Дата конвертації12.06.2018
Розмір18.69 Kb.
Типреферат

Скачати 18.69 Kb.

Формування збалансованої системи управління

Формування збалансованої системи управління

Є.П. Третьякова

Стаття присвячена розгляду можливостей застосування нової типології соціально-економічних систем для вдосконалення системи управління. На прикладі конкретної організації автор виявляє і обґрунтовує невідповідність компонентів системи управління між собою, а також їх невідповідність обраної бізнес-моделі суб'єкта господарювання. За результатами дослідження визначено напрями вдосконалення системи управління розглянутої організації та запропоновано шляхи гармонізації системи управління на основі типології соціально-економічних систем.

Серйозні дослідники стану російського менеджменту відзначають, що найбільш поширеним недоліком, що не дозволяє сформувати можливий потенціал організації, є невідповідність компонентів системи управління організації. Як видається, на це є кілька причин. По-перше, відсутня єдина методика формування внутрішньо збалансованої системи управління, що пов'язана з цілями і стратегією організації. По-друге, не вироблені формалізовані методи оцінки компле- плементарним елементів системи управління. По-третє, вище керівництво багатьох організацій проводить по відношенню до зовнішнього оточення реактивну політику, яка передбачає оперативні рішення у відповідь на зміни, що відбулися. В цьому випадку індикатором змін, що відбулися є економічні результати організації у вигляді доходу і прибутку. Досягнення бажаної прибутковості не викликає у більшої частини керівників потреби вдосконалювати організацію бізнесу, виявляти і використовувати резерви організації.

Істотний крок в усуненні методологічних перешкод на шляху забезпечення збалансованості системи управління дозволяє зробити застосування типології соціально-економічних систем, запропонованої Г. Клейнер.

Нагадаємо, Г. Клейнер [1] виділив чотири типи систем в залежності від обмеженості або необмеженість протяжності системи в часі і просторі: системи об'єктного, средового, процесного і проектного типу. Об'єкт - це система, обмежена в просторі, але необмежена у часі, яка характеризується властивої високу стійкість і повторюваністю. Середовище - це система, яка не локалізована ні в просторі, ні у часі, є місцем протікання економічних процесів, заповнює меж'об'ектное простір і сприяють поширенню новацій між об'єктами. Процес необмежений в просторі, але обмежений у часі, є послідовною зміною стану фіксованих середовищ або об'єктів, призначений для поширення інновацій в економічному просторі. Нарешті, проект - це система, обмежена як у часі, так і в просторі. Проект передбачає відносно короткочасні, але істотні зміни ситуації в соціально-економічній сфері.

Аналізований набір моделей бізнес- систем відповідає всім вимогам, що пред'являються до моделей:

вони дозволяють відобразити істотні властивості і особливості функціонування соціально-економічних організацій з достатньою повнотою;

вони мають практичністю, тому що служать методичною основою для побудови структури організацій і відповідних технологій управління;

моделі відрізняються достатньою ясністю і простотою, що прискорює їх застосування для управлінської практики.

Раніше нами показано [2], що вибір моделі організації визначає тип її організаційної структури і варіанти технології управління. Там же зроблено припущення про можливість застосування цієї типології систем для діагностики проблем бізнес-організації. Продовжимо аналіз можливостей застосування типології систем в цьому напрямку на прикладі конкретної організації виробничого характеру.

Послідовність етапів дослідження така:

діагностика використовуваної керівництвом бізнес-моделі;

визначення типу бізнес-моделі по типології, запропонованої Г. Клейнер;

ідентифікація застосовуваної керівництвом технології управління;

оцінка результативності технології управління та виявлення проблем;

визначення раціональності застосовуваної організаційної структури та оцінка її відповідності технології управління;

визначення напрямків вдосконалення управління організацією, виходячи з обраної бізнес-моделі.

Певну складність в методичному плані становить оцінка результативності технології управління, раціональності організаційної структури та оцінки їх відповідності. Причина складності криється в латентному характері складових системи управління і відсутності єдиних методик для їх аналізу. В яку подає дослідженні аналіз результативності застосовуваної технології управління проводився на основі моделі функціональної оцінки системи управління (ФМОМ) [3], яка передбачає оцінку якості виконання кожної управлінської функції в балах від 0 до 4 шляхом анкетування керівного і виконавчого персоналу. Для оцінки раціональності застосовуваної організаційної структури використовували методику Горшковій Л.А. [4], побудовану на сукупності індикаторів. Вибір зазначених методик обумовлений двома основними причинами:

вони представницькі, так як дозволяють комплексно оцінити стан об'єкта дослідження;

вони прості для застосування, так як побудовані на системі індикаторів.

Досліджувана організація виробляє покрівельні та фасадні матеріали і входить до складу вертикально інтегрованої холдингової компанії, що займається виробництвом різноманітних будівельних матеріалів, проектуванням і будівництвом об'єктів як цивільного, так і промислового призначення. Продукція, пропонована організацією, користується великим попитом, тому що кількість пропозицій на ринку товарів для покрівлі та фасадів будівель невелика. Компанія має філії в різних регіонах країни, а також в ближньому зарубіжжі. Її ключові компетенції: володіння унікальними виробничими, проектними та інжиніринговими технологіями; надання замовникам повного комплексу послуг в області промислового і цивільного будівництва; висока кваліфікація персоналу.

Вивчення організаційних, розпорядчих і звітних документів організації дозволило виявити головні положення застосовується нею бізнес-моделі:

орієнтація на корпоративних клієнтів;

продукція, що випускається - покрівельні та фасадні матеріали;

основні ринки (освоєні і нові) - різні регіони Росії і країн СНД;

реалізація продукції здійснюється шляхом прямих продажів;

проведена стратегія - експансія на нові ринки;

основні постачальники металу - великі металургійні комбінати Росії.

Звертаючись до типології соціально-економічних систем Г. Клейнера, бізнес- модель розглянутої організації можна віднести до системи средового типу. Як встановлено раніше, управління середовищні системами вимагає використання регламентної технології [2]. Така технологія полягає у визначенні керівником завдань для підлеглих з зазначенням можливих засобів, методів, термінів виконання, в межах виділених ресурсів. Досягнення результативності роботи забезпечується необхідною кваліфікацією виконавців, а також жорстким контролем і професіоналізмом керівника. Діагностування по раніше поданій методиці [5], підтвердило застосування регламентної технології управління.

Аналіз результативності застосовуваної технології управління показав, що система менеджменту в організації сформувалася, однак його якість недостатньо і потребує поліпшення на кожному етапі. Найбільш проблемними функціональними областями з'явилися мотивація, планування і контроль, середні оцінки за якими були нижче 2 балів.

Найбільш проблемні категорії і отримані за ним оцінки представлені в таблиці.

Результати дають підставу зробити висновок, що конкретним способом реалізації регламентної технології в даній організації є технологія управління шляхом постійних перевірок і вказівок, яка заснована на пріоритеті контролю і жорсткого управління над іншими засобами і методами впливу на персонал. Однак обрана керівництвом технологія управління, судячи з усього, не дозволяє в повній мірі використовувати наявний трудовий потенціал організації, а тим більше розвивати його, не сприяє формуванню та маркетингового потенціалу. Відсутня каскадирование стратегічних цілей до рівня підрозділів і працівників, для їх досягнення керівництво застосовує політику оперативних дій, які не завжди можуть приводити до бажаного результату.

Діагностика проблем організації

проблемна

область

проблемна

категорія

Середня оцінка керівників

Середня оцінка рядових працівників

Середня оцінка персоналу

планування

1. Недостатньо розвинена робота зі збору та аналізу даних про споживачів

1,5

1,44

1,47

2. Слабка поінформованість про конкурентів і передовому досвіді в галузі управління

1,7

1,76

1,73

3. Відсутність деталізації стратегічних цілей в тактичні і їх доведення до кожного працівника

2,3

2,28

2,29

організація

4. Недостатня регламентація повноважень і відповідальності працівників

1,6

1,56

1,58

мотивація

5. Недостатні умови для прояву ініціативи працівників

1,7

1,6

1,65

6. Недостатні умови для навчання і розвитку персоналу

1,7

1,68

1,69

7. Невідповідність грошової винагороди працівників і результатів їх праці

1,8

1,8

1,8

контроль

8. Слабкий облік думок споживачів

1,5

1,4

1,45

координація

9. Недостатньо розвинена система запобігання конфліктним ситуаціям

1,7

1,64

1,67

Таким чином, можна висловити припущення про те, що економічний успіх організації будується майже виключно на використанні її науково-технічного потенціалу, організаційного потенціалу холдингової компанії і слабку конкуренцію на ринку пропонованої продукції і послуг. Причому організаційний потенціал сформований виключно за рахунок синергетичного ефекту об'єднання в єдину систему взаємодоповнюючих ресурсів різних організацій, що утворюють єдиний технологічний ланцюжок.

Подальший розрахунок коефіцієнтів адекватності і згоди, передбачених моделлю ФМОМ, показав, що керівники і рядові працівники керуються однаковими принципами в роботі і адекватно оцінюють прийняті вищим керівництвом управлінські рішення, стан справ по більшості напрямків сприймається всім колективом однаково. Отже, зміни за вказаним напрямком можна назвати очікуваними. Таким чином, якщо вище керівництво усвідомлює необхідність внесення змін в проблемні сфери діяльності організації і прийме відповідні рішення, реалізація їх буде успішною, так як не викличе опору персоналу.

Експрес-діагностика раціональності організаційної структури компанії виявила наступні проблеми:

- кількість зв'язків, замкнутих на керівника компанії, істотно перевищує оптимальну норму керованості і становить 18;

кількість зв'язків, замкнутих на виконавчого керівника, становить 14;

не проводиться регулярне дослідження ринку через відсутність в структурі організації служби маркетингу; між тим, організація має мережу філій по всій країні, а також в ближньому зарубіжжі;

невизначена регіональна спеціалізації деяких філій та регіонального відділу збуту, що призводить до розвитку внутрішньої конкуренції;

нечітко визначено діапазон відповідальності працівників;

нечітко визначені зв'язки між підрозділами;

відсутня формалізована стратегія розвитку;

недостатня інформованість працівників про цілі і завдання організації;

не проводиться аналіз фінансово-господарської діяльності, оцінка раціональності використання ресурсів через відсутність в структурі фінансовоекономіческой служби.

Зіставляючи результати, отримані методом функціональної оцінки системи управління та експрес-діагностики організаційної структури компанії, можна зробити наступні висновки:

застосовується організаційна структура з її надмірною централізацією, недостатньою спеціалізацією підрозділів, нечітким розподілом функцій і відповідальності працівників в цілому відповідає застосовуваної регламентної технології управління;

конкретним способом реалізації регламентної технології цільового управління є процесорна технологія управління шляхом постійних перевірок і вказівок;

організаційна структура і технологія управління не відповідають обраної керівництвом бізнес-моделі компанії, тому не дозволяють забезпечити її результативність;

побудована керівництвом структура і використовувана технологія управління не відповідають трудовому потенціалу організації;

організаційна структура і технологія управління не дозволяють сформувати можливий при наявному трудовий потенціал організаційний потенціал компанії.

Звертаючись до сутності бізнес-моделі організації як системи средового типу, можна запропонувати такі напрями вдосконалення збалансованості та підвищення результативності системи управління розглянутої організації:

зміцнити внутрісистемні взаємодії шляхом розвитку горизонтальних зв'язків;

створити єдину базу даних про споживачів;

усунути розрив між вищим керівництвом і колективом співробітників, зміцнити дух співпраці між ними шляхом формування корпоративної культури, що відповідає трудовому потенціалу організації;

створити нові та впорядкувати існуючі внутрісистемні інститути у вигляді неформальних норм, правил і традицій, в тому числі групових форм прийняття рішень з питань організації праці і виробництва, систематичної оцінки стану різних сфер функціонування організації, механізму формалізованого каскадирования цілей організації в цілі підрозділів і т.д .

Таким чином, розглянутий приклад демонструє, що пропонована Г. Клейне- ром типологія моделей соціально-економічних систем носить чітко виражений прикладний характер і дозволяє вирішувати наступні завдання: підбирати організаційну структуру і технологію управління на основі обраної бізнес-моделі суб'єкта господарювання; оцінювати відповідність між собою технології і структури управління, а також їх відповідність бізнес-моделі суб'єкта господарювання; виявляти ключові проблеми або невикористовувані резерви організації; визначати основні напрямки усунення диспропорцій і розвитку організації. Все це надає менеджменту організації науковий характер і підвищує якість управлінських рішень. Разом з тим слід зазначити, що застосування розглянутої типології соціально-економічних систем вимагає використання відповідних методів діагностики характеристик і стану підсистем організації. Крім того, використання розглянутої типології організацій, як і будь-якого іншого інструменту менеджменту, в практичної управлінської та консалтингової діяльності вимагає осмисленого творчого підходу до виділення ключових факторів впливу на організацію та формулювання рекомендацій.

Проведені дослідження дозволяють запропонувати наступну процедуру формування та підтримки збалансованої системи управління:

формулювання бізнес-ідеї;

оцінка стану зовнішнього середовища і визначення місії організації;

вибір бізнес-моделі суб'єкта господарювання;

обгрунтування типу та побудова організаційної структури, відповідної бізнес-моделі суб'єкта господарювання;

підбір цільової технології управління, що відповідає бізнес-моделі суб'єкта господарювання;

оцінка трудового потенціалу організації;

підбір процесорної технології управління з урахуванням цільової

технології та трудового потенціалу організації;

деталізація і регламентація технології управління;

розробка системи показників для оцінки його організаційної структури, технології управління та бізнес-моделі організації між собою;

10) регулярний моніторинг стану системи управління і при необхідності прийняття коригувальних дій.

Істотна увага слід приділити оцінці трудового потенціалу організації, тому що саме від нього залежить вибір процесорної технології управління. Для цього потрібно виділити рівні інтегрального показника трудового потенціалу організації, співвіднести їх з варіантами процесорних технологій управління і визначити критерії вибору відповідної технології управління. Вирішення цих завдань передбачає підбір адекватних методів оцінки трудового потенціалу.

Раніше нами розглянуті традиційні і нові методи оцінки трудового потенціалу в світі напрямків їх використання [6]. Представлені результати переконливо свідчать про те, що найбільш перспективними є метод індексів ресурсів і метод контрольних питань, які дозволяють визначити можливості персоналу організації в їх різноманітті, включаючи проектні та аналітичні завдання. Нами проведено удосконалення та експериментальне випробування зазначених методів оцінки трудового потенціалу, що дозволяє використовувати їх для проектування і вдосконалення систем управління.

Представлена ​​оцінка відповідності компонентів системи управління отримана методом логічного аналізу, тому носить переважно якісний характер. Найважливішим напрямком подальшої методичної опрацювання по використанню розглянутої концепції моделей організації для побудови збалансованої системи управління повинна стати формалізована оцінка комплементарності різних підсистем організації та її трудового потенціалу.

Список літератури

Клейнер, Г. Системний підхід до економічної політики / Г. Клейнер // Проблеми теорії і практики управління. - 2007. - № 5. - С. 30-42.

Третьякова, Є.П. Структура і технологія управління організацією: концептуальний підхід / Е. П. Третьякова // Проблеми теорії і практики управління. - 2008. - № 4. - С. 96-101.

Маслов, Д. Застосування функціональної моделі оцінки менеджменту для досягнення стійких конкурентних переваг / Д. Маслов, П. Ватсон, Н. Чіліші // Менеджмент в Росії і за кордоном. - 2007. - № 3. - С. 10-31.

Горшкова, Л.А. Аналіз організації управління. Аналітичний інструментарій / Л.А. Горшкова. - М .: Фінанси і статистика, 2003. - 208 с.

Третьякова, Є.П. Технології управління: сутність та оцінка результативності / Є.П. Третьякова // Торгово-економічні проблеми регіонального бізнес-простору: збірник матеріалів VI Міжнародної науково-практичної конференції. - Челябінськ: Вид-во ЮУрГУ. - - С. 50-53.

Третьякова, Є.П. Оцінка трудового потенціалу організації / Є.П. Третьякова // Менеджмент в Росії і за кордоном. - 2009. - № 1. - С.96-107.