• 1.4 Завдання і методи економічного аналізу при застосуванні бюджетної системи управління
  • 2.2 Технологія організації бюджетування в єдиній корпоративної автоматизованої системи управління фінансовими ресурсами (ЄК АСУФР)
  • 3.2 Методики формування гнучких бюджетів
  • 4.2 Процес розробки ІС
  • 4.3 Етап аналізу і визначення вимог
  • 4.4 Етап проектування
  • 4.5 Етап розробки і тестування
  • 4.6 Етап впровадження і супроводу
  • 5.1.1 Модель «сукупної вартості володіння»
  • 5.1.2 Витрати на розробку і впровадження
  • 5.2 Система оцінки дохідної частини проекту
  • 5.2.2 Ефект від скорочення часу на розрахунок видів гнучких бюджетів


  • Дата конвертації26.03.2017
    Розмір141.48 Kb.
    Типдипломна робота

    Скачати 141.48 Kb.

    Імітаційне моделювання показників мобільного бюджетування підприємств ремонтного сектора вагонного господарства

    Тема: «Імітаційне моделювання показників мобільного бюджетування підприємств ремонтного сектора вагонного господарства»


    зміст

    гнучке бюджетування система управління технологія


    Вступ

    1. Бюджетне управління ВАТ «РЖД»

    1.1 Основні функції і принципи бюджетної системи управління

    1.2 Система організація бюджетного управління, прийнята компанією ВАТ «РЖД»

    1.3 Формування і виконання бюджетних завдань в структурі ВАТ «РЖД»

    1.4 Завдання і методи економічного аналізу при застосуванні бюджетної системи управління

    2. Інформаційні системи бюджетування

    2.1 Використання інформаційних технологій в бюджетуванні

    2.2 Технологія організації бюджетування в єдиній корпоративної автоматизованої системи управління фінансовими ресурсами (ЄК АСУФР)

    2.3 Автоматизована система бюджетного управління ВАТ «РЖД»

    3. Моделювання виконання витрат структурних підрозділів з використанням принципів гнучкого бюджетування

    3.1 Гнучке бюджетування як інструмент управління витратами

    3.2 Методики формування гнучких бюджетів

    4. Моделювання розрахунку гнучких бюджетів

    4.1 Постановка завдання

    4.2 Процес розробки ІС

    4.3 Етап аналізу і визначення вимог

    4.4 Етап проектування

    4.5 Етап розробки і тестування

    4.6 Етап впровадження і супроводу

    5. Економічна ефективність впровадження програмного продукту

    5.1 Система оцінки витратної частини проекту

    5.1.1 Модель «сукупної вартості володіння»

    5.1.2 Витрати на розробку і впровадження

    5.2 Система оцінки дохідної частини проекту

    5.2.1 Джерела отримання ефективності від впроваджуваної ІС

    5.2.2 Ефект від скорочення часу на розрахунок видів гнучких бюджетів

    висновок

    Список літератури


    Вступ

    Проведена структурна реформа на залізничному транспорті поставила перед галуззю нові завдання. Освіта відкритого акціонерного товариства «Російські залізниці» (ВАТ «РЖД») вимагало використання нових сучасних підходів для ефективного управління галуззю. В сучасних умовах змінюється не тільки структура, але і методи управління, поділяються господарські і державні функції, виділяються нові структурні підрозділи, дочірні компанії.

    Головними завданнями, що стоять перед компанією стали не тільки задоволення потреб у перевезеннях вантажів і пасажирів і забезпечення безпеки руху. Поряд з цим компанія повинна приділяти особливу увагу основним економічним результатам роботи, які дозволили б зберегти конкурентоспроможність залізничного транспорту, підвищити фінансову стійкість і інвестиційну привабливість для суттєвого оновлення виробничих фондів. Досягнення перелічених завдань зажадало введення в ВАТ «РЖД» системи бюджетного управління фінансовими ресурсами, впровадження якої проводиться з моменту утворення компанії. Бюджетування здійснюється вже протягом чотирьох років, протягом яких весь час коригуються існуючі і вводяться нові бюджетні форми для структурних підрозділів компанії.

    Економісти лінійних підприємств і економічних служб доріг витрачають велику кількість часу на розрахунок основних видів мобільних бюджетів, роблять помилки при розрахунках. У зв'язку з цим, дослідження, проведене в роботі, присвячене автоматизації розрахунків показників мобільних бюджетів є актуальним.

    Метою дипломного проекту є розробка імітаційної моделі бюджетних показників з метою прискорення розрахунків, підвищення якості складання та аналізу гнучких бюджетів.

    Відповідно до визначеної мети вирішуються наступні завдання:

    - Аналіз існуючої системи бюджетного управління в компанії ВАТ «РЖД», бюджетних форм і регламенту;

    - Аналіз складу і особливостей розробки бюджетних показників для підприємств дирекції з ремонту вагонів;

    - Аналіз існуючих інформаційних систем в бюджетуванні;

    - Розробка програмного продукту, що моделює розрахунок бюджетних показників;

    - Розрахунок економічної ефективності від впровадження розробленої інформаційної системи.

    Робота складається з п'яти глав. У першому розділі розглянуті основні принципи і функції бюджетного управління, система організація бюджетного управління в ВАТ «РЖД». У другому розділі описані існуючі інформаційні системи в бюджетуванні, організація бюджетування в єдиній корпоративної автоматизованої системи управління фінансовими ресурсами (ЄК АСУФР). У третьому розділі змодельована система мобільного бюджетування в структурних підрозділах ВАТ «РЖД», методика формування гнучких бюджетів на підприємствах. У четвертому розділі розглянуто процес розробки автоматизованої системи розрахунку показників мобільних бюджетів для підприємств ремонтного сектора вагонного господарства. У п'ятому розділі проекту розрахована економічна ефективність впровадження розробленого програмного продукту.



    1. Бюджетне управління ВАТ «РЖД»

    1.1 Основні функції і принципи бюджетної системи управління

    Бюджетування є інструментом для раціонального управління фінансами підприємства і являє собою технологію планування, обліку і контролю грошових ресурсів і фінансових результатів. Вона дозволяє структурувати дані про прогнозні та фактичні доходи, витрати, платежі і надходження. Бюджетування дозволяє враховувати специфіку роботи кожного підприємства і в перспективі дасть можливість знайти методичні підходи до оптимізації витрат при їх плануванні. Бюджет є ключовим інструментом системи управлінського контролю.

    У сучасних умовах господарювання бюджетування стає основою планування - найважливішої функції управління. Вся система внутрішньофірмового планування повинна будуватися на основі бюджетування, тобто всі витрати і результати повинні мати строго фінансове, краще - грошовий вираз. Бюджетний процес використовується для досягнення двох основних цілей - планування і контролю. Однією з головних функцій бюджетування є прогнозування - фінансового стану, ресурсів, доходів і витрат.

    У найзагальнішому вигляді призначення бюджетування полягає в тому, що це основа:

    - Планування і прийняття управлінських рішень;

    - Оцінки всіх аспектів фінансової спроможності;

    - Зміцнення фінансової дисципліни та підпорядкування інтересів окремих структурних підрозділів інтересам компанії в цілому і власникам її капіталу.

    Центральним ланкою бюджетування є бюджет - кількісне вираження плану в натуральних і грошових вимірниках.

    Бюджет - кількісно деталізований план діяльності організації в цілому і окремих її сегментів, спрямований на досягнення цілей організації. Основним аспектом бюджетування є те, що мова йде про спрямованість бюджетів в майбутнє. Минуле в системі планування не має цінності, досягнуті результати служать лише орієнтирами при формуванні системи планових показників і базою для можливих порівнянь.

    Бюджети прийнято ділити на операційні і фінансові. Якщо прийняти, що будь-який бюджет це план, то операційні або виробничі бюджети характеризують різні аспекти господарської діяльності - виробничу, збутову, постачальницьку, економічну.

    Впровадження бюджетної системи забезпечує набір певних управлінських функцій. Перша з функцій бюджетних систем - планування діяльності підприємства. Ця функція зводиться до формування основного бюджету підприємства, що відображає постачальницькі, виробничі, збутові, фінансові та інвестиційні процеси його діяльності в їх взаємозв'язку і взаємозумовленості, на базі прийнятих облікових концепцій. Ця функція призначена для координації різних операцій (дій) по досягненню цілей компанії.

    Завдяки реалізації цієї функції пов'язуються різні аспекти діяльності підприємства, узгоджуються обсяги матеріальних, фінансових і трудових ресурсів, потрібних для здійснення запланованої програми, координуються різні операції і здійснюється диспетчеризація. Прийоми бюджетування на окремих підприємствах можуть розрізнятися: зустрічається планування «зверху вниз» (проекти бюджетів підрозділів розробляються службами апарату управління); «Знизу вгору» (проекти бюджетів розробляються самими підрозділами); зустрічне планування (проекти бюджетів розробляються підрозділами з подальшим коректуванням службами апарату управління).

    Необхідно виділяти основні відмінності даних методів визначення бюджетних показників. Перший підхід вимагає від керівництва компанії чіткого розуміння основних особливостей організації та здібності сформувати реалістичний прогноз на аналізований період. Бюджетування "зверху вниз" забезпечує узгодженість бюджетів окремих підрозділів і дозволяє задавати контрольні показники з продажу, витрат тощо для оцінки ефективності роботи центрів відповідальності. Другий підхід передбачає збір і фільтрацію бюджетної інформації від виконавців до керівників нижнього рівня і далі до керівництва компанії. При такому підході багато сил і часу, як правило, йде на узгодження бюджетів окремих структурних одиниць. Крім того, досить часто представлені "знизу" показники сильно змінюються керівниками в процесі затвердження бюджету, що в разі необгрунтованості рішення або недостатньої аргументації може викликати негативну реакцію підлеглих, свідоме завищення цифр в початкових версіях бюджету.

    На практиці найчастіше використовується третій метод планування бюджетних показників, який може бути зміщений в одну або іншу сторону - частина бюджетних показників встановлюється «зверху - вниз», а частина планується знизу і потім узгоджується.

    Таким чином, бюджетні показники завжди встановлюються «згори вниз» центральним органом (апаратом управління) підприємства і є обов'язковими до виконання структурними підрозділами - центрами відповідальності.

    «Наскрізний» характер бюджетування (системність) означає, що в бюджетному процесі сукупність бюджетів окремих центрів відповідальності в обов'язковому порядку формує зведений бюджет компанії в цілому. Іншими словами, в кінцевому підсумку об'єктом бюджетування служить бізнес компанії як єдине ціле, і бюджетні показники для окремих підрозділів і по окремих сегментах господарської діяльності встановлюються, виходячи з критерію максимізації кінцевих фінансових результатів підприємства в цілому, а не підвищення ефективності даного окремого сегмента.

    Реалізація функції планування бюджетної системи дозволяє також формувати відповідно до інформаційних потреб менеджерів будь-які кількісні показники досягнення цілей підприємства (цільові показники діяльності), оцінювати ступінь досягнення цілей запланованої програмою, проводити попередній аналіз діяльності і майбутнього фінансового становища підприємства.

    Друга функція бюджетних систем - оптимізація різних варіантів бюджету - тісно пов'язана з прийняттям управлінських рішень і вибором кращої виробничої програми діяльності підприємства. Вона дозволяє ясно уявити взаємозв'язок прийнятих рішень і цільових показників, оцінити їх сукупний вплив і внесок кожного рішення в кінцевий результат, виявити рішення, що порушують гармонію виробничо-господарської діяльності.

    Третя функція бюджетних систем - моніторинг виконання бюджетів і процесів виробничо-господарської діяльності - дозволяє виявляти відхилення фактичних результатів діяльності від запланованих, оцінювати їх вплив на цільові показники (як правило, на фінансовий результат).

    Четверта функція бюджетних систем - аналіз виконання бюджету - часто поєднується з попередньою функцією системи. Виявлені відхилення важливо вивчити і співвіднести з центрами відповідальності. Аналіз виконання бюджету також може здійснюватися на різних рівнях в залежності від термінів і розв'язуваних на кожному рівні завдань, що визначає ступінь складності реалізації. Від рівня його проведення залежать повнота, глибина і спосіб здійснення таких функцій управління як оцінка діяльності підприємства в цілому і вкладу кожного центру відповідальності, виявлення факторів (причин), що викликали відхилення, мотивація діяльності, оцінка внеску кожного співробітника в виконання програми, регулювання діяльності. Дві останні функції бюджетних систем дозволяють приймати обгрунтовані коригувальні (регулюють) рішення.

    Перевагами впровадження принципів бюджетного планування є:

    - Помісячне планування бюджетів структурних підрозділів дасть більш точні показники розмірів і структури витрат, ніж нині діюча система бухгалтерського обліку фінансової звітності, і, відповідно більш точне планове значення розміру прибутку, що важливо для податкового планування (включаючи платежі в позабюджетні фонди);

    - В рамках затвердження місячних бюджетів структурним підрозділам буде надана більша самостійність у витрачанні економії по бюджету фонду оплати праці. Що підвищить матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових завдань;

    - Мінімізація кількості контрольних параметрів бюджетів дозволить скоротити непродуктивні витрати робочого часу працівників економічних служб підприємства;

    - Бюджетне планування дозволить здійснити режим суворої економії фінансових ресурсів підприємства. Що особливо важливо для виходу з фінансової кризи.

    Основними об'єктами бюджетування є структурні ланки компанії, центри фінансового обліку, основні бізнес-процеси компанії, проекти компанії і так далі.

    Існує багато різновидів бюджетів, застосовуються залежно від структури і розміру організації, розподілу повноважень, особливостей діяльності тощо.

    Є кілька варіантів класифікації бюджетів:

    1) Довгострокові і короткострокові бюджети (Short- & Long-term budgets). Довгостроковим бюджетом вважається бюджет, складений на термін 2 роки і більше, а короткостроковим - на період не більше 1 року.

    За різних думок, "горизонт прогнозування" на даний момент в Росії становить від півроку до півтора-двох років. Таким чином, видається цілком раціональним вважати короткостроковими бюджетами квартальні і менше, а довгостроковими - від півроку до року.

    Найчастіше в компанії довгострокове і короткострокове бюджетування об'єднуються в єдиний процес. В цьому випадку короткостроковий бюджет складається в рамках розробленого довгострокового і підтримує його, а довгостроковий уточнюється після кожного періоду короткострокового планування і як би "прокочується" вперед ще на один період.

    Причому якщо короткостроковий бюджет, як правило, несе набагато більше контрольних функцій, ніж довгостроковий, який в основному служить для цілей планування.

    2) Постатейниебюджети (line-item budgets). Постатейний бюджет передбачає жорстке обмеження суми по кожній окремій статті витрат без можливості перенесення в іншу статтю.

    У західній практиці такий підхід широко використовується в урядових установах, проте нерідко застосовується і в комерційних організаціях для забезпечення більш жорсткого контролю та обмеження повноважень керівників нижньої і середньої ланки.

    У Росії сама концепція постатейних бюджетів широко поширена в комерційних структурах, але на практиці рідко втілюється з достатньою жорсткістю.

    3) Бюджети з тимчасовим періодом (Lapsing Budgets). Цей термін означає систему бюджетування, в якій невитрачений на кінець періоду залишок коштів не переноситься на наступний період.

    Цей різновид бюджету використовується в більшості організацій, так як дозволяє більш чітко контролювати діяльність менеджерів і витрати ресурсів компанії, припиняючи "накопичувальні" тенденції.

    До недоліків такого методу слід віднести нерівномірність витрачання бюджетних коштів, коли в кінці періоду менеджери починають в терміновому порядку витрачати залишок коштів на часто непотрібні витрати або просто неоптимальним чином, побоюючись, що в разі "недорасхода" бюджет на наступний період буде урізаний на відповідну суму. Крім того, в кінці періоду досить багато сил витрачається на інвентаризацію і звітність.

    4) Гнучкі і статичні бюджети. В найчастіше використовуваному в Росії статичному типі бюджету цифри знаходяться поза залежністю від обсягів виробництва тощо, в той час як при складанні гнучкого бюджету витрати ставляться в залежність від якогось параметра, як правило, що характеризує обсяг виробництва або продажів.

    Гнучкий бюджет хороший тим, що дозволяє більш адекватно оцінити ефективність роботи підрозділів, які не забезпечують продажу, а грають по відношенню до них підтримуючу роль.

    5) спадкоємні бюджети і бюджети з нульовим рівнем (Incremental & Zero-Base budgets). Бюджет з нульовим рівнем - це бюджет, який кожного разу складається заново, "з нуля". На противагу йому, у спадкоємного бюджету є щось на зразок шаблону, в який при черговому бюджетуванні лише вносяться корективи, що відображають поточні зміни в порівнянні з усталеним процесом.

    Спадкоємний бюджет набагато знижує обсяг зусиль і часу, що витрачаються на бюджетний процес. Однак він має і досить серйозні недоліки, основним з яких є небезпека утворення "застійних ділянок", що тягнуться з минулого без змін, які при складанні бюджету "з нуля" могли б бути переглянуті і оптимізовані.

    Бюджетний цикл - період, після закінчення якого, складаються звіти про виконання раніше розроблених і затверджених бюджетів складають рік, квартал і місяць. Додатково можуть бути приведені аналітичні форми з аналізом відхилень планового і фактичного бюджету ( «план-факт аналіз»).

    Процес бюджетування в часі являє собою безперервний «трехтактний» цикл, де планування на наступний період проводиться на основі план-факт аналізу виконання бюджету звітного періоду (Малюнок 1.1).

    Малюнок 1.1 Бюджетний цикл

    Таким чином, бюджетний цикл - це період часу від початку 1-ї стадії бюджетного процесу, тобто складання зведеного бюджету, до завершення 3-й стадії - план-факт аналізу виконання зведеного бюджету. В ідеалі в компанії бюджетний процес повинен бути безперервним, тобто завершення аналізу виконання бюджету звітного періоду має збігатися у часі з розробкою бюджету наступного періоду.

    Головною умовою забезпечення безперервності бюджетного процесу є правильна методологія проведення «наскрізного» план-факт аналізу виконання бюджету, на базі якого формуються цифри бюджетних показників наступного періоду, тобто план-факт аналіз - це одночасно і відправна, і завершальна стадія бюджетного циклу, який, таким чином, «повертається на круги своя».

    Мінімальний бюджетний період - одиниця виміру бюджетного періоду (квартал, місяць, декада, і так далі) за видами бюджетів.

    1.2 Система організація бюджетного управління, прийнята компанією ВАТ «РЖД»

    На залізничному транспорті робота з упровадження системи бюджетування ведеться з 2003 року. За цей період:

    1) Затверджено розроблена ВНИИЖТом спільно з фахівцями Департаменту фінансів МПС Росії Номенклатура витрат основних видів господарської діяльності залізничного транспорту (наказ МПС Poccіі від 20.09.03 №68).

    2) Аудиторсько-консультаційної групою "Розвиток бізнес-систем" (ЗАТ АКГ "РБС") спільно з фахівцями галузевих департаментів, залізниць та інших філій ВАТ "РЖД" розроблений альбом форм "Система бюджетного управління ВАТ" РЖД "і регламент їх заповнення.

    3) ЗАТ "Ернст енд Янг" за участю ВНИИЖТа розроблена єдина аналітична форма внутрішньофірмової управлінської звітності "7-у", яка містить повну інформацію, необхідну для формування всіх видів бюджетів підрозділів ВАТ "РЖД".

    4) ВНИИЖТом розроблено Методичні рекомендації з планування витрат, загальних для всіх місць виникнення витрат і видів робіт, і загальногосподарських витрат у відокремлених підрозділах лінійного рівня, які затверджені і розіслані на залізниці для практичного застосування.

    5) Протоколом засідання Ради директорів від 30 червня 2004 року затверджені Положення «Про мотиваційному бюджеті відкритого акціонерного товариства« Російські залізниці »та« Про бюджет розвитку філій і структурних підрозділів відкритого акціонерного товариства «Російські залізниці» та інші.

    Повноцінну систему бюджетування в такій складній виробничо-фінансовій системі, як залізничний транспорт, можна отримати тільки при проведенні послідовного добре осмисленого комплексу взаємопов'язаних заходів.

    Для успішної розробки і реалізації будь-якої системи, як відомо, необхідна, перш за все, єдина концептуальна основа, тобто єдине розуміння того, якою має бути система, на чому вона буде ґрунтуватися і яке її головне призначення.

    Вчені ВНИИЖТа визначають основну мету постановки бюджетування в ВАТ «РЖД» на сучасному етапі - оптимізація корпоративного управління ресурсами ВАТ "РЖД" в реальному режимі часу для забезпечення фінансової спроможності окремих видів діяльності (бізнесу), що в кінцевому підсумку повинно сприяти підвищенню фінансової стійкості ВАТ " РЖД "в цілому.

    Здійснити поставлену мету можливо при успішному вирішенні за намічений конкретний період комплексу завдань.

    До першочергових завдань відносяться:

    - Оптимізація (з урахуванням правильно обраних пріоритетів) розподілу всіх видів витрат, включаючи загальні та загальногосподарські, за видами діяльності (бізнесу) видам робіт і підрозділам ВАТ "РЖД", встановлення на цій основі лімітів і нормативів витрат, перевищення яких має свідчити про неблагополучне становище справ у виконавців. В цьому випадку виконавці повинні знайти внутрішні резерви для того щоб вкластися у встановлені ним ліміти витрат;

    - Встановлення обґрунтованих нормативів рентабельності або ефективності за видами діяльності (бізнесу), видам робіт і підрозділам ВАТ "РЖД", що забезпечують стійкий фінансовий стан корпорації в цілому;

    - Забезпечення фінансової прозорості, оптимізація фінансових потоків, досягнення збалансованості джерел надходження грошових коштів та їх використання;

    - Зміцнення фінансової дисципліни в поєднанні з дієвою системою мотивації праці за внесок в підвищення фінансової стійкості корпорації в цілому, проведення постійного моніторингу та контролю за зміною фінансової ситуації, починаючи з лінійного рівня.

    Рівень деталізації бюджетної моделі може змінюватися в залежності від складності поставлених управлінських завдань, а сама система бюджетування в міру розвитку корпорації може реорганізовуватися як в методичному, так і в технічному плані.

    В основу бюджетної системи ВАТ «РЖД» покладено механізм бюджетно-ринкової мотивації (БРМ), який поєднує бюджетно-кошторисна фінансування на планові обсяги робіт (з встановленим якістю), і подальше додаткове мотиваційний фінансування за досягнуті виробничо-фінансові результати за рахунок надпланового виторгу від перевезень та іншої діяльності, зниження собівартості перевезень і питомих витрат на виконання ремонтних робіт, поліпшення якісних показників, безаварійності і безпеки, підвищення еконо мической ефективності за всіма видами діяльності.

    Додаткове фінансування (фонд мотивації) враховується в бюджеті мотивації наступного періоду і надходить в розпорядження філії для використання коштів в установленому порядку за трьома напрямками:

    - На матеріальне стимулювання персоналу;

    - На розвиток виробництва;

    - На соціальний розвиток.

    Розподіл мотиваційного фонду, отриманого філією, по своїм структурним підрозділам і одиницям може проводитися з використанням принципів внутрішньогосподарського госпрозрахунку - за фактичними результатами виконання ключових показників економічної ефективності, специфічних для кожного конкретного господарства, цеху і так далі.

    З метою створення фінансових гарантій для формування мотиваційного фонду за фактичними результатами роботи підрозділів в плані передбачається резерв на мотивацію: в бюджеті витрат, інвестиційному бюджеті і нерозподіленого прибутку.

    Бюджетне планування виходить із затверджених органами управління ВАТ «РЖД» місії і цілей, корпоративної стратегії і довгострокових планів розвитку акціонерного товариства.

    Стартовими (вихідними) матеріалами для бюджетного планування є довгострокові стратегічні орієнтири і відповідні їм цільові параметри по об'ємним, якісним, фінансовим і економічним показникам, а також економічні нормативи (в тому числі нормативи витрат на вимірювачі за укрупненими видами робіт). У взаємовідносинах з функціональними філіями застосовується механізм внутрішніх розрахункових цін на одиницю продукції (робіт, послуг), які споживаються ВАТ «РЖД», які можуть бути використані для формування бюджетів заводів «Желдорреммаш», «Вагонреммаш» тощо, а для бюджетів філій «Рефсервіс »,« Трансконтейнер »- спеціальні розрахункові тарифи.

    В даний час, коли лінійні підприємства є структурними одиницями філій ВАТ «РЖД», не мають закінченої продукції, обсяги роботи визначаються загальномережевого потребами в забезпеченні обсягу перевезень і безпеки перевізного процесу. Тому підприємства цього рівня управління можуть самостійно розробляти бюджети виробництва, - в яких вказуються основні об'ємні і якісні показники роботи підприємства і необхідні трудові ресурси для забезпечення загальномережевого потреб у перевезеннях вантажів і пасажирів і диверсіфікаційній діяльності підприємства, бюджети запасів і закупівель, де визначається потреба в матеріалах і запасних частинах по номенклатурі і вартості, необхідних для виконання бюджету виробництва, бюджети витрат - витрати на матеріальні та трудові ресурси на заданий обсяг роботи відповідно до статей Номенклатури витрат і калькуляцій на конкретні види робіт. В даний час методологія розробки, аналізу та контролю цих бюджетів одна з актуальних задач фінансового управління діяльністю структурних підрозділів ВАТ «РЖД», визначення рівня фінансової відповідальності кожного з них.

    Структурні підрозділи ВАТ «РЖД» (лінійні підприємства) у цій організаційній структурі управління корпорацією є «центрами витрат», тому оптимізація витрат всього перевізного процесу можлива саме на первинному рівні, причому в існуючій системі інформаційного забезпечення галузі - в реальному режимі часу.

    Впровадження системи бюджетування в ВАТ «РЖД» зажадало розробки і затвердження Регламенту бюджетного управління і Методики формування і консолідації показників операційних і фінансових бюджетів ВАТ «РЖД».

    Регламент визначив принципи документообігу системи бюджетування, а також порядок і терміни формування, узгодження затвердження і коригування бюджетів та контрольних звітів.

    У регламенті визначається схема формування бюджетних показників, взаємодія структурних підрозділів при постійному контролі й аналізі виконання бюджетів, а також їх відповідності та консолідації.

    Бюджетні завдання для ВАТ «РЖД» формують в кількісному вираженні цільові завдання економічної, фінансової і виробничої діяльності відповідно до стратегічною програмою розвитку компанії на планований період.

    Бюджетні показники можуть бути розділені умовно на дві групи - показники, безпосередньо що містяться в бюджетних формах у вигляді бюджетних статей (прямі показники) і показники, що виводяться розрахунковим шляхом з прямих бюджетних статей (розрахункові показники).

    При складанні бюджетів структурними підрозділами необхідно враховувати, що цільові значення «прямих» показників в бюджетних формах повинні бути дотримані, а «розрахункові показники можуть плануватися і оцінюватися незалежно від формування бюджету.

    Згідно з регламентом процес планування і узгодження бюджетів в системі бюджетного управління ВАТ «РЖД» проводиться по всіх рівнях управління, відповідно до організаційно - функціональною структурою ВАТ «РЖД»:

    1) Центральний апарат ВАТ «РЖД».

    2) Територіальний філія - ​​залізниця.

    3) Відділення залізниці, дорожня дирекція або лінійне підприємство дорожнього підпорядкування.

    4) Структурна одиниця (лінійне підприємство) в підпорядкуванні дирекції залізничних перевезень, дорожньої дирекції, функціонального філії.

    5) Дирекції ВАТ «РЖД», а також функціональні філії, що знаходяться в прямому підпорядкуванні ВАТ «РЖД».

    6) Функціональний філія в прямому підпорядкуванні ВАТ «РЖД» або в підпорядкуванні Дирекції ВАТ «РЖД».

    Реалізація бюджетного управління ВАТ «РЖД» здійснюється по кроках, в кожному з яких передбачено одне або декількох дій в рамках кожної з підсистем бюджетного управління. Сам процес бюджетного управління здійснюється послідовним виконанням кроків і відповідних їм дій. Послідовність виконання дій, вхідні дані (вихідна інформація), одержуваний результат, терміни і відповідальні по кожній дії закріплюються в документах «Про регламент бюджетного управління в ВАТ« РЖД »,« Про відділи бюджетування філій ».

    На першому етапі розробляються бюджетні завдання для ВАТ «РЖД» в цілому, що містять загальні цільові параметри, які потрібно досягти в плановому періоді.

    На основі затверджених бюджетних завдань ВАТ «РЖД» формуються бюджетні показники для територіальних і функціональних філій. Розраховуються потреби у виробництві продукції, виконання робіт, вказівки послуг на основі заявок від інших департаментів і територіальних філій (залізниць) і визначаються цільові завдання - обсяги продажів, обсяги виробництва, фінансові показники по кожному територіальному і функціональному філії.

    На рівні територіальних філій відбувається розподіл бюджетних показників по відділеннях, дорожнім дирекціям і лінійним підприємствам.

    На останньому етапі відбувається узгодження показників між територіальними та функціональними філіями ВАТ «РЖД».

    Аналіз наведеної в регламенті схеми формування бюджетних завдань показує, що бюджетування ведеться «зверху - вниз». При цьому роль і значення в формуванні бюджетів структурних підрозділів, які є по суті центрами відповідальності і центрами виникнення витрат, мінімальна. Можливість здійснення зустрічного планування (зверху - вниз »і« знизу вгору ») дозволить узгодити цілі окремих лінійних підприємств з основними цільовими завданнями відділень доріг, залізниць і компанії в цілому і підвищити зацікавленість структурних підрозділів у виконанні бюджетних показників.

    В основу системи бюджетного управління ВАТ «РЖД» закладені наступні принципи:

    - Повнота;

    - Взаємопов'язаність;

    - Контрольованість;

    - Поділ відповідальності;

    - Ієрархічність;

    - Планування витрат через обсяги;

    - Спадкоємність.

    Розроблена методика формування бюджетів включає перелік бюджетів і їх взаємозв'язок, порядок і послідовність заповнення бюджетних форм.

    До складу зведеного бюджету компанії крім стандартних видів бюджетів - бюджету продажів, бюджету виробництва, бюджету витрат, бюджету запасів і закупівель, бюджету інвестицій, бюджету доходів і витрат, бюджету руху грошових коштів і прогнозному балансі розроблені і включені бюджет собівартості, бюджет розрахунків з дебіторами і кредиторами, бюджет податків, бюджет кредитів і позик і бюджет мотивації.

    Далі розглядаються існуючі бюджети в системі ВАТ «РЖД».

    Бюджет витрат - призначений для планування витрат в системі бюджетного управління ВАТ «РЖД», яке здійснюється за статтями і елементами витрат, а також з використанням вимірювачів відповідно до «Номенклатури витрат основних видів діяльності залізничного транспорту».

    Форма «Бюджет витрат» забезпечує можливість угрупування статей витрат по господарствах, видам діяльності, видам послуг, що надаються (загальномережеві або інші).

    Для підведення підсумків та аналізу по кожному господарству використовується Агреговане додаток до форми «Бюджет витрат», що виділяє витрати по господарствах ВАТ «РЖД» у формі, необхідної для аналізу.

    Конкретний підрозділ заповнює тільки статті, що безпосередньо стосуються його діяльності.

    Розрахунок суми витрат для статей, що визначають прямі витрати (за винятком амортизації і капітального ремонту) виконується з використанням вимірювачів і нормативів витрат на вимірювач.

    Вимірювачами називаються показники, що відображають обсяг виконання операцій, що породжують витрати за цією статтею. Нормативи витрат показують обсяг витрат, що припадає на вимірювач (одиницю об'єму операції). Розрахунок вимірників проводиться в Бюджеті виробництва.

    Для обліку росту цін між базовим періодом і бюджетним періодом використовується індекс-дефлятор.

    Бюджет доходів і витрат (БДР) призначений для узагальнення інформації про доходи та витрати підрозділу і виведення планованого фінансового результату діяльності за іншими (локальним) продуктів та послуг.

    У бюджеті враховуються доходи за іншими (локальним) продуктів та послуг, витрати з бюджету собівартості про собівартість по іншим (локальним) продуктів та послуг а також про витрати з перевезень і інших мережевих послуг, доходи і витрати, пов'язані з реалізацією ТМЦ, податки, що відносяться на операційні витрати, позареалізаційні витрати, а також плануються інші доходи і витрати.

    Бюджет мотивації - призначений для розрахунку мотиваційних відрахувань і направлення їх у розпорядження структурних підрозділів для матеріального стимулювання діяльності. Формування мотиваційного бюджету здійснюється за рахунок позитивного фінансового результату понад запланований в частині додаткових доходних надходжень і зниження витрат. У бюджеті відбивається надплановий позитивний фінансовий результат від іншої реалізації за нерегульованими цінами, економія витрат, а також економічна відповідальність за виробничі упущення в роботі.


    1.3 Формування і виконання бюджетних завдань в структурі ВАТ «РЖД»

    Розробка і доведення бюджетних завдань (показників) до відповідних структурних підрозділів з метою подальшого формування бюджетів є першим кроком в реалізації бюджетного процесу для планованого періоду.

    Бюджетні завдання складаються з безлічі показників і заданих для них в плановому періоді цільових значень. Показники діляться на наступні групи:

    - Прямі показники. Це показники, безпосередньо що містяться в бюджетних формах у вигляді бюджетних статей. При складанні бюджетів структурні одиниці прагнуть сформувати бюджети таким чином, щоб цільові значення прямих показників для відповідної форми були дотримані;

    - Розрахункові показники, що виводяться розрахунковим шляхом з прямих бюджетних статей. Дані показники плануються і оцінюються фінансовими, економічними та виробничими підрозділами незалежно від формування бюджетів.

    Бюджетні завдання є цільовими значеннями, на досягнення яких спрямовані структурні підрозділи ВАТ «РЖД» і, відповідно, вся система бюджетного управління ВАТ «РЖД».

    Планування за допомогою бюджетних завдань здійснюється наступним чином:

    1) Формуються бюджетні завдання для ВАТ «РЖД» в цілому. Ці завдання містять загальні цільові параметри (стратегічні орієнтири), які потрібно досягти в плановому періоді по ВАТ «РЖД» в цілому. Бюджетні завдання по ВАТ «РЖД» готують Департамент економічного прогнозування та стратегічного розвитку спільно з Департаментом інвестиційної діяльності, Департаментом корпоративного будівництва і реформування, Департаментом реєстру і управління майном, ЦУЕП, ЦУКС і іншими департаментами, відповідальними за реалізацію стратегічного розвитку та корпоративного управління, а також департаментом планування та бюджетування і департаментом управління фінансами.

    2) Департамент планування і бюджетування і Департамент управління фінансами ВАТ «РЖД» на основі бюджетних завдань по ВАТ «РЖД» в цілому, затверджених Радою Директорів ВАТ «РЖД», формують бюджетні завдання для територіальних і функціональних філій.До роботи по формуванню планових завдань залучаються департаменти і дирекції, у функціональному підпорядкуванні яких перебувають філії. Вони здійснюють розрахунок потреби обсягів виробництва продукції, виконання робіт, надання послуг на підставі заявок від інших департаментів, залізниць (територіальних філій). Бюджетне завдання містить цільові обсяги продажів, цільові обсяги виробництва, цільові фінансові показники по кожному територіальному і функціональному філії, яка знаходиться в підпорядкуванні ВАТ «РЖД».

    3) Департамент планування і бюджетування доводить бюджетні завдання до економічних служб, фінансових служб територіальних філій в якості цільових параметрів розвитку в планованому бюджетному періоді. Служби планування і бюджетування і служби управління фінансами територіальних філій виробляють декомпозицію (розподіл) бюджетних завдань для відділень, дорожніх дирекцій і лінійних підприємств, що знаходяться в дорожньому підпорядкуванні, а відділення і дорожні дирекції здійснюють аналогічні дії для лінійних підприємств, що знаходяться в їх безпосередньому підпорядкуванні.

    4) Департамент планування і бюджетування спільно з Департаментом управління фінансами доводять бюджетні завдання до економічних і фінансових служб функціональних філій (через департаменти і дирекції, у функціональному підпорядкуванні яких перебувають ці філії) в якості цільових параметрів розвитку в планованому бюджетному періоді. При цьому, галузеві департаменти і дирекції узгоджують з філіями, що знаходяться в їх функціональному підпорядкуванні, обсяг робіт відповідно до обсягу і планом експлуатаційних витрат, представленого Департаментом планування та бюджетування, і обсягом та планом фінансування, представленого Департаментом управління фінансами, формують цільові показники діяльності в плановому періоді для кожної філії і погоджують їх з Віце-президентом, який курирує даний напрямок діяльності.

    Територіальні філії формують:

    1) Бюджети, що містять початкові планові значення.

    2) Аналітичні записки до бюджетів, містять заявки і обґрунтування на регулювання бюджетних параметрів.

    Функціональні філії, що знаходяться в підпорядкуванні Дирекцій, на основі цільових значень планів продажів, виробництва і фінансових планів, сформованих дирекцією і містять цільові значення, формують операційні та фінансові бюджети і погоджують їх з Дирекцією.

    Дирекції погоджують пакет бюджетів функціональних філій з відповідними підрозділами Центрального апарату ВАТ «РЖД».

    Центральний апарат ВАТ «РЖД» на основі наданих філіями бюджетів проводить формування первинних консолідованих планових бюджетів по ВАТ «РЖД» в цілому і балансування фінансових бюджетів. Отримані значення бюджетних показників консолідованих бюджетів аналізуються на предмет відповідності цільовим значенням початкових планових завдань.

    Консолідовані бюджети скеровуються в ЦЕУБ для проходження процедури узгодження в апараті управління ВАТ «РЖД» з метою подальшого їх затвердження.

    Затверджені Президентом ВАТ «РЖД» бюджети доводяться до відповідних структурних підрозділів ВАТ «РЖД».

    Порядок виконання бюджету:

    1) Виконання бюджетів по філіям, збір фактичних даних про виконання бюджетів протягом мінімального бюджетного періоду.

    2) Формування фактичної частини бюджетів філій.

    3) Консолідація бюджетів структурних одиниць в підпорядкуванні філій і отримання консолідованих бюджетів за територіальним філії і функціональним філії в підпорядкуванні ВАТ «РЖД».

    4) Формування звітів по виконанню бюджетів на рівні територіальних філій і функціональних філій в підпорядкуванні ВАТ «РЖД».

    5) Консолідація бюджетів філій та отримання консолідованих бюджетів по ВАТ «РЖД».

    Звіти з виконання бюджетів формуються щомісяця, квартал і в кінці року. У звітах наводяться фактичні значення бюджетів, план / факт аналіз, аналіз причин виникнення план / факт розбіжності і рекомендовані заходи щодо його усунення.

    Система бюджетування в ВАТ «РЖД» динамічно розвивається. Бюджетні форми коригуються, змінюються, вводяться додаткові.

    Аналіз розроблених бюджетних форм для 2005-2006 року показує, що вони призначені для розробки бюджетних показників в основному для рівня територіальних філій, тобто для залізниць. При цьому розробка бюджетних показників в цілому по залізниці (виключаючи бюджет продажів за основним видом діяльності - перевезенням), ґрунтується на бюджетах окремих галузевих господарств (бюджет продажів для галузевих господарств розробляється тільки по іншим видам діяльності).

    Подальше впровадження системи бюджетного планування вимагає розробки бюджетів для структурних підрозділів ВАТ «РЖД» (лінійних підприємств). При цьому показники, що встановлюються в бюджеті лінійним підприємствам, повинні враховувати специфіку та особливості їх діяльності та забезпечити досягнення цілей відділень доріг, доріг і в цілому компанії ВАТ «РЖД».

    Відповідно до цього, в бюджетах 2006-2007 роки передбачено виділення понад широкої номенклатури показників по галузевим господарствам.

    Розробка бюджетів для структурних підрозділів повинна вирішити задачу вдосконалення механізму управління витратами на рівні лінійних підприємств. У процесі складання бюджетів повинні розглядатися:

    - Теоретичні та методологічні підходи до управління витратами;

    - Особливості фінансово-економічної діяльності і системи управління витратами конкретного галузевого підприємства в умовах централізації управління;

    - Напрями вдосконалення системи управління витратами в умовах централізації господарської діяльності;

    - Встановлення залежності між витратами і обсягами роботи;

    - Оптимізація витрат структурних підрозділів (господарства) в умовах централізації управління.

    Необхідно відзначити, що в подальшому на особливу увагу заслуговує не тільки розробка системи бюджетних показників, але і їх планування, а також якісний аналіз виконання бюджетів

    Надалі дослідження проводиться на прикладі структурних підрозділів вагонного господарства територіального філії ВАТ «РЖД».


    1.4 Завдання і методи економічного аналізу при застосуванні бюджетної системи управління

    Основними характерними рисами бюджетної системи управління господарськими процесами в ВАТ «РЖД» є не тільки директивний порядок формування великої кількості планових показників роботи функціональних і територіальних філій з подальшим доведенням їх до низових структурних підрозділів, а й суворий контроль їх виконання. Аналітична робота в більшості випадків обмежується оцінкою організацією результатів діяльності кожного підрозділу переважно за рівнем виконання планових завдань і в деякій мірі порівнянням планових та звітних показників поточного періоду з звітними показниками аналогічного періоду попереднього року.

    Разом з тим найважливішою умовою ефективності бюджетної системи планування є економічна обґрунтованість величини встановлюються бюджетних показників, яка може бути досягнута тільки на основі більш глибокого економічного аналізу на рівні низового техніко-економічного планування.

    У зв'язку з цим на додаток до названих вище аналізам виконання плану і динаміки планових і звітних показників можуть бути рекомендовані дві методики факторного аналізу найважливіших бюджетних показників. Залежно від характеру розглянутих показників ці методики можуть вирішувати різні завдання:

    - Аналіз отриманого в бюджеті планового завдання повинен визначити чинники, які зумовлять зростання або скорочення цього завдання в порівнянні з фактичними отриманими результатами в аналогічному періоді минулого року, і на цій основі сформувати нові питомі нормативи і диференціювати планове завдання між підвідомчими колективами;

    - Аналіз бюджетних показників за звітом повинен відповісти на питання, зміни яких об'ємних або якісних показників з'явилися факторами перевиконання або недовиконання плану. Результати цього аналізу можуть бути використані при підведенні підсумків внутрішньовиробничого господарського розрахунку, підсумків виробничого змагання, при матеріальному стимулюванні колективів і окремих працівників.

    Впровадження названих методик аналізу і рішення названих завдань на рівні Дирекції з ремонту вантажних вагонів може викликати певні труднощі, пов'язані з тим, що Дирекція не є низовим структурним підрозділом, а виконує управлінські функції щодо цілого ряду ремонтних вагонних депо. Успіх аналізу багато в чому буде залежати від повноти і якості економічної інформації, що надходить від цих підрозділів.

    Контроль і аналіз виконання бюджету будь-якого рівня виконується для виявлення відхилень реальних результатів діяльності від запланованих, і потрібен для того, щоб своєчасно і оперативно вжити заходів щодо забезпечення виконання плану.

    Розрізняють два види контролю - регулярний (поточний) і підсумковий (заключний) виконання бюджетів підприємства. Регулярний - виконується протягом планового періоду. Мета регулярного контролю - оперативна економічна оцінка короткострокових змін у виробничих процесах щодо заданої програми розвитку керованої системи і забезпечення її ефективного функціонування. Поточний контроль проводиться у формі регулярних звітів перед вищестоящими керівниками на різних рівнях управління. Фактично поточний контроль здійснюється щодня. Підсумковий контроль виконується після закінчення бюджетного періоду на основі звітів про виконання бюджетів лінійних підприємств. Особливість підсумкового контролю полягає в ретроспективному погляді на господарську діяльність, вивченні доконаних процесів і явищ, виявленні невикористаних резервів. Для заключного контролю характерні повне охоплення всіх сторін виробничої і фінансової діяльності, залучення всіх відділів і служб структурного підрозділу (на рівні дороги). Заключний контроль дає керівництву організації інформацію про факт і ступінь досягнення поставленої мети і полегшує прийняття мотивованих управлінських рішень. Підсумковий контроль проводиться переважно по документованим джерел інформації на базі бухгалтерської та статистичної звітності, що дозволяє типізувати процедури аналізу, використовувати єдині методики.

    З метою виявлення динаміки процесів, що відбуваються в цілому в філії або його структурному підрозділі, оперативного реагування на них, стимулювання позитивних і усунення негативних тенденцій виконується всебічний аналіз виконання бюджетів.

    Аналіз бюджетів виконується економічною службою залізниці та економічними підрозділами галузевих служб і підприємств.

    Для проведення комплексного аналізу виконання бюджетів на різних рівнях управління можна скористатися наступними методами і прийомами економічного аналізу:

    - порівняльний аналіз;

    - Кластерний аналіз;

    - факторний аналіз;

    - Трендовий аналіз;

    - «План-фактний» аналіз.

    Використання методу порівняння передбачає порівнянність порівнюваних показників, а саме єдність вимірників, період порівняння, сезонні особливості та географічні умови роботи, відмінність в методиці розрахунку показників. Застосування розглянутого прийому аналізу дозволяє виявити найбільш і найменш дохідні підрозділи дороги, виявити найбільш і найменш прибуткові послуги, порівнювати доходи і витрати різних підрозділів по заданій статті бюджету. Результати порівняльного аналізу доходів і витрат різних підрозділів можуть бути використані для розробки технології мінімізації витрат, а також для обґрунтування організаційних рішень.

    Кластерний аналіз - один з методів багатовимірного аналізу, призначений для угруповання (кластеризації) сукупності, елементи якої характеризуються багатьма ознаками.Кластерний аналіз дає можливість об'єднати статті бюджету в групи (кластери) за певними, заданим аналітиком ознаками. Порівнювати ці групи і виявляти серед них найбільш і найменш впливові. Наприклад, можна визначити найбільш і найменш дохідні групи статей центрів прибутку, структурних підрозділів і дороги в цілому.

    Факторний аналіз це оцінка впливу окремих факторів (причин) на результативний показник за допомогою детермінованих чи стохастичних прийомів дослідження. Стосовно до оцінки виконання бюджетів факторний аналіз визначає обставини (чинники) вплинули на значення досліджуваних бюджетних показників. На результати господарської діяльності впливає безліч факторів, які перебувають у взаємній зв'язку, залежності і обумовленості. Всі фактори, що впливають на кінцеві фактичні результати, можуть класифікуватися за різними ознаками, основні групи можна охарактеризувати як природні фактори, соціально-економічні та третя група - виробничо-економічні фактори. В першу чергу в оцінці виконання бюджетів лінійних підприємств інтерес представляють виробничо-економічні фактори, що характеризують використання виробничих ресурсів підприємства. Оцінюючи вплив цих факторів на величину результативного показника, отримуємо кількісну оцінку, найбільш придатну для подальшого використання і прийняття управлінських рішень. Вплив природних факторів (тривалість світлового дня, географічні умови роботи) і соціально-економічних чинників (рівень освіти кадрів, соціальні умови) можна оцінити на логічному рівні, використовуючи неформалізовані методи економічного аналізу. Факторний аналіз, стосовно бюджетам залізничного транспорту дає можливість визначити вплив бюджетів кожного структурного підрозділу на загальний генеральний бюджет дороги в цілому, проаналізувати стан бюджетної статті, виходячи зі стану подстатей її утворюють, оцінити частку підрозділів у формуванні значення досліджуваної бюджетної статті.

    Трендовий аналіз полягає в порівнянні кожної позиції бюджету з рядом попередніх періодів та визначення тренду, тобто основної тенденції динаміки показника (статті бюджету), очищеної від випадкових впливів і особливостей окремих періодів. Тренд створюється на підставі попередньо сформованої вибірки статей бюджету або бюджетних показників, що вимагають постійного контролю над їх станом.

    План-фактний аналіз виконання бюджетів ведеться по завершенні планового періоду (щокварталу або щомісяця) за оперативними даними. При проведенні план-фактного аналізу здійснюється порівняння фактичних і планових даних і аналіз відхилень фактичних показників від базових бюджетних. Інформаційним забезпеченням є система комплексного нормативного обліку, яка дозволяє реєструвати відхилення протягом всього планового періоду здебільшого подбюджетов і стадій фінансового циклу господарської діяльності підприємства.

    Відхилення фактичних величин від планових можуть виникати по всіх параметрах, визначених у бюджеті дороги і його структурних підрозділів - за вартісними параметрами (зовнішні і внутрішні - доходи, витрати, маржинальний прибуток, прибуток) і по часових параметрів (день, тиждень, місяць, квартал, рік).

    Перш ніж кількісно оцінювати вплив причин на фактичне значення результату бюджету необхідно з'ясувати чи є дане відхилення випадковим або постійним (регулярним). У разі якщо відхилення разове і не відіграє значної ролі в досягненні поставлених цілей, то і досліджувати його не раціонально і безглуздо. Якщо отримані відхилення регулярні, то виникає необхідність визначити причини виникнення. У свою чергу причини можуть бути контрольовані і не контрольовані. Чи не контрольовані (зовнішні) причини відхилень пов'язані зі змінами у зовнішньому середовищі функціонування організації (податкова і кредитна політика держави, законодавство тощо). Але структурний підрозділ в стані в певній мірі впливати на контрольовані (внутрішні) причини. Відхилення найчастіше виникають або через помилки при плануванні, або пов'язаних з реалізацією бюджету. Помилки можуть бути викликані такими причинами, як недостатність інформації, недостовірність прогнозу розвитку, невідповідні методи планування.

    У практиці аналізу причин відхилень розрізняють аналіз, орієнтований на минуле, і аналіз, орієнтований на майбутнє (перспективу). При цьому аналіз відхилень c орієнтацією на перспективу можливий в разі, якщо у філії, структурному підрозділі здійснюється регулярний прогноз розвитку контрольованих параметрів. Порівнюючи планові та прогнозні величини, можна оцінити ймовірні відхилення в перспективі, а також встановити причини можливих відхилень. Прогнозоване відхилення є попередженням про те, що запланована мета може бути не досягнута і що повинні бути вироблені коригувальні заходи.

    Однією з найбільш значних функцій ефективно реалізованої системи бюджетування на підприємстві є, перш за все, функція аналізу відхилень фактичних показників від планових, в процесі якого виявляються величини відхилень і причини їх виникнення. Виявлені відхилення між бюджетними показниками і фактичними служать в першу чергу базою для оцінки діяльності кожного центру відповідальності за підсумками бюджетного періоду і прийняття регулюючих рішень.

    Нормативи і аналіз відхилень - найбільш значуща частина фінансового аналізу і прийняття рішень. Аналіз відхилень охоплює всі сторони діяльності організації, а його застосування має ряд переваг, таких як:

    - Координація діяльності територіальних філій ВАТ «Російські залізниці» за допомогою зосередження роботи окремих підрозділів на загальних цілях;

    - Регулювання і оцінка результатів роботи лінійних підприємств, виробничих ділянок, цехів;

    - Контроль витрат і аналіз їх виконання всіма підрозділами;

    - Здатність встановлювати відповідальність за негативний результат, і вчасно застосовувати контролюючі дії;

    - Чітке планування потреби виробництва;

    - Сприяння в прийнятті мотивованих, обґрунтованих, чітких управлінських рішень.

    При використанні аналізу відхилень порівнюються фактичні і нормативні дані. Нормативні значення показників фінансово-господарської діяльності підприємства містяться в бюджетах (операційних і фінансових), фактичні значення їх, в тому ж форматі, - в звітах по виконанню бюджетів, які формуються в обліковій системі підприємства та визначено Регламентом бюджетного управління ВАТ «Російські залізниці» . Аналіз може проводитися для територіальних або функціональних філій в цілому, лінійних підприємств, цехів, виробничих ділянок, а також цільових програм або будь-яких інших центрів відповідальності.

    Нормативні витрати (сформульований стандарт) - це певні заздалегідь витрати на виробництво або обслуговування протягом заданого майбутнього (релевантного) періоду. За допомогою нормативів вимірюється як ефективність, так і продуктивність виконання робіт. Нормативи грунтуються на оцінці конкретної ситуації, хронометрировании і залежать від способів вимірювання кількості та якості, а також можуть встановлюватися за допомогою математичного та технологічного аналізу. Норматив не є абсолютним і точним значенням, в дійсності він покриває інтервал можливих результатів.

    Оцінка відхилень може здійснюватися щорічно, щоквартально, щомісячно в залежності від терміновості виявлення проблем, але, з огляду на ситуацію, що в системі ВАТ «РЖД» практику щомісячного контролю коригування бюджетів, рекомендована періодичність проведення аналітичних процедур за відхиленнями так, же повинна бути щомісячної.

    Таким чином, аналіз відхилень є основою для результатів діяльності підрозділів і центрів відповідальності. Метод оцінки відхилень, по суті справи, включає в себе три етапи бюджетної технології: контроль, аналіз, регулювання. Контроль - полягає у виявленні кількісних значень відхилень нормативу від факту в відносному і в абсолютному вираженні. На етапі контролю може бути використаний горизонтальний і вертикальний методи економічного аналізу. В ході реалізації горизонтального аналізу порівнюються дані за один і той же період часу, в ході виконання вертикального аналізу - розраховується питома вага кожного з показників у загальному, результаті окремо для бюджетних і фактичних значень. На етапі аналізу використовуються дані, отримані на попередньому етапі контролю. При цьому оцінка отриманих відхилень може бути виконана із застосуванням трендового, коефіцієнтний, порівняльного, факторного та інших методів аналізу. Зміст процедур аналізу відхилень на етапі регулювання істотно залежить від прийнятої самим підприємством політики бюджетного управління. Якщо складання бюджетів і звітів про їх виконання здійснюється з однаковою періодичністю, то процедура регулювання аналогічна процедурі планування. У цьому випадку на етапі регулювання формулюються рекомендації до бюджетам на наступний період часу. Якщо ж періоди для складання бюджетів і оцінки їх виконання різні, то на етапі регулювання приймаються оперативні коригуючі управлінські рішення. Відхилення необхідно описати з певним ступенем подробиці і точності, а розрахунок повинен відповідати принципу - витрати / результати. Відхилення не бувають незалежними. Позитивне відхилення в одному виді діяльності і господарстві, як правило, призводить до негативного (несприятливого) відхилення в іншому виді діяльності і господарстві. Значимість відхилень має різні рівні:

    - Відхилення знаходиться всередині допустимого інтервалу, і немає необхідності застосовувати будь-які заходи щодо усунення недоліків в роботі підприємства;

    - Відхилення знаходиться поза допустимого інтервалу, і необхідно застосувати ряд заходів щодо стабілізації ситуації або переглянути існуючі нормативи;

    Причиною відхилення як позитивного, так і негативного може бути використання невірної моделі прийняття рішень і постановки цілей. В цьому випадку необхідно розробити більш реальну, адекватну модель.

    Аналіз відхилень в системі бюджетного управління структурними підрозділами ведеться за основними напрямками: відхилення витрат; відхилення в матеріалах; відхилення за витратами на оплату праці; відхилення за накладними витратами; відхилення по адміністративних витрат. Результати аналізу відхилень оформляються у вигляді звіту. Звіти містять аналітичну інформацію і складаються виходячи з організаційної структури підприємства, враховуючи сфери інтересів кожного з учасників діяльності.

    Таким чином, ефективна система бюджетування передбачає не тільки постановку планових завдань по структурним підрозділам, лінійним підприємствам і центрам фінансової відповідальності, але і своєчасний контроль, і аналіз виконання бюджетів з метою прийняття ефективних і обґрунтованих управлінських рішень.



    2. Інформаційні системи бюджетування

    2.1 Використання інформаційних технологій в бюджетуванні

    Використання програмно-технічних засобів в бюджетуванні дозволяє вирішити не тільки такі очевидні завдання, як підвищення швидкодії при роботі з великими масивами інформації (що особливо актуально для великих компаній) і підвищення точності розрахунків і зниження облікових помилок при зборі та систематизації даних, але і дає планово -економічним службам ряд важливих, хоча і не настільки очевидних переваг.

    По-перше, це можливість створення єдиного інформаційного простору, заснованого на стандартизації даних оперативного та бухгалтерського обліку у вигляді єдиної бази даних компанії на основі єдиної інформаційної мережі.

    По-друге, це можливість n - мірної кодифікації облікових даних.Паперовий документообіг дозволяє здійснити лише одновимірну кодифікацію в руслі розукрупнення синтетичних рахунків на субрахунку і так далі. Однак вимоги прийняття якісних оперативних або стратегічних управлінських рішень вимагає обробки інформації в різних розрізах. У зв'язку з цим використання програмних носіїв інформації дає можливість трансформації традиційних субрахунків в так звані групи аналітики, які дають можливість перехресної (а не ієрархічною) систематизації даних в режимі цільової вибірки.

    Будь-який «обліковий цеглинка витрат» може бути охарактеризований за такими ознаками:

    - З точки зору економічного змісту (витрати на оплату праці, матеріали, і так далі. Даний розріз обліку витрат необхідний для комплексного аналізу інтенсифікації виробництва;

    - З точки зору кореляції з обсягом виробництва (змінні або умовно-постійні). Даний розріз необхідний для знаходження критичної точки і планування обсягу випуску і реалізації;

    - З точки зору планових бюджетів витрат (фактично, планові витрати або відхилення). Використовується для проведення нормативного аналізу;

    - З точки зору приналежності по центрам відповідальності (підрозділу) - проведення аналізу за центрами відповідальності;

    - З точки зору виду діяльності як генератора (costdriver) даного елемента витрат - умова аналізу беззбитковості;

    - З точки зору приналежності до виробництва (або збуту) окремих видів продукції, що випускається чи реалізованої продукції - використовується для аналізу рентабельності за видами продукції.

    Задавши цільову вибірку по одному або декільком критеріям можна отримати в оперативному режимі інформацію про сукупні витрати підприємства, підрозділи підприємства, витратах на даний вид продукції та інше, що підвищує якість прийняття управлінських рішень.

    По-третє, можливість створення єдиної (наскрізної) системи оперативного контролю, заснованої на використанні єдиної інформаційної мережі та бази даних і на різних режимах доступу різними користувачами інформації в залежності від рівня в управлінській ієрархії.

    Система наскрізного оперативного контролю полегшує завдання збереження комерційної таємниці і дозволяє уникнути «витоку» конфіденційних даних з підприємства.

    По-четверте, можливість автоматизації процесу аналітичної обробки інформації, як при стратегічному плануванні, так і оперативному управлінні.

    Описані переваги досягаються при застосуванні повнофункціональних програмних продуктів.

    Можна виділити три основні рівні програмно-технічних засобів, що використовуються в бюджетуванні.

    Перший рівень - створення системи автоматизованих робочих місць (АРМ). Система дає можливість створення єдиної мережі персональних комп'ютерів, не дозволяє створити систему єдиного внутрішнього контролю або єдиного інформаційного простору на рівні компанії, або великого управлінського сегмента.

    Другий рівень - використання програмних продуктів локальної функціональності, які охоплюють один або кілька агрегованих управлінських сегмента.

    Третій рівень - створення інтегрованої системи управління на базі повнофункціональних програмних продуктів, яка передбачає наявність всіх описаних вище переваг.

    Результатом реформування залізничного транспорту стало створення відкритого акціонерного товариства «Російські залізниці», яке почало будувати свою діяльність на принципах бюджетного управління. В якості інформаційного забезпечення управління була впроваджена єдина корпоративна автоматизована система управління фінансовими ресурсами (ЄК АСУФР).

    2.2 Технологія організації бюджетування в єдиній корпоративної автоматизованої системи управління фінансовими ресурсами (ЄК АСУФР)

    При організації бюджетування для управління фінансами ВАТ «РЖД» вирішені наступні три базові завдання:

    1) Розроблено методологію бюджетування, в яку входять інструментарій фінансового планування (види і формати бюджетів, методи, принципи і підходи їх розробки), порядок консолідації бюджетів різних рівнів управління і функціонального призначення.

    2) Розроблено технологію організації бюджетування, що включає фінансову структуру компанії (склад центрів обліку - структурних підрозділів або видів діяльності акціонерного товариства, що є об'єктами бюджетування), бюджетний регламент і механізми бюджетного контролю (процедури складання бюджетів, їх подання, погодження та затвердження, порядок подальшого коректування , збору і обробки даних про виконання бюджетів), розподіл функцій в апараті управління (між функціональними службами і структурним і підрозділами різного рівня) в процесі бюджетування, систему внутрішніх нормативних документів (положень, посадових інструкцій тощо).

    3) Автоматизована розробка бюджетів на всіх рівнях управління, що дозволяє пов'язати в єдине ціле перші два завдання, а також передбачити складання фінансових прогнозів (включаючи сценарний аналіз, розрахунок різних варіантів фінансового стану підприємства в цілому і за видами діяльності) і постановку управлінського обліку, в рамках якого можна отримувати оперативну інформацію про хід виконання затверджених бюджетів за окремими видами господарської діяльності акціонерного товариства або філіям.

    В даний час в ВАТ РЖД опрацьована взаємозв'язок бюджетування як управлінської технології (від методичного забезпечення до системи організаційно-розпорядчої документації) і програмного забезпечення по автоматизації фінансового планування.

    У вирішенні цих завдань особливе місце відводиться корпоративних систем. Так ЄК АСУФР / ЦФ є програмно-технічний комплекс, що забезпечує користувачів підсумковою інформацією на основі автоматизації бізнес-процесів підприємства. Згідно із затвердженим планом заходів щодо виконання рішень розширеної Колегії МПС Росії 24-25 грудня 1999 року по переходу на бюджетний принцип планування доходів і витрат галузі, активно задіяний компонент Управління бюджетом для реалізації поставлених в плані завдань.

    Комплекс функціонує на базі системи R / 3. Система R / 3 призначена для комплексної автоматизації великих підприємств. Комплексна автоматизація означає, що єдина інформаційна система на основі R / 3 має охоплювати всі сторони діяльності підприємства як за сферами діяльності (планування виробництва, збут, закупівлі), так і за рівнями управлінської ієрархії підприємства, від введення даних на нижніх рівнях до підтримки прийняття управлінських рішень на верхніх.

    R / 3 розрахована на спільне інформаційне забезпечення декількох підприємств, що входять до складу концерну або холдингу. Такі підприємства можуть бути розташовані в різних регіонах і навіть країнах, керуватися у своїй діяльності різними законодавчими актами, вести облік в різних валютах.

    Такий охоплення всіх сторін діяльності підприємства призводить до того, що R / 3 пред'являє жорсткі вимоги до організації облікових і управлінських процесів на підприємстві. Вся інформація, що обробляється в R / 3, повинна задовольняти вимогам повноти і своєчасності. Тільки за рахунок цього можна отримати адекватну цілям управління підприємством інформацію.

    R / 3 дозволяє забезпечити негайне відображення оперативної інформації в інформацію для аналізу: проводок в обороти і сальдо бухгалтерських рахунків, операцій матеріального обліку - в обороти і залишки по складах. Розрив у часі між оперативної та аналітичною інформацією зводиться до нуля. За рахунок автоматичних проводок R / 3 дозволяє зменшити обсяг ручної роботи. Наприклад, якщо зазвичай отримання матеріалу від постачальника спочатку реєструється на складі, а потім працівники бухгалтерії виконують відповідні проводки по рахунках, то R / 3 дозволяє, а в деяких випадках і вимагає, щоб під час вступу матеріалу і аналогічних операціях бухгалтерські проводки виконувалися автоматично. При цьому кожна господарська операція виконується одним співробітником в чітко визначений момент часу і відбивається в усіх ракурсах обліку - матеріальному і грошовому одночасно, забезпечуючи їх узгодженість.

    Для автоматизації фінансової діяльності перерахованих вище завдань на базі системи R / 3 і призначений компонент модуля Фінансової Бухгалтерії (FI) - «Контроль і регулювання бюджету» (FM).

    Функції цього компонента допомагають у створенні бюджетів. Завданнями компонента «Управління бюджетом» є: створення бюджету для всіх надходжень і витрат для окремих сфер відповідальності, відстеження майбутніх рухів фінансових коштів щодо доступного бюджету, а також запобігання інших перевитрат бюджету. Передбачена можливість адаптації бюджету до змін шляхом введення деблокування, розширень, скорочень і переносів.

    Компонент «Управління бюджетом» повністю інтегрований з іншими компонентами системи R / 3. Основною вимогою до використання компонента Управління бюджетом є його зв'язок з компонентом Головна книга (FI-GL), що і передбачено в даному проекті.

    Компонент Управління бюджетом дозволяє виконати точну перевірку:

    - Надходжень і витрат або господарських операцій, пов'язаних з фінансовими засобами, на підприємстві;

    - Фінансової рівноваги підприємства, порівнюючи значення обліго і фактичні значення з поточним бюджетом;

    - Присвоєння бюджету і так далі.

    Після затвердження керівництвом бюджету, фінансові кошти (фінансові позиції) з нього присвоюються окремим підрозділам під їх власну відповідальність. Бюджет в межах організаційної структури розподіляється за принципом «зверху вниз». Фінансові позиції являють собою групу об'єднаних за функціональною ознакою витрат і надходжень в межах одиниці фінансового менеджменту (ЕФМ). У проекті передбачені два рівня визначення фінансових позицій: позиції контирування і позиції ущільнення. Позиції контирування є детальної структурою напрямків витрачання коштів, яка задовольняє потребам аналітики кінцевих користувачів. Позиції ущільнення є сумарним підсумком детальних позицій і призначені для аналізу фінансової діяльності високого рівня. Для отримання рядка в Платіжному Балансі (ПБ) використовується таблиця відповідностей між позиціями контирування, створеними в системі, і рядками ПБ, яким вони привласнені.

    Якщо виробляються проводки з фінансових позиціях і підрозділам фінансового менеджменту, то значення обліго (заборгованості) та фактичне значення підвищуються, а бюджет стає витраченим.

    Бюджетне планування відрізняється від фінансового планування ступенем обов'язковості. У той час як фінансове планування передбачає точну оцінку надходжень і витрат компанії, в плануванні бюджету фінансові кошти пропонуються в формі бюджету. Значення, визначені в плануванні бюджету, є запропонованим стандартом, якого треба дотримуватися. У проекті налаштована попереджувальна функція у вигляді відповідного запису на екрані монітора: в разі перевищення суми запланованого ліміту, користувачеві повідомляється, за якою статтею і сфері відповідальності відбулося перевищення.

    Оскільки ситуація протягом фінансового року змінюється, виникає необхідність в коректуванні вже завершеного планування бюджету. Одна з можливостей, які використовуються в даному проекті - це використання перенесення бюджету. Відповідно до певних правил, це можна зробити, якщо у однієї з сфер відповідальності є недолік у фінансових коштах, а в іншої ще є вільні кошти.

    Компонент «Управління бюджетом» забезпечує користувача перевірочним і керуючим інструментом, який дозволяє виконати вимоги, що ґрунтуються на сучасних методах складання бюджету.

    2.3 Автоматизована система бюджетного управління ВАТ «РЖД»

    Організаційно-фінансову структуру ВАТ «РЖД» характеризує подвійна ієрархічна підпорядкованість - організаційна та функціональна, тому формування бюджетів на дорогах відбувалося в двох ієрархіях (по господарствах / службам і по відділеннях (НОД)).

    Всі операційні бюджети наповнювалися в ієрархії по службам, потім передавали дані у свій основну ієрархію по НСД. І ми отримували цілісну картину по дорозі.

    За новою технологією бюджетного управління можна відмовитися від формування бюджетів за двома ієрархій. Так як з'явився новий альбом форм, в якому передбачено збір та планування даних, як за галузевим принципом, так і за територіальним.

    Автоматизована система бюджетного управління призначена для здійснення процесу збору та консолідації даних бюджетування з рівня територіальних і функціональних філій на рівень центрального апарату ВАТ «РЖД». Система дозволяє працювати з наступними бюджетами:

    - Бюджет продажів;

    - Бюджет виробництва;

    - Бюджет мотивації;

    - Бюджет витрат;

    - Бюджет капітальних вкладень;

    - Бюджет запасів і закупівель;

    - Бюджет доходів і витрат;

    - Бюджет кредитів і позик;

    - Бюджет руху дебіторської та кредиторської заборгованості;

    - Бюджет руху грошових коштів;

    - Прогнозний баланс;

    - Майстер.

    У бюджетну систему здійснюється планування основних звітних форм - зведеного бюджету доходів і витрат, зведеного бюджету руху грошових коштів і зведеного прогнозного балансу. Ці форми повністю характеризують фінансово-господарську діяльність компанії протягом планового періоду і фінансовий стан на кінець цього періоду.

    Всі бюджети пов'язані між собою. Показники, що входять в кілька видів бюджетів, вводяться лише один раз - в тому бюджеті, в якому показник формується. Зміна показника в одному бюджеті відбивається у всіх бюджетах, на які він впливає, і, в кінцевому підсумку, впливає на статті прогнозного балансу. Даний механізм аналогічний принципу подвійного запису, що використовується в бухгалтерському обліку, тобто при формуванні доходів, витрат, активів і пасивів в бюджетну систему використовується ті ж принципи, що і в системі бухгалтерського обліку.

    У ряді бюджетів міститься показник «Залишки на початок періоду». Якщо попередній період ще не закрите, використовуються очікувані значення залишків.

    Якщо попередній період закритий, використовується перехідний залишок (залишок на кінець попереднього періоду є залишком на початок наступного періоду). Такий же механізм використовується для визначення значень за аналогічного періоду минулого року, коли ще не сформовані звітні дані про цей період.

    Зведений бюджет продажів (СБП) призначений для планування і контролю виручки по звичайних видах діяльності.

    Виручка наводиться в вартісному вираженні без ПДВ, а також довідково з ПДВ для переходу до бюджетів руху дебіторської та кредиторської заборгованості.

    Інформація з СБП переноситься в наступні бюджети:

    - Зведений бюджет витрат в частині тарифного вантажообігу для розрахунку собівартості;

    - Зведений бюджет руху дебіторської та кредиторської заборгованості в частині нарахування заборгованості покупцям і замовникам;

    - Зведений бюджет доходів і витрат в частині виручки від інших продажів.

    Зведений бюджет виробництва призначений для планування обсягів виробництва в натуральному і вартісному вираженні.

    Зведений бюджет витрат призначений для планування і контролю величини витрат. У бюджеті плануються всі ресурси, спожиті філією за період в розрізі елементів витрат.

    Інформація зі зведеного бюджету витрат (СБЗ) переноситься в наступні бюджети:

    - Зведений бюджет запасів і закупівель в частині витрат на матеріали і собівартості матеріалів власного виробництва;

    - Зведений бюджет руху дебіторської та кредиторської заборгованості (витрати на оплату праці; витрати по роботах і послуг, що входять в елемент «інші витрати»; відрахування на соціальні потреби; податки, що входять в собівартість);

    - Зведений бюджет доходів і витрат в частині витрат у розрізі видів діяльності, окремих статей операційних витрат, окремих статей позареалізаційних витрат;

    - Зведений прогнозний баланс в частині нарахованої за період амортизації.

    Своднийбюджет запасів і закупівель призначений для планування потреби в сировині, матеріалах і паливі, а також товари - придбання у зовнішніх постачальників і отриманні по внутрішньогосподарському обігу, а також для планування і контролю обсягу ТМЦ, що знаходиться в розпорядженні філії ВАТ «РЖД».

    В даному бюджеті планується тільки рух матеріальних цінностей, в той час як платежі за них відображаються в Зведеному бюджеті руху дебіторської та кредиторської заборгованості.

    Інформація з Зведеного бюджету запасів і закупівель переноситься в наступні бюджети:

    - Зведений бюджет доходів і витрат (в частині витрат по реалізації запасів матеріалів);

    - Зведений бюджет руху дебіторської та кредиторської заборгованості (в частині розрахунків з постачальниками ТМЦ);

    - Зведений бюджет руху грошових коштів, розділ «Внутрішньогосподарські розрахунки» (в частині внутрішньогосподарських розрахунків з підрозділами РЖД з постачання ТМЦ);

    - Зведений прогнозний баланс (в частині планових залишків ТМЦ на початок і кінець періоду).

    Зведений бюджет руху дебіторської та кредиторської заборгованості призначений для планування і контролю залишків і руху дебіторської та кредиторської заборгованості.

    Інформація зі зведеного бюджету руху дебіторської та кредиторської заборгованості передається в наступні бюджети:

    - Зведений бюджет руху грошових коштів - в частині руху коштів по розрахунках з дебіторами і кредиторами;

    - Зведений бюджет доходів і витрат - податки, які відносяться на операційні витрати, дані про списання реструктуризованої заборгованості по податках;

    - Зведений прогнозний баланс в частині заборгованості за розрахунками з дебіторами і кредиторами.

    Зведений бюджет руху грошових коштів призначений для узагальнення інформації про рух грошових коштів, сформованої на основі системи бюджетів. Інформація з бюджету передається в баланс в частині залишків грошових коштів та заборгованості з внутрішньогосподарських операцій.

    Основним завданням зведеного прогнозного балансу є узагальнення інформації про фінансовий стан підрозділу і контроль цілісності бюджетної моделі.

    З інших бюджетів в прогнозний баланс переходять залишки на початок і кінець періоду по запасах, дебіторської та кредиторської заборгованості, незавершеного будівництва, кредитами і позиками. У бюджеті вводяться залишки на початок і кінець періоду по іншим активами і пасивами. Розраховуються залишки на кінець періоду за основними засобами, витрат в НЗВ, загальна сума активів і пасивів, розбіжність між активами і пасивами.

    Підрозділи ВАТ «РЖД» можуть виробляти внутрішньогосподарські розрахунки тільки з іншими підрозділами такого ж рівня, а також з вищестоящими і з нижчими на один рівень підрозділами.



    3. Моделювання виконання витрат структурних підрозділів з використанням принципів гнучкого бюджетування

    3.1 Гнучке бюджетування як інструмент управління витратами

    Останнім часом в Росії багато уваги приділяється розробці теорії і практичного застосування контролінгу - нового напряму керівництва господарською діяльністю на мікроекономічному рівні.

    Узагальнюючи все визначення терміна контролінг, що наводяться в Російській та зарубіжній літературі можна сказати, що його економічний сенс - це система управління кінцевими фінансово-економічними результатами (прибутком) фірми, а його практичний зміст - інформаційне забезпечення орієнтованого на кінцевий результат управління підприємством.

    Із зарубіжних джерел випливає, що контролінг - поняття досить широке. Він охоплює нормування, внутрішньофірмове планування, облік, контроль, аналіз господарської діяльності і в питання, пов'язані з визначенням економічної ефективності капітальних вкладень (інвестиційних проектів).

    Одним з найважливіших процесів контролінгу є моніторинг виконання виробничо-фінансових планів (бюджетів) шляхом якомога більш частого зіставлення досягнутих результатів із запланованими (наміченими, бажаними).

    Вихідним моментом планування бюджетних показників є визначення можливого обсягу продажів (на транспорті - обсягу перевезень), який може бути виражений в натуральному або грошовому вимірі. З переходом на маркетингові принципи господарювання обсяг продажів визначається на основі вивчення ринку, потреб, запитів і платоспроможного попиту покупців.

    Далі процес планування набуває ітеративний характер. Бюджет (кошторис) витрат складається з таким розрахунком, щоб при намічених доходах отримати суму прибутку, яка покриває першорядні платежі, які проектуються інвестиції в розвиток виробництва і забезпечує виплату певних сум дивідендів акціонерам. В процесі ув'язки між собою розділів бюджету можуть вноситися зміни в цифри по всіх майданчиках, включаючи при необхідності і можливу суму доходів (за допомогою зміни структури, асортименту продукції і цін на окремі її види), причому з урахуванням ринкової кон'юнктури. Але головна увага приділяється планованої суми витрат (витрат виробництва).

    За вибором відправного моменту розрахунків за кордоном розрізняють методи планування: приростном або факторний, що вважається традиційним, і складання кошторисів з нуля.

    При традиційних прийомах розробки бюджетів за базу приймається або кошторис попереднього періоду, або досягнутий за минулий період рівень виробництва витрат і результатів. Далі визначаються фактори, які можуть вплинути на зміну фінансових показників і, перш за все - витрат виробництва в планованому періоді, і з урахуванням впливу цих факторів коригується кошторис минулого періоду або фактично досягнуті показники. При цьому можуть використовуватися попередньо розроблені коефіцієнти впливу різних факторів (найчастіше - у відсотках зміни витрат на 1% зміни значення факторної ознаки) або укрупнені нормативи витрат.

    Ступінь точності такого планування залежить від числа врахованих факторів. Застосування ж великої кількості коефіцієнтів впливу факторів (більше трьох) для однієї і тієї ж групи витрат може привести до істотних викривлень. Можливість помилки при введенні в розрахунок багатьох чинників збільшується в зв'язку з взаємним впливом факторів один на одного.

    Складання кошторисів "з нуля" в зарубіжній літературі визначається як метод, застосовуваний з метою повного, докладного, розробленого зі звітом від "нульової точки" обґрунтування суми коштів для здійснення будь-якого виду діяльності. При цьому методі передбачається розгляд всіх груп і видів витрат. Це спонукає до пошуків альтернативних варіантів ведення господарської діяльності і вибору з них найбільш ефективного.

    Метод складання бюджетів з нуля незамінний при оцінці і виборі інвестиційних проектів, особливо, якщо вони пов'язані з новим будівництвом, реконструкцією діючих підприємств із застосуванням нових видів техніки і принципово нових технологій.

    Однак цей метод вимагає наявності розвинутої інформаційної бази і вельми трудомістких розрахунків. Необхідна розробка диференційованих норм - будівельних, технологічних і витратних. Застосовувана з 20-х років за кордоном система нормування і обліку витрат "стандарт-кост" не цілком відповідає цим вимогам, так як при ній суворому нормуванню піддаються лише витрати, безпосередньо пов'язані з виготовленням продукції або виконанням робіт. А для залізничного транспорту характерний велику питому вагу накладних витрат.

    З огляду на ці труднощі, деякі зарубіжні економісти пропонують на діючих підприємствах періодично застосовувати планування "складання бюджетів з нуля", наприклад раз в три роки.І це за умови, якщо істотно змінюються умови роботи - зовнішні, пов'язані з кон'юнктурою ринку, і внутрішні, головним чином залежать від зміни технології виробництва. Після розробки бюджету витрат цим методом при плануванні на наступні відносно короткі періоди, якщо не передбачається серйозних змін умов роботи, можливе використання пофакторного методу планових розрахунків.

    Найважливішим фактором вважається обсяг випуску продукції. На обліку впливу цього фактора засноване застосування так званих гнучких бюджетів. При цьому планове завдання по витратах встановлюється у вигляді двох складових - постійної ( "фіксованою") і змінюється в залежності від обсягу продукції (перевезень, робіт, послуг).

    Гнучка кошторис є, на думку зарубіжних економістів, дієвим інструментом контролю витрат. Американські фахівці Д. Шим і Д. Сігел відзначають наступні переваги гнучкої кошторису: "вона орієнтована на цілий діапазон обсягів виробництва, а не на один єдиний рівень ділової активності, вона носить динамічний, а не статичний характер".

    Відомо, що при аналізі витрат найчастіше визначаються три види відхилень фактичних сум від запланованих (або мали місце в попередньому періоді): відхилень за обсягом виробництва, за цінами на ресурси, питомими витратами ресурсів на один виріб або одну виробничу операцію. Гнучкий бюджет полегшує аналіз, так як містить готову інформацію про планові витрати на фактично виконаний обсяг виробництва.

    Оскільки бюджетні дані включають витрати, розраховані для прогнозованого обсягу реалізації, а фактичні витрати відносяться до фактичного обсягу, то їх порівняння некоректне. Перевищення фактичних витрат над плановими не є мотивом для негативної оцінки, якщо такі витрати понесені у перевищення фактичного показника обсягу діяльності над закладеним у бюджеті. І навпаки, якщо рівень діяльності, нижче, то очікується і скорочення змінної частини витрат. Це актуально як для підприємств, більша частина витрат яких є змінними (умовно-змінними), так і для підприємств де значну питому вагу умовно-постійних витрат.

    Для коректного порівняння планові і фактичні показники повинні ставитися до одного обсягу роботи, тому, перш ніж приймати рішення про розподіл відповідальності між виділеними центрами відповідальності за відхилення, слід скорегувати бюджетні дані, перерахувавши їх для фактичного обсягу роботи.

    Таким чином, гнучкий бюджет забезпечує можливість розрахунку розміру статей витрат для різних рівнів ділової активності (обсягів робіт) у діапазоні можливих значень і визначення відхилень бюджетних даних від фактичних, викликаних зміною обсягу роботи в порівнянні зі спочатку прогнозованим.

    3.2 Методики формування гнучких бюджетів

    Бюджетна система, прийнята в ВАТ «РЖД» в даний час передбачає формування жорстких бюджетів на технологічні процеси, розмір яких визначається на підставі регламентованих обсягів робіт і кількості ТМЦ.

    Однак, такі сфери діяльності, як поточний ремонт рухомого складу вимагають дещо іншого підходу до планування витрат. Це обумовлено тим, що поряд з витратами закладеними на виконання регламентних (обов'язкових) ремонтних робіт, передбачених для кожної серії ТПС, можуть виникати незаплановані витрати, викликані необхідністю виконання робіт, що не входять в перелік регламентних, і залучення додаткових ТМЦ, для відновлення працездатності, що вийшли з ладу механізмів (Малюнок 3.1).

    Так званий гнучкий бюджет, дозволяє правильно і мобільно планувати витрати. Його використання стає необхідним наслідком при переході на ремонт вагонів по фактичному стану. У свою чергу ремонт по фактичному стану є найбільш економічним, так як грунтується на достовірній інформації про технічний стан вузлів і агрегатів вагона.

    Розвиток засобів діагностики (в тому числі автоматизованих) дозволяє реалізувати систему ремонту з урахуванням фактичного стану: динамічний аналіз інформації про відмови і стан вузлів вагонів з розрахунком і наступним уточненням оптимальних міжремонтних пробігів вагонів і оптимальних циклів ремонтів (Малюнки 3.2, 3.3).

    Малюнок 3.1 - Формування гнучкого бюджету витрат на ремонт рухомого складу.

    Використання гнучких бюджетів дає можливість швидко і детально виконати перерахунок виробничих показників відповідно до специфікованими нормами витрат сировини, матеріалів в розрізі технологічних операцій і цехів, створення технологічних маршрутів і технологічних карт на окремі технологічні операції. На основі фактично певного обсягу робіт проводиться розрахунок потреби в ремонтних робочих для проведення деповського ремонту та технічного обслуговування вагонів і калькуляція фактичних витрат на ремонт.

    Найважливішим фактором, що впливає на зміну витрат, вважається обсяг випуску продукції. Для вагонного ремонтного депо таким показником може бути обсяг ремонту вагонів в наведених одиницях або по їх типам і за видами ремонту - капітальний, деповський, поточний.


    Малюнок 3.2 - Діаграма послідовності формування бюджету витрат на ремонт рухомого складу.

    Для розробки гнучких бюджетів необхідно знати характер поведінки витрат при зміні обсягу виробництва (випуску продукції, виконання робота, надання послуг).

    Витрати, що залишаються постійними або мало мінливі при зростанні або скорочення виробництва в будь-якому періоді часу називають умовно-постійними, періодичними, фіксованими. На транспорті часто застосовується термін «не залежать від обсягу роботи (перевезень, розмірів руху)» або просто «незалежні».

    Малюнок 3.3 - Діаграма дій при формуванні бюджету витрат на ремонт.

    Інші ж витрати при зміні обсягу виробництва відповідно зростають або зменшуються. При цьому розрізняються витрати абсолютно змінні (пропорційні) і частково або щодо змінні, які змінюються ступінчасто (стрибкоподібно) при досягненні якого-небудь обсягу продукції. Якщо такі витрати розглядати всередині даного інтервалу, вони можуть бути охарактеризовані як постійні. При розгляді цих же витрат за тривалий період, в якому відбувається кілька «стрибків», проявиться їх змінний характер. Тому розрізняють витрати, змінні у короткостроковому і довгостроковому періодах. Чим триваліший період і більш широкий діапазон зміни обсягу роботи, тим вище частка змінних витрат.

    Поділу витрат на змінні і постійні надають великого значення в управлінні господарською діяльністю, що ставиться і вирішується завдання такого поділу на стадії обліку витрат. Більш того, здійснюється калькуляція собівартості видів продукції (питомих витрат на одиницю) тільки в частині змінних витрат.

    У період планового управління економічна залежність витрат від обсягу перевезень в тій чи іншій мірі враховується при плануванні суми витрат, аналізі виконання бюджетів, оцінці впливу експлуатаційних показників на витрати. Однак в процесі управління господарською діяльністю в цілому вагонного депо (або будь-якого іншого структурного підрозділу) залежність витрат від обсягу роботи (ремонтів) враховувалася недостатньо.

    Тим часом це абсолютно необхідно. Витрати на ремонт можуть істотно коливатися в залежності, не тільки від програми ремонту, але і від трудомісткості виконаних робіт, чисельності виробничих робітників, зміни цін на матеріали, тарифної ставки, якісних показників використання рухомого складу. Саме для цих цілей можливо і виправдано застосування кореляційно-регресійного методів аналізу до побудови гнучкого бюджету витрат на ремонт рухомого складу.

    Гнучкі бюджети можна розділити на три типи:

    - Багатоступінчасті (багаторівневі);

    - Стандартні;

    - Бюджети із застосуванням коефіцієнтів еластичності.

    Багатоступінчасті бюджети розробляються зазвичай для різних рівнів (обсягів) виробництва або рівнів «ділової активності» за плановою формі.

    Якщо фактичний обсяг виробництва в будь-якому періоді (наприклад, місяця) дорівнює проміжному значенню, то скориговані на виконання плану витрати визначаються на основі наведених у таблиці 3.1 значень шляхом інтерполяції.

    Цей вид гнучкого бюджету не цілком зручний для користування. Форма бюджету, якщо вона містить величини для багатьох рівнів виробництва, виглядає громіздкою, так як фактичне виконання, як правило, не відповідає прийнятим в бюджеті рівню, доводиться виробляти додаткові розрахунки по інтерполяції. Але даний вид бюджету незамінний, якщо в плановому періоді при значному діапазоні прийнятих до розрахунку рівнів виробництва може відбутися перехід окремих груп витрат з категорії постійних в змінні. Передбачувана форма багатоступінчастого бюджету може мати такий вигляд (Таблиця 3.1):

    Таблиця 3.1 - Шаблон форми багатоступінчастого бюджету витрат на ремонт вагонів (за типами вагонів і видам ремонтів).

    Група витрат Програма ремонту, вагонів
    1. Фонд заробітної плати
    2. Відрахування на соціальні потреби
    3. Матеріальні витрати
    в т.ч.
    - паливо
    - електроенергія
    - матеріали
    і так далі

    Стандартний гнучкий бюджет забезпечує зацікавлених осіб прогнозними даними, скоригованими на зміни в рівні обсягу виробництва, або обсягу робіт.

    Застосування більш складних, нелінійних типів функції виправдано при довгостроковому плануванні і прогнозуванні, але в короткостроковому процесі бюджетування витрат недоцільно.

    Спрощений приклад гнучкого стандартного бюджету наведено в таблиці 3.2.

    Таблиця 3.2 - Шаблон форми гнучкого бюджету витрат на ремонт вагонів (для певного виду ремонту).

    показники види ремонту Всього витрат, тис. Рублів
    Капітальний ремонт деповський ремонт Поточний ремонт
    Плановий обсяг ремонту, вагонів
    Частка залежних від обсягу ремонту витрат
    Загальна величина витрат за планом, тис.р.
    в тому числі:
    -змінного
    -постійні
    Фактичний обсяг ремонту, вагонів
    Витрати, скориговані відповідно до обсягу ремонту, тис.р.
    в тому числі:
    -змінного
    -постійні
    Фактичні витрати, тис. Рублів
    Відхилення фактичних витрат від гнучкого бюджету, тис. Рублів

    Гнучкий бюджет такого виду дозволяє швидко визначити планові витрати при будь-якому обсязі виробництва, обсязі ремонту.

    Стандартний гнучкий бюджет дає більш наочне уявлення про характер поведінки витрат з розрахунком або уточненням обсягу виробництва, оскільки містить величини, що показують, наскільки зміняться витрати при зміні обсягу продукції на одиницю. Але застосування такого бюджету виправдано, якщо в прийнятому діапазоні обсягів виробництва не очікується перерозподілу груп витрат між постійними і змінними.

    Гнучкий бюджет з коефіцієнтами еластичності (реагування, чутливості), ще один вид гнучкого бюджету, який міг би знайти застосування в практиці планування витрат.Такі бюджети вимагають попереднього розрахунку коефіцієнтів, що показують, на скільки відсотків зміняться витрати при зміні обсягу виробництва, обсягу ремонту вагонів - на 1%. За своїм значенням коефіцієнт еластичності тотожний частці витрат даної групи, що залежать від обсягу виробництва.

    Наприклад, якщо витрати будь-якої групи в початковому бюджеті заплановані в сумі 100 тис. Руб., А коефіцієнт еластичності дорівнює 0,8, то при зменшенні обсягу виробництва на 10% скориговані витрати складуть:

    100 - (100 * 0,1 * 0,8) = 100 - 8 = 92 тис. Руб.

    Трудомісткість складання і застосування бюджету з коефіцієнтами еластичності (з урахуванням підготовчого етапу по визначенню коефіцієнтів) достатня висока. Форма бюджету характеризує абсолютна зміна витрат при відхиленні обсягу виробництва від початкової величини не так наочно.

    Ознайомлення з застосовуються за кордоном гнучкими бюджетами показує, що аналіз з їх допомогою має багато спільного зі знайомим нашим економістам визначенням права на витрати. Але форми планового завдання та деякі прийоми аналізу при гнучких бюджетах мають відміну від нашої практики.

    Гнучкий бюджет з коефіцієнтами еластичності може мати такий вигляд (Таблиця 3.3).

    Перерахунок планових витрат на виконаний обсяг роботи давно застосовується на залізничному транспорті. При аналізі виконання бюджетів методика оцінки затверджувалася МПС РФ, а в даний час ВАТ «РЖД».

    Діяла на залізницях методика аналізу витрат відповідала методиці, застосовуваної в промисловості інших галузях господарства.

    Таблиця 3.3 - Шаблон форми гнучкого бюджету витрат на ремонт вагонів з коефіцієнтами еластичності (за видами ремонту).

    показники види ремонту Всього витрат, тис. Рублів
    Капітальний ремонт деповський ремонт Поточний ремонт
    Плановий обсяг ремонту, вагонів
    Загальна величина витрат за планом, тис р.
    в тому числі
    -фонд оплати праці
    -Витрати на матеріали
    -інші
    коефіцієнти еластичності
    -ФОНД оплати праці
    -матеріали
    Фактичний обсяг ремонту, вагонів
    Виконання програми ремонту
    Скоригований бюджет, тис. Рублів
    в тому числі
    -фонд оплати праці
    -Витрати на матеріали
    -інші
    Фактичні витрати, тис. Рублів
    в тому числі
    -фонд оплати праці
    -Витрати на матеріали
    -інші
    Відхилення фактичних витрат від гнучкого бюджету, тис. Рублів

    В основній діяльності залізничного транспорту гнучкі бюджети витрат можуть знайти застосування як на рівні залізниці в цілому (з перевезень), так і на нижніх рівнях - у відділеннях залізниць, структурних відокремлених підрозділах (на лінійних підприємствах), причому в першу чергу тих галузей господарства , результати, роботи яких виражаються в кількісних вимірниках і де досить велика частка «залежних» витрат: господарствах пасажирському, вантажний і комерційної роботи, локомотивному, вагонному. При розвитку управлінського обліку гнучкі бюджети можуть бути застосовані в центрах відповідальності витрат, які перебувають у складі відокремлених одиниць названих господарств (їх цехах і ділянках), а також господарств перевезень, шляхи (зокрема, в колійних машинних станціях, рейкозварювальних поїздах), цивільних споруд, водопостачання і водовідведення, деяких підрозділах господарств сигналізації та зв'язку, електрифікації та електропостачання.

    Гнучкі бюджети можуть знайти застосування і на підприємствах підсобно-допоміжної діяльності, особливо на тих, чия продукція близька до промислової. Форми, у вигляді яких гнучкі бюджети доводяться до підрозділів і складаються звіти (найменування і кількість видів продукції, робіт, послуг, види і кількість груп витрат), можуть відрізнятися в залежності від характеру і особливостей конкретних підрозділів.


    4. Моделювання розрахунку гнучких бюджетів

    4.1 Постановка завдання

    Боротьба, що в даний час в залізничній галузі глибока економічна реформа поставила велику кількість найважливіших завдань, однією з яких є створення, впровадження та реалізації нових методів управління. У цьому плані особливий інтерес представляють економічні інформаційні технології та системи, які приходять на зміну традиційним системам.

    Системи бюджетування є інструментом для раціонального управління фінансами підприємства і являють собою технологію планування, обліку і контролю грошових ресурсів і фінансових результатів. Вони дозволяють структурувати дані про прогнозні та фактичні доходи, витрати, платежі і надходження. Інформаційні системи бюджетування дозволяє враховувати специфіку роботи кожного підприємства і в перспективі дають можливість знайти методичні підходи до оптимізації витрат при плануванні.

    Найважливішим фактором складання бюджетів вважається обсяг випуску продукції. На обліку впливу цього фактора засноване застосування так званих гнучких бюджетів. При цьому планове завдання по витратах встановлюється у вигляді двох складових - постійної (фіксованою) і змінюється в залежності від обсягу продукції (перевезень, робіт, послуг).

    Гнучка кошторис є, на думку зарубіжних економістів, дієвим інструментом контролю витрат. Американські фахівці Д. Шим і Д. Сігел відзначають наступні переваги гнучкої кошторису: "вона орієнтована на цілий діапазон обсягів виробництва, а не на один єдиний рівень ділової активності, вона носить динамічний, а не статичний характер".

    Відомо, що при аналізі витрат найчастіше визначаються три види відхилень фактичних сум від запланованих (або мали місце в попередньому періоді): відхилень за обсягом виробництва, за цінами на ресурси, питомими витратами ресурсів на один виріб або одну виробничу операцію. Гнучкий бюджет полегшує аналіз, так як містить готову інформацію про планові витрати на фактично виконаний обсяг виробництва.

    Оскільки бюджетні дані включають витрати, розраховані для прогнозованого обсягу реалізації, а фактичні витрати відносяться до фактичного обсягу, то їх порівняння некоректне. Перевищення фактичних витрат над плановими не є мотивом для негативної оцінки, якщо такі витрати понесені у перевищення фактичного показника обсягу діяльності над закладеним у бюджеті. І навпаки, якщо рівень діяльності, нижче, то очікується і скорочення змінної частини витрат. Це актуально як для підприємств, більша частина витрат яких є змінними (умовно-змінними), так і для підприємств де значну питому вагу умовно-постійних витрат.

    Для коректного порівняння планові і фактичні показники повинні ставитися до одного обсягу роботи, тому, перш ніж приймати рішення про розподіл відповідальності між виділеними центрами відповідальності за відхилення, слід скорегувати бюджетні дані, перерахувавши їх для фактичного обсягу роботи.

    Таким чином, гнучкий бюджет забезпечує можливість розрахунку розміру статей витрат для різних рівнів ділової активності (обсягів робіт) у діапазоні можливих значень і визначення відхилень бюджетних даних від фактичних, викликаних зміною обсягу роботи в порівнянні зі спочатку прогнозованим.

    Система ЕК АСУФР не дозволяє оцінити виконання бюджетних показників з використанням принципів гнучкого бюджетування. У зв'язку з цим постало завдання розробки програмного продукту, що дозволяє автоматизувати процес аналізу виконання бюджетів.

    4.2 Процес розробки ІС

    В даний час існує ряд загальних методологій розробки ІС. Головне в них - єдина дисципліна роботи на всіх етапах життєвого циклу системи, облік критичних завдань і контроль їх вирішення, застосування розвинених інструментальних засобів підтримки процесів аналізу, проектування і реалізації інформаційної системи (ІС).

    4.3 Етап аналізу і визначення вимог

    Першим етапом проектування ІС, є аналіз і визначення вимог до системи, де необхідно сформулювати всі детальні вимоги замовника.

    На даному етапі були визначені бізнес-функції програмного продукту, які він повинен виконувати. Програма повинна розраховувати чотири види гнучких бюджетів, а саме:

    - Багатоступінчастий бюджет витрат на ремонт вагонів;

    - Стандартний гнучкий бюджет витрат, скоригований на обсяг вагонів;

    - Гнучкий бюджет витрат, із застосуванням коефіцієнтів еластичності;

    - Гнучкий бюджет витрат з використанням множинної бази коригування.

    Описано інформаційні потреби, тобто інформаційна модель системи:

    Згідно первинної постановці завдання, що розробляється програмний додаток має володіти такими основними функціями:

    - Розроблена в MSExcel;

    - Можливість експорту даних в окремі файли MSExcel;

    - Навігація по видам гнучких бюджетів.

    Окреслено основні функціональні особливості розроблюваного програмного продукту:

    - Наочне уявлення інформації;

    - Зручний призначений для користувача інтерфейс.

    Побудова моделей бізнес-функцій відбувалося за допомогою ARIS Toolset фірми IDS Prof. Scheer. Був обраний тип моделі «Functiontree» і область застосування «Functions».

    На основі побудованих функціональних моделей розробляється ІС є досить зручним і доступним інструментом для оперативного розрахунку бюджетів структурних підприємств ремонтного сектора вагонного господарства.

    4.4 Етап проектування

    В якості платформи були визначені:

    - Середовище розробки - MSExcel;

    - Мова програмування - Visual Basic for Applications (VBA).

    Це було зроблено за наступними критеріями: загальнодоступність, кваліфікаційні знання економістів, які дозволяють користуватися програмним продуктом без додаткового навчання, можливість коригування програмного продукту, функціональність.

    Оскільки велика частина вихідних даних знаходиться в модулях ЄК Суфре і ЄК АСКТР, забезпечується зв'язок програми з системами.

    Схема зв'язку програми з модулями корпоративної системи представлена ​​на малюнку 4.3.


    Малюнок 4.3 - Зв'язок програми з іншими модулями корпоративної системи.

    Для складання гнучкого бюджету витрат на ремонт вагонів з модуля розрахунку заробітної плати необхідна інформація про тарифні ставки робітників, що виконують ремонт, а так само інформація про наявність і собівартості запчастин і матеріалів з модуля складського обліку.

    Одним з результатів роботи на даному етапі є визначення джерел вихідних інформаційних потоків.

    4.5 Етап розробки і тестування

    Програмний продукт використовує п'ять аркушів робочої книги MSExcel. На першому аркуші розташовується шаблон багатоступінчастого бюджету витрат на ремонт вагонів; на другому - шаблон стандартного гнучкого бюджету витрат, скоригованого на обсяг вагонів; третій лист містить шаблон гнучкого бюджету витрат, із застосуванням коефіцієнтів еластичності; на четвертому аркуші знаходиться шаблон гнучкого бюджету витрат з використанням множинної бази коригування; п'ятий лист використовується для зберігання необхідної службової інформації і прихований від користувача. Структура даних програмного продукту зображена на малюнку 4.4.


    Малюнок 4.4 - Структура даних програмного продукту «Гнучкі бюджети».

    Вид головного меню зображений на малюнку 4.5.

    При переході на будь-який вид гнучкого бюджету завантажується форма для введення вихідних даних в таблицю.

    Розглянемо розрахунок кожного виду гнучкого бюджету.

    1) Багатоступінчастий бюджет витрат на ремонт вагонів.

    Вихідними даними є програми ремонту (кількість вагонів за двома програмами ремонту). Форма для введення вихідних даних наведена на малюнку 4.6.

    Малюнок 4.5 - Головне меню програмного продукту «Гнучкі бюджети».


    Малюнок 4.6 - Форма введення вихідних даних для розрахунку багатоступінчастого бюджету витрат на ремонт вагонів.

    Довідковими даними є питомі витрати на ремонт вагонів: фонд заробітної плати, матеріали, електроенергія, паливо, інші матеріальні витрати, амортизація, інші. Довідкові дані вводяться тільки тоді, коли змінюється будь-який вид питомих витрат. Форма для введення довідкових даних показана на малюнку 4.7.

    Малюнок 4.7 - Форма введення довідкових даних для розрахунку багатоступінчастого бюджету витрат на ремонт вагонів.

    В результаті розрахунку багатоступінчастого бюджету формується таблиця на робочому аркуші книги MSExcel. Вид її наведено на малюнку 4.8.

    Малюнок 4.8 - Таблиця розрахунку статичного бюджету витрат на ремонт вагонів.


    Алгоритм розрахунку має наступну послідовність: в осередку B4, B8-B13 вводиться довідкова інформація, в осередку С3, D3 вводяться вихідні дані.

    Далі наведені формули розрахунку даних в осередках:

    Фонд заробітної плати розраховується за формулою (4.1):

    , (4.1)

    де y1 - фонд заробітної плати;

    xn - програма ремонту;

    a1 - питомі витрати на фонд заробітної плати.

    Виходячи з цієї формули, в відносних адресах електронної таблиці отримуємо:

    C4 = C3 * B4; D4 = D3 * B4; E4 = D4-C4.

    Відрахування на соціальні потреби визначаються за формулою (4.2):

    , (4.2)

    де y2 - відрахування на соціальні потреби;

    xn - програма ремонту;

    a2 - питомі витрати на соціальні потреби.

    C5 = B5 * C3; D5 = B5 * D3; E5 = D5-C5.

    Питомі витрати на відрахування на соціальні потреби визначається за формулою (4.3):


    , (4.3)

    де a2 - питомі витрати на відрахування на соціальні потреби;

    a1 - питомі витрати на фонд заробітної плати,

    k1 - 0,267 з 1 січня 2006.

    У клітинах електронної таблиці записується:

    B5 = B4 * 0,267.

    Загальні матеріальні витрати складаються з витрат на матеріали, паливо, електроенергію та інших матеріальних витрат:

    B6 = B8 + B9 + B10 + B11;

    C6 = C8 + C9 + C10 + C11;

    D6 = D8 + D9 + D10 + D11;

    E6 = D6-C6.

    Витрати на матеріали визначаються виходячи з наступної формули (4.4):

    , (4.4)

    де y31 - витрати на матеріали;

    a31 - питомі витрати на матеріали;

    xn - програма ремонту.

    C8 = B8 * C3; D8 = B8 * D3; E8 = D8-C8.

    Витрати на паливо визначаються за такою формулою (4.5):


    , (4.5)

    де y32 - витрати на паливо;

    a32 - питомі витрати на паливо;

    xn - програма ремонту.

    C9 = B9 * C3; D9 = B9 * D3; E9 = D9-C9.

    Витрати на електроенергію визначаються за формулою (4.6):

    , (4.6)

    де y33 - витрати на електроенергію;

    a33 - питомі витрати на електроенергію;

    xn - програма ремонту.

    C10 = B10 * C3; D10 = B10 * D3; E10 = D10-C10.

    Інші матеріальні витрати визначаються за формулою (4.7):

    , (4.7)

    де y34 - інші матеріальні витрати;

    a34 - питомі витрати на інші матеріальні ресурси;

    xn - програма ремонту.

    C11 = B11 * C3; D11 = B11 * D3; E11 = D11-C11.

    Амортизація визначається наступною формулою (4.8):


    , (4.8)

    де y4 - амортизація;

    a4 - питомі витрати на амортизацію;

    xn - програма ремонту.

    C12 = B12 * C3; D12 = B12 * D3; E12 = D12-C12.

    Інші витрати визначаються виходячи з формули (4.9):

    , (4.9)

    де y5 - інші витрати;

    a5 - питомі інші витрати;

    xn - програма ремонту.

    C13 = B13 * C3;

    D13 = B13 * D3;

    E13 = D13-C13.

    Рядок разом визначається за формулою (4.10) підсумовуванням всіх елементів витрат:

    , (4.11)

    де y1 - фонд заробітної плати;

    y2 - відрахування на соціальні потреби;

    y3 - матеріальні витрати;

    y4 - амортизація;

    y5 - інші витрати.

    B14 = B4 + B5 + B6 + B12 + B13;

    C14 = C4 + C5 + C6 + C12 + C13;

    D14 = D4 + D5 + D6 + D12 + D13;

    E14 = D14-C14.

    Програма вважає витрати на ремонт, відхилення витрат однієї програми від іншого.

    2) Стандартний гнучкий бюджет витрат, скоригований на обсяг вагонів.

    Вихідними даними для даного бюджету є плановий і фактичний обсяги ремонту вагонів, планова і фактична величина витрат на ремонт за кожним видом ремонту, ВЧД. Від ВЧД залежить доля залежать від обсягу ремонту витрат. Форма для введення вихідних даних показана малюнку 4.9. Частку залежних від обсягу ремонту витрат можна змінити за всіма ВЧД.

    Малюнок 4.9 - Форма введення вихідних даних для розрахунку стандартного гнучкого бюджету витрат, скоригованого на обсяг вагонів.

    На малюнку 4.10 зображена таблиця розрахунку даного виду бюджету.

    В осередку B4, C4, D4, B5, C5, D5, B6, C6, D6, B10, C10, D10, B15, C15, D15 заносяться вихідні дані.

    Далі наведені формули розрахунку даних в осередках.

    Загальна величина витрат за планом.

    Всього витрат визначається за формулою (4.12):

    , (4.12)

    де P0 - всього витрат;

    Р01 - витрати на капітальний ремонт;

    Р02 - витрати на деповський ремонт;

    Р03 - витрати на поточний ремонт.

    E6 = B6 + C6 + D6.

    Малюнок 4.10 - Розрахунок стандартного гнучкого бюджету витрат, скоригованого на обсяг вагонів.

    Змінні витрати вважаються за формулою (4.13):

    , (4.13)

    де Р0n1 - змінні витрати за видами ремонту;

    Р0n - загальні витрати за видами ремонту;

    1 - частка залежних від обсягу перевезень витрат.


    B8 = B6 * B5; C8 = C6 * C5; D8 = D6 * D5; E8 = B8 + C8 + D8.

    Постійні витрати визначаються за такою формулою (4.14):

    , (4.14)

    де Р0n2 - постійні витрати за видами ремонту;

    Р0n - загальні витрати за видами ремонту;

    1 - частка залежних від обсягу перевезень витрат.

    B9 = B6 * (1-B5);

    C9 = C6 * (1-C5);

    D9 = D6 * (1-D5);

    E9 = B9 + C9 + D9.

    Витрати, скориговані відповідно до обсягу ремонту вважаються виходячи з формули (4.15):

    , (4.15)

    де Р0n '- загальна величина скоригованих витрат за видами ремонту;

    Р0n1 '- змінні скориговані витрати за видами ремонту;

    Р0n2 '- постійні скориговані витрати за видами ремонту.

    B11 = B13 + B14;

    C11 = C13 + C14;

    D11 = D13 + D14;

    E11 = B11 + C11 + D11.


    Змінні витрати, скориговані на обсяг роботи визначаються за такою формулою (4.16):

    , (4.16)

    де Р0n1 '- змінні скориговані витрати за видами ремонту;

    Р0n1 - змінні витрати за видами ремонту;

    x1n - фактичний обсяг ремонту;

    x1n - плановий обсяг ремонту.

    B13 = B8 * B10 / B4;

    C13 = C8 * C10 / C4;

    D13 = D8 * D10 / D4;

    E13 = B13 + C13 + D13.

    Постійні витрати залишаються незмінними:

    B14 = B9;

    C14 = C9;

    D14 = D9.

    Відхилення фактичних витрат від гнучкого бюджету за видами ремонту розраховується за формулою (4.17):

    , (4.17)

    де Р'1n - відхилення фактичних витрат за видами ремонту;

    Р0n '- загальна величина скоригованих витрат за видами ремонту;

    P1n - фактичні витрати за видами ремонту.

    B16 = B15-B11; C16 = C15-C11; D16 = D15-D11.

    Відхилення фактичних витрат визначається за формулою (4.18):

    , (4.18)

    де Р'1n - відхилення фактичних витрат за видами ремонту.

    Таким чином:

    E16 = B16 + C16 + D16.

    Програма вважає відхилення фактичних витрат від гнучкого бюджету.

    3) Гнучкий бюджет витрат із застосуванням коефіцієнтів еластичності.

    Вихідні дані: плановий, фактичний обсяг, планова і фактична величини витрат, в тому числі, фонд заробітної плати і матеріали. Форма для введення вихідних даних показана малюнку 4.11.

    Малюнок 4.11 - Форма введення вихідних даних для розрахунку гнучкого бюджету витрат із застосуванням коефіцієнтів еластичності.

    На малюнку 4.12 зображена таблиця розрахунку даного виду бюджету.

    В осередку B4, C4, D4, B5, C5, D5, B7, C7, D7, B8, C8, D8, B13, C13, D13, B20, C20, D20, B22, C22, D22, B23, C23, D23 заносяться початкові дані.

    Далі наведені формули розрахунку даних в осередках. Загальна величина витрат за планом. Всього витрат визначається за формулою (4.12):

    E5 = B5 + C5 + D5;

    E7 = B7 + C7 + D7;

    E8 = B8 + C8 + D8.

    Інші витрати розраховані за формулою (4.19):

    , (4.19)

    де П0n - інші витрати за видами ремонту;

    U0n - витрати на фонд оплати праці за видами ремонту;

    M0n - витрати на матеріали за видами ремонту.

    B9 = B5-B7-B8;

    C9 = C5-C7-C8;

    D9 = D5-D7-D8;

    E9 = B9 + C9 + D9.


    Малюнок 4.12 -Розрахунок гнучкого бюджету витрат із застосуванням коефіцієнтів еластичності.

    Коефіцієнти еластичності.

    Коефіцієнт еластичності фонду оплати праці розраховується за формулою (4.20):

    , (4.20).

    Де an - коефіцієнт еластичності для фонду оплати;

    U1n - фактичні витрати на фонд оплати праці;

    U0n - планові витрати на фонд оплати праці;

    x1n - фактичний обсяг ремонту вагонів;

    x0n - плановий обсяг ремонту вагонів.

    B11 = (B22 / B7-1) / (B13 / B4-1);

    C11 = (C22 / C7-1) / (C13 / C4-1);

    D11 = (D22 / D7-1) / (D13 / D4-1).

    Коефіцієнт еластичності матеріалів визначається за такою формулою (4.21):

    , (4.21)

    Де bn - коефіцієнт еластичності для матеріалів;

    M1n - фактичні витрати на матеріали;

    M0n - планові витрати на матеріали;

    x1n - фактичний обсяг ремонту вагонів;

    x0n - плановий обсяг ремонту вагонів.

    B12 = (B23 / B8-1) / (B13 / B4-1);

    C11 = (C23 / C8-1) / (C13 / C4-1);

    D11 = (D23 / D8-1) / (D13 / D4-1).

    Виконання програми ремонту розраховане за формулою (4.22):

    , (4.22)

    де с1 - коефіцієнт виконання програми ремонту;

    x1n - фактичний обсяг ремонту вагонів;

    x0n - плановий обсяг ремонту вагонів.

    B14 = B13 / B4;

    C14 = C13 / C4;

    D14 = D13 / D4.

    Скоригований бюджет.

    Скоригований бюджет розрахований наступним за формулами (4.23), (4.24), (4.25), (4.26):


    , (4.23)

    де Р'0n - загальна сума скоригованого бюджету за видами ремонту;

    U'0n - скоригований фонд оплати праці;

    M'0n - скориговані витрати на матеріали;

    П'0n - скориговані інші витрати.

    , (4.24)

    де P'0 - сумарний скоригований бюджет;

    Р'0n - скоригований бюджет за видами ремонту.

    , (4.25)

    де U0n '- скоригований бюджет фонду оплати праці;

    U0n - планова величина витрат по фонду оплати праці;

    с1 - коефіцієнт виконання програми ремонту;

    an - коефіцієнт еластичності для фонду оплати.

    , (4.26),

    де M0n '- скоригований бюджет витрат на матеріали;

    M0n - планова величина витрат на матеріали;

    с1 - коефіцієнт виконання програми ремонту;

    bn - коефіцієнт еластичності матеріалів.

    Виходячи з вищевказаних формул, осередки формуються наступним чином:


    B15 = B17 + B18 + B19;

    C15 = C17 + C18 + D19;

    D15 = D17 + D18 + D19;

    E15 = B15 + C15 + D15;

    B17 = B7 + (B7 * (B14-1) * B11);

    C17 = C7 + (C7 * (C14-1) * C11);

    D17 = D7 + (D7 * (D14-1) * D11);

    E17 = B17 + C17 + D17;

    B18 = B8 + (B8 * (B14-1) * B12);

    C18 = C8 + (C8 * (C14-1) * C12);

    D18 = D8 + (D8 * (D14-1) * D12);

    E18 = B18 + C18 + D18;

    B19 = B9; C19 = C9; D19 = D9;

    E19 = B19 + C19 + D19;

    Інші фактичні витрати розраховуються за формулою (4.27):

    , (4.27)

    де П1n - фактичні інші витрати за видами ремонту;

    Р1n - загальна сума фактичних витрат за видами ремонту;

    U1n - скоригований бюджет фонду оплати праці за видами ремонту;

    M1n - скоригований бюджет витрат на матеріали за видами ремонту.

    B24 = B20-B22-B23;

    C24 = C20-C22-C23;

    D24 = D20-D22-D23;

    E24 = B24 + C24 + D24.


    Відхилення фактичних витрат від гнучкого бюджету визначається за формулами (4.28), (4.29):

    , (4.28)

    де P'1n - відхилення фактичних витрат за видами ремонту;

    Р1n - загальна сума фактичних витрат за видами ремонту;

    P'0n - сумарний скоригований бюджет за видами ремонту.

    , (4.29)

    де P'1 - відхилення фактичних витрат від гнучкого бюджету;

    P'1n - відхилення фактичних витрат за видами ремонту.

    B25 = B20-B15;

    C25 = C20-C15;

    D25 = D20-D15;

    E25 = B25 + C25 + D25.

    Програма вважає відхилення фактичних витрат від гнучкого бюджету.

    4) Гнучкий бюджет витрат з використанням множинної бази коригування.

    Вихідними даними є плановий, фактичний обсяг, планова і фактична величини витрат, в тому числі, фонд заробітної плати і матеріали, планова і фактична трудомісткість. Форма для введення вихідних даних показана малюнку 4.13.


    Малюнок 4.13 - Форма введення вихідних даних для розрахунку гнучкого бюджету витрат з використанням множинної бази коригування.

    На малюнку 4.14 зображена таблиця розрахунку даного виду бюджету.

    Малюнок 4.14 -Розрахунок гнучкого бюджету витрат з використанням множинної бази коригування.

    В осередку B4, C4, D4, B5, C5, D5, B6, C6, D6, B8, C8, D8, B9, C9, D9, B14, C14, D14, B16, C16, D16, B23, C23, D23, B25, C25, D25, B26, C26, D26 заносяться вихідні дані.

    Далі наведені формули розрахунку даних в осередках.

    Загальна величина витрат за планом.

    Всього витрат визначається за формулою (4.12):

    E6 = B6 + C6 + D6;

    E8 = B8 + C8 + D8;


    E9 = B9 + C9 + D9;

    E10 = B10 + C10 + D10.

    Інші витрати розраховані за формулою (4.19):

    B10 = B6-B8-B9;

    C10 = C6-C8-C9;

    D10 = D6-D8-D9.

    Коефіцієнти еластичності.

    Коефіцієнт еластичності фонду оплати праці розраховується за формулою (4.30):

    , (4.30)

    де dn - коефіцієнт еластичності для фонду оплати;

    U1n - фактичні витрати на фонд оплати праці;

    U0n - планові витрати на фонд оплати праці;

    t1n - фактична трудомісткість;

    t0n - планова трудомісткість.

    B12 = (B25 / B8-1) / (B16 / B5-1);

    C12 = (C25 / C8-1) / (C16 / C5-1);

    D12 = (D25 / D8-1) / (D16 / D5-1).

    Коефіцієнт еластичності матеріалів визначається за формулою (4.31):


    , (4.31)

    де bn - коефіцієнт еластичності для матеріалів;

    M1n - фактичні витрати на матеріали;

    M0n - планові витрати на матеріали;

    x1n - фактичний обсяг ремонту вагонів;

    x0n - плановий обсяг ремонту вагонів.

    B13 = (B26 / B9-1) / (B14 / B4-1);

    C13 = (C26 / C9-1) / (C14 / C4-1);

    D13 = (D26 / D9-1) / (D14 / D4-1).

    Виконання програми ремонту розраховане за формулою (4.22):

    B15 = B14 / B4;

    С15 = С14 / С4;

    D15 = D14 / D4.

    Виконання трудомісткості за видами ремонту розраховане за такою формулою (4.32):

    , (4.32)

    де en - коефіцієнт виконання трудомісткості за видами ремонту;

    t1n - фактична трудомісткість;

    t0n - планова трудомісткість.

    B17 = B16 / B5;


    C17 = C16 / C5;

    D17 = D16 / D5.

    Скоригований бюджет.

    Скоригований бюджет розрахований за формулами (4.23), (4.24), (4.33), (4.34):

    , (4.33)

    де U0n '- скоригований бюджет фонду оплати праці;

    U0n - планова величина витрат по фонду оплати праці;

    en - коефіцієнт виконання трудомісткості за видами ремонту;

    dn - коефіцієнт еластичності для фонду оплати.

    , (4.34)

    де M0n '- скоригований бюджет витрат на матеріали;

    M0n - планова величина витрат на матеріали;

    с1 - коефіцієнт виконання програми ремонту;

    bn - коефіцієнт еластичності матеріалів.

    Виходячи з вищевказаних формул, осередки формуються наступним чином:

    B18 = B20 + B21 + B22;

    C18 = C20 + C21 + C22;

    D18 = D20 + D21 + D22;

    E18 = B18 + C18 + D18;

    B20 = B8 + (B8 * (B17-1) * B12);

    C20 = C8 + (C8 * (C17-1) * C12);

    D20 = D8 + (D8 * (D17-1) * D12);


    E20 = B20 + C20 + D20;

    B21 = B9 + (B9 * (B15-1) * B13);

    C21 = C9 + (C9 * (C15-1) * C13);

    D21 = D9 + (D9 * (D15-1) * D13);

    E21 = B21 + C21 + D21; B22 = B10;

    C22 = C10; D22 = D10;

    E22 = B22 + C22 + D22;

    E27 = B27 + C27 + D27.

    Інші фактичні витрати за видами ремонту розраховуються за формулою (4.27):

    B27 = B23-B25-B26;

    C27 = C23-C25-C26;

    D27 = D23-D25-D26.

    Відхилення фактичних витрат від гнучкого бюджету визначається за формулами (4.28), (4,29):

    B28 = B23-B18;

    C28 = C23-C18;

    D28 = D23-D18;

    E28 = B28 + C28 + D28.

    Програма вважає відхилення фактичних витрат від гнучкого бюджету з урахуванням трудомісткості.

    Даний програмний продукт дозволяє експортувати отримані дані в окремі файли для обробки, збереження результатів або виведення їх на друк.

    Основним результатом етапу, є готовий програмний продукт, що задовольняє всім узгодженим вимогам.

    4.6 Етап впровадження і супроводу

    За загальноприйнятою методологією впровадження та супроводу програмних продуктів, на даному етапі необхідно провести навчання користувачів програмного продукту. При передачі програми відбувається приймальне тестування, складається план передачі товару, в якому відображаються терміни запуску і установки програми замовнику. Так як програмний продукт виконаний з урахуванням кваліфікаційних вимог до користувача цей етап відбувається без участі розробників і не викликає труднощів. При передачі програмного продукту представляється повний пакет документів (технічне завдання, акт на виконані роботи) і магнітний носій з текстом продукту. Також передається інструкція користувача. Досвід впровадження на двох дорогах показав, що після передачі практично не виникає необхідність підтримки працездатності системи розробником.

    Так як розробник передає текст програми, користувачі можуть самостійно вносити зміни в програмний продукт.



    5. Економічна ефективність впровадження програмного продукту

    5.1 Система оцінки витратної частини проекту

    5.1.1 Модель «сукупної вартості володіння»

    Питання правильного визначення розмірів і напрямки інвестицій в інформаційні технології останні кілька років у світовій практиці формується на основі методології оцінки Сукупної Вартості Володіння (Total Cost of Ownership). Причому відбувається міграція від безперспективної моделі загальної вартості комп'ютерної власності до значно більш складною і трудомісткою методикою детального аналізу вартості всіх складових витрат на ІТ. Це викликано різким підвищенням складності і збільшення розмірів корпоративних систем, що часто призводить до непрогнозованого зростання додаткових витрат, викликаних широким спектром використовуваних технологій. Істотно зростає і роль людського фактора. Основна мета підрахунку вартості володіння - оцінка можливості повернення вкладених в інформаційні технології засобів.

    За даними аналізу витрат на створення і впровадження інформаційних технологій в провідних західних корпораціях (Microsoft, Interpose і інші) ССВ складається з витрат на:

    - Апаратно-програмні засоби (капітальні вкладення в придбання комп'ютерної техніки, її модернізацію і чергове оновлення);

    - Адміністрування (оплата мережевого і системного адміністрування, адміністрування накопичувачів, праці і субпідряду, а також завдання реагує і на випередження управління);

    - Підтримку (служба технічної підтримки, навчання, матеріально-технічне постачання, відрядження, договори на обслуговування і підтримку, а також накладні витрати);

    - Розробку (НДДКР, створення додатків і «змісту», тестування і підготовка документації, в тому числі розробка нових проектів, адаптація до вимог замовників і обслуговування);

    - Оплату комунікаційних засобів (виділеної лінії доступу до серверів).

    Для даного програмного продукту із загальної структури витрат мають місце бути витрати на розробку і впровадження.

    5.1.2 Витрати на розробку і впровадження

    До складу витрат на розробку ІС включаються витрати на створення програмного забезпечення, підготовку документації, в тому числі розробку нових проектів, адаптацію до вимог замовників.

    До складу витрат на розробку програмного забезпечення входять:

    - Оплата праці технологів і програмістів з урахуванням єдиного соціального податку;

    - матеріальні витрати;

    - витрати на відрядження;

    - Придбання і оновлення ліцензійних базових програм, необхідних для високоякісної роботи;

    - Витрати на переговори, консультації і узгодження з розробниками суміжних програмних модулів і деякі інші.

    Програмний продукт розроблявся на комп'ютері, обладнаному ліцензійними програмами, за допомогою яких розроблялася ІС. Переговори і консультації із замовниками обійшлися розробникам в 2000 рублів.

    Витрати на розробку ІС визначаються з змінних витрат, які включають зарплату програміста і вартість машинного часу за термін розробки ІС. Так як програмний продукт був розроблений в НДЛ «Економіка транспорту» робота програміста була оплачена за відрядною системою оплати праці. Через свою незначність розрахунок машинного часу за термін розробки програмного продукту не має сенсу.

    Змінні витрати залежать від трудомісткості створення ІС. Трудомісткість розробки ПП розраховується в днях. У розробці представленої ІС брав участь один програміст. Всі види робіт зі створення ІС представлені в таблиці 5.1.

    Таблиця 5.1 - Графік проведення робіт по етапах розробки завдань на створення програмного продукту «Гнучкі бюджети»

    Види робіт Чисельність, чол. Тривалість роботи, дні Трудомісткість, чол / дні
    Планування і аналіз вимог до моделі 1 5 5
    проектування моделі 1 4 4
    програмування 1 20 20
    налагодження 1 3 3
    Загальна трудомісткість і тривалість розробки 1 32 32

    Загальна трудомісткість робіт на створення програмного продукту становить М = 32 чол / днів.

    Основна заробітна плата визначається виходячи з кількості розробників, часу виконання розробки (день). Так як програмний продукт був розроблений в НДЛ «Економіка транспорту», ​​оплата роботи програміста склала 30000 рублів. Єдиний соціальний податок 26,2% і становить 7860 рублів. Оплата роботи технолога склала 7500 рублів, ЄСП склав 1965 рублів. Накладні витрати обійшлися розробникам в 40% від зарплати програміста і склали 12000 рублів.

    Витрати на розробку і впровадження представлені в таблиці 5.2. Ці витрати є одноразовими, отже окупаються.


    Таблиця 5.2 - Кошторис витрат на розробку і впровадження ІС

    Найменування витрат на розробку і впровадження ІС Сума витрат (рублів)
    1 2
    - Заробітна плата програміста 30000
    1 2
    - Заробітна плата технолога 7500
    - ЄСП 9825
    - накладні витрати 12000
    - Витрати на переговори, консультації 2000
    - витрати на відрядження 5700
    РАЗОМ 67025

    5.2 Система оцінки дохідної частини проекту

    5.2.1 Джерела отримання ефективності від впроваджуваної ІС

    Один з головних ефектів інформаційних технологій - підвищення якості управління, безпосередньо оцінити яке не так просто: для цього треба в чомусь виміряти якість управління і порівняти з його попереднім рівнем.

    Програмний продукт дозволяє отримати техніко-економічний ефект в результаті впровадження системи в цілому.

    При розрахунку доходної складової економічного ефекту від впровадження ІС необхідно враховувати два основних аспекти. Перший з них полягає у визначенні скорочення витрат як результату впровадження системи, другий має на увазі оцінку доходів, отриманих в результаті реалізації аналізованого проекту. Крім того, подібні заходи забезпечують якийсь додатковий ефект, який в загальному вигляді можна назвати як «підвищення якості управління» і характеризується такими показниками, як оперативність, обґрунтованість прийняття управлінських рішень, уніфікація і деякими іншими.

    Основними цілями впровадження ІС є: зниження часу складання бюджетів витрат і, як результуючий показник, більш раціональне використання виділених коштів.

    Основним джерелом одержуваного ефекту від впровадження розробленої ІС є скорочення часу на розрахунок видів гнучких бюджетів.

    Передбачається додатковий ефект, пов'язаний з успішним прийняттям управлінських рішень.

    5.2.2 Ефект від скорочення часу на розрахунок видів гнучких бюджетів

    Проектування гнучких бюджетів здійснюється економістами кожного ремонтного вагонного депо і одним економістом в управлінні Красноярської залізниці. Виходячи з того, що бюджети проектуються на кожен рік, півріччя, 9 місяців, квартал, місяць, за один рік їх необхідно спланувати 20 разів. До впровадження ІС складання бюджетів займало у економіста вагонного депо 4 години, а у економіста управління Красноярської залізниці 12 годин. В результаті впровадження програмного продукту цей час скоротилася вчетверо.

    Середня місячна заробітна плата економіста вагонного депо становить 24904 рубля, відрахування на соцпотреби 6650 рублів. Середня місячна заробітна плата провідного економіста управління Красноярської залізниці становить 27280 рублів, відрахування на соцпотреби 7284 рубля. Виходячи з наведених вище даних, годину роботи економіста вагонного депо обходиться залізниці в 190,66 рублів, а годину роботи економіста управління Красноярської залізниці в 208,85 рублів.

    На складання гнучких бюджетів трьома економістами вагонних депо витрачалося 240 годин на рік до впровадження програмного продукту, 60 годин після впровадження. Економіст управління Красноярської залізниці до впровадження ІС витрачав 240 годин на рік, після впровадження 60 годин на рік. Річний ефект від впровадження програмного продукту становить 71911,8 рублів.

    На основі проведених розрахунків розраховується економічна ефективність впроваджуваної ІС до 2009 року. Для того щоб порахувати реальний економічний ефект по роках необхідно застосувати ставку дисконтування, яка приймається відповідно до ставки рефінансування Банку Росії 10,5% в рік. А також, відповідно до політики ВАТ «РЖД», необхідно врахувати ставку індексування заробітної плати 6% в рік (Таблиця 5.3).

    Таблиця 5.3 - Ефект за рахунок скорочення часу розрахунків

    рік Очікуваний економічний ефект (рублів на рік)
    2007 68983,27
    2008 66173,99
    2009 63479,12
    РАЗОМ 198636,38

    Очікуваний економічний ефект за п'ять років від скорочення часу розрахунків гнучких бюджетів становить - 198 636,38 рублів.



    висновок

    Система бюджетного планування вимагає грамотної розробки бюджетів для структурних підрозділів ВАТ «РЖД». При цьому показники, що встановлюються в бюджеті лінійним підприємствам, повинні враховувати специфіку та особливості їх діяльності та забезпечити досягнення цілей відділень доріг, доріг і в цілому компанії ВАТ «РЖД».

    Використання різних варіантів гнучких бюджетів дозволяє науково-обгрунтовано аналізувати витрати структурних підрозділів, а також виявляє недоліки планування та обліку витрат, що є найважливішими питаннями управління та оптимізації експлуатаційних витрат залізниць.

    У дипломному проекті була проаналізована система бюджетного управління в ВАТ «РЖД», її основні функції та принципи. В роботі досліджено існуючі інформаційні системи в бюджетуванні, розглянута організація бюджетування в ЕКАСУФР. Також змодельована система мобільного бюджетування на підприємствах ремонтного сектора вагонного господарства ВАТ «РЖД», методика формування гнучких бюджетів на даних підприємствах.

    У практичній частині дипломного проекту було розглянуто процес розробки системи, починаючи від аналізу предметної області і закінчуючи готовим програмним продуктом. Розрахована економічна ефективність впровадження автоматизованої системи розрахунку показників мобільного бюджетування витрат підприємств ремонтного сектора вагонного господарства. Створений програмний продукт дозволяє істотно скоротити час розрахунку гнучких бюджетів економістами ремонтних вагонних депо і економічної служби. Програма проста у використанні і не вимагає додаткового навчання для роботи з нею. Є керівництво користувача.


    Список літератури

    1. Концепція інформатизації залізничного транспорту Росії. М.: МПС Росії, 1996.

    2. Бочаров В.В. Комерційне бюджетування. СПб .: Пітер, 2003. 368c.

    3. Бурносов Н.М. Реформування залізничного транспорту. М .: УМК адміністрації залізничного транспорту України, 2002. 328с.

    4. Волкова О.М. Управлінський облік. - М., «Проспект», 2005. 472с.

    5. Гнучкий розвиток підприємства: Ефективність і бюджетування. / Ред. Самочкіна В.Н. М .: Справа, 2002. 352с.

    6. Іваненко О.Ф. Аналіз господарської діяльності підприємств залізничного транспорту. М. 2004. 530с.

    7. Інформаційний бюлетень корпорації SAP «Рішення SAP для російських залізниць» 2004р.

    8. Каверіна О.Д. Управлінський облік. М. 2003. 351с.

    9. Козирєв А. Інформаційні технології в економіці та управлінні. СПб, 2000 р. 360с.

    10. Контролінг як інструмент управління підприємством. Під ред. Н.Г. Данілочкіной. - М: Аудит, ЮНИТИ, 1998 - 279с.

    11. Лапідус Б.М., Мачерет Д.А., Вольфсон А.Л. Теорія і практика управління експлуатаційними витратами залізничного транспорту. М. МЦФЕР. 2002. 253с.

    12. Миколаєва С.А. Особливості обліку витрат в умовах ринку: система "директ-костинг". Теорія та практика. - М .: Фінанси і статистика, 1993. 128с.

    13. Сіо К.К. Управлінська економіка. М. 2000. 671с.

    14. Навчальний курс по ARIS 2002р.

    15. Філіп коротше. Введення в RUP. Пер. з англ. М. 2002. 240с.

    16. Хруцький В.Є. Внутріфірмове бюджетування. М .: Фінанси і статистика, 2002. 400с.

    17. Управлінський облік і аналіз комерційної діяльності / Под ред. М.І. Баканова. М. 2001. 320с.

    18. Управлінський облік / За ред. А.Д. Шеремета. М. 2002. 510с.

    19. Абрамова І.Постановка бюджетування в компаніях: Основні аспекти та проблеми .// Бухгалтер і комп'ютер. 2003. №7. с.5-12.

    20. Вартанян А.А. Автоматизація управління фінансовими ресурсами підприємства .// Бухгалтерський облік. 2000. №24. с.64-65.

    21. Журавель А.І. Дослідження проблеми управління транспортними витратами // Залізничний транспорт. 1998. №10. с.54-63.

    22. Івашкевич В.Б. Управлінський облік в інформаційній системі підприємства // Бухгалтерський облік. 1999. №4. с.99-102.

    23. Інформаційні технології: шлях до майбутнього компанії // РЖД-партнер. 2004. №09

    24. Лапідус Б.М. "Російські залізниці": підходи до стратегії розвитку. // Економіка залізниць. 2004. №1. с.11-28;

    25.Мачерет Д.А. Удосконалення методів планування і регулювання експлуатаційних витрат // Економіка залізниць, №8, 2002

    26. Полянський Ю. А. Бюджетування і контролінг на залізниці. / Економіка залізниць. 1999.№2.с.14-18.

    27. Терешина Н.П. Сучасні проблеми економіки та управління на залізничному транспорті Росії // Економіка залізниць, №6, 2001.

    28. Ульяницький Н.М., Оруджов Р.Н., Ульяницький П.Є. Оцінка ефективності впровадження завдань інформатизації в великих корпораціях // Економіка залізних дорог.2005.№9.с.27-30

    29. Фадєєв Г.М. Організація ВАТ "Російські залізниці" стратегічні цілі та першочергові завдання .// Економіка залізниць. 2003. №11. с.6-15

    30. Чупейкіна Л.Г. Система бюджетування на залізничному транспорті. // Економіка залізниць. 2004. №1. с.40-48.


    Головна сторінка


        Головна сторінка



    Імітаційне моделювання показників мобільного бюджетування підприємств ремонтного сектора вагонного господарства

    Скачати 141.48 Kb.