніями, що входять в кейрецу. Банки грають виключно важливу роль і визначають діяльність кожної промислової групи. Для японських компаній найбільш важливою метою при веденні бізнесу є розширення ринку, Японська економіка характеризується найменш ліквідних фондовим ринком в порівнянні з іншими розвиненими країнами.

    Однією з найважливіших особливостей даної моделі є те, що для кейрецу характерно формування особистих відносин в середовищі менеджменту, що сприяють обміну інформацією та ефективному використанню спільного досвіду і знань.

    До переваг даної моделі можна віднести:

    - Низьку вартість залучення капіталу.

    - Орієнтацію на довгострокові цілі.

    - Орієнтацію компаній на високу конкурентоспроможність.

    - Високий рівень стійкості компаній.

    До недоліків:

    - Складність здійснення інвестицій.

    - Недостатня увага до прибутковості інвестицій і абсолютне домінування банківського фінансування.

    - Слабку інформаційну прозорість компаній.

    - Незначне увагу до прав міноритарних акціонерів.

    Японську модель корпоративного управління можна охарактеризувати як повністю закриту, засновану на банківському контролі і фінансуванні.

    Сімейна модель корпоративного управління, або сімейний капіталізм і сімейні бізнес-групи, набула поширення практично у всіх країнах світу. Така система корпоративного управління часто зустрічається в країнах Азії і Латинської Америки, в Канаді, а також в європейських країнах (Швеція, Італія і Франція). Управління найбільшими корпораціями здійснюється членами однієї сім'ї. Капітал концентрується і розподіляється по сімейним каналам, і контроль над бізнесом повністю належить родині.

    Сімейні групи для збереження контролю над іншими фірмами часто випускають акції з нерівними правами голосування. Для звернення на біржі розміщуються акції з меншою кількістю голосів на акцію, а сімейна фірма володіє акціями з великою кількістю голосів. Якщо все акції компанії мають по одному голосу, то акції, що належать родині, отримують додаткові переваги (наприклад, виняткове право при виборі членів ради директорів). Даний інструмент дозволяє визначати і контролювати діяльність компанії. Не маючи великого пакета акцій.

    переваги:

    - Можливість жорсткого контролю над бізнесом.

    - Зниження ризиків основних власників (сім'ї).

    - Можливість акумуляції капіталу для реалізації великих проектів.

    - Високий рівень стійкості компаній.

    недоліки:

    - Основною метою бізнесу є задоволення інтересів сім'ї.

    - Недостатня увага до прав міноритарних акціонерів.

    - Низька ступінь інновативності компаній.

    - Слабка інформаційна прозорість бізнесу і складність здійснення інвестицій в бізнес.

    Розглянуті вище моделі корпоративного керування не взаємовиключні. Протягом останніх десятиліть характеризується зближенням і «взаємопроникненням» різних систем корпоративного управління, Даний процес підтверджує, що жодна модель не має очевидні переваги перед іншими і не є універсальною для економіки окремої країни.

    3.2.Особенності формування російської моделі корпоративного управління.

    У 1990-х рр. в Росії почався масовий процес приватизації, який призвів до створення досить великої кількості акціонерних товариств. Реформування російської економіки спочатку проходило з орієнтацією на англо-американську модель корпоративного управління. Передбачалося, що при акціонуванні державної власності буде поступово створений механізм контролю і регулювання з боку фондового ринку. До 1997р. отримали ліцензії 16 бірж і більш ніж 1,5 тис. професійних учасників ринку цінних паперів. В кінці 1997р. 17 російських компаній вийшли на світовий фондовий ринок, випустивши американські депозитні розписки [8].

    Розвиток акціонерних компаній до початку тисячоліття характеризується досить високим рівнем концентрації власності і контролю. За даними опитування, проведеного серед 882 акціонерних товариств в 2005р., На 82% підприємств існував власник або одна консолідована група власників, яка мала можливість повністю контролювати діяльність компанії [9].

    З сімейної моделі корпоративного управління слід, що в більшості країн світу основою концентрації власності служить інститут сім'ї. Російські компанії ніколи не будувалися за даним принципом. Зазвичай при їх організації основу складає команда з трьох-семи чоловік, які є основними власниками і тісно пов'язаних між собою неформальними зв'язками. Їх можна було б назвати партнерськими фірмами. Дана форма розподілу власності в російських умовах набула найбільшого поширення.

    Після кризи політика найбільших російських компаній поступово почала змінюватися, Вони стали розкривати інформацію, виплачувати дивіденди і залучати незалежних директорів. Капіталізація російського ринку в 2000 р. збільшилася до 800 млрд. дол., а до 2006 р. Росія стала одним з лідерів серед ринків, що розвиваються [9].

    Розвиток ринку та відкритість російської економіки призводять до поступового підвищення уваги з боку російських компаній до питань корпоративного управління. Зростання капіталізації російського ринку, доступ до зовнішнього фінансування, вибудовування довгострокових партнерських відносин, розширення бізнесу можливі тільки за умови створення ефективної системи корпоративного управління. Поки тільки великі компанії розглядають фінансовий ринок джерелом для фінансування своєї діяльності.

    Ще однією тенденцією економіки Росії є посилення ролі держави, яке активно здійснює підприємницьку діяльність. Йде поширення контролю держави над все більшою часткою корпоративного сектора. Такі компанії з державною участю, як «Роснефть», «Газпром», «Внешторгбанк», активно проводять операції на фінансових ринках.

    Система корпоративного управління в Росії не відповідає ні англо-американської, ні японо-німецької, ні сімейної моделі корпоративного управління. Видається неможливим чітко охарактеризувати відмінну російську модель. Це пояснюється високим ступенем невизначеності зовнішнього і внутрішнього середовища корпорації і недосконалістю російського законодавства. Однак активне використання великими російськими корпоративними структурами елементів всіх існуючих моделей корпоративного управління свідчить про те, що, швидше за все, подальший розвиток системи корпоративного керування не буде орієнтуватися тільки на одну з існуючих моделей бізнесу.

    Глава 4 Зв'язок управління підприємством зі зниженням витрат.

    Однією з найважливіших завдань розвитку бізнесу є оптимізація витрат або досягнення такого їх рівня, який забезпечить необхідний фінансовий результат за умови виконання виробничих планів підприємства. Серед існуючих інструментів оптимізації витрат основними є інструменти регулярного управління витратами, до яких відносяться планування, облік, контроль і програма заходів щодо зниження витрат.

    Підходи до організації планування, обліку і контролю витрат очевидні: необхідно визначити підрозділи - центри відповідальності за витрати - і виконати стандартний набір управлінських процедур: формувати плани витрат, звітність про їх виконання, проводити аналіз витрат і вживати заходів, які б мотивували підрозділу до виконання планів. Незважаючи на видиму простоту підходів, керівництво підприємства стикається з труднощами, пов'язаними з недостатньою точністю, прозорістю і контролируемостью витрат.

    У ринкових умовах господарювання підприємство змушене розробляти стратегію, безпосередньо відображає співали, принципи і завдання розвитку. Неконкретність, відсутність взаємозв'язку з застосовуваними на підприємстві методами планування, обліку і контролю - головні причини того, що стратегія не завжди стає дієвим інструментом управління. У свою чергу, без зв'язку зі стратегією процес управління витратами стає схожий скоріше на безсистемне грата засобів і «латання дірок» у бюджеті, ніж на розподіл коштів по найбільш пріоритетних напрямів.

    При формуванні стратегії і побудові системи управління витратами перш за все необхідно визначити, як стратегічні завдання

    і напрямки розвитку будуть трансформовані в поточні плани підприємства. Для цього складаються довгострокові програми розвитку, в яких стратегічні задуми конкретизуються в заходи із зазначенням термінів їх виконання, оцінки витрат і джерел їх фінансування. У процесі планування витрат довгострокові програми повинні трансформуватися в плани витрат і капіталовкладень, що забезпечить фінансування стратегічних напрямів розвитку підприємства і перехід до раціональному витрачанню коштів.

    Існує два методи планування витрат: планування «від досягнутого», при якому в якості бази для порівняння використовуються витрати минулих періодів, і планування «від виробництва», при якому в якості джерела використовуються виробничо-ресурсні потреби. Планування від досягнутих потреб - метод, який не потребує великих трудовитрат, проте в цьому випадку неможливо зрозуміти, що стоїть за встановленими показниками. Більш досконалим є метод планування витрат «від виробництва», при якому за кожним показником витрат стоять обсяг виробництва, натуральний обсяг ресурсів і перелік запланованих до виконання заходів.

    Підставою для планування «від виробництва» служать виробнича програма, склад виробів, норми споживання ресурсів, календарно-планові нормативи і величина і комплектність фактичного незавершеного виробництва на початок планового періоду. За цим вихідним даним на ЕОМ формується єдиний наскрізний план-графік, який представляє собою програму виробничої діяльності всіх цехів підприємства, в якій визначена потреба виробництва в деталях па кожен робочий день на всій тривалості виробничого циклу виготовлення виробу. Так як єдиний наскрізний план-графік відображає реально необхідне для своєчасного випуску продукції напрямок руху виробничого процесу, то на його основі складається подетально план виробництва, який потім трансформується в комплексний план витрат, що містить як натуральні, так і вартісні показники. У разі, якщо отримані показники витрат є незадовільними, то виробничо-ресурсні потреби легко коригуються зміною вихідних даних і складанням на ЕОМ нового варіанту єдиного наскрізного плану-графіка потреби виробництва в деталях.

    Складання подетальної планів виробництва ведеться в послідовності, зворотній ходу технологічного процесу.Спочатку складається план для складального цеху, потім по обробляють і заготівельним цехах. Планова кількість дет, алей даного найменування (і) на плановий місяць з урахуванням фактичного укомплектування виробництва одно n = (Nn + 3 + N (|)) - M, де Мп - плановий номер укомплектування по складальної одиниці на кінець планового місяця; N (\) - фактичний номер укомплектування по деталі в складальної одиниці на початок місяця; 3 - нормативний доробок деталей в складальної одиниці; М - кількість деталей, що входять в складальну одиницю.

    У сучасному бізнесі необхідні не тільки розрахунок і аналіз витрат на плановий місяць, ної прогноз їх на наступний період. Ця обставина вимагає дотримання принципу «ковзання» в плануванні витрат, що означає забезпечення можливості визначення планової кількості деталей не тільки на плановий, а й на наступні місяці. Запропонований в якості інструменту планування єдиний наскрізний план-графік дає таку можливість, так як будується на всій тривалості виробничого циклу виготовлення виробу.

    В результаті такого підходу вирішується головна проблема системи планування витрат - підвищення прозорості планів витрат шляхом забезпечення взаємозв'язку між виробничо-ресурсними потребами і планами витрат. Реалізація подетальной системи планування виробництва стала можливою завдяки впровадженню автоматизованої системи управління. Керівництво підприємства має змогу при затвердженні планів аналізувати, на які потреби

    підрозділи запитують кошти, в чому причини зміни потреби в них, як виконуються заплановані показники, і в результаті приймати більш обґрунтовані рішення про розподіл коштів.

    Наступна проблема полягала в тому, що якісне планування і контроль витрат неможливі без підготовки звітності про виконання планів, яка є джерелом інформації для формування планів і проведення аналізу їх виконання. Невідповідність методів формування звітності та планування, повільність при підготовці і відсутність необхідної аналітичної інформації - основні причини того, що звітність не відповідала вимогам планування і контролю витрат.

    Для вирішення цієї проблеми необхідно при побудові системи звітності виходити з її призначення, так як головне в ній не виконання вимог облікової політики та норм бухгалтерського обліку, а формування інформації про витрати в розрізах, в терміни і зі ступенем точності, які прийнятні для прийняття управлінських рішень . Для переходу до формування звітності про виконання планів відповідно до перерахованих вимог необхідно і далі використовувати подетальної методологію, а саме застосувати систему подетального калькулювання і обліку витрат на виробництво. Основним результатом такого підходу є:

    »Можливість формування звітності, що відбиває реальний хід виробництва в просторі і часі;

    »Наявність повної, точної і широкої аналітичної інформації про планові і фактичні витрати по всіх стадіях життєвого циклу виробу.

    Подетальная методологія, покладена в основу автоматизованої системи управління підприємством, дозволяє не тільки комп'ютеризувати процес формування планів, а й готувати звітність про їх виконання, аналізувати структуру і носії витрат, здійснювати порівняльний аналіз. За допомогою неї виявляються витрати, які щомісяця зростають, а також витрати, що займають основну частку в загальних витратах підприємства, проводиться порівняння значущих показників підприємства е показниками конкурентів і, нарешті, виявляються носії витрат, що впливають на їх величину. Логічним продовженням вищевикладеного підходу є наступний крок - розробка комплексного плану заходів щодо мінімізації витрат.

    висновок

    У процесі створення системи ефективного корпоративного управління в Росії, який триває вже більше 15 років, на протязі всього перехідного періоду, дослідники, законодавці і менеджмент підприємств зіткнулися з низкою проблем, до сих пір не знайшли задовільного рішення.

    Вирішувати проблеми корпоративного управління в Росії можна на основі головним чином трьох класів робіт: концептуальних, «ідеологічних» досліджень, що спираються на класичну роботу А. Берлі і Г. Мінза; присвячених аналізу інститутів, що виникають в рамках нових економічних відносин; емпіричних досліджень процесів, пов'язаних з корпоративним управлінням. Об'єднує ці роботи то, що в них проблеми корпоративного управління розглядаються як слідства особливостей взаємин акціонерів і менеджменту компанії. Тим часом в реальності вони є складовою частиною системи взаємовідносин компанії та фондового ринку в цілому. Ця обставина вимагає розширювального підходу до самого поняття корпоративного управління.

    У вузькому сенсі корпоративне управління - це система взаємовідносин менеджменту та акціонерів компанії.

    У широкому сенсі корпоративне управління - це система взаємовідносин публічної компанії і фондового ринку, яка визначає:

    - управлінські взаємодії з боку акціонерів і їх груп на компанію;

    - фінансові потоки між компанією і фондовим ринком;

    - інформаційні потоки між компанією і фондовим ринком.

    Таке розширене розуміння корпоративного управління дозволяє сформувати системну картину «корпоративного світу» і вибрати обґрунтовані рецепти його поліпшення.

    Список літератури:

    1. Достанко П. Корпоративізм, ринкова активність і культура управління // Проблеми теорії і практики управління. 2001. № 4.

    2. Pincot G. Building Community in the Workplace // The Community of the Future. Sun Francisco, 1998..

    3. Фукуяма Ф. Довіра. Соціальні чесноти й творення добробуту // Нова постіндустріальна хвиля на Заході. - М .: Academia. 1999.

    4. Едвінссон Л., Мелоун М. Інтелектуальний капітал. Визначення дійсної вартості компанії // Нова постіндустріальна хвиля на Заході. - М .: Academia. 1999.

    5. Berglof E., von Thadden E.-L. The Changing Corporate Governance Paradigm: Implications for Developing and Transition Economies. Annual World Bank Conference on Development (1999). - Washington, 2000..

    6. Штальман К. Нова філософія бізнесу. Том 3. Москва, Берлін, 1998..

    7. Gresse C. Les enterprises en difficult. - Paris: Economica. 2003. P.112.

    8. Храброва І.А. Корпоративне управління - М .: Альпіна, 2000р.

    9. Корпоративне управління та стійке зростання: стратегічні рішення і корпоративна ефективність: Матеріали конференції. Москва, жовтень 2006р. (Канадська програма «Корпоративне управління»).

    10. Алієв С.А. Фактори ринкової активності корпоративних структур і їх вплив на систему управління // Менеджмент в Росії і за кордоном. - 2008. - №3. - с. 65-72.

    11. Дементьєва А.Г. Система корпоративного управління в розвинених країнах і Росії // Менеджмент в Росії і за кордоном. - 2008. - №3. - с. 124-139.

    12. Мінакова І.В. Якість корпоративного управління як один з основних факторів неплатоспроможності господарюючих суб'єктів і забезпечення конкурентоспроможності національної економіки // Менеджмент в Росії і за кордоном. - 2008. - №3. - с.52-59.

    13. Tricker R. International Corporate Governance, Prentice Hall, 1994.

    14. Клейнер В. Корпоративне управління та ефективність діяльності підприємств // Питання економіки. - 2008. - №10.


    [1] Причому можна говорити, що і зовнішня, і внутрішня середу ворожі по відношенню до реального власника. Так, «сірі» та «чорні» схеми корпоративних фінансів, «оптимізація оподаткування», виведення активів, складні організаційні структури - далеко не повний перелік небезпек внутрішнього середовища. Тиск злочинних співтовариств, використання конкурентами державних органів примусу і контролю в боротьбі за переділ власності, втручання самої держави, включаючи не тільки податкову оренду, але і пряме адміністративний тиск і судові переслідування - небезпеки зовнішнього середовища.


    Головна сторінка


        Головна сторінка



    Ефективність корпоративного управління підприємством

    Скачати 41.58 Kb.