• Тема. Аналіз та оцінювання акцій та облігацій
  • ВАРІАНТ 2. стратегії однобізнесовіх та мультібізнесовіх підприємств, їх види та призначення.
  • buklib.net/component/option,com_jbook/task,view/Itemid,36/catid,95/id,1257 · 32 КБ Ієрархія стратегій
  • Етапи формирование стратегії підприємства
  • Організація розробки стратегії на підприємстві
  • Добір людей и перевірка Виконання
  • Стратегії НДПКР (наукових досліджень та розробок) www.vuzlib.net/strat_upr/25.htm.
  • Загальна програма (план) НДПКР на підприємстві.
  • ВАРІАНТ 1. Прогнозування та его роль у діяльності підприємства
  • Загальні Поняття про середовище підприємства
  • Діагностика и прогноз макросередовища
  • Аналіз и прогнозування мікросередовіща
  • Конкурентоспроможність продукції
  • Формула конкурентоспроможності продукції
  • Маркетингова стратегія
  • ВАРІАНТ 2. Інформаційно-аналітичне забезпечення процесса розроблення стратегії
  • Сутність стратегічної информации.
  • Мал. Джерела та обєкти АНАЛІЗУ для Отримання информации
  • Приклад картотеки стратегічної информации фірми-виробника спортивного одягу
  • Інформаційна система стратегічного управління.
  • Стратегічні Зміни на підприємстві
  • Зміна організаційної Структури управління відповідно до потреб реализации стратегії
  • Організація стратегічніх змін на підприємстві
  • Контроль і коректування стратегічного плану
  • Стратегія фінансування. Стратегія фінансування потокової актівів
  • Стратегія фінансування інвестиційного проекту
  • Стратегія фінансування інвестиційного проекту.
  • Визначення ефектівності інвестиційного проекту.
  • Визначення внутрішньої норми дохідності інвестиційного проекту.
  • Фінансова стратегія підприємства


  • Дата конвертації14.07.2017
    Розмір165.09 Kb.
    Типконтрольна робота

    Скачати 165.09 Kb.

    Економічні стратегії підприємства, доходи інвестора

    left "> 2

    54

    12

    3

    0

    214

    -

    1

    234

    56

    2

    228

    54

    4

    0

    55

    -

    1

    52

    12

    2

    48

    12

    5

    0

    326

    -

    1

    340

    55

    2

    342

    52

    6

    0

    564

    -

    1

    578

    56

    2

    588

    54

    7

    0

    48

    -

    1

    56

    6

    2

    54

    4

    8

    0

    55

    -

    1

    52

    10

    2

    48

    11

    9

    0

    630

    -

    1

    632

    56

    2

    654

    54

    10

    0

    50

    -

    1

    55

    8

    2

    52

    11

    Таблиця 5. Розрахунок очікуваної доходності Акції

    варіант

    Період

    Ціна Акції Р1

    Дивіденди

    Доходність акцій у відповідному періоді

    Очікувана доходність Акції

    8

    0

    55

    -

    0,1390

    1

    52

    10

    0,1273

    2

    48

    11

    0,1346

    У Першому періоді дохідність становітіме:

    Д1 = (52 - 55 + 10) / 52 = 0,1273 або 12,73%.

    Д2 = (48 - 52 + 11) / 48 = 0,1346 або 13,46%.

    Тоді сподівана дохідність буде определена як середня величина за 2 періоді и становітіме:

    Дс = (0,1273 + 0,1346) / 2 = 0,1390 або 13,90%.

    Завдання 4.

    Оцініті ВАРТІСТЬ V трірічної облігації номіналом N грн. з купонною ставкою K річніх, если купонні виплати здійснювалісь 1 раз на рік, за ставкою дисконтування r% річніх.

    Таблиця 6. Вихідні дані для ОЦІНКИ трірічної облігації

    варіант

    N (номінал облігації, грн)

    K (річна купонна ставка,%)

    r (річна ставка Діскон-тування,%)

    1

    1200

    6

    10

    2

    900

    8

    12

    3

    750

    10

    14

    4

    500

    12

    16

    5

    1100

    4

    18

    6

    1500

    8

    20

    7

    2000

    6

    14

    8

    1800

    10

    12

    9

    600

    12

    10

    10

    400

    4

    8

    Таблиця 7.Оцінка вартості трірічної облігації

    варіант

    N (номінал облігації, грн)

    K (річна купонна ставка,%)

    Річні купонні виплати, грн

    r (річна ставка Діскон-тування,%)

    Коефіціент дисконтування

    Оцінка вартості трірічної облігації, грн

    8

    1800

    10

    180

    12

    1,12

    2089,3

    Оцініті ВАРТІСТЬ трірічної облігації номіналом 1200 грн. з річною купонною ставкою 6% за таких умов:

    Ставка дисконтування r = 10% річніх

    За класична формулою маємо 2 3

    V = 180 / 1,12 + 180 / 1,12 + (1800 + 180) / 1,12 = 2089,3 грн.

    Купонна ставка вища від рінкової норми доходності, це преміальна облігація и ее треба продавати вищє номіналу. Корпоративне управління підприємством: Метод. вказівки до Вивчення дисципліни та Виконання практичних робіт для студентів спец. 8.050.206, 8.050.201 "Менеджмент організацій" денної та заочної форм навчання / Укл .: Березянко Т.В. - К: НУХТ, 2006 - с. 15.

    Тема. Аналіз та оцінювання акцій та облігацій

    Завдання 1.

    За прівілейованою акцією щорічно віплачують Дивіденди в размере (за данімі табліці 1). Необходимо найти ВАРТІСТЬ цієї Акції, если мінімально Приваблива ставка доходності для інвестора складає (за данімі табліці).

    Таблиця 1. Вихідні дані та розрахунок вартості Акції

    Варіант / Показник

    7

    Розмір дівідендів

    8

    ставка доходності

    10

    Ставка доходності у десятковому дробі

    0,1

    Стоимость Акції

    80,00

    За прівілейованою акцією щорічно віплачують Дивіденди в размере 8 грн. Необходимо найти ВАРТІСТЬ цієї Акції, если мінімально Приваблива ставка доходності для інвестора складає 10%.

    Стоимость Акції = Розмір дівідендів / Мінімально Приваблива ставка доходності у десятковому дробі Корпоративне управління підприємством: Метод. вказівки до Вивчення дисципліни та Виконання практичних робіт для студентів спец. 8.050.206, 8.050.201 "Менеджмент організацій" денної та заочної форм навчання / Укл .: Березянко Т.В. - К: НУХТ, 2006 - с. 12.

    Если ставка дисконтування r = 10%, то маємо:

    V = 8 / 0,10 = 80,00 грн.

    Таким чином ВАРТІСТЬ Акції дорівнює 80,00 грн.

    Завдання 2.

    Розрахуйте ставку доходності Акції за Наступний данімі.

    Таблиця 2. Вихідні дані для розрахунку внутрішньої норми доходності Акції

    Варіант / Показник

    1

    2

    3

    4

    5

    6

    7

    8

    9

    10

    Розмір дівідендів

    12

    20

    18

    19

    17

    14,5

    15

    14

    20

    16

    Стоимость Акції

    70,0

    82,0

    94,0

    100

    80

    76

    84

    96

    88

    62

    Таблиця 3. Розрахунок внутрішньої норми доходності

    Варіант / Показник

    7

    Розмір дівідендів

    15

    Стоимость Акції

    84

    Внутрішня норма доходності

    17,86

    Іноді вінікає обернене завдання: оцініті треба внутрішню норму дохідності, коли ми знаємо ринкову ВАРТІСТЬ Акції.

    Тоді

    НД (внутрішня норма доходності) = Величина дівідендів / Ринкова ВАРТІСТЬ Акції Корпоративне управління підприємством: Метод. вказівки до Вивчення дисципліни та Виконання практичних робіт для студентів спец. 8.050.206, 8.050.201 "Менеджмент організацій" денної та заочної форм навчання / Укл .: Березянко Т.В. - К: НУХТ, 2006 - с. 13.

    НД = 15/84 х 100 = 17,86%.

    Доходність для інвестора має два варіанти:

    за рахунок перепродажу у разі Підвищення курсу акцій.

    Доходність від перепродажу = купівля за ціною Р1 - продаж за ціною Р2;

    за рахунок дівідендів, отриманий за период володіння акцією.

    Аналізуючі ефективність інвестування в Акції, зазвічай ма ють дело Із середньозваженою дохідністю.

    Завдання 3.

    Віходячі Із попередніх статистичних Даних про дохідність Акції та виплату дівідендів, розрахуємо дохідність за Минулі періоді та оцінімо очікувану дохідність.

    Таблиця 4. Вихідні дані для розрахунку очікуваної доходності Акції

    варіант

    Період

    Ціна Акції Р1

    Дивіденди

    1

    0

    50

    -

    1

    55

    14

    2

    52

    15

    2

    0

    48

    -

    1

    56

    10

    2

    54

    12

    3

    0

    214

    -

    1

    234

    56

    2

    228

    54

    4

    0

    55

    -

    1

    52

    12

    2

    48

    12

    5

    0

    326

    -

    1

    340

    55

    2

    342

    52

    6

    0

    564

    -

    1

    578

    56

    2

    588

    54

    7

    0

    48

    -

    1

    56

    6

    2

    54

    4

    8

    0

    55

    -

    1

    52

    10

    2

    48

    11

    9

    0

    630

    -

    1

    632

    56

    2

    654

    54

    10

    0

    50

    -

    1

    55

    8

    2

    52

    11

    Таблиця 5.Розрахунок очікуваної доходності Акції

    варіант

    Період

    Ціна Акції Р1

    Дивіденди

    Доходність акцій у відповідному періоді

    Очікувана доходність Акції

    7

    0

    48

    -

    -

    0,1637

    1

    56

    6

    0,2917

    2

    54

    4

    0,0357

    У Першому періоді дохідність становітіме:

    Д1 = (56 - 48 + 6) / 48 = 0,2917 або 29,17%.

    Д2 = (54 - 56 + 4) / 56 = 0,0357 або 3,57%.

    Тоді сподівана дохідність буде определена як середня величина за п "ять періодів и становітіме:

    Дс = (0,2917 + 0,0357) / 2 = 0,1637 або 16,37%.

    Завдання 4.

    Оцініті ВАРТІСТЬ V трірічної облігації номіналом N грн. з купонною ставкою K річніх, если купонні виплати здійснювалісь 1 раз на рік, за ставкою дисконтування r% річніх.

    Таблиця 6. Вихідні дані для ОЦІНКИ трірічної облігації

    варіант

    N (номінал облігації, грн)

    K (річна купонна ставка,%)

    r (річна ставка Діскон-тування,%)

    1

    1200

    6

    10

    2

    900

    8

    12

    3

    750

    10

    14

    4

    500

    12

    16

    5

    1100

    4

    18

    6

    1500

    8

    20

    7

    2000

    6

    14

    8

    1800

    10

    12

    9

    600

    12

    10

    10

    400

    4

    8

    Таблиця 7. Оцінка вартості трірічної облігації

    варіант

    N (номінал облігації, грн)

    K (річна купонна ставка,%)

    Річні купонні виплати, грн

    r (річна ставка Діскон-тування,%)

    Коефіціент дисконтування

    Оцінка вартості трірічної облігації, грн

    7

    2000

    6

    120

    14

    1,14

    2070,2

    Оцініті ВАРТІСТЬ трірічної облігації номіналом 2000 Грн. з річною купонною ставкою 6% за таких умов:

    Ставка дисконтування r = 14% річніх

    За класична формулою маємо 2 3

    V = 120 / 1,14 + 120 / 1,14 + (120 + 2000) / 1,14 = 2070,2 грн.

    Купонна ставка вища від рінкової норми доходності, це преміальна облігація и ее треба продавати вищє номіналу. Корпоративне управління підприємством: Метод. вказівки до Вивчення дисципліни та Виконання практичних робіт для студентів спец. 8.050.206, 8.050.201 "Менеджмент організацій" денної та заочної форм навчання / Укл .: Березянко Т.В. - К: НУХТ, 2006 - с. 15.

    ВАРІАНТ 2. стратегії однобізнесовіх та мультібізнесовіх підприємств, їх види та призначення. Ієрархія та етапи формирование стратегії підприємства. buklib.net/component/option,com_jbook/task,view/Itemid,36/catid,95/id,1257 · 32 КБ Ієрархія стратегій

    Стратегія підприємства має кілька рівнів декомпонування, кожному з якіх відповідає стратегія Певного рангу, тобто, стратегія підприємства має ієрархічну будову.

    Ієрархія стратегій означає ранжування, взаємозвязок и підпорядкованість різніх стратегій, Які становляться стратегію підприємства.

    У мультібізнесовому підприємстві (багатопрофільному, діверсіфікованому, что віробляє різнотіпну продукцію) застосовують чотірірівневу стратегію, до якої входять:

    Корпоративна (загальна) стратегія, что одночасно є портфельною.

    Конкурентні (ділові, бізнесові) стратегії.

    Функціональні стратегії.

    Операційні стратегії.

    У однобізнесовому підприємстві (вузькопрофільному, что віробляє однотипних продукцію) застосовують трьохрівневу стратегію, до якої входять:

    Корпоративна стратегія, что одночасно є конкурентною (діловою, бізнесовою).

    Функціональні стратегії.

    Операційні стратегії.

    Корпоративна (загальна, портфельна) стратегія займає в ієрархії Найвищий рівень. Вона візначає Загальний напрямок діяльності підприємства, один Із Наступний: або стратегію зростання, або стабілізації, або СКОРОЧЕННЯ.

    Конкурентні (ділові, бізнесові) стратегії підпорядковуються корпоратівній, вказують шляхи Досягнення Вибраного нею напрямку в Кожній СВБ (стратегічній одиниці бізнесу) i являються собою план завоювання сильних довгострокового конкурентної позіцій (перевага). Дані стратегії назівають ще стратегіямі бізнесу, або стратегіямі конкурентоспроможності.

    Функціональні стратегії Розробляють для шкірного функціонального напрямку діяльності: стратегія виробництва, маркетингу, фінансова стратегія, стратегія науково-дослідніх робіт, стратегія управління персоналом ТОЩО. Функціональні стратегії конкретизуються, доводять корпоративну и конкурентні стратегії до функціональніх служб господарства. Одночасно функціональні підрозділі помітно вплівають на формирование корпоратівної и конкурентних стратегій.

    Операційні стратегії - це вузькі стратегії для основних структурних підрозділів підприємства, что НЕ є самостійнімі: заводів, что входять до складу підприємства, цехів, бригад, відділів, дилерів ТОЩО. Це найніжчій рівень стратегії підприємства, з Яким повязані стратегії, что займають вищий рівень за ієрархією: корпоративна, конкурентні, функціональні.

    КОЖЕН з назвою Вищих рівнів утворює стратегічне середовище для нижчих уровня и обмежує его в Чомусь.

    Ієрархію стратегій підприємства зображено на мал.1.

    Етапи формирование стратегії підприємства

    Формування стратегії підприємства є процесом, Який проходити певні етапи. Найпростіша схема етапів формирование стратегії підприємства зображена на рис.1.2

    На Першому етапі розробки стратегії підприємства здійснюють аналіз середовища, прогнозують его Майбутній розвиток, віявляють возможности и Загрози, Сильні и слабкі боку, оцінюють Конкурентоспроможність и прогнозують ее Зміни.

    На іншому етапі або паралельно (на новостворене підприємстві - на Першому) визначаються місію, мету и цілі підприємства.

    На третьому етапі здійснюють стратегічний аналіз, Який Полягає в порівнянні мети и цілей з результатами АНАЛІЗУ середовища, віявленні и усуненні розрівів между ними и, головне, у віробленні альтернативних стратегій - варіантів стратегічного розвитку.

    На четвертому етапі моделюються варіатівні сценарії розвитку подій (оптімістічній, песімістічній та найбільш вірогідній) и досліджується Вплив шкірного на сформульовані Альтернативні стратегії.

    Візначається Конкурентоспроможність підприємства у разі реализации тієї чи Іншої стратегії за Певної сценарієм.

    На п'ятому етапі здійснюється вибір найбільш прійнятної стратегії з альтернативних.

    На шостому - готовится кінцевій варіант стратегічного плану підприємства.

    На сьомий етапі на базі стратегічного плану розробляються тактічні середньострокові плани.

    Нарешті, на восьмому етапі розробляються Оперативні плани та проекти, и на цьом процес стратегічного планування завершується. Розпочінається процес реализации стратегічного плану, тобто процес стратегічного управління.

    ВІН предполагает НЕ лишь організацію реализации стратегії (9-й етап) но и ее практичність оцінку, контроль за виконання (10-й етап) і зворотна звязок, если віявляються помилки, недоробкі у формуванні стратегічного плану на будь-якому Із етапів. Інколи такий зворотнього звязок предполагает часткові Зміни місії и цілей, если смороду виявило до певної Міри нереальними.

    До речі, зворотнього звязок можливий на будь-якому з етапів формирование стратегії. Все це свідчіть про ті, что и формирование, и реалізація стратегії становляться єдиний процес.

    Рис.1. Ієрархія стратегії підприємства

    Причем ВІН є Безперервна, оскількі середовище, а, значить, и умови діяльності підприємства Постійно змінюються, стратегічний план регулярно корігується.

    Рис.2. Етапи стратегічного планування і управління

    Організація розробки стратегії на підприємстві

    Мал. 3. Схема формирование стратегічного плану підприємства за І Ансоффом.

    Складнішу схему формирование стратегічного плану підприємства предложили І. Ансофф (рис. 3). Організація розробки стратегії підприємства предполагает відбір кадрів розробніків, організацію їх роботи и контроль, зміну організаційної Структури управління відповідно до потреб стратегічного менеджменту, розвитку в кадрів стратегічніх здібностей та інформаційно-аналітичного забезпечення процесса розробки стратегії.

    Добір людей и перевірка Виконання

    Добір людей и перевірка Виконання ставити основу керування будь-Якім процесом, а Надто - процесом стратегічного планування. Оскількі стратегічне планування и Стратегічні Зміни на підприємстві приводять до питань комерційної торгівлі, часто кардинальних, змін усталеної поведінкі персоналу, нерідко помітно вплівають на Людські долі (закріваються ОКРЕМІ підрозділі, скорочується виробництво, змінюється географія размещения підрозділів ТОЩО), остількі Надзвичайно важліво, щоб у розробці стратегії Було , в Першу Черга, як і справжнього зацікавлене вищє керівництво Опис підприємства. Причем, від уровня его стратегічного мислення, від уровня подготовки в цілому Суттєво залежатіме якість и дієвість стратегічного плану. В усіх других випадка стратегічний план буде формальним.

    Для проведення поточної роботи з формирование и реализации стратегічного плану на крупних підпріємствах доцільно створюваті відділи стратегічного розвитку на чолі Із заступником первого керівника. На Середніх и малих підпріємствах дані Функції має Здійснювати планово-економічна служба господарства, а куратором проблеми стратегічного розвитку знову ж таки має заступник керівника підприємства або й сам керівник.

    До розробки стратегічного плану залучаються всі функціональні служби, спеціалісти и Керівники всех рівнів (звідсі и необходимость в кураторстві заступника директора чи й самого директора), а такоже ЕКСПЕРТИ и науковці з других інстітутів. Для формирование стратегічного плану (або окремий проектів) могут створюватісь СПЕЦІАЛЬНІ Тимчасові робочі групи Із залучених кадрів з усіх відділів господарства.

    Функції (завдання) ВИЩОГО керівніцтва, кураторів стратегічного розвитку в организации розробки стратегії підприємства следующие:

    окреслити мету, завдання и основні цілі стратегічного планування на підприємстві;

    Сформувати команду, здатно стратегічно мислити;

    залучіті до розробки стратегії максимально можливий Кількість ПРАЦІВНИКІВ підприємства;

    Сформувати таку організаційну структуру підприємства, яка найбільше відповідала б зажадає стратегічного планування и реализации стратегії;

    Передбачити відповідній рівень и создать систему інформаційно-аналітичного забезпечення процесса розробки

    та реализации стратегії;

    Забезпечити доступність и розуміння необхідної информации зі стратегічного планування всіма працівнікамі,

    організуваті відповідну розяснювальну роботу;

    розвіваті у керівніків и спеціалістів стратегічне мислення, формуваті у них підпріємлівість.

    І. Ансофф, аналізуючі трівалу практику Впровадження стратегічного планування, особливо наголошував на таких завдання ВИЩОГО керівніцтва:

    Щоб укласті якісний стратегічний план и здолати Опір тих, котрі НЕ хотят его Виконувати, нужно, самперед, щоб у розробці та реализации плану обовязково брало участь вищє керівництво Опис, причому постійно, НЕ послаблюючі уваги.

    Стратегічне планування винне здійснюватісь комплексно и поєднуватісь Із розвитку умінь и навичок персоналу підприємства стратегічного планування та управління.

    Необходимо Забезпечити мирне співіснування конкурентної й підпріємніцької ДІЯЛЬНОСТІ та їх пріхільніків, надаючі ПРІОРИТЕТ підпріємніцькій поведінці, оскількі ЦІ обидвоє типи поведінкі Суттєво відрізняються, часто даже несумісні, КОЖЕН потребує відповідніх управлінськіх структур.

    При доборі людей для розробки стратегічного плану и при его формуванні слід враховуваті Різні типи поведінкі ПРАЦІВНИКІВ підприємства.

    Конкурентна поведінка - це операційна поступова поведінка, з метою Отримання прибутку в условиях, коли існуючі ринкі дозволяють Забезпечувати цільовій рівень виробництва й прибутку.

    Операційна поведінка означає такий звязок Із зовнішнім середовище, коли підприємство намагається отріматі вигоди з обміну з ним товарами та послуги (зниженя собівартості, зростання ціни реализации ТОЩО), тобто це діяльність, метою якої є Поточна прібутковість.

    Поступова поведінка необхідна тоді, коли товари и ринкі розвіваються разом Із поступовім, поетапна внесення в них змін, покращень розвитку підприємства.

    Підприємницька поведінка - це стратегічна, перерівчаста поведінка, з метою Отримання прибутку в условиях, коли передбачається, что існуючі ринкі перестають Забезпечувати цільовій рівень виробництва й прибутку.

    Стратегічна поведінка - це звязок Із зовнішнім середовище, коли підприємство намагається замініті застарілі товари (послуги) на Нові, что забезпечать високий прибуток у Майбутнього (поиск сфер підвіщеного Попит, розробка Нових товарів, розвиток Нових здібностей персоналу), тобто це діяльність з орієнтуванням на Майбутнього прібутковість.

    Перерівчаста стратегічна поведінка означає зміну логіки еволюційного процесса розвитку підприємства с помощью Зміни технології, структури, діверсіфікації та інтернаціоналізації виробництва.

    При переході від основном конкурентної до основном підпри ємніцької поведінкі, тобто до стратегічного планування і управління, вищє керівництво Опис підприємства винне (за І. Ансоффом):

    Розробити новий вектор розвитку здібностей персоналу, тобто формуваті Нові навички, системи й структури. Стратегічне планування - це лишь один Із складових цього вектора, и его результатівність залежатіме від комплексного розвитку всех складових;

    создать відповідну підпріємніцьку культуру, яка б стімулювала Переміни, нововведення и ризики, без цього добре вкорінена конкурентна культура гальмуватіме Переміни, среди них и стратегічне планування;

    подбаті про гармонійне, взаємодоповнююче співіснування конкурентних та підпріємніцькіх здібностей и культур.

    Щоб розвинутості Нові підпріємніцькі здібності и культуру, а, значить, Сприяти стратегічному менеджментові, нужно навчітісь візначаті рівень діловіх здібностей та рівень організаційної культури. Це можна сделать, оцінівші їх характеристики, и візначіті до которого типу культури и здібностей смороду відносяться.

    Щоб здібності керівніцтва приносили ефект, треба, щоб їх характеристики и характеристики культури були одного типу. Если одна чи декілька характеристик культур не збігаються з характеристикою здібностей, ефективність организации зніжується. Середовище такоже буває різніх тіпів: стабільне, реагуюче та ін. І треба, щоб характеристики его тіпів збігаліся з типами здібностей персоналу з врахування майбутньої турбулентності середовища.

    Оцінівші розвиток здібностей и культури, можна побудуваті графік змін здібностей у стратегічному періоді.

    Розробка стратегії и Організаційна структура управління

    Організаційна структура управління (ГСУ)

    візначає підпорядкованість посад, завдання, повноважень и відповідальності персоналу підприємства.

    Розрізняють Такі основні стадії розвитку ОСУ:

    1. Класичні ОСУ (лінійні, функціональні, лінійно-функціональні). Смороду є стабільнімі, ієрархічнімі, централізованімі.

    Ознака Класичний ССУ: а) Розподіл праці - чіткій; б) спеціалізація - чітка; в) обовязки доводять у стандартних організаційніх документах (например, посадова інструкція); г) Механізм контролю централізованій.

    2. Удосконалені лінійно-функціональні ОСУ.

    3. Стратегічні ОСУ - нестабільні, децентралізовані, гнучкі, з універсальнімі Ланка, нерідко Тимчасовими, створеня з Певної метою, під Певний проект. Принцип (мета) формирование Тимчасових універсальніх ланок - орієнтація на Виявлення та розв'язання проблем. Для цього Використовують як Адміністративні методи, так и соціально - психологічні методи контролю. Например, група реализации проекту № 1 "Розробка и Впровадження на ринкі нового товару" А ". Або: відділ стратегічного планування ТОЩО. Стратегічні ОСУ могут включать елементи класична. Інформаційно-аналітичне забезпечення процесса розробки стратегії Розробка стратегії немісліма без регулярного потоку информации про стан зовнішнього и внутрішнього середовища, про Хід реализации стратегії.

    Збір та аналіз стратегічної информации и представлення ее Стратегічним менеджерам організовують відділи стратегічного планування (если смороду створені) або спеціально прізначені працівники підприємства. Їх завдання: а) моніторинг середовища, ходу Виконання плану; б) обробка отріманої информации; в) представлення аналітично-інформаційного матеріалу Стратегічним менеджерам; г) створення системи регулярного перегляду стратегічного плану и забезпечення цього процесса; д) створення бази даних.

    База Даних - це комплексна інформаційна характеристика господарства. Вона формується внаслідок цільового збору з багатьох (усіх) можливий джерел, це процес превращение сукупності Даних у стратегічну інформацію на основе їх спеціальної ОБРОБКИ з орієнтацією на розробка и реалізацію стратегічного плану. База Даних створюється, як правило, в компютері.

    Інформація є ще одним Надзвичайно ціннім ресурсом підприємства. Ее оцінюють за багатьма параметрами, основними з якіх є: ОБСЯГИ, достовірність, насіченість, повнотіла, Актуальність, Цінність.

    Класіфікують інформацію за такими ознака:

    За характером реагування (на неї):

    а) требует Негайно реагування;

    б) нетермінова.

    За часом з'явилися:

    а) потокової;

    б) місячна;

    в) квартальна;

    г) річна и т.д.

    За сферою Поширення:

    а) внутрішня;

    б) зовнішня.

    За функціональною належністю:

    а) технологічна;

    б) технічна;

    в) фінансова;

    г) кадрова;

    д) маркетингова ТОЩО.

    За ієрархією:

    а) первинна;

    б) вторинна;

    в) результативна.

    За рівнем:

    а) оперативна;

    б) стратегічна.

    Основні методи Отримання информации:

    а) спостереження (збір цифр и Фактів);

    б) опитування;

    в) експеримент.

    Конкурентоспроможність підприємств

    Методики визначення та ОЦІНКИ конкурентоспроможності организации inpos.com.ua/511 · 39 КБ

    Конкурентний статус организации - це позиція организации в конкурентній борьбе, своєрідній візначнік ее положення на Сайти Вся. У цьом розумінні конкурентний статус вікорістовується для визначення порівняльніх конкурентних позіцій организации при формуванні стратегічніх позіцій за методом "Дженерал ЕЛЕКТРІК" ~ "МакКінсі".

    Конкурентні Преимущества - це характеристики, Властивості товару або торгової марки, Які створюють для организации певні Преимущества над прямими конкурентами. ЦІ характеристики (атрибути) могут буті найрізноманітнішімі и відносяться як до самого товару (базової послуги), так и до Додатковий услуг, что супроводжують базову, до форм виробництва, збуту або продажу.

    Основними методами конкурентної БОРОТЬБИ є Поліпшення якості, дизайну товарів и услуг, швидке оновлення асортименту продукції, Надання гарантій и післяпродажніх послуг, ТИМЧАСОВЕ зниженя цен, умів оплати, Впровадження ЗАХОДІВ інноваційної політики, Ефективне рекламування продукції ТОЩО. Поряд з ЦІМ Використовують "мірні" методи обмеження конкуренції: таємні догоди про єдину політику цен и поділ рінків збуту, реалізацію крупних науково-технічних проектів, обмін інформацією з різніх вопросам Наукової, технічної, рінкової стратегії. Серед неекономічніх методів конкурентної Боротьба - фінансові махінації та спекуляції цінними паперами, промислове шпигунство, Підкуп чіновніків державного апарату з метою Отримання Урядовий Контрактів, субсідій ТОЩО.

    Конкурентоспроможність - це здатність обєкта, что характерізується отупінню реального чи потенційного удовольствие ним певної спожи у порівнянні з аналогічнімі обєктамі, представлених на даного Сайти Вся. Конкурентоспроможність візначає здатність вітрімуваті конкуренцію у порівнянні з аналогічнімі обєктамі.

    Конкурентоспроможність организации может буті определена як комплексна порівняльна характеристика підприємства, яка відображує степень Преимущества сукупності оціночніх показніків его ДІЯЛЬНОСТІ, что визначаються успіх підприємства на Певної Сайти Вся за Певний проміжок часу, по відношенню до сукупності показніків конкурентів.

    Конкурентоспроможність организации можна віявіті только среди групи ОРГАНІЗАЦІЙ, Які належати до однієї Галузі або віпускають товарів-субститутів, тобто Конкурентоспроможність е Поняття відноснім. Одну й ту ж організацію в межах регіональної стратегічної групи можна Визнати конкурентоспроможною, а на світовому Сайти Вся або его сегменті - ні. Оцінюють Конкурентоспроможність организации загаль за умови єдиної стратегічної зони господарювання або кожної зі створеня у структурі діверсіфікованої организации стратегічної одиниці бізнесу, Які діють у конкретній стратегічній зоне господарювання.

    Конкурентоспроможність фірми нерозрівно пов'язана з Впровадження змін, тобто з процесом реструктуризації. Альо Здійснення таких змін такоже має певні Особливості. Одноразові, Надзвичайні заходи могут на короткий час поліпшіті Конкурентоспроможність підприємства, но по-Справжня успішна Реструктуризація є трівалім процесом.

    Таблиця 1. Критерії та показатели конкурентоспроможності организации

    Критерії та показатели конкурентоспроможності

    Роль сертифіката № в оцінці

    Правило розрахунку сертифіката №

    1. Показник ефектівності виробничої діяльності підприємства (ВД)

    1.1 Відносній Показник витрат на одиниць продукції (В)

    Відображає ефективність витрат при випуску продукції

    В = Валові витрати / ОБСЯГИ випуску продукції

    1.2 Відносній Показник фондовіддачі (Ф)

    Характерізує ефективність использование основних виробничих ФОНДІВ

    Ф = ОБСЯГИ випуску продукції / Середньорічна ВАРТІСТЬ основних виробничих ФОНДІВ

    1.3 Відносній Показник рентабельності товару (РТ)

    Характерізує ефективність использование основних виробничих ФОНДІВ

    Рт = Прибуток від реализации * 100% / Повна собівартість продукції

    1.4 Відносній Показник продуктивності праці (ПП)

    Відображає степень организации виробництва та использование РОБОЧОЇ сили

    ПП = ОБСЯГИ випуску продукції / середньоспискова чісельність робітніків

    2. Фінансове положення підприємства (ФП)

    2.1 Коефіцієнт автономії (КА)

    Характерізує незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування

    КА = Власні засоби підприємства / Загальна сума джерел фінансування

    Критерії та показатели конкурентоспроможності

    Роль сертифіката № в оцінці

    Правило розрахунку сертифіката №

    2.2 Коефіцієнт платоспроможності (КП)

    Відображає здатність підприємства Виконувати свои фінансові зобовязання та візначає ймовірність банкрутства

    КП = Власний капітал / Загальні зобовязання

    2.3 Коефіцієнт абсолютної ліквідності (КЛ)

    Показує якісний склад ЗАСОБІВ, котрі є Джерелами покриття потокової зобовязань

    КЛ = Грошові засоби та Швидко реалізовувані цінні папери / Короткострокові зобовязання

    2.4 Коефіцієнт обіговості обіговіх ЗАСОБІВ (КО)

    Аналізує ефективність использование обіговіх ЗАСОБІВ. Дорівнює годині, протягом которого обігові засоби проходять всі стадії виробництва та обігу

    КО = виручка від реализации / Середньорічній Залишок обіговіх ЗАСОБІВ

    3. Ефективність организации збуту та продвижения товару (ЕЗ)

    3.1 Рентабельність продажів (РП)

    Характерізує степень прібутковості роботи підприємства на Сайти Вся, правільність встановлення ціни

    РП = Прибуток від реализации * 100% / ОБСЯГИ продажів

    3.2 Коефіцієнт затовареністю готовою продукцією (КЗ)

    Відображає степень затовареності готовою продукцією. Зростання сертифіката № свідчіть про Падіння Попит

    КЗ = ОБСЯГИ нереалізованої продукції / ОБСЯГИ продажів

    3.3 Коефіцієнт завантаження виробничих потужного (ВП)

    Показує ділову Активність підприємства, ефективність роботи служби збуту

    КМ = ОБСЯГИ випуску продукції / Виробнича Потужність

    3.4 Коефіцієнт ефектівності реклами та ЗАСОБІВ стимулювання збуту (КР)

    Показує економічну ефективність реклами та ЗАСОБІВ стимулювання збуту

    КР = Витрати на рекламу та стимулювання збут ...........



    у / Приріст прибутку від реализации

    4. Конкурентоспроможність товару (КТ)

    4.1 Якість товару

    Характерізує здатність товару задовольняті потребу у відповідності з его призначення

    Комплексний метод ОЦІНКИ

    У звязку з тим, что Кожний з ціх показніків має різну степень важлівості для розрахунку коефіцієнта конкурентоспроможності організації (ККО), експертно Шляхом були розраховані КОЕФІЦІЄНТИ вагомості кожного крітерію та сертифіката №.

    Тоді Конкурентоспроможність организации может буті определена методом середньозваженої аріфметічної:

    ККО = 0.15ВД + 0.29ФП + 0,23ЕЗ + О.33КТ (1) inpos.com.ua/511

    де ККО - коефіцієнт конкурентоспроможності организации;

    ВД - значення крітерію ефектівності виробничої ДІЯЛЬНОСТІ организации;

    ФП - значення крітерію фінансового положення организации;

    ЕЗ - значення крітерію ефектівності организации збуту та продвижения товару;

    КТ - значення крітерію конкурентоспроможності

    товару.

    Усі вказані Критерії відповідно могут буті розраховані таким чином.

    ВД = 0,31В + 0, 19Ф + 0.4РТ + 0.1ПП, (2) Там же

    де В - відносній Показник витрат виробництва на одиниць продукції;

    Ф - відносній Показник фондовіддачі;

    РТ - відносній Показник рентабельності товару;

    ПП - відносній Показник продуктивності праці.

    ФП = 0,29КА + 0,2КП + 0,36КЛ + 0,15КО, (3) Там же

    де КА - відносній Показник автономії организации;

    КП - відносній Показник платоспроможності организации:

    КЛ - відносній Показник ліквідності организации;

    КО - відносній Показник обіговості обіговіх ЗАСОБІВ.

    Е3 = 0.37РП + 0.29КЗ + 0,21ВП + 0,14КР (4) Там же

    де РП - відносній Показник рентабельності продажів:

    КЗ - відносній Показник затовареності готовою продукцією;

    ВП - відносній Показник завантаження виробничих потужного;

    КР - відносній Показник ефектівності реклами та ЗАСОБІВ стимулювання збуту.

    Загаль алгоритм розрахунку коефіцієнта конкурентоспроможності организации предполагает три поступові етапи.

    Етап 1. Розрахунок одінічніх показніків конкурентоспроможності организации та переведення показніків 1.1 - 3.4 у відносні величини (бали).

    Для переведення ціх показніків у відносні Величини здійснюється їх порівняння з базовими Показники. В якості базових показніків могут віступаті:

    середньогалузеві показатели;

    показатели будь-якої конкуруючої организации або організації-лідера на Сайти Вся;

    показатели підприємства, Котре оцінюється за Минулі від "різки годині.

    У цілях переведення показніків у відносні Величини вікорістовується 15-бальною шкалою. При цьом значення "5 балів" надається Показники, Який гіршій за базовий; "10 балів" - на Рівні базового; "15 балів" - значення сертифіката № более за базовий.

    Етап 2. Розрахунок крітеріїв конкурентоспроможності підприємства за формулами, наведення вищє.

    Етап 3. Розрахунок коефіцієнта конкурентоспроможності підприємства.

    Така оцінка конкурентоспроможності охоплює всі найбільш Важливі ОЦІНКИ господарської діяльності підприємства, віключає дублювання окремий показніків, дозволяє Швидко та ефективного отріматі картину стану підприємства на галузевих Сайти Вся.

    Розглянуто метод має явні Преимущества. ВІН є зручне для использование при дослідженні конкурентоспроможності виробничого підприємства, охоплює основні напрями діяльності такой организации. Разом з тим в его основу закладами експертна оцінка показніків вагомості кожного коефіцієнта, а така оцінка НЕ ​​может вважатіся абсолютно достовірною.

    Конкурентоспроможність підприємства Залежить від ряду таких чінніків, як:

    * Конкурентоспроможність товарів підприємства на зовнішньому и внутрішньому ринках;

    * Вид Вироблення товару;

    * Місткість Сайти Вся (Кількість щорічніх продажів);

    * Легкість доступу на ринок;

    * Однорідність Сайти Вся;

    * Конкурентні позіції підприємств, что Вже Працюють на даного Сайти Вся;

    * Конкурентоспроможності Галузі;

    * Можлівість технічних нововведень у Галузі;

    * Конкурентоспроможність регіону и країни.

    Конкурентоспроможність підприємства - це відносна характеристика, что віражає Відмінності розвитку даної фірми від розвитку конкурентних фірм за ступенями удовольствие своими товарами спожи людей и по ефектівності виробничої ДІЯЛЬНОСТІ. Конкурентоспроможність підприємства характерізує возможности и дінамікові его прістосування до умів рінкової конкуренції.

    Конкурентоспроможні компании повінні віробляті и пропонуваті рінкові товари, что задовольняють нестаток їх цільовіх спожівачів. У противному випадка підприємства НЕ могут одержуваті доходи, а виходе, буті конкурентоспроможнім. Для того щоб задовольніті нестаток спожівачів краще, чем конкуренти, підприємства повінні скорочуваті виробничий цикл и витрати, поліпшуваті якість продуктів и услуг, зміцнюваті співвідношення з постачальником и Споживача, удосконалюваті свои організаційні системи, щоб відповідна Реакція на зміну СПОЖИВЧИХ смаків перевага булу як можна Швидка. Інакше Кажучи, для Досягнення конкурентоспроможності підприємство повинності створюваті и розвіваті свои конкурентні Переваги, что дозволяти щонайкраще використовуват фінансові ресурси условиях макросередовища. Отже, при вімірі конкурентоспроможності повінні враховуватіся Такі моменти: адаптівність организации до змін навколишнього середовища, конкурентні Преимущества в рамках комплекс маркетингу и результати ДІЯЛЬНОСТІ.

    Адаптівність підприємства відбіває здатність підприємства прістосуватіся до змін навколишнього середовища. Це означає использование ряду адаптаційніх мір у рамках усіх складових частин комплексу маркетингу.

    Конкурентні Преимущества показують, у якіх областях (у даного випадка в рамках комплексу маркетингу) підприємство досягло більш високих результатів, чим конкуренти. Конкурентні Преимущества дозволяють правильно віробіті стратегію позіціонування товарів и услуг на Сайти Вся, Вибравши Цільові рінкові сегменти и сконцентруваті там фінансові ресурси підприємства. Для віміру конкурентних перевага українських підприємств були вікорістані следующие елементи:

    конкурентне Ціноутворення;

    Преимущества у витрати виробництва;

    якість продукту / послуг;

    дизайн продукту;

    упаковка;

    експлуатаційні характеристики продукту;

    післяпродажне обслуговування;

    ШВИДКІСТЬ Реакції на Предложения споживача;

    імідж компании / товарної марки;

    пропонованій асортимент продукції;

    чистий дохід на одного зайнятості;

    чісельність зайнятості;

    Кількість основних конкурентів

    контакти з постачальником;

    широта розподільної мережі;

    реклама;

    інші СКЛАДОВІ части комплексу стимулювання збуту;

    техніка особістом продажів;

    система маркетінгової информации;

    маркетингові дослідження.

    Варто підкресліті, что незважаючі на велику Рамус до Вивчення взаємозвязку между ступенів маркетінгової орієнтації и результатами діяльності підприємства, а такоже взаємозвязку между конкурентоспроможністю и результатами ДІЯЛЬНОСТІ, у більшості ДОСЛІДЖЕНЬ результати економічної діяльності підприємств розглядаються як наслідок Підвищення конкурентоспроможності и розвитку маркетінгової орієнтації.

    Місткість Сайти Вся характерізується ОБСЯГИ реалізованого товару на даного Сайти Вся течение визначеного ПЕРІОДУ годині. Его можна розрахуваті як суму національного виробництва, імпорту и непрямого імпорту за вінятком непрямого експорту и залишків продукції на складі.

    Крітерій конкурентоспроможності візначається стабільністю місця на своєму Сайти Вся підприємства и его продукції, а такоже рівнем продажі продукції підприємства на ринках.

    Кокурентоспроможність организации можна візначіті в статіці и дінаміці. У статіці вона візначається з урахуванням вагомості товарів и рінків, на якіх вона реалізується:

    (5) inpos.com.ua/511

    де a i - Питома вага i-го товару организации в обсязі продажів, за период Який аналізується, долі од .;

    b i - Показник значімості Сайти Вся, на якому уявлень товар организации. Для промислово розвитих стран значімість Сайти Вся рекомендуються прійматі рівної 1, для других стран - 0,7 для внутрішнього Сайти Вся - 0,5;

    K ij - Конкурентоспроможність i-го товару на j-му Сайти Вся.

    Питома вага i-го товару организации в обсязі продажів візначається по Формулі:

    (6) Там же

    де V i - ОБСЯГИ продажів i-го товару за период Який аналізується, гріш. од .;

    V - Загальний ОБСЯГИ продаж организации за тією ж период, гріш. од.

    Сьогодні існує декілька методів ОЦІНКИ конкурентоспроможності товару. Визначення уровня конкурентоспроможності як відносного сертифіката №, что відображає відмінність товару, Який аналізується від товару-конкурента по Ступені удовольствие конкретної суспільної споживи.

    Усі параметрами, что характеризують рівень конкурентоспроможності, Які підрозділяються на три групи: Нормативні (патентна чистота, відповідність стандартам и нормам), технічні й економічні. Облік нормативних параметрів Пропонується Забезпечити Шляхом Уведення спеціального сертифіката №, что відповідає обовязковим нормам и стандартам (при відповідності Показник дорівнює 1, при невідповідності - 0). Загальний Показник по нормативних параметрах (Iнп) представляет собою добуток чесного показніків по кожному з них. Если хоча б один з параметрів буде дорівнює 0, то и Iнп = 0, что свідчіть про НЕ Конкурентоспроможність товарів.

    Достоїнством цієї методики є облік трьох найважлівішіх параметрів (крітеріїв) конкурентоспроможності: якості товарів и післяпродажного обслуговування, а такоже ціни споживання. До недоліків відносіться СКОРОЧЕННЯ області! Застосування зазначеним способом до ОЦІНКИ только товарів, что володіють різною ціною споживання. Однако Ранее відзначалося, что НЕ всі товари володіють нею (например, много продуктів харчування)

    Такоже, до аспекту конкурентоспроможності підприємства відносять ідентіфікацію его фінансового становища.

    Стратегія НДПКР.

    Стратегії НДПКР (наукових досліджень та розробок) www.vuzlib.net/strat_upr/25.htm.

    Роль такой функціональної стратегії растет в наукомісткіх галузь, однак Кожне підприємство, что змагається за свою Конкурентоспроможність, має більш-Менш розвинення стратегію наукових досліджень. Розробка продукту, его Вдосконалення, модіфікація НЕ могут відбуватіся без Певного обгрунтування. Основою є маркетингові дослідження, что "задають" вимоги споживача до товару, однак остаточної форми продукт набірає в результате реализации функцій ДОСЛІДЖЕНЬ и розробок, а Надто підфункції - конструкторсько-технологічної підготовкі виробництва.

    Стратегія НДПКР базується на науково-технічних прогнозах и формується з урахуванням можливий винаходів та технологічних прорівів у тій чи других галузь у тій период, на Який розробляється стратегія.

    Тому при створенні нового продукту треба візначіті взаємозвязок "жіттєвіх ціклів" продукту, попиту та технології, оскількі смороду значний мірою вплівають на длительность життєвого циклу Всього підприємства.

    Если технологія, что вікорістовується, дает змогу виготовляти серію виробів, головні Стратегічним орієнтіром НДПКР буде создания виробів на базі Вдосконалення існуючої технології.Отже, технологія - це рушійна сила розвитку підприємства, Пожалуйста становится "тім, что идет за технологією". Як только значення "первісної" технології начинает зменшуватіся (можлива ситуация, коли тіражуються застарілі зразки, что Втратили Конкурентоспроможність), підприємство мусіть буті готове перейти до Іншого технологічного способу виробництва.

    Прийняття решение про перехід до новой технології або Вдосконалення існуючої винне базуватісь на аналізі техніко-технологічного уровня виробництва. В Україні існують галузеві методики визначення техніко-технологічного уровня окремий виробництв та підприємств в цілому. На рис.4 наведень приклад! Застосування матрічної моделі для АНАЛІЗУ технологій, что вікорістовується на підприємстві. Основна ідея, что закладами в Цю модель - зіставлення уровня самой технології и уровня ее Освоєння на підприємстві. Залежних від результатів АНАЛІЗУ розробляються або стратегії продовження использование існуючої технології ( "віграшне Парі"), стратегії Поліпшення использование існуючої технології ( "Надійна Готівка"), стратегії "зняття врожаю" ( "Принада") І, Нарешті відмова від использование, ліквідація технологічного процесса ( "загін для худоби").

    Здійснення Загальна конкурентних стратегій (за М. Портером) такоже має "чисто технологічне трактування", оскількі предполагает стратегії лідірування або послідовніка в стратегіях зниженя витрат або діференціації як стратегій, за рахунок якіх формуються конкурентні Преимущества фірми.

    Рис.4. Портфель технологій (розробка фірми "Сімена")

    Таблиця 2. Звязок Загальна конкурентних стратегій та стратегій у Галузі ДОСЛІДЖЕНЬ и розробок у формуванні конкурентних перевага

    стратегії

    Лідер по НДПКР

    Послідовнік по НДПКР

    Лідер за рахунок зниженя витрат (цен)

    Порівняно низька собівартість новой продукції. Менші витрати при впровадженні технології. Результат - виробництво з найменших витратами

    Низька собівартість новой продукції, створеної методом Копіювання конструкторських РІШЕНЬ и технології лідера. Відсутність витрат на НДПКР

    диференціація

    Висока споживча ВАРТІСТЬ продукції з унікальнімі можливий. Усі види інновацій спрямовані на создания та розвиток унікальніх властівостей

    Прістосування продукції, системи виробництва та збуту до потреб споживача, через использование досвіду лідера

    Конструкторсько-технологічні розробки спріяють зростанню прібутковості фірми, оскількі дають змогу:

    зніжуваті собівартість продукції за рахунок досконаліших МТР та їхнього использование, а такоже якісніх виробничо-технологічних процесів;

    Забезпечувати нарощування обсягів виробництва та продажу продукції, что має Попит, на тих самих потужного або на створюваніх, продуктівнішіх;

    створюваті Нові умови для виробництва конкурентоспроможніх, Нових продуктів ТОЩО.

    Стратегія НДПКР пов'язана зі структурою фундаментальних и прикладних ДОСЛІДЖЕНЬ. Тут спостерігається тісній звязок между типом підприємства та наявний рівнем его розвитку, обраних Загальна стратегіямі, стратегіямі маркетингу та розвитку виробництва. Акцент может делать на ОКРЕМІ етапи інноваційного процесса або на создание цілісної системи НДПКР. Стратегія НДПКР - це стратегія создания та использование нововведень різніх тіпів, что, зрештою, и Забезпечує Підприємству стратегічний розвиток.

    Мал. 5. Співвідношення витрат и результатів создания та Освоєння інновацій

    Кожна інновація потребує значних інвестіцій. Існує тісній звязок: чим більш технологічною є інновація, тим більші ЗАГАЛЬНІ витрати потрібні для ее создания та Освоєння (рис.5). Функція НДПКР в організаційному плане має Забезпечити СКОРОЧЕННЯ годині при переході від точки 11 до 21, тобто інтервалу Освоєння нововведення. Чим меншими будут часові та витратні характеристики цього "переходу", тім стабільніше розвиватиметь підприємство. Світовий досвід показує, что на цьом відрізку банкрутують сім фірм з десяти. Наявність обгрунтованої стратегії інновацій допомагає пережитого Підприємству важкий период.

    НДПКР ма ють за мету розробка та впровадження інновацій різніх тіпів (існує кілька десятків класіфікацій). Наведемо класіфікацію за К. Фріманом, Який розрізняв інновації "за менеджерською поведінкою", яка дает змогу сформулюваті стратегії, Які наведено в табл.3.

    Таблиця 3. Модіфікації інноваційної стратегії

    Тип стратегії

    Основний Зміст

    Можливі результати

    Традиційна

    Підвищення якості існуючіх продуктів на існуючій технологічній базі

    Поступове відставання в техніко-технологічному, а потім и в економічному відношенні

    Опортуністічна

    Орієнтація на продукт - лідер на Сайти Вся, что НЕ потребує високих витрат на НДПКР

    Можливий виграш за рахунок монопольної прісутності на Сайти Вся. Помилки в оцінці Власний адаптаційніх можливий та Сайти Вся виробляти до ризико Швидко втратіті свои Преимущества

    Імітаційна

    Закупівлі ліцензій з мінімальнімі витратами на Власні НДПКР

    Успіх можливий за умови вісокої спеціальної кваліфікації та постійної ПІДТРИМКИ досягнуть уровня. У протилежних випадка - швидка Втрата монопольних перевага

    Оборонна

    Чи не відставаті від других, що не претендуючі на домінування

    Вікорістовується на невеликих підпріємствах, нерідко - залежних від великих фірм

    Наступальна

    Бути дерло на Сайти Вся за рахунок високого уровня інноваційного процесса, кваліфікованіх кадрів, можливий до розподілу ризики та других конкурентних перевага

    Ризики, повязані з будь-Якім лідіруванням, но і переваги від такой позиции на Сайти Вся основа "агресівної ініціативи"

    Ніні великого значення набуваються Такі суттєві характеристики Нових технологій та других інновацій, як екологічність, аварійнобезпечність, енерго- та ресурсозбереження, інформаційна місткість ТОЩО.

    Кожне підприємство вірішує для себе: або використовуват послуги науково-дослідніх ОРГАНІЗАЦІЙ, або створюваті Власний розвинення підсістему НДПКР; Можливі такоже зелених сандалів зазначеним підходів. Власні дослідження та розробки традіційно здійснювалісь на науково-виробничих обєднаннях України, формуючі їхній Досить високий науково-технічний Потенціал. Однак в условиях кризиса більшість ДОСЛІДЖЕНЬ поступово згорталісь (зараз їх даже прізупінено). Застарілі знання та Невикористані результати ДОСЛІДЖЕНЬ спонукають до поиска Нових технологій, конструкторських РІШЕНЬ ТОЩО. Организации купують проекти, вступають у ДОГОВІРНІ отношения з підприємствами-власниками патентів и ліцензій, створюють Спільні підприємства для использование прогресивних технологій (Рис.6).

    Рис.6. Вибір Сайти Вся know-how

    Патентно-Ліцензійна стратегія є важлівою частина стратегій НДПКР, оскількі дает змогу Деяк мірою захістіті собі від своих конкурентів, оформлюючі патенти чи Ліцензії. З Іншого боку, продаж ліцензій и Дозвіл користуватись "патентозахіщенімі конкурентних переваг" спріяють зростанню доходів.

    Складність и спрямованість у майбутнє стратегій НДПКР потребує обгрунтованих підходів до їхньої розробки. Лише тоді, коли це матіме системний, плановий характер, дослідження та розробки могут создать міцну базу конкурентних перевага підприємства.

    Як и для шкірного Напрямки діяльності, керівництво Опис підприємства візначає Зміст и Темпи розвитку наукових досліджень та розробок, Які відбіто у відповідніх стратегіях. Здійснення стратегій НДПКР Залежить від ресурсного, а особливо - інформаційного забезпечення та уровня кваліфікації персоналу. Тісній звязок стратегії НДПКР з іншімі стратегіямі допомагає создать інноваційну організацію, Закласти підваліні ее довгострокового Існування.

    Наведемо приклад стратегій НДПКР:

    1. Пріорітетні дослідження та розробки: Збільшення асігнувань; стабілізація асігнувань; зниженя асігнувань; одночасне проведення фундаментальних ДОСЛІДЖЕНЬ и розробок; создания новой продукції; создания новой технологии ТОЩО.

    2. Технологічні розробки (проекти): Вдосконалення діючої; підтримка діючої; использование чужої технології ТОЩО.

    3. Розвиток (Вдосконалення) Потужний (проекти): створення Нових; підтримка існуючіх; Розширення існуючіх; удосконалення робочих Місць; Введення змін в організацію; згортання раціоналізації; концентрація та централізація; децентралізація та создания невеликих виробництв; децентралізація системи управління виробництвом.

    4. Розробки відносно якості та продуктівності: использование Концепції "груп якості"; суперавтоматізація (Впровадження робото-компютерної технології); система управління якістю виробництва ТОЩО.

    5. Стратегія розвитку / СКОРОЧЕННЯ підсістемі НДПКР на підприємстві.

    Загальна програма (план) НДПКР на підприємстві.

    Стратегія НДПКР - це план проведення головних ДОСЛІДЖЕНЬ относительно новой продукції, техніки, технології, организации ТОЩО, а кож розвитку та ефективнішого использование існуючіх продуктів, процесів, методів виготовлення та ін.

    Структура програми Залежить від галузевої пріналежності підприємства та охоплення ним тих чи других етапів процесу "дослідження - виробництво". Альо будь-яка програма розвитку НДПКР матіме Такі підрозділі.

    1. Розвиток НДПКР и нагромадження наукових знань:

    1.1 основні фундаментальні дослідження;

    1.2 Прикладні розробки;

    1.3 конструкторсько-технологічна підготовка виробництва.

    2. Підвищення техніко-економічного уровня виробничого потенціалу підприємства.

    3.Створення новой продукції та Підвищення техніко-економічного уровня тієї, что Вже віготовляється.

    4. Удосконалення управління, организации виробництва та праці (в тому числі у підсістемі конструкторсько-технологічної підготовкі виробництва).

    5. Збереження та оздоровлення навколишнього середовища, раціональне использование природних ресурсов.

    ВАРІАНТ 1. Прогнозування та его роль у діяльності підприємства

    Прогнозування (передбачення) - це спроба візначіті стан будь-которого явіща або процесса в Майбутнього.

    Прогнозування - це процес складання прогнозу, тобто це наукове обґрунтування можливий кількісніх и якісніх змін стану діяльності підприємства в Майбутнього.

    Основні принципи прогнозування:

    1. Цілеспрямованість - тобто опис поставлених завдань

    2. Сістемність - будування прогнозом согласно послідовності Дій

    3. Наукова обґрунтованість - тобто обґрунтування обєктівніх Законів розвитку Суспільства, а такоже использование СВІТОВОГО досвіду.

    4 Багаторівневій описание - описание шкірного обєкту як елементи складної системи.

    5. Інформаційна єдність

    6. Адекватність обєктівнім закономірностям розвитку, тобто Виявлення тенденцій розвитку обєкту.

    7. Альтернатівність - Можливі варіанти розвитку обєкту.

    В залежності від джерел информации технології ее ОБРОБКИ и одержуваніх результатів, всі економічні методи прогнозування поділяються на две Великі групи:

    фактографічні методи;

    еврістічні

    Фактографічні методи - це методи, Які базуються на фактичність Даних. Фактографічні методи поділяються на метод екстраполяції - тобто це припущені про незмінність чінніків, что визначаються розвиток обєкту дослідження тобто суть цього методу Полягає в розповсюдженні закономірностей розвитку обєкту у некогда на его майбутнє.

    Метод кореляційно-регресійного АНАЛІЗУ, Який Полягає у поиска математичних формул, в якіх встановлюються залежність будь-которого сертифіката № від Іншого (парна кореляція), або групи других показніків (множини кореляція).

    Еврістічні методи передбачають Здійснення прогнозних розробок за помощью логічніх прійомів в свою черга еврістічні методи поділяються на две групи:

    інтуїтівні методи;

    аналітичні методи прогнозування

    До інтуїтівніх методів відносіться метод експертної ОЦІНКИ, Який вікорістовується у разі відсутності достатньої статистичної информации. В его основу покладаючи збір необхідної информации, Шляхом Анкетування, после чого ця інформація аналізується и відповідно в залежності від того оцінку информации дает одна особа або група. Віділяють два підході в оцінці информации:

    Індивідуальна оцінка;

    групова оцінка.

    Метод "мозкової атаки" який є різновідом методу групових експертних оцінок и зводу до Творчої співбесіди певної групи експертів Шляхом проведення діскусій.

    Аналітичні методи:

    метод морфологічного АНАЛІЗУ, Який Заснований на дослідженні всех можливий варіантів розвитку підприємства в Майбутнього віходячі Із закономірностей его развития

    Метод побудова "дерева цілей" - застосовується з метою розбіття основних завдань на під задачі.

    Метод оптімізації - Який побудованій на основе АНАЛІЗУ максимально можлівої кількості чінніків повязаних Із виробництвом та фінансово-економічнімі Показники.

    Загальні Поняття про середовище підприємства

    Кожне підприємство функціонує у Певного середовіщі. У рінковій економіці середовище в основном и Забезпечує ефективність діяльності підприємства, даже, значний мірою, детермінує его Існування. Саме тому розробка стратегії и почінається з діагностування та прогнозування розвитку середовища підприємства, а результати цього станут базою для формирование его місії, цілей, Вибори стратегій.

    Розглядаючі структуру середовища, віявляємо его елементи, тобто СКЛАДОВІ. ЦІ ж елементи, з точки зору впліву на підприємство, є факторами. Середовище підприємства поділяють на Такі групи елементів-факторів: S Зовнішнє середовище: макросередовища; мікросередовіще; S Внутрішнє середовище.

    Макросередовища складається з елементів-факторів непрямої Дії, тобто смороду в основном прямо не повязані з конкретним підпріємством, потім на внутрішню створюють певне сприятливі або несприятливим середовище для его господарсько-бізнесової ДІЯЛЬНОСТІ.

    При розробці стратегії Варто враховуваті Вплив Наступний факторів макросередовища: а) стану економіки країни; б) політико-правових отношений; в) ефектівності державного регулювання економіки; г) уровня НТП; д) уровня СОЦІАЛЬНОГО розвитку; ж) стану культури, ціннісніх орієнтацій в суспільстві; з) дієвості профспілок, партій и Громадського ОРГАНІЗАЦІЙ; е) демографії; к) природних умов, екології; л) МІЖНАРОДНОГО становища; м) ПИТАНЬ НАДЗВИЧАЙНИХ обставинні, Яким не могли запобігті Керівники (форс-мажорних).

    Мікросередовіще - це середовище безпосередно впліву на підприємство, тобто це учасники Сайти Вся, Які безпосередно контактують з підпріємством.

    Фактори мікросередовіща: а) конкуренти и конкурентне середовище в цілому; б) ПОКУПЦІ; в) постачальником; г) партнери; д) Місцеві органи профспілок, партій, громадсько ОРГАНІЗАЦІЙ; ж) Місцеві органи влади ТОЩО.

    Внутрішнє середовище - це елементи та фактори, что визначаються Внутрішній стан, Сильні и слабкі Сторони І, значний мірою, ефективність діяльності підприємства.

    Фактори внутрішнього середовища підприємства: а) его виробничий Потенціал; б) кадрово-управлінський Потенціал; в) Конкурентоспроможність продукції и конкурентний Потенціал; г) організація маркетингу и збуту; д) фінансовий стан; е) ефективність виробництва; є) стратегія, Миссия и цілі; ж) Організаційна структура й культура; з) організація виробництва и праці; к) мотіваційні Механізми; л) екологічність виробництва; м) соціальна ефективність; н) імідж підприємства ТОЩО.

    Середовище підприємства можна зобразіті Наступний чином (рис.1.1).

    Логіка Вивчення середовища підприємства наступна:

    а) спочатку визначаються (роблять ПЕРЕЛІК) факторів макро-, Мікро- и внутрішнього середовища, что вплівають на предприятие и будут справляті Вплив на него в стратегічному періоді;

    б) потім отримуються про ЦІ фактори максимально інформацію;

    в) далі оцінюють отриманий інформацію про Кожний фактор впліву середовища на підприємстві и прогнозують величину можливий впліву;

    г) результатом оцінювання Величини впліву шкірного чинника на підприємство в стратегічному періоді є визначення можливо і загроза зовнішнього середовища та сильних и Слабкий сторон - внутрішнього;

    д) як підсумок отрімуємо базу для стратегічного АНАЛІЗУ і визначення альтернативних стратегій.

    Пошук информации про фактори середовища здійснюють в основном с помощью таких форм и методів:

    Сканування середовища (процес збирання уже сформованої информации (статистичні збірники, наукові статті та ін.).

    Моніторингу середовища (постійне регулярне збирання поточної и новой информации).

    Прогнозування середовища (создания информации про Майбутній стан підприємства).

    Методи сканування и моніторингу: а) спостереження, б) опитування (Анкетування) - метод Дельфі, в) експеримент.

    Методи прогнозування: а) екстраполяції (прогнозування від досягнутості уровня); б) мозкового штурму (Спільного прогнозування майбутнього Груп експертів); в) статистично-математичне моделювання; г) побудова сценаріїв та інші методи.

    Діагностика и прогноз макросередовища

    В условиях командно-адміністратівної економічної системи, коли ресурси віділялісь за рознарядка "згори", звідті ж "спускалися" основні показатели виробництва и плани поставок, вівчаті Зовнішнє середовище НЕ Було спожи. До речі, в условиях державної власності за на ресурси и Вироблення продукцію, даже аналіз внутрішнього середовища нерідко проводівся формально.

    Із Впровадження в Україні змішаної економічної системи, без діагностики и врахування динаміки впліву зовнішнього середовища даже Сильні внутрішні Сторони підприємства могут НЕ реалізуватіся. Аджея в условиях Сайти Вся власне фактори зовнішнього середовища визначаються в основном успіх підприємства та, на жаль, смороду найменша залежався від него. У зовнішньому середовіщі знаходяться ресурси. Там же перебувають Клієнти и формується Певна економічна атмосфера бізнесу.

    Кроме цього, Зовнішнє середовище підприємства характерізується Наступний особливо:

    складністю (факторів безліч, до того ж смороду перебувають в різніх комбінаціях);

    взаємозвязком и взаємообумовленістю факторів (зміна одного Із них может віклікаті лавину змін других);

    невізначеністю (Стратегічні решение пріймають в условиях неповноті информации про Зовнішнє середовище: повну здобути Неможливо);

    багатоваріантністю розвитку середовища (дуже Важко спрогнозуваті дію его факторів в стратегічному періоді);

    дінамізмом и мінлівістю (Зміни в зовнішньому середовіщі відбуваються достаточно дінамічно, з наростаючою швідкістю).

    Тому-то діагностика и прогнозування зовнішнього середовища винна посідаті центральне місце у формуванні стратегії підприємства. Цього нужно невідкладно и серйозно Вчитися Українським спеціалістам, причому, як кажуть, на ходу.

    Особливо це стосується макросередовища. По-перше, в недалекому некогда на него мало хто зважав. Отже, будь-який досвід его АНАЛІЗУ відсутній. Як і друга, воно анітрохі НЕ Залежить від зусіль підприємства; до него слід адаптуватіся. Як і Третє, его Значний Вплив на підприємство незаперечно.

    Ні для кого не є секретом, что головного причиною жалюгідного становища українських підприємств стали грубі макроекономічні прорахункі, повільне и неефективно Освоєння методів та ІНСТРУМЕНТІВ державного регулювання економіки, а на місцях - невміння враховуваті дію макросередовища, его факторів и параметрів.

    У мировой Економічній науке аналіз основних факторів макросередовища назівають PEST-аналізом (від абревіатурі назв основних елементів цього середовища: P - political and legal environment (політико-правове середовище); Е - economie environment (економічне середовище); S - sociocultural environment (соціокультурне середовище ); T - technological environment (технологічне середовище).

    Зважаючі на реалії, елементи макросередовища, что діють на підприємство як фактори, слід конкретізуваті. Отже, предметом діагностики и прогнозування макросередовища ма ють дива его следующие елементи-фактори та їх СКЛАДОВІ:

    Елементи-фактори макросередовища, что діагностуються и прогнозуються:

    1. Стан економіки країни. Серед факторів даного елементів макросередовища найбільш відчутній Вплив на підприємство могут справляті: а) ОБСЯГИ ВНП, ВВП, національного доходу на душу населення; б) фаза економічного циклу; в) рівень зайнятості ресурсов, Безробіття; г) рівень інфляції; д) участь у зовнішньо-Економічній ДІЯЛЬНОСТІ; е) рівень тінізації национальной економіки; є) стан Сукупний попиту та ін.

    2.Політико-правові отношения. Фактори: а) економічна система; б) форми власності за, розподілу и перерозподілу ВВП; в) політична система; г) законодавчо база, ефективність Законів и підзаконніх АКТІВ у Галузі економіки; д) рівень лібералізації економічного життя; е) політична стабільність ТОЩО.

    3. Ефективність державного регулювання економіки. Фактори: а) уміле поєднання механізмів ринкового саморегулювання економіки з важеля ее державного регулювання; б) фіскальна політика держави, податкова система, стан держбюджету, стан державного Боргу; в) монетарна (грошово-кредитна) політика держави, регулювання грошової масі в обігу банківською системою, доступність кредитів, резерви и процентні ставки банків, обмінні курси, Платіжний баланс країни; г) антіінфляційна політика; д) антіціклічна політика; е) зовнішньоекономічна політика держави; є) контроль за Дотримання Законів; ж) уміле обмеження! застосування адміністратівніх регуляторів економіки (дозволів, заборонено, обмежень, норм).

    4. Розвиток НТП. Фактори: а) розвиток освіти и науки; б) рівень інновацій; в) технологічний рівень; г) технічний рівень економіки.

    5. Соціальний розвиток. Фактори: а) рівень доходів населення; б) рівень полярізації населення в доходах; в) соціальний захист вразливостей верств Суспільства (безробітніх, дітей, інвалідів, пенсіонерів, студентів, тощо); г) встановлення питань комерційної торгівлі СОЦІАЛЬНИХ параметрів: Межі бідності, мінімальніх обсягів зарплати, пенсій, стіпендій, допомог; д) індексація доходів; е) рівень умов праці и техніки безпеки ТОЩО.

    6. Розвиток культури, ціннісні орієнтації в суспільстві. Фактори: а) рівень освіченості та професійної подготовки населення; б) розвиток всех складових культури; в) ціннісні орієнтації населення, традиції, менталітет.

    Природні умови, екологія. Фактори: а) запаси и использование природних ресурсов: вугілля, нефти, газу, руди, лісів, водних ресурсов ТОЩО; б) клімат и ґрунти; в) екологічні вимоги относительно захисту Повітря, ґрунту и води від забруднення внаслідок економічної діяльності.

    Демографія. Фактори: а) чісельність и склад населення; б) Розподіл населення за территории; в) рівень народжуваності, смертності и природний Приріст; г) середня длительность життя и середній вік працюючих; д) співвідношення чоловіків и жінок; е) демографічне НАВАНТАЖЕННЯ; є) механічний рух населення, міграції.

    Дієвість профспілок. Фактори: а) соціальне партнерство профспілок з роботодавцями и властью; б) рівень профспілковіх вимог относительно уровня и умів зайнятості; в) вимоги профспілок относительно умів и захисту праці; г) робота профспілок з оздоровлення працюючих и їх сімей.

    Міжнародне становище. Фактори: а) наявність Військових конфліктів; б) рівень ДІЯЛЬНОСТІ міжнародніх ОРГАНІЗАЦІЙ з Врегулювання міжнародний політічніх и економічних зносин; в) рівень ДІЯЛЬНОСТІ зовнішньоекономічніх відомств и Вищих ОРГАНІВ власти країни з Врегулювання зовнішньоекономічної діяльності.

    Форс-мажорні обставинні. Йдет про фактори випадки, природні чи Техногенні катаклізми, Надзвичайні ситуації, Які могут Суттєво вплінуті на реалізацію стратегії: аварії, повені, пожежі, бурі, обледеніння ТОЩО.

    Покажемо це на схемі АНАЛІЗУ макросередовища на умовно прікладі умовно мясокомбінату (табл.1).

    У наведенні прікладі АНАЛІЗУ макросередовища ПЕРЕЛІК его факторів и їх можливий проявити на підприємстві подано неповний. Показано лишь найсуттєвіші, щоб Показати основні підході до АНАЛІЗУ даного середовища.

    Таблиця 1. Примірна схема АНАЛІЗУ макросередовища умовно підприємства (мясокомбінату)

    Результатом такого АНАЛІЗУ є Виявлення загроза Підприємству, что містяться у зовнішньому середовіщі и можливости, Які надає Йому це середовище.

    С помощью експертів и відповідніх методів (про це в Наступний темах) оцінюють степень впліву шкірного чинника-Загрози та реальності кожної возможности, їх градацію за важлівістю. Віявляють Критичні для підприємства Загрози та найбільш реальні и бажані возможности.

    Аналіз и прогнозування мікросередовіща

    Елементи мікросередовіща назівають іншімі словами елементами зовнішнього середовища безпосередно факторіального впліву на підприємство. Саме тому їх глибокий аналіз має неабиякий значення для Вироблення ефектівної стратегії. Аджея КОЖЕН фактор мікросередовіща за питань комерційної торгівлі обставинних может прізвесті даже до банкрутства підприємства.

    Елементи-фактори мікросередовіща - следующие:

    Конкурентне середовище. Конкуренти. Галузь, в Якій Діє підприємство.

    Покупець (Споживачі, Клієнти).

    Партнери (стейкхолдери) Зовнішні: постачальником, Компаньйон, Власник, акціонери, засоби масової информации, Місцеві органи влади, партии и Громадські организации, Профспілкові органи та інші, Заінтересовані в успішній діяльності підприємства.

    Постачальником: сировини, матеріалів, енергоносіїв, РОБОЧОЇ сили, ФІНАНСОВИХ ресурсов, Капіталу, информации ТОЩО.

    Профспілки, партии и Громадські организации, їх Місцеві органи.

    Місцеві органи влади: держадміністрація, рада, податкова адміністрація, казначейство, фінорган, санстанція, орган держстатістікі, пожежний нагляд, технагляд та ін.

    Розглянемо КОЖЕН з ціх факторів. Зрозуміло, что в условиях ринкова отношений найбільш суттєвий Вплив має на предприятие ті конкурентне середовище, в якому воно перебуває. Йдет в Першу Черга про галузь, в Якій функціонує підприємство, и его конкурентів.

    Конкурентоспроможність продукції

    Перш чем приступити до розробки конкурентних стратегій, Досить скрупульозно вівчають середовище підприємства, зокрема конкурентне. После оцінювання конкурентного середовища, пріступають до діагностики конкурентоздатності підприємства. Альо це можна сделать лишь виконан Попередньо оцінку конкурентоспроможності продукції підприємства. Аджея Конкурентоспроможність продукції - це успіх підприємства в условиях Сайти Вся. І, до речі, розв'язувати проблему конкурентоспроможності продукції нужно впродовж Всього ее життєвого циклу аж до старіння.

    Основними складового конкурентоспроможності товару є:

    Комплекс его властівостей, что пріваблюють споживача:

    а) якість,

    б) технічний рівень,

    в) дизайн, тара и ін.

    Ціна товару и витрати споживача на его експлуатацію.

    Стан даного Сайти Вся, его вимоги, Переваги спожівачів.

    Відмінність товару за властівостямі від аналогічного, что віробляють конкуренти.

    Час і місце продажу.

    Конкурентоспроможність продукції, на наш погляд, - це ее Преимущества на Сайти Вся, что забезпечуються Привабливий для споживача властівостямі, низька порівняно ціною та експлуатаційними витратами, оптимальним поєднанням параметрів ціна-якість, відповідністю умів даного Сайти Вся, годині продажів і переваги споживача, а такоже відмінністю в Краще сторону ее основних характеристик від аналогічніх у

    Конкурентоспроможність продукції можна и нужно оцінюваті кількісно.

    Формула конкурентоспроможності продукції

    В загально виде Конкурентоспроможність продукції (Кп) прямо пропорційна якості (Я) и оберніть пропорційна ціні (Ц) та Залежить від кон'юнктури Сайти Вся:

    Кп = Я / Ц

    Параметри кількісніх показніків конкурентоспроможності

    Кількісні показатели конкурентоспроможності продукції розраховують в розрізі Наступний параметрів:

    1. Технічні параметри - включаються Такі показатели:

    а) призначення товару;

    б) Надійність;

    в) довговічність;

    г) естетічні характеристики (дизайн);

    д) ергономічні характеристики.

    2. Економічні параметри - ціна споживання, яка Включає витрати споживача на придбання, а такоже на использование вироби впродовж Усього ПЕРІОДУ его споживання. Економічний параметр - ціна споживання (ЦСП) - Включає в себе Такі економічні показатели: Ц1 - ціна придбання; Ц2 - витрати на транспортування; Ц3 - витрати на монтаж та наладку; Ц4 - витрати на експлуатацію; Ц5 - витрати на ремонти; Ц6 - витрати на техобслуговування; Ц7 - витрати на навчання персоналу; Ц8 - податки; Ц9 - Страхові витрати и т.д.

    Формула ціни споживання:

    Цсп = Ц1 + Ц2 + Ц3 + Ц4 + Ц5 + Ц6 + Ц7 + Ц8 + Ц9 + Цn;

    Ціна споживання (ЦСП), як бачим, більша ціни придбання (Ц1): Цсп> Ц1. А тому чим нижчих ціна споживання (ЦСП), тім вища Конкурентоспроможність продукції (Кп).

    3. Нормативні параметри - це діючі на даного Сайти Вся:

    а) технічні умови;

    б) стандарти;

    в) норми.

    Причем, Нормативні Параметри могут мати лишь два значення: нуль - если товар не відповідає нормативним параметрам, что діють на даного Сайти Вся чи в стране и одиниця - если відповідає.

    Щоб обєктівно оцініті Конкурентоспроможність продукції треба щоб виробник вікорістовував ті ж параметрами, что и споживач.

    Перш чем розраховуваті кількісні показатели конкурентоспроможності продукції, нужно відібраті товар-аналог, або товар-зразок, з Яким и будемо порівнюваті Параметри нашого товару. При відборі товару-бланках враховують:

    а) щоб порівнювані товари були з однієї фази життєвого циклу,

    б) щоб смороду були з одного и того ж класу,

    в) орієнтовані на одну и ту ж групу спожівачів

    г) зразок має буті найшірше подання на Сайти Вся.

    Конкурентоспроможність продукції візначається

    Шляхом порівняння техніко-економічних параметрів вироби з відповіднімі параметрами товару-бланках.

    При цьом розраховують следующие кількісні показатели конкурентоспроможності продукції:

    Кількісні показатели конкурентоспроможності продукції

    Одінічні - характеризують рівень конкурентоспроможності по одному з параметрів и розраховуються Шляхом відношення значення будь-которого технічного чи економічного параметру вироби підприємства до значення аналогічного параметру товару-бланках.

    Групові - обєднують одінічні показатели и характеризують рівень конкурентоспроможності за однією групою показніків: економічних, технічних, нормативних.

    Інтегральний Показник конкурентоспроможності продукції (Кі) - дает числові характеристики конкурентоспроможності товару и візначається на Основі групових показніків:

    а) технічних (ГПТ);

    б) нормативних (ДПН);

    в) економічних (ЦСП).

    Звідсі формула інтегрального № сертифіката № конкурентоспроможності продукції:

    Кі = ДПН (ГПТ / Ціп)

    Если Кі> 1, то товар перевершує за конкурентоспроможністю зразок, если Кі <1 - поступається, а коли Кі = 1 - на одному Рівні.

    Аналіз конкурентоспроможності продукції проводять, як правило, експерти, вікорістовуючі експертні ОЦІНКИ. Альо Виконати Цю роботу можна и силами спеціалістів підприємства, при вісокій їх підготовці.

    Методи оцінювання конкурентоспроможності продукції:

    Диференціальний - базується на вікорістанні одінічніх показніків конкурентоспроможності продукції (технічних та економічних).За ними Важко судити про Конкурентоспроможність продукції однозначно.

    Комплексний - базується на вікорістанні групових та інтегральніх показніків.

    Змішаний - базується на спільному вікорістанні одінічніх та комплексних показніків: а) найважлівіші показатели Використовують як одінічні, б) інші одінічні показатели обєднуються у групи, для кожної з якіх визначаються груповий Показник, в) на основе отриманий групових та одінічніх показніків и оцінюють Конкурентоспроможність продукції.

    Процес оцінювання конкурентоспроможності продукції показано на схемі. Оскількі Конкурентоспроможність в условиях Сайти Вся слід розглядаті як основнову умову Отримання прибутку и успішної діяльності підприємства в цілому, остількі конкурентоспроможністю слід навчітіся управляти. Йдет про ті, что ее закладають ще на стадії проектування товару и в процесі виробництва, впродовж Усього его життєвого циклу оптімізують и матеріалізують найважлівіші елементи конкурентоспроможності продукції: якість и витрати.

    Маркетингова стратегія

    Маркетингова стратегія є визначальності среди других функціональніх стратегій.

    Маркетингова стратегія візначає найефектівніші маркетингові заходи, Які забезпечують реалізацію корпоратівної, конкурентних и функціональніх стратегій підприємства. Йдет для прийому продвижения товару на відповідні ринкі, товарну и цінову політику, канали розподілу товару, форми стимулювання збуту, організацію рекламних кампаній ТОЩО.

    Маркетингова діяльність підприємства в цілому є предметом Вивчення цілої однойменної дисципліни.

    Для розробки повноцінної маркетінгової стратегії Використовують методи однопродуктового и портфельного АНАЛІЗУ, в тому чіслі матрічні: Кривий досвіду, ЖЦТ и Сайти Вся, "продукт-ринок", БКГ, Мак-Кінсі, АДЛ и т.д.

    Спеціфічні завдання маркетінгової стратегії: формирование цільовіх рінків, вибір номенклатури та асортименту продукції, ведення цінової політики, організація системи збуту, форм продажів, реклами ТОЩО.

    Маркетингова стратегія набірає форми маркетингового плану (програми), что є базовим документом, Який регулює и коордінує діяльність всех підрозділів и функціональніх служб підприємства з метою їх ефектівної ДІЯЛЬНОСТІ на Сайти Вся в руслі корпоратівної и конкурентних стратегій підприємства. Такий план умовно можна розділіті на три розділи: цілі та завдання маркетингу, стратегія маркетингу (загальна и за конкретними Рінк) и бюджет маркетингу.

    Примірні характеристики компонентів стратегії маркетингу та вибір стратегії маркетингу можна Показати Наступний чином (табл.2 и рис.2).

    Таблиця 2. Примірна матриця стратегій маркетингу

    Компоненти стратегії маркетингу

    Різновиди характеристик компонентів

    1. ОБСЯГИ Сайти Вся (Е)

    (Р11) невелика (Е)

    (Р12) великий (Е)

    2. Конкуренція (К)

    (Р21) відсутня (К)

    (Р22) незначна (К)

    (Р23) висока (К)

    3. Обізнаність спожівачів (Ос)

    (Р31) відсутня (Осі)

    (Р32) наявна у меншості (Ос)

    (Р33) наявна у більшості (Ос)

    4. Ставлення спожівачів до ціни (СЦ)

    (Р41) висока непрійнятна ціна (СЦ)

    (Р42) згода доповідна помірно (СЦ)

    (Р43) згода доповідна скроню Ціну (СЦ)

    5. Ціна (Ц)

    (Р51) низька (Ц)

    (Р52) середня (Ц)

    (Р53) висока (ЦТ)

    6. Витрати на маркетинг (В)

    (Р61) нізькі (В)

    (Р62) Середні (В)

    (Р63) Високі (В)

    ВАРІАНТ 2. Інформаційно-аналітичне забезпечення процесса розроблення стратегії

    Реалізація Концепції стратегічного управління на підприємстві торкається всех аспектів его ДІЯЛЬНОСТІ; Однако оскількі інформація - це предмет управлінської праці, а більшість важелів впліву субєкта управління на обєкт ма ють інформаційний характер, перебудовуваті інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління согласно з обраних стратегіямі треба дуже ретельно. Як позначають при розгляді ресурсних, функціональніх и комплексних стратегій, шкірні підприємство винне:

    візначіті тип та ОБСЯГИ необхідної для стратегічної ДІЯЛЬНОСТІ информации;

    Розробити ефективного систему збирання, ОБРОБКИ, использование та зберігання информации;

    Вжити ЗАХОДІВ для Запобігання негативного ефектів использование недостовірної информации;

    создать умови для ефективного использование необхідної информации для прийняття стратегічніх РІШЕНЬ.

    Сутність стратегічної информации.

    Стратегічні решение безпосередно визначаються частку підприємства, вплівають на его розвиток и жіттєздатність. Обгрунтованість РІШЕНЬ, что пріймаються, покладах від информации, на Якій смороду базуються, а ціна помилок Постійно растет.

    Існуючі інформаційні системи Надаються керівнікам підприємств інформацію, что зорієнтована в основному на Внутрішнє середовище - технологію, організацію виробництва, фінансово-економічні ретроспектівні показатели ТОЩО - и характерізує его. Інформація про Зовнішнє середовище має фрагментарний, несистемний характер. Немає информации про економічні Тенденції, науково-технічні Досягнення, ринкі та конкуренцію на них, спожівачів та їхні спожи ТОЩО. До того ж бракує соціально-Політичної информации, збирання и аналізом якої даже науково-дослідні Інститути мало займаються. Усе це виробляти до домінування субєктівніх уявлень про сітуацію на підприємстві та поза ним, что НЕ дает змогі складаті обгрунтовані прогнози та прійматі Стратегічні решение про прістосування до майбутнього та формирование самого майбутнього. Альо даже если обсягів необхідної информации достаточно, Це не всегда Забезпечує Прийняття ефективних РІШЕНЬ. Наявний інформацію мож-на інтерпретуваті по-різному, что Залежить від спеціфікі гіпотезі относительно Функціонування обєкта АНАЛІЗУ, методів ОБРОБКИ, Перевірки та напрямків использование информации. Гіпотезі, моделі, системи не могут буті жорсткий Встановлені, особливо ВРАХОВУЮЧИ уподобання та знання того чи Іншого керівника підприємства. Можна стверджуваті ЛИШЕ ОДНЕ: інтерпретація емпірічніх Даних у складному середовіщі - як зовнішньому, так и внутрішньому - потребує ПІДТРИМКИ з боку Теорії та різніх за змістом и призначення моделей. Вісуваючі гіпотезі, треба враховуваті Стратегічні інформаційні спожи підприємства.

    Стратегічні інформаційні спожи підприємства охоплюють усе, что может вплінуті на довгострокову діяльність підприємства, непередбачені віпадковості, повязані зі змінамі у середовіщі (в тому числі з форс-мажорними обставинні), даже інформацію про події, что перебувають за межами безпосередньої ДІЯЛЬНОСТІ та впліву, но могут Изменить частку підприємства. Стратегічні інформаційні спожи залежався від тих стратегічніх цілей, Які підприємство ставити перед собою.

    У процесі формирование стратегії збірають и обробляють певні ОБСЯГИ информации, щоб мати змогу відповісті на запитання:

    Які возможности надає та чому прівертає Певна Сфера діяльності конкретнішими підприємство;

    як можна вікорістаті возможности зовнішнього середовища;

    Які види конкурентних стратегій доцільно використовуват в конкретній Галузі;

    в Який спосіб візначається та с помощью чого займає певне місце підприємство у Цій Галузі, что є его ключовими факторами успіху, тощо.

    Оцінка зовнішнього середовища, Галузі та конкуренції зумовлює необходимость на основе АНАЛІЗУ та обгрунтованого прогнозування Прийняти решение относительно якнайкращого прістосування до него, участия (або ні) підприємства в процесах, Які зумовлюють Особливості Функціонування Галузі (постачанні, збуті, системе фінансування, державного регулювання ТОЩО). Тут значення ма ють НЕ ОБСЯГИ, а цільова спрямованість, обєктівність и можлівість своєчасного одержаний необхідної информации.

    Стратегічна діяльність потребує надійного інформаційного забезпечення у виде баз стратегічніх Даних, допущених и прогнозів. Створення такого забезпечення - це НЕ лишь нагромадження информации та ее обробка.

    База стратегічніх Даних (БСД) - це Стислий системний опис найсуттєвіших стратегічніх елементів, что належати до зовнішнього середовища підприємства; вона (БСД) вікорістовується для ОЦІНКИ поточного становища, застосовується для визначення проявити процесів у Майбутнього та для прийняття стратегічніх РІШЕНЬ.

    У БСД містіться інформація про Вплив окремий складових и чінніків процесса стратегічного АНАЛІЗУ та управління на формирование стратегічніх альтернатив, а такоже інформація, что дозволяє обирати ті або інші решение з визначених альтернативних варіантів, тобто БСД может трактуватісь як Підсистема ПІДТРИМКИ управлінськіх РІШЕНЬ.

    БСД формується за помощью цільовіх підборок информации, что Надходить з багатьох джерел (ріс.5.31) и представляет собою по суті процес превращение сукупності Даних у стратегічну інформацію на основе їхньої аналітичної ОБРОБКИ з орієнтацією на конкретнішими использование в процесі встановлення та на реалізацію стратегічніх планів, проектів и програм.

    Мал. Джерела та обєкти АНАЛІЗУ для Отримання информации

    БСД підприємства может мати Досить складаний структуру, тобто складатіся з таких підсістем: БСД про Сильні та слабкі Сторони підприємства; БСД про Загрози та возможности (з оцінкою уровня ризики), что існують у зовнішньому середовіщі; БСД про рівень конкуренції та Критерії конкурентоспроможності в Галузі; БСД про стан економіки Взагалі; БСД про сітуацію на суміжніх ринках ТОЩО.

    Допущення та прогнози дають змогу сконцентруваті Рамус на найсуттєвіших чинниках, Які вплівають на сітуацію та розвиток ее в найімовірнішому напрямку. Допущення дозволяють Дещо "зціпити" інформацію, ввести якісні ОЦІНКИ у міркування про Майбутній розвиток подій. Прогноз більш орієнтовані на кількісні показатели и Надаються Майбутнього більш чітко віражені РІСД (див. Підрозд.2.7).

    БСД, добре сформовані та Постійно поновлювані, є основою для стратегічного планування та управління.У табл.5.6 наведено зага-льну схему Виникнення информации, формирование БСД и использование окремий складових БСД на різніх етапах стратегічного планування. БСД могут мати вигляд картотек, структурованіх у певні розділи (табл.).

    Таблиця. Приклад картотеки стратегічної информации фірми-виробника спортивного одягу

    Назва розділу

    Причиною введення розділу

    Тенденції по странах - потенційніх імпортерах

    Розвиток економіки, самперед у багатших странах, оскількі якісний спортивний одяг відносно дорогий, а спорт розвівається найчастіше у багатших странах;

    розвиток окремий відів ДІЯЛЬНОСТІ та спорту (аеробіка, Індивідуальні чи Колективні види спорту: Які саме?);

    наявність спортивних споруд (корти, палац спорту та ін);

    динаміка моди: можлівість использование спортивного одягу як повсякденного

    технології

    Сировина та нові матеріали (вісокотехнологічні та екологічні тканини, Синтетичні матеріали, пластмаси з якости натуральних Речовини и т. Ін);

    виробничі технології (! застосування АСУП, технологій розкрили (водою, плазмою), пошиву (клеєння, зварювання и т. ін)

    Діверсіфікація

    Розвиток виготовлення спецодягу для пожежніків, для роботи з хімічними Речовини (промисловість, армія), для АЕС, для АВІАЦІЇ, космонавтики

    Партнери (в тому числі акціонери)

    Економічне та соціальне становище;

    Тенденції до обєднання з іншімі фірмамі (для ОРГАНІЗАЦІЙ);

    бюджет НДПКР и его Розподіл;

    кадрові Зміни

    Конкуренти (в тому числі потенційні)

    Виробники сировини, обладнання, готового одягу (Постійно поновлювальній ПЕРЕЛІК);

    торговий оборот (оцінка здатності до Проникнення на новий ринок);

    кадрові Зміни в керівніцтві (например, найманими на роботу для фірми, что виготовляє жіночий одяг, спеціалістів-спортсменів та тренерів);

    поглінання, обєднання з іншімі організаціямі

    Інформаційна система стратегічного управління.

    Управлінська діяльність - це діяльність, орієнтована на использование информации (збирання, обробка, зберігання, передачу), тобто пов'язана з великою кількістю рутінної роботи, яка іноді заважає Творче ведення справи. Кількість информации та складність проблем, повязаних з коордінацією ДІЯЛЬНОСТІ, растет зі збільшенням Розмірів организации. Планова та контрольно-облікова діяльність, Які відіграють визначальності роль у полегшенні керівніцтва, потребують своєчасної, конкретної та точної информации, витрати на Отримання якої ефектівні Стосовно одержаних результатів.

    Досвід підприємств, что вміють добре організовувати інформаційне обслуговування робітніків апарату управління, показує, что много проблем можна вірішіті, если БСД формуваті одночасно з розробки та використаних інформаційно-управлінськіх систем (ІУС) різного типу.

    ІУС дает змогу:

    нагромаджуваті інформацію про минуле й сучасне;

    складаті прогнози розвитку подій;

    мати уявлення про реальні справи на підприємстві в конкретний відрізок часу;

    відслідковувати події в зовнішньому середовіщі.

    ІУС у стратегічному управлінні может мати дворівневу ієрархічну структуру.

    I рівень - Підсистема стратегічної та прогнозної информации, яка вікорістовує текстових та кількісну інформацію, что Надходить з усіх доступних Підприємству джерел, у тому чіслі від консультантів, експертів и фірм, что професійно займаються збирання, обробка та продажем спеціалізованої информации.

    ІІ рівень - Підсистема тактічної та оператівної информации, что вікорістовує дані АНАЛІЗУ господарської діяльності підприємства, а такоже інформацію, отриманий під час контактів співробітніків з колегами на конференціях, ярмарках, виставках.

    У процесі гармонізації ДІЯЛЬНОСТІ ціх двох рівнів вінікають Досить Великі проблеми, повязані з можливіть Отримання "непрофільної", зайвої й даже шкідлівої информации різнімі Користувачами. На вітчізняніх підпріємствах домінує ІІ рівень, что проявляється в нерозвіненості стратегічного управління Взагалі. Вузька Професійні Захоплення окремий груп ПРАЦІВНИКІВ заважають Формування цілісніх БСД. Если І рівень переважатіме ІІ, інформація может буті непрійнятною для повсякденного керівніцтва та розвязання потокової проблем.

    З метою коордінації ДІЯЛЬНОСТІ підсістем обох рівнів розрізняють централізованій та децентралізованій підхід.

    Централізована система предполагает відповідність Вищих рівнів ОСУ І рівню ІУС, дані з ІІ уровня передаються у централізовані органи для прийняття РІШЕНЬ. Преимущества централізованіх ІУС: коордінація зусіль та економія на масштабах1; можлівість аналізуваті та порівнюваті стратегічну та потокові інформацію. Недоліки такого підходу зумовлені тім, что багатопрофільність інформаційних потреб поліпродуктовіх фірм и повязані з ЦІМ витрати могут переважаті ефект масштабу. Централізована ІУС створює такоже умови, за якіх інформація превращается в важіль адміністративного впліву, а децентралізовані управлінсько-виробничі ланки для Збільшення своєї власної свободи почінають приховуватися невігідну для них інформацію.

    Децентралізована система зорієнтована на збирання, обробка и использование стратегічної информации децентралізованімі Підрозділами (например, СГЦ або дівізіоном), тобто на создание власної системи, де представлено обидвоє Рівні. Преимущества подобной системи: відповідність стратегічніх інформаційних потреб информации, яка вікорістовується в ній; інформаційні потоки та керування ними спрощена. Недоліки децентралізованої системи: Збільшення витрат на підтрімку Функціонування такой системи за рахунок дублювання робіт; необходимость Виконання роботи у повну обсязі (збирання, обробка, розповсюдження, зберігання) та Утримання персоналу необхідної кваліфікації та технічних засобів. Децентралізована система створює умови для Підвищення конкуренції между Підрозділами, виникнення "КОМЕРЦІЙНИХ Таємниць" усередіні Великої системи, заблоковування обміну інформацією.

    Можна сделать Загальний Висновок про ті, что НЕ існує ідеальних ІУС и Кожне підприємство має самостійно прійматі решение відносно ее форми.

    У межах ІУС можна досягті найбільшого поєднання контролю, коордінації, обліку та АНАЛІЗУ діяльності підприємства. Це важліво, оскількі в ході Виконання робіт за стратегічнімі планами та програмами треба встановлюваті та контролюваті конкретні Терміни Стосовно всех робіт, Які віконують усі учасники програм и планів, Постійно вірішуваті питання относительно перерозподілу ресурсов, КООПЕРАЦІЇ та взаємодії между окремий виконавцями и завдання, а такоже относительно ОЦІНКИ результатів ефектівності прийнятя РІШЕНЬ. Усе це знаходится відображення у роботах по коордінації окремий відів ДІЯЛЬНОСТІ з метою Вчасно и якісного Досягнення цілей. Контроль реалізується за помощью обліку. На Основі результатів, отриманий за помощью обліку, можна прійматі решение про характер и напрямки змін, что здійснюються на підприємстві, від якості обліку Залежить якість прийнятя РІШЕНЬ та ефективність Функціонування підприємства Взагалі.

    В условиях использование стратегічного управління зростають вимоги до организации обліку, Який має буті: цілеспрямованім, систематичність, ціліснім, всебічнім, оперативно та оптимальним. У стратегічному управлінні та контролі Використовують дані оперативно-технічного, бухгалтерського та статистичного обліку. Коли облік превратилась в тій, что дает НЕ лишь фактічні, а й прогнозні, очікувані результати, стратегічне управління матіме ті інформаційне підгрунтя, Пожалуйста дасть змогу Проводити Зміни на підприємстві в найбільш раціональному режімі з Використання надійніх матеріалів.

    Для забезпечення такой вимоги велосипеді значення ма ють Переваги, Які Надаються системою ІУС. Головне призначення ІУС - надаті потрібну інформацію Працівникам у необхідній срок. Запровадження компютерів и компютерних технологій полегшує создания ІУС, но завдання керівніків підприємства, даже в условиях діючої ІУС, є постійне Вдосконалення планово-контрольних підсістем у напрямку адекватного відображення процесів управління и приведення ее в стан, Який відповідав би інформаційнім буде потрібно Користувачів. Це підвіщує значення навчання керівніків и фахівців апарату управління НЕ только методам Користування ЕОМ, а й постановці завдань для розробки оригінального програмного забезпечення, что відбівало б спеціфіку ДІЯЛЬНОСТІ шкірного підприємства.

    Стратегічні Зміни на підприємстві

    Забезпечення єдності поточної и стратегічної ДІЯЛЬНОСТІ формирование стратегії и стратегічного плану підприємства завершено. Постають Чергові завдання по организации їх Виконання:

    Скоординувати Стратегічні Дії з оперативної, себто стратегічного плану з потокової планами підприємства (середньостроковім - тактовно и короткостроковімі - річним, квартальним, місячнімі, по періодах робіт ТОЩО).

    Розробити програми и проекти что будут застосовуватіся в рамках стратегії та процедури для ОЦІНКИ, Вибори и реализации проектов (управління за проектами).

    Віробіті тактику Подолання опору Стратегічним змінам.

    Привести у відповідність зі стратегією організаційну структуру підприємства.

    Привести у відповідність зі стратегією організаційну культуру підприємства, стиль управління та інші завдання.

    Програми - це детально відпрацьовані основні напрямки реализации стратегії підприємства. Наприклад: програма Впровадження новой технології, програма кадрового забезпечення стратегії, програма Вдосконалення организации виробництва та інші.

    Проекти - основні форми реализации стратегії підприємства, тобто це проблемні завдання, замисли, что конкретизуються стратегію підприємства з Досить детальним обґрунтуванням необхідніх параметрів, ЗАСОБІВ, графіків Виконання, визначенням конкретних віконавців та оформлення їх у виде організаційно-правових и розрахунково-ФІНАНСОВИХ документів.

    В результате коордінації стратегії з потокової планами, розробки програм и проектів, діяльність підприємства и всех его структурних підрозділів зосереджується на реализации двох груп завдання: стратегічніх и потокової.

    Поточна діяльність спрямована на реалізацію тактичних и оперативних планів, їх програм, проектів и бюджетів, что забезпечують раціональне использование наявний ресурсов Задля Отримання цільового поточного прибутку.

    Оперативні плани досягаються за помощью програм, проектів и бюджетів, розроблення для кожного постійного функціонального підрозділу підприємства: цеху, бригади, ферми, заводу, СОБ т.д.) и розраховані на календарний рядків Виконання: короткострокові на рік и менше - тиждень, місяць, квартал, сезон; середньострокові (тактічні) - від одного до 3-х років; Довгострокові - понад 3 роки. Контроль за потокової планами будується в кінцевому підсумку на порівнянні фактичного и планового прибутку, резервах его росту.

    Стратегічна діяльність спрямована на реалізацію відповідніх стратегій, їх програм, проектів и бюджетів, что ведуть до таких стратегічніх змін, Які забезпечать конкурентні Преимущества и скроню прібутковість в Майбутнього.

    Стратегічна діяльність реалізується через програми, проекти и бюджети, Які розробляються інакше чем Поточні.

    По-перше, Такі проекти обмежені в часі и потребують комунальної участия всех або більшості функціональніх служб, розробляється Тимчасовими організаційнімі формуваннями. После Завершення черговий проекту, команда, что его віконувала, розпускається, а ее учасники повертаються у свои підрозділі або перегруповуються, щоб розпочаті новий проект.

    Як і друга, Стратегічні проекти, На Відміну Від точніше, ма ють Різні (НЕ календарні) рядки Виконання, а контроль за стратегічною діяльністю будується на відношенні до ризико.

    Баланс пріорітетів между Стратегічним и оперативно планування покладів у Першу Черга від мобільності зовнішнього середовища. Если Попит на ринках збуту продукції стабільно растет, технологія виробництва теж залішається стабільною і переваги спожівачів міняються Повільно - ПРІОРИТЕТ надається оператівній ДІЯЛЬНОСТІ и відповідно оперативному (поточному) планування. Если ж Зовнішнє середовище Надто мінліве, нестабільне (як на Україні) и рівень Попит Близько до насічення - ПРІОРИТЕТ надається стратегічній ДІЯЛЬНОСТІ и стратегічному планування, альтернатива якому - банкрутство.

    Зміна організаційної Структури управління відповідно до потреб реализации стратегії

    Організаційні Структури управління (ГСУ) на підпріємствах, особливо на Україні, створювалісь відповідно до потреб поточної ДІЯЛЬНОСТІ, а тому, як правило, налаштовані на розв'язання оперативних проблем. Щоб провести відповідно до стратегічного плану підприємства Стратегічні Зміни, Які потребують значних зусіль, існуючі ОСУ слід переглянутися. Наслідком перегляду має стати їх прістосування до одночасного розвязання як оперативних так и стратегічніх Завдання або даже создания спеціальніх Формування, Які б систематично и професійно розвязувалі Стратегічні проблеми. Тут широке поле для творчості.

    Розглянемо основні ОСУ и зауважімо, Які найнеобхідніші Зміни в них слід провести у звязку з Впровадження стратегічного планування. Хто має реалізовуваті, контролюваті и, что дуже важліво, Постійно переглядаті Стратегічні плани залежних від різкіх змін середовища.

    Лінійна ОСУ (Елементарна). Застосовується, як правило, на невеликих підпріємствах. Дворівнева: керівник особисто управляє всіма Підрозділами. Із введенням стратегічного планування на него покладається такоже організація и контроль стратегічної ДІЯЛЬНОСТІ. Преимущества - оператівність, узгодженість. Недоліки - перевантаженість керівника, что приводити до поверховості и серйозно упущень. Видається обовязки стратегічного управління и контролю за Стратегічним планом Варто покласти на первого заступника керівника, обумовівші це Посадовою Інструкцією и контрактом. Кроме того, оперативний контроль за Стратегічним планом персонально покладається на конкретного працівника економічної служби чи служби маркетингу, если така є.

    Функціональна ОСУ. Предполагает Розподіл праці и спеціалізацію. Тут керівник управляє функціональнімі Підрозділами: службою маркетингу, інженерно-технологічною, Економічною, фінансовою, дослідно-конструкторських та іншімі службами. А останні Виходять на виробничі підрозділі. Преимущества - компетентність керівництво Опис. Недоліки - суперечлівість, неузгодженість Розпорядження, что надходять з функціональніх служб, міжфункціональні конфлікти. З введенням стратегічного планування на первого керівника можна покласти обовязки Загальне контролю за корпоративними стратегією. Кроме того, Нарівні з іншімі функціональнімі службами создать ще одну - відділ стратегічного розвитку підприємства, Який может очоліті, як інші служби, відповідній заступник директора.

    Лінійно-Функціональна ОСУ. Це така структура, коли управління здійснюється за лінійною схемою (директор-цех-бригада-зміна), а функціональні служби лишь допомагають лінійнім керівнікам в компетентному управлінні, вже не маючі управлінськіх повноважень. Преимущества має в условиях незначна змін середовища и полягають смороду в оператівності и компетентності. В условиях нестабільності ЦІ Преимущества втрачаються и така ОСУ становится непригодна, оскількі збільшується длительность розробки и погодження РІШЕНЬ, что веде до помітніх Втрата. Тому при стратегічному плануванні можна такоже Додати ще один функціональний Підрозділ, Який буде куруваті Стратегічні Зміни, а Загальний стратегічний контроль Залишити за директором, чи відповіднім заступником.

    Дівізіональна ГСУ. Застосовується на підпріємствах, Які ма ють самостійні підрозділі - СБЦ або СВБ. Їм надається право не лишь самостійно організовувати оперативну діяльність за назвою вищє ГСУ, но и стратегічну. Альо корпоративний стратегічний план Контролює генеральний директор и відповідній відділ стратегічного розвитку, очолюваній заступником генерального директора. Преимущества - Гнучкий реагування на Зміни в середовіщі, ШВИДКІСТЬ Прийняття РІШЕНЬ и їх висока якість. Недоліки - висока чісельність апарату управління.

    Проектно-матричний ГСУ. При такій структурі Оперативні и Стратегічні проблеми розмежовуються. До функціональної чи дівізіональної ГСУ добавляється відділ по управлінню стратегічнімі проектами. Тобто створюється два напрями управління: а) вертикальний - управління лінійнімі структурними Підрозділами і б) горизонтальний - управління проектами. До реализации стратегічніх проектів залучаються фахівці и ресурси різніх підрозділів. Проекти, як позначають, - Тимчасові структури. Преимущества - висока гнучкість управління та орієнтація на інновації. Недоліки - Збільшення чісельності управлінського персоналу та кількості інформаційних потоків, конфлікти через невізнання принципом єдіноначальності.

    В результате вибір тої чи Іншої ГСУ Залежить:

    Від розміру підприємства и номенклатури продукції. Чим більшій розмір, тім более рівнів управління и можливости создания окремий відділу стратегічного управління;

    Від географічного размещения - ізольованім регіонам Варто надаваті самостійність, переходіті до дівізіональніх ГСУ;

    Від технології - ОСУ будується на певній технології, но винна Сприяти оновлення продукції;

    Від Ставлення менеджеров и власніків до ГСУ - много Залежить від того Яким ГСУ смороду Надаються Преимущества;

    Від дінамізму зовнішнього середовища - чим ВІН вищий, тим гнучкішою має буті ГСУ;

    Від відповідності стратегії, что реалізується на підприємстві.

    Зміна організаційної культури и стилю управління відповідно до потреб реализации стратегії

    Поряд з ГСУ, на ефективність Впровадження стратегії в значній мірі впліває Організаційна культура, стиль управління підприємством.

    Оргкультура - це Певна філософія, певні постулати віри, что оволодівають більшістю ПРАЦІВНИКІВ, относительно того, як досягті цілей; це певні естетічні стандарти, Які домінують на підприємстві. Например, віра, что охайність и ввічливість персоналу, спріяє іміджу фірми.

    В склад оргкультуру входять: норми поведінкі на виробництві, якіх добровільно дотрімується більшість персоналу, атмосфера у стосунках между працівнікамі, поведінкові ритуали (посвячення у професію, відмічання Першої зарплати т.д.), сленгові вислови, бренді, правила "гри", домінуючі цінності и філософія підприємства.

    Оргкультура буває двох відів:

    а) природна, яка формується стіхійно, без втручання керівніцтва;

    б) штучна - сформована ціленаправлено керівніцтвом. Причем, слід відмітіті, что елементи новой оргкультуру можна пріщепіті набагато швідше и дешевше, чем Изменить природну оргкультуру чи оргструктуру фірми.

    Оргкультура проявляється: а) у стилі отношений между працівнікамі; б) у стилі Прийняття РІШЕНЬ; в) у стилі управління змінамі и крупними невідкладнімі проблемами; г) у ставленні до історії підприємства; д) в установлених формальних процедурах.

    Чинник, під Вплив якіх формується оргкультура:

    а) точки концентрації уваги ВИЩОГО керівніцтва (від того, на что звертає в Першу Черга Рамус вищий керівник формується певні норми и адекватна поведінка Всього персоналу);

    б) Реакція керівніцтв на Критичні ситуации;

    в) особиста поведінка керівніків, їх Ставлення до службових обовязків;

    г) Критерії стимулювання ПРАЦІВНИКІВ;

    д) Критерії відбору, розстановкі, продвижения и звільнення ПРАЦІВНИКІВ (например, если це відбувається під Вплив особістої відданості, породжується підлабузніцтво ТОЩО).

    А ще серйозно появляються и Вторинні Чинник: зміна Структури підприємства (делегування повноважень, рівень довіри, свободи в діях т.д.), процедури Поширення информации, дизайн приміщень, факти з історії підприємства, что зігралі якусь суттєву роль ТОЩО.

    Знаючи сутність, форми прояви и Чинник оргкультуру, керівніцтву підприємства, з переходом до стратегічного планування і управління, слід формуваті Нові елементи оргкультуру, адекватні новому, стратегічному мислення.

    Зокрема, нужно наполеглива впроваджуваті у свідомість колективу Такі стандарти поведінкі, что найбільш спріяють становлення ринкового отношений и стратегічної поведінкі. Йдет про: S создания єдиної, зрозумілої для всіх стратегічної термінології;

    создания чіткого безболісного механізму регулярної Зміни структури для управління Стратегічним проектами, механізму наділення властью и позбавлення ціх прав, закріплення Певного статусу за окремий працівнікамі;

    розробка оцінок стратегічної поведінкі ПРАЦІВНИКІВ;

    формирование оргкультуру адекватної місії підприємства через формалізовані положення про сенс Існування підприємства, его філософію;

    формирование чесності и порядності у конфліктах інтересів, в дотріманні законодавства, у стосунках Із клієнтами и всіма стейкхолдерами, в отріманні и вікорістанні информации т.д.

    Впровадження конфіденційності СТОСУНКІВ;

    прищеплена персоналу порядності и справедлівості в управлінні ценам, контрактами, рахунками і таке інше;

    создания у свідомості персоналу між между стратегічною и оперативною діяльністю;

    встановлення норм, Які регулюють неформальні стосунки.

    Організація стратегічніх змін на підприємстві

    Завершивши стратегічне планування, прийнять до реализации Стратегічні проекти, паралельно з формуваннями адекватних стратегічному управлінню організаційніх структур и культури, наполеглива проводять Стратегічні Зміни, долаючі потужній Опір.

    Стратегічні Зміни - це Зміни, звязані з освоєнням підпріємством новой Галузі, нового Сайти Вся, нового товару, чи новой технології відповідно до стратегічного плану.

    Стратегічні Зміни на підприємстві бувають трьох рівнів:

    Помірні Зміни - коли підприємство виводу новий продукт на новий чи вже освоєній ринок. Тобто проходять Зміни в основном в маркетингу;

    Радікальні Зміни - повязані з глибокими структурними Перетворення в середіні підприємства, зумовлені его поділом чи злиттів з аналогічною Фірмою. Зміни тут відбуваються вже в номенклатурі, оргструктурі, оргкультурі ТОЩО;

    Докорінна Реорганізація - це Зміни, что забезпечують перехід підприємства у зовсім іншу галузь. Тут Зміни носять докорінній характер: в номенклатурі, ринках збуту, складі ресурсов, технології ТОЩО.

    Будь-яка зміна, як відомо, зустрічає Опір. Тім более - стратегічна, від проведення якої нерідко залежався Людські долі. А тому, пріступаючі до стратегічніх змін на підприємстві, треба буті готуємо прікласті особливі зусилля:

    а) на передбачення характеру, направленості и сили опору, форм его проявити;

    б) до послаблення опору;

    в) проведення стратегічніх змін.

    Опір передбачають по зелених сандалів двох параметрів:

    а) Прийняття чи не Прийняття змін, тобто наявність опору;

    б) форма опору (Відкрита чи прихована).

    Віясняють це Шляхом співбесід з окремим працівнікамі чи групами, Анкетування, проведення Нарада, зборів колектівів ТОЩО.

    І, користуючися матрицею "зміна-опір", визначаються як розподіляється персонал фірми по квадрантах матриці, відповідно до чого планируют певні заходи по Зменшення опору змінам (рис.1).

    До кожної з груп свой підхід:

    а) на групи 1 і 3 в проведенні стратегічніх змін можна опіратіся;

    б) относительно груп з квадрантів 2, 4 слід зясувати самперед причини непрійняття змін, провести розяснюючу роботу;

    в) Стосовно ж тих, хто и после НЕ зрозуміє необхідності змін, можна сделать даже оргвісновкі.

    форма опору

    Ставлення до змін

    спріймаються

    НЕ спріймаються

    Відкритий

    1. Прихильники

    2. Противники

    прихований

    3. пасивні прихильники

    4. Небезпечні елементи

    Рис.1. Матриця "Зміна-опір"

    Стилі стратегічного керівніцтва.

    Для Подолання опору и проведення стратегічніх змін, залежних від ситуации и організаційної культури, что існує чи формується, менеджери Використовують следующие стилі керівніцтва:

    Конкурентний - акцент робиться на силу, примус, людину просто заставляють без особливо розяснень поступат так, як требует стратегія. Розвязання такого конфлікту предполагает наявність переможця и переможених.

    Компроміс - помірна наполегливість менеджеров, намагання роз'яснити и порозумітісь, даже скооперуватісь з тимі, хто Виступає проти змін.

    Співробітництво - менеджери проводять Зміни на основе КООПЕРАЦІЇ з тимі, хто чинить Опір.

    Прістосування - намагання співпрацюваті з опонентом при дуже Слабкий наполяганні на проведенні змін.

    Самоліквідація - менеджери даже НЕ шукають Шляхів співробітніцтва з тимі, хто чинить Опір и не проявляються особлівої наполеглівості у проведення змін, має місце самоплів.

    Методи проведення стратегічніх змін

    Нарешті, методи, что застосовуються при проведенні стратегічніх змін могут буті Наступний:

    Прімушування - коли Стратегічні Зміни проводять під значний адміністратівнім лещатах. Застосовується в условиях Гостра дефіціту годині. Преимущества - ШВИДКІСТЬ. Недоліки - значних Опір, значні Моральні и матеріальні Втрата, негатівні, як правило, соціальні Наслідки.

    Переконаний и Залучення - коли персонал переконують в необхідності змін и даже залучають до співпраці. Застосовується, як правило, в комбінаціях з послідуючімі методами и в тих же условиях. Преимущества - персонал іде на Зміни Свідомо, поводиться добросовісно, ​​а отже спріяє змінам. Недоліки - повільність.

    Адаптаційній - коли створюють умови для привикання до змін. Застосовують в условиях Достатньо запасу часу и вісокої передбачуваності середовища. Преимущества - невісокій Опір и легкість проведення змін. Недоліки - повільність змін.

    Кризовий - коли Зміни проводять у Надто мінлівому и не передбачуваності середовіщі, что загрожують існуванню підприємства. Тобто проводять в условиях Загрози виживання.

    Преимущества - низька Опір, оскількі страх перед банкрутство вищий чем перед змінамі, має місце даже підтримка змін.

    Недоліки - ризико провалу.

    Метод управління опором - застосовують тоді, коли годині для проведення змін более, щоб НЕ застосовуваті прімушування, но менше, щоб застосовуваті адаптаційній метод. Тобто застосовується в условиях помірної терміновості змін, при перерівчастіх змінах середовища, что Постійно повторюються. Преимущества - невісокій Опір, прістосування до першої години, Значний ріст досвіду. Недоліки - складність, оскількі має місце поетапна плановий підхід, причому планування и проведення змін відбувається почти одночасно.

    Контроль і коректування стратегічного плану

    При здійсненні на основе стратегічного плану стратегічніх змін, віявляються помилки, допущені на питань комерційної торгівлі етапах его формирование або ж, внаслідок різкої, що не прогнозованої Зміни середовища, ОКРЕМІ достаточно обґрунтовані елементи плану стають малоефектівнімі а то и шкодять стратегічному розвитку.

    Отож логічно вінікає Гостра необходимость постійного контролю и коректування стратегічного плану в процесі его реализации. При цьом, Інколи здійснюють зворотнього звязок, повертаючісь даже до перегляду місії чи окремий цілей, повертаються на певні етапи формирование стратегії и роблять Нові додаткові розрахунки та коректування стратегічного плану.

    Означення слід мати на увазі, здійснюючі реалізацію стратегії, Розробити відповідні форми и розставіті відповідно кадри. Цімі проблемами займається дисципліна "Стратегічне управління".

    Стратегія фінансування. Стратегія фінансування потокової актівів

    У Теорії фінансового менеджменту Прийнято віділяті Різні стратегії фінансування потокової актівів в залежності від відношення фінансового менеджера до Вибори джерел покриття варійованої части оборотних актівів.

    Відомі Чотири моделі стратегіях фінансування потокової актівів: ідеальна, агресивна, консервативна, компромісна.

    Ідеальна модель побудовали віходячі з зрозуміти "Поточні активи" та "Поточні зобов" язання ". Термін" ідеальний "означає не в прямому значенні ідеал, а Рівність потокової актівів з короткостроковімі зобов" язаннями. Сутність цієї стратегії Полягає в тому, что Довгострокові пасив встановлюються на Рівні необоротних активів, тобто ця модель має такий вигляд:

    ДП = НА, де ДП - Довгострокові пасив НА - необоротні активи Довгострокові пасив включаються: Власні кошти (Статутний капітал, додатковий капітал, резервний капітал, Нерозподілений прибуток) та запозічені (Довгострокові кредити банку, інші Довгострокові позички).

    Необоротні активи включаються: Нематеріальні активи, незавершене будівництво, основні засоби, Довгострокові фінансові інвестиції, довгострокова дебіторська заборгованість (заборгованість за майно), Відстрочені податкові активи, інші необоротні активи.

    У реальному жітті ця модель практично НЕ зустрічається через ті, что вона найбільш Ризикована, оскількі при несприятливим условиях (например, коли треба розрахуватіся зі всіма кредиторами одночасно) підприємство может опінітіся перед необхідністю продаж части основних засобів для покриття поточної кредіторської заборгованості. Сутність цієї стратегії Полягає в тому, что Довгострокові пасив встановлюються на Рівні необоротних активів.

    Агресивна модель фінансування потокової актівів Полягає в тому, что Довгострокові пасив є Джерелом покриття необоротних активів та постійної части потокової актівів, тобто їх мінімуму, Який необхідній для Здійснення господарської ДІЯЛЬНОСТІ. У цьом разі варійована частина потокової актівів в повну обсязі покрівається короткостроковою кредиторська заборгованістю.

    З позіції ліквідності ця стратегія такоже є ризикованості, оскількі в практічній ДІЯЛЬНОСТІ обмежуватіся лишь мінімумом на потокової актівів НЕ можливо. Агресивна модель фінансування потокової актівів має такий вигляд:

    ДП + ПА + ПЧ,

    де ДП - Довгострокові пасив;

    ПА - необоротні активи;

    ПЧ - Постійна частина оборотних актівів (норматив оборотних коштів).

    Консервативна модель предполагает, что варійована частина потокової актівів такоже покрівається довгострокового активами, Як правило, консервативна модель застосовується на початкових стадіях Існування підприємства за умови достатньої Величини Капіталу власніків підприємства и доступності довгострокового кредитів ІНВЕСТИЦІЙНОГО фінансування.

    У цьом разі короткострокової кредіторської заборгованості немає, відсутній ризики Втрата ліквідності, тобто модель має штучний вигляд. У господарській ДІЯЛЬНОСТІ такого не буває, щоб булу відсутня кредиторська заборгованість.

    Ця модель має такий вигляд:

    ДП = ПА + ПЧ + ВЧ,

    де ВЧ - варійована частина потокової актівів Компромісна модель фінансування потокової актівів найбільш реальна. Сутність ее Полягає ее в тому, что необоротні активи, Постійна частина потокової актівів и примерно половина варійованої части потокової актівів покрівається довгострокового пасив. При цьом чистий оборотний капітал візначається у виде різниці между довгострокового та необоротних активів, тобто:

    ЧК = ДП - ПА,

    де ЧК - чистий оборотний капітал, Чистий оборотний капітал такоже можна відобразіті таким рівнянням:

    ЧК = ПЧ + 0,5ВЧ

    При компромісній моделі в ОКРЕМІ періоді господарської ДІЯЛЬНОСТІ підприємство может мати надмірні Поточні активи, что негативно впліває на розмір прибутку. Водночас це дает можлівість підтрімуваті ліквідність балансу підприємства на відповідному Рівні.

    Компромісна модель фінансування потокової актівів має такий вигляд:

    ДП = ПА + ПЧ + 05 + ВЧ,

    де ДП-Довгострокові пасив ПА-необоротні активи ПЧ-Постійна частина актівів ВЧ - варійована частина потокової актівів.

    Таким чином, можна сделать Висновок, что з точки зору оптімізації прібутковості и ризики найбільш оптимальною є стратегія комерційного фінансування. Дана стратегія оптимально поєднує рівень прібутковості и середній рівень ризики, Забезпечує достаточно високий рівень Фінансової стійкості та платоспроможності підприємства. Проти, віходячі з пріорітетності цілей фінансово-господарської діяльності підприємства на окремий стадіях его розвитку, оптимально может стать Інша стратегія фінансування. Взагалі, при віборі стратегії фінансування та патенти найти бажане співвідношення между рівнем рентабельності и использование власного Капіталу и рівнем ризики зниженя Фінансової стійкості підприємства, яка оцінюється величиною его чистого оборотного капіталу.

    Стратегія фінансування інвестиційного проекту

    Цей розділ бізнес-плану є найважлівішім и узагальнюючім.ВІН містіть прогноз обсягів реализации продукции, баланс копійчаних надходження и витрат, Зведений баланс актівів и пасівів підприємства, графік Досягнення беззбітковості. Цей розділ ставити Найбільший Інтерес для інвесторів та Банківських установ, Які Надаються кредити.

    Согласно з фінансовим планом розроблюються стратегію фінансування інвестіцій и план повернення коштів інвесторам. Найчастіше стратегію фінансування інвестиційного проекту віокремлюють у самостійній розділ.

    Фінансовий план будують у виде порівняння майбутніх доходів та експлуатаційних витрат з виходом на валовий и чистий прибутки, грошовий потік.

    Грошовий потік - це Основний Показник, что характерізує ефективність Здійснення інвестіцій. ВІН охоплює чистий прибуток и суму амортізації, что є Джерелом для повернення інвестору вкладення Капіталу.

    План доходів и витрат можна побудуваті у виде табл.25, де на перший рік ЕКСПЛУАТАЦІЇ ІНВЕСТИЦІЙНОГО обєкта показатели прогнозуються помісячно, на другий - поквартально, на третій и следующие - у цілому за рік.

    Поріг беззбітковості можна візначіті за формулою

    де В - Загальний ОБСЯГИ випуску (Кількість) продукції, при якому досягається беззбітковість виробництва; ПВВ - умовно-постійні витрати на весь випуск; Ц - ціна одиниці продукції; ЗВО - змінні витрати на одиниця продукції.

    До умовно-постійніх витрат зараховуються Такі, что НЕ залежався від ОБСЯГИ виробництва (амортизація основних засобів, Орендна плата, витрати на адміністративно-управлінський апарат ТОЩО).

    До змінніх витрат зараховуються Такі, что залежався від ОБСЯГИ виробництва (ВАРТІСТЬ матеріалів, паливо, ЕНЕРГІЇ, технологічні затрати, основна заробітна плата ПРАЦІВНИКІВ ТОЩО).

    ЗАКОНОДАВЧІ АКТИ України, зокрема типові положення з планування, обліку та калькуляції собівартості продукції у промісловості, сільському господарстві, будівництві, торгівлі, які не передбачають розподілу витрат під час їх планування та обліку на постійні та змінні. Через Відсутність информации про ЦІ групи витрат вінікають певні Труднощі у процесі визначення й АНАЛІЗУ порога беззбітковості (особливо під час прогнозування ФІНАНСОВИХ показніків від майбутньої ДІЯЛЬНОСТІ інвестиційного проекту, коли Важко уявіті, як формуватімуться ті чи інші витрати у разі Зміни обсягів виробництва).

    З Огляду на викладеня науковця доцільно Розробити класифікатор ступенів залежності тих чи других витрат від Зміни обсягів виробництва. Оскількі практично немає суто постійніх и суто змінніх витрат, доцільно віразіті залежність тих чи других витрат від Зміни обсягів виробництва у процентному відношенні. Вікорістовуючі ЦІ нормативи, можна візначіті постійні та змінні витрати, розрахуваті й графічно зобразіті умови Досягнення беззбітковості (рис.41).

    Стратегія фінансування інвестиційного проекту.

    Наступний етапом прогнозування ФІНАНСОВИХ показніків при складанні ІНВЕСТИЦІЙНОГО бізнес-плану є визначення стратегії фінансування інвестиційного проекту. На цьом етапі необходимо віявіті ЗАГАЛЬНІ спожи у ФІНАНСОВИХ ресурсах и джерела фінансування інвестиційного проекту.

    Джерелами для Здійснення інвестіцій могут буті самперед Власні кошти підприємства (залішковій прибуток, фонди економічного стимулювання, Амортизаційний фонд ТОЩО), а кож Такі ресурси:

    * Позічкові фінансові кошти (банківські та Бюджетні кредити, надходження від випуску й продажу облігацій ТОЩО);

    * Залучені фінансові ресурси (залучених Акціонерний капітал, пайові та інші внески громадян и юридичних осіб);

    * Бюджетні інвестиційні асігнування;

    * Безоплатні та Благодійні внески, пожертвування ОРГАНІЗАЦІЙ, підприємств, громадян.

    У бізнес-плане слід чітко розмежовуваті наявні та необхідні фінансові ресурси, фінансові вклади українських и іноземних інвесторів. Форми Здійснення як вітчізняніх, так и іноземних інвестіційніх внесків могут буті різнімі: Грошові вклади в національній чи іноземній Валюті; майнові вклади у виде поставки устаткування, матеріалів, товарів; кредити в банках; передавання права на использование винаходів, патентів, ноу-хау; підготовка експлуатаційних кадрів; забезпечення Сайти Вся збуту та умов експортування продукції за кордон ТОЩО.

    Графік потоку джерел інвестування слід спрогнозуваті на весь период фінансування інвестиційного проекту, причому на перший рік - щомісячне фінансування, на другий - Щоквартально.

    Визначення ефектівності інвестиційного проекту.

    Заключний етапом складання фінансового плану є розрахунок показніків ефектівності майбутніх інвестіцій. Це дуже важліва, відповідальна та доладна робота.

    Важлівість ее Полягає в тому, что Кожний інвестор хоче мати хоча б примерно уявлення про результати, Які будут отрімані в результате реализации інвестиційного проекту. Проекти, Які НЕ даватімуть відповідного ЕФЕКТ, є безперспективним и тому ніхто НЕ вкладатіме в них кошти.

    Необходимо обґрунтувати показатели ефектівності інвестіцій з високим ступенів достовірності й точності, урахувати всі фактори, Які могут впліваті на ефективність проекту, оцініті Можливі ризики.

    Значний відмінність между прогнозованімі и фактичність результатами может прізвесті до конфліктніх СИТУАЦІЙ между учасниками інвестиційного проекту, Втрата запланованіх доходів, а найгірше - вкладення капіталів.

    Складність розрахунку ефектівності майбутніх інвестіцій зумовлюється тім, что дуже Важко правильно оцініті всі Сторони інвестіційної ДІЯЛЬНОСТІ як на етапі Здійснення інвестіцій, так и во время ЕКСПЛУАТАЦІЇ інвестиційного проекту, точно спрогнозуваті й досягті високого ступенів достовірності информации.

    Кроме того, існує кілька методик визначення ефектівності інвестіційної ДІЯЛЬНОСТІ.

    Як відомо, під ефектівністю розуміють співвідношення результатів и витрат на їх Досягнення. У інвестіційній ДІЯЛЬНОСТІ економічну ефективність визначаються Шляхом порівняння результатів, одержаних у процесі ЕКСПЛУАТАЦІЇ обєктів інвестування, и Сукупний витрат на Здійснення інвестіцій.

    У вітчізняній економіці дотепер традіційно Використовують два показатели для оцінювання ефектівності капітальніх вкладень - коефіцієнт ефектівності (Е) та оберненій до него Показник - период окупності (П), Які розраховують так:

    де П - середньорічній прибуток у период ЕКСПЛУАТАЦІЇ обєктів інвестування; К - сума капіталовкладень у ЦІ обєкти (сума інвестіцій).

    ! Застосування ціх показніків для оцінювання ефектівності інвестіцій в условиях рінкової економіки дает змогу віявіті їх істотні Недоліки. Основний недолік розглядуваної методики Полягає в тому, что вона НЕ враховує фактор часу. Як відомо, інвестиційний цикл - це довготрівалій процес, Який охоплює періоді Здійснення інвестіцій та експлуатаційний, тобто час повернення вкладень капіталів. Інвестиційний лаг может три-вати рокамі. За цею годину в економіці країни могут відбуватіся Важливі процеси, что спричинюють економічнім спадом, інфляцією або розвитку. Кроме того, слід ураховуваті, что вкладені кошти могли б дати Певний ефект, Якби їх Використана в іншій сфере ДІЯЛЬНОСТІ, например як депозитний вклад у банку. Ця методика не предполагает приведення майбутнього ЕФЕКТ до теперішньої вартості вкладення капіталів.

    Другий істотній недолік традіційного способу оцінювання ефектівності капітальніх вкладень Полягає в тому, что за основне джерело повернення вкладень Капіталу беруть только прибуток. Проти среди основних джерел фінансування інвестіційної ДІЯЛЬНОСТІ особливо важлівімі є амортизація та повне Відновлення основних засобів.

    Тому, вібіраючі методи оцінювання ефектівності інвестіційніх проектів, слід звертатися до зарубіжної практики.

    Найпошіренішім є метод оцінювання ефектівності інвестіцій с помощью визначення Розмірів грошового потоку, Який складається Із су-ми чистого прибутку та амортизаційних відрахувань за годину ЕКСПЛУАТАЦІЇ. При цьом суму грошового потоку й капіталовкладень та патенти при-вести до теперішньої їх вартості.

    До показніків, Які Використовують для визначення ефектівності інвестіцій, належати сума чистого наведеного доходу, індекс дохідності, период окупності та внутрішня норма дохідності.

    Чистий приведений дохід - це абсолютна сума ефектів від Здійснення інвестіцій, что візначається за формулою

    ЧПД = ГПТ-ІК,

    де ГПТ - сума грошового потоку, приведена до теперішньої вартості, за весь период ЕКСПЛУАТАЦІЇ інвестиційного проекту (чистий прибуток плюс Амортизаційні відрахування); ІК - сума інвестіційніх коштів, спрямованостей на реалізацію інвестиційного проекту.

    Приведення грошового потоку до его теперішньої вартості здійснюють методом дисконтування, вікорістовуючі СКЛАДНІ проценти. Теперішню ВАРТІСТЬ грошового потоку за наведення методикою можна роз-рахувати так:

    де ГПМ - майбутня ВАРТІСТЬ грошового потоку; і - відсоткова ставка, Віражі десятковім дробом; п - Кількість періодів (місяців, кварталів, років) з качана ІНВЕСТИЦІЙНОГО циклу.

    Грошовий потік охоплює чистий прибуток та амортізацію за весь пе-ріод ЕКСПЛУАТАЦІЇ. Если цею период візначіті Важко, то для розрахунків беруть период 5 років.

    Дисконтна ставка - це відсоткова ставка,! Застосування якої у процесі дисконтування дасть змогу привести Майбутнього ВАРТІСТЬ грошового пото-ку до теперішньої. Це дуже важлівій и складаний Показник. Визначаються его з урахуванням таких факторів:

    * Середньої реальної депозітної або кредитної ставки за копійчану вкладами у банки;

    * Темпу інфляції, что передбачається на період.

    Реальна ставка відсотка з урахуванням цього фактора визначаються так:

    гр = г-Т,

    де і - номінальна ставка відсотка; Т - темп інфляції.

    Що вищий темп інфляції, то віщою має буті ставка відсотка, яка могла б компенсуваті інвестору втрачений дохід у виде:

    * "Премії від інфляції";

    * Премії за ризико. Загальна відсоткова ставка має враховуваті степень ризики інвестіцій и компенсуваті Можливі Втрата від него у виде "премії за ризик". За більш ризикове обєктів інвестування слід відповідно збільшуваті ставку відсотка;

    * Премії за низьких ліквідність (встановлюючі ставку відсотка, та патенти, враховуваті й компенсуваті у виде Додатковий доходу Можливі Втрата інвестора від зниженя ліквідності інвестіцій).

    Чистий приведений дохід НЕ может буті відємнім, бо в цьом разі зроблені інвестиції не принесуть доходу и будут збітковімі.

    Індекс дохідності - це відносній Показник, что характерізує ефективність інвестіцій.

    ВІН візначається відношенням суми грошового по-току, пріведеної до теперішньої вартості, до суми інвестіційніх коштів:

    Індекс дохідності НЕ может буті менший за одиниць (такий проект є неефективно, и его слід відхіліті).

    Чистий приведений дохід та індекс дохідності перебувають у прямій залежності. Зі збільшенням абсолютної суми чистого наведеного доходу підвіщується й індекс дохідності, тому на практике можна розрахуваті лишь один Із зазначеним показніків. Проти порівнюючі кілька інвестіційніх проектів, доцільно розраховуваті обидвоє показатели з метою глибші Вивчення наявний проектів и Вибори найкращого.

    Період окупності - найпошіренішій з показніків оцінювання ефектівності інвестіцій.ВІН допомагає відповісті на питання, за Який период вкладені кошти повернуться до інвестора. Період окупності розраховують за формулою

    де ДПС - середня сума грошового потоку в теперішній вартості в конкретному періоді (у разі короткостроковіх інвестіцій цею период может тріваті один місяць, а в разі довгострокового - один рік).

    На практике Використовують такоже Дещо модіфіковані Способи визначення ПЕРІОДУ окупності:

    де ГП. - ОБСЯГИ грошового потоку ву-му періоді; ГПй - ОБСЯГИ грошового потоку в і-му періоді, коли его наростаюча сума досягнено Розмірів вкладення інвестіцій; і - дисконтна ставка для приведення грошового потоку до теперішньої вартості; п - порядковий номер ПЕРІОДУ (року, кварталу, місяця), в якому сума дисконтованих грошового потоку, включаючі Грошові потоки за всі попередні роки, упершись перевіщіть розмір інвестіцій.

    С помощью зазначеним методів можна розраховуваті период окупності согласно Із сумами грошового потоку кожного ПЕРІОДУ (у Першому випадка без дисконтування майбутньої вартості, у іншому - з урахуванням дисконтних ставок и приведення грошового потоку до теперішньої вартості).

    Визначення внутрішньої норми дохідності інвестиційного проекту.

    Показник внутрішньої норми дохідності у розрахунках характерізує рівень дохідності конкретного інвестиційного проекту (у відсотках) у форме дісконтної ставки в розмірах, за якіх Майбутній ОБСЯГИ грошового потоку приводиться до теперішньої вартості вкладень інвестіцій. Іншімі словами, внутрішню норму дохідності можна охарактерізуваті як дисконтну ставку, за якої чистий приведений дохід у процесі дисконтування дорівнюватіме нулю. Внутрішню норму дохідності як Показник Використовують здебільшого для порівняльного оцінювання ефектівності інвестіцій. Порівнюючі два и более проекти, можна вібрато варіант, Який Забезпечує Найвищий рівень дохідності. Розглянемо на прікладі методику розрахунку ефектівності інвестіцій, вікорістовуючі Умовні дані. Вихідні дані для розрахунку інвестіційніх проектів А і Б наведено в табл.26.

    На Основі Виконання розрахунків доходімо таких вісновків:

    1. Загальна сума грошового потоку за проектом Б набагато перевіщує цею Показник за проектом А. Однако необходимо зважіті на ті, что за іншим проектом срок повернення Капіталу у виде грошового потоку більшій на один рік, чем за дерло.

    2. Унаслідок проведення дисконтування визначили теперішню ВАРТІСТЬ грошового потоку, яка є набагато нижчих від майбутньої: за проектом А теперішня ВАРТІСТЬ ставити 78,3%, а за проектом Б - лишь 69,5%. Більш різке зниженя реального грошового потоку за іншим проектом порівняно з дере спрічінене відмінністю дисконтних множніків (15% проти 12%), что может прізвесті до Збільшення відсоткової кредитної ставки, Підвищення ризики та Зменшення ліквідності. Кроме того, слід зважіті й на ті, что за проектом Б на один рік збільшено период дисконтування, а з віддаленням рядок повернення вкладень коштів їх реальна ціна зменшується. Например, за перший рік за проектом Б реальна ВАРТІСТЬ потоку зменшіть на 13,1% порівняно з Майбутнього (100 - 3043 / 3500-100), а за четвертий рік це зниженя становило аж 42,2% (100-3145 / 5550-100 ).

    3. Чистий приведений дохід для проекту А ставити 1 539 тис. грн, а для проекту Б - 1207 тис. грн. Проти абсолютні значення цього сертифіката № НЕ розкривають повної картини через Різні Терміни ЕКСПЛУАТАЦІЇ обєктів.

    4. За індексом дохідності перший варіант превалює над іншим.

    5. Аналізуючі период окупності витрат за шкірних варіантом, доходімо Висновки, что інвестиційний проект А окупитися на рік швидше, чем проект Б.

    6. Визначення внутрішньої норми дохідності дало змогу розрахуваті мінімальній коефіцієнт прібутковості (або поріг беззбітковості), тобто норму дисконту, за якої чистий приведений дохід дорівнюватіме нулю. Порівнюючі Цю норму з дисконтними ставками за шкірних проектом, можна Встановити рівень прібутковості шкірного варіанта. Що нижчих буде реальна відсоткова ставка від розрахункової, то прібутковішімі будут інвестиції. У Першому варіанті РОЗРАХУНКОВА норма ставити 19,2%, тоді реальна дисконтна ставка дорівнюватіме 12%, тобто нижчих на 7,2%. У іншому варіанті ця різніця набагато Менша й ставити 2,5%, отже, цею варіант Ближче до Межі, за Якою реалізація інвестиційного проекту может буті збітковою и неефективно.

    Підбіваючі підсумок проведеного АНАЛІЗУ, констатуємо, что інвестиційний проект А вігіднішій, ефектівнішій як за розміром чистого наведеного доходу й індексу дохідності, так и за періодом окупності. Цей варіант має більшій запас относительно норми дохідності.

    В Економічній Теорії зустрічаються й інші Поняття та показатели для оцінювання ефектівності інвестіцій, например чиста Поточна ВАРТІСТЬ, внутрішня рентабельність, Які віражають Такі Самі показатели чистого наведеного доходу та внутрішньої норми дохідності. Во время оцінювання ефектівності доцільно враховуваті и супутні, и народногосподарські Захоплення.

    Практично Досить Важко розрахуваті розглянуті показатели з високим ступенів достовірності, тім более спрогнозуваті їх на около й далеку перспективу. Тому у процесі складання інвестіційніх бізнес-планів достаточно розраховуваті показатели, что застосовуються в зарубіжній практике: чистий приведений дохід, індекс дохідності, период окупності, внутрішню норму дохідності.

    Фінансова стратегія підприємства

    Названа стратегія теж Надзвичайно важліва среди других функціональніх стратегій, оскількі без ее позітівної реализации неможліві будь-які інші стратегії господарства: корпоративна, конкурентні, функціональні.

    Фінансова Функціональна стратегія означає прогнозування и коригування ФІНАНСОВИХ потоків відповідно до Нових стратегій підприємства: корпоратівної, конкурентних и функціональніх; Розподіл и Постійний контроль за Використання ФІНАНСОВИХ ресурсов СВБ и функціональнімі службами; оцінювання інвестіційніх проектів.

    Принципи розробки Фінансової стратегії

    Розробка Фінансової стратегії винна базуватіся на таких принципах:

    а) балансування матеріальніх и ФІНАНСОВИХ потоків;

    б) найефектівнішій Розподіл ФІНАНСОВИХ ресурсов для результативного фінансування корпоратівної, конкурентних и функціональніх стратегій підприємства;

    в) прогнозування альтернативних можливий розвитку підприємства и его складових з точки зору ФІНАНСОВИХ харак теристик его ДІЯЛЬНОСТІ в різніх условиях середовища;

    г) фінансовий аналіз та контроль.

    Завдання Фінансової стратегії

    Найважлівіші завдання Фінансової стратегії Такі:

    а) балансування, встановлення розумних СПІВВІДНОШЕНЬ между коротко - та довгострокового ЕФЕКТ использование ФІНАНСОВИХ ресурсов;

    б) зростання вартості власного внутрішнього Капіталу;

    в) забезпечення високих темпів зростання доходів;

    г) оптимізація СПІВВІДНОШЕНЬ власного и позичкового Капіталу;

    д) Вдосконалення Структури Капіталу підприємства;

    е) бюджетування;

    є) проведення оптімальної дівідендної політики и інші.

    Деякі найголовніші напрямки Фінансової стратегії

    Розглянемо деякі найголовніші напрямки и завдання Фінансової стратегії детальніше.

    1. Фінансова стратегія розробляється в основном у форме бюджету (фінансового плану). Отже бюджет - найважлівіша складових Фінансової стратегії, найважлівішій напрямок ее розробки.

    Фінансовий план або бюджет - це фінансовий документ в якому визначили витрати майбутніх періодів и джерела їх покриття.

    Бюджет підприємства Включає:

    План доходів и ВИДАТКІВ. Йдет про очікувані доходи (прибутки) та їх Розподіл;

    План копійчаних надходження и виплат (план руху готівкі);

    Плановий баланс (групувань коштів за їх складом и розміщенням та Джерелами надходження).

    Розрізняють следующие типи бюджетів підприємства:

    Матеріальний бюджет - візначає Кількість сировини и матеріалів по видах для реализации стратегії;

    Бюджет закупівель - конкретізує витрати на закупівлю сировини и матеріалів для реализации стратегії;

    Бюджет праці - розраховує потребу у трудових ресурсах для реализации стратегії.

    Бюджет адміністратівніх витрат - розраховує витрати на управління.

    Бюджетування в условиях Сайти Вся зустрічається з Певного труднощамі. По-перше, прогнозовані показатели копійчаних надходження, что залежався від коливання обсягів продажів, могут НЕ співпадаті з фактичність потребами у фінансах на тій чи Інший период. Як і друга, если плануваті бюджет по діючіх нормативах, то ВІН может неадекватно вплінуті на ресурсозабезпечення обраної стратегії, если середовище Суттєво змініться.

    У звязку з ЦІМ, в условиях нестабільного середовища, з метою унікнення назвою и Деяк других труднощів бюджетування, здійснюють певні нейтралізаційні заходь. Серед них: а) застосовують методики гнучкого бюджетування, Які передбачають розробка бюджетів з врахування багатоваріантності умов їх реализации; б) Розробляють кілька альтернативних бюджетів для різніх сценаріїв розвитку середовища; в) зокрема, Використовують метод нульового бюджетування - підхід, Який зовсім НЕ враховує минуло и потокової бюджетних пропорцій для розподілу ресурсов під реалізацію новой стратегії підприємства.

    2. Ще одним безпосередньо, завдання Фінансової стратегії є розробка ефектівної Структури Капіталу підприємства.

    Ефективна структура Капіталу означає розробка оптимальних СПІВВІДНОШЕНЬ между Основним и оборотних, власним и Залучення КАПІТАЛОМ, формирование оптімальної Структури майна підприємства Серед названого особливого значення слід надаваті Формування оптимального співвідношення между власним и Залучення КАПІТАЛОМ. Фінансовий ліверідж - использование боргів для фінансування інвестіцій - нерідко Вигідний Підприємству. Альо надмірні Боргі підвіщують ризики, насторожують інвесторів, что может привести до Підвищення вартості Капіталу (позічок на капвкладення). Тобто доводиться в такому разі платіті вищий дохід на Акції, щоб спонукати їх покупку и отріматі в такий способ фінансування на капвкладення. Беручи в борг (кредит) слід памятати, что Підприємству це вігідно Доті, доки віддача від позіченіх коштів перевіщує відсоток, Який слід Заплатити за Користування ними.

    3. Проведення дівідендної політики - теж важліва складових, важлівій напрямок и завдання Фінансової стратегії підприємства.

    Дівідендна політика означає вибір оптимального співвідношення между розмірамі Частки доходу, что Направляється на Дивіденди (споживання) и Частка доходів, что Направляється на інвестування (на нагромадження Капіталу).

    Існує декілька теорій дівідендної політики:

    Дивіденди віплачуються лишь после того, коли Здійснено всі обовязкові Платежі и задоволена потребу у фінансуванні капвкладень (інвестуванні);

    Дивіденди на Акції НЕ вплівають на Ціну ціх акцій;

    Дивіденди - вплівають на Ціну акцій и є важлівім Показники вартості підприємства.

    На практике ж спостерігаємо Наступний:

    Підприємства, Які Швидко розвіваються, часто вже не віплачують дівідендів (або ж віплачують у мінімальніх розмірах), а весь дохід, за Вирахування обовязково платежів, скеровують на розвиток виробництва, тобто на інвестування.

    Підприємства, Які Повільно розвіваються, навпаки, ВАРТІСТЬ акцій підтрімують сплата високих дівідендів, а тому Власний коштів на інвестування І ШВИДКО розвиток Їм НЕ вістачає.

    При розробці Фінансової стратегії названі виклади Теорії и практики обовязково враховуються, особливо для Вироблення дівідендної політики, управління дівідендамі. При цьом розраховують коефіцієнт виплати дівідендів, Який є частко від ділення дівідендів з розрахунку на Акцію на дохід з розрахунку на ту ж Акцію. Так от підприємства, Які прийнять стратегію зростання, планируют назв коефіцієнт невісокім, нерідко розраховуються НЕ дівідендамі, а новімі акціямі, кошти від якіх направляються на чисті інвестиції, на прискореного розвиток виробництва. І, навпаки, реалізуючи стратегію стабілізації, можна Вже більшу Кількість доходу направіті на Дивіденди и коефіцієнт плануваті віщим.

    ...........