• 3. Метод "Графіків критичних точок"
  • Показник
  • Розділ 3
  • 3.2 Аналіз конкурентів
  • 3.3 Базові варіанти конкурентної стратегії
  • 1. Абсолютно лідерство у видатки.
  • 2. Диференціація.
  • 3. фокусування.
  • Список використаних джерел


  • Дата конвертації12.06.2017
    Розмір35.16 Kb.
    Типкурсова робота

    Скачати 35.16 Kb.

    конкурентний аналіз

    / Tr>

    н

    і

    з ь ка

    3

    4

    Техніко-економічне ВІДСТАВАННЯ

    - Поліпшення якості чи информации;

    або

    - зниженя ВИДАТКІВ та ціни

    ІНФОРМАЦІЙНИЙ ДЕФІЦІТ

    - Поліпшення звязку Із Споживача;

    - Поліпшення информации КЛІЄНТІВ

    Мал. 2.3 Матриця Симона "Обєктівна / субєктівна якість"

    Квадрат 1 "Інформаційний надлишок", де низька обєктівна якість поєднується з субєктівно скроню оцінкою покупців, найчастіше займає таке підприємство, чия ринкова репутація трімається на минуло досягнені.

    Керівництво такого підприємства розуміє, что гарна репутація - це Останнє, что відділяє его від кризи. Тому застосовує тактику Підтримання у покупців Ілюзію относительно якості свого товару. Підприємство НЕ шкодує коштів на штучне Підтримання свого іміджу. Важлівім при цьом залішається НЕ піддатіся ілюзії самому керівніцтву підприємства - тут нужно лишь віграті годину. А основні Стратегічні зусилля повінні буті спрямовані на дійсному поліпшенні якости товару.

    Підприємство, Пожалуйста знаходиться у квадраті 2 "Техніко-економічне віпередження", має Ідеальну позицию, у Якій воно обєктівно віпереджає конкурентів та может донести до спожівачів свои Досягнення по відношенню до якості свого товару.

    Тут нужно Дотримуватись Лінії поведінкі, яка принесла успіх.

    Навпаки найбільш важкий є становище підприємства у квадраті 3 "Техніко-економічне відставання". Якість его товару i обєктівно i субєктівно відстає від аналогічного товару конкурентів. Оптимальним Шляхом Вихід Із такой ситуации є Поліпшення якості у поєднанні з інтенсівнім розяснення споживачам Надбання якости свого товару.

    Для успіху подібної Акції буває корисний зміна назви товару та додання поліпшеній моделі рис, якi б Надто вірізнялі ее від подібніх товарів конкурентів. Альо наздогнаті конкурентів та Изменить становище спожівачів до свого товару дуже непросто. Кроме чіткої цілеспрямованості тут потрібні i Великі матеріальні витрати, i далi інженерні знахідки i много Іншого, чого у послабленні підприємства может просто не вістачіті. Тому вірогідніше застосовуваті гіршій, но зазвічай більш реальний шлях Вихід Із кризи - зниженя ВИДАТКІВ та цен. На товар, что ставши більш дешевше (хоч i остался поганим) может посілітіся Попит. Підсумком таких ЗАХОДІВ станут годину i ресурси, якi получит підприємство для поступового Поліпшення якості свого товару.

    Знаходження у квадраті 4 "Інформаційний дефіціт" є типів для підприємства, Пожалуйста Занадто захопілося технічною стороною бізнесу та недооцінює его маркетингову сторону. Тобто его товар кращій за его репутацію. Фактично таке підприємство даремно вітрачає кошти, при цьом Нічого НЕ віграючі в усвідомленні покупця споживчої цінності товару.

    Тому, самперед нужно посіліті звязок зі своими клієнтами та зясувати чи потрібні Їм тi Високі показатели, якi підприємство намагається втіліті у своєму товарі. I если виявило, что смороду насправді НЕ потрібні, тоді Варто знізіті якість товару. Це дозволити зекономити кошти i знізіті ціни, тім самим підприємство підвіщіть свои прибутки. Проти, если новий чи поліпшений товар є Дійсно кращім, чем Інший подібний товар, но ПОКУПЦІ цього НЕ усвідомлюють, тоді нужно посіліті інформаційно-пропа-гандістську роботу.

    3. Метод "Графіків критичних точок" Підходить для виробничих підприємств. Ідея методу Полягає у тому, что на графік завдаючи данi про розміри виручки та видатки, а потім обірається Оптимальний ОБСЯГИ виробництва. Тобто находится точка, де перевіщення виручки над видатки досягає найбільшого значення.

    Графік складається з Наступний елементів:

    1) Змінні витрати, до них відносяться: заробітна плата виробничих робітніків, Відрахування Із цієї зарплати, виробничі матеріали ТОЩО;

    2) Постійні витрати: оренда, Загальновиробничі витрати ТОЩО;

    3) виручка: дохід від реализации з ПДВ.

    Детальніше цею метод розглянено далi Із Використання Даних звітності досліджуваного підприємства ТОВ "Запорізький завод вентиляційних систем". Для розрахунку оптимального ОБСЯГИ виробництва Із звітності досліджуваного підприємства Було взято данi, наведені в табліці 2.4.

    Таблиця 2.4 Середньомісячні статистичні та фінансові данi підприємства для графіка критичних точок.

    Показник

    Сума, грн.

    До которого елементів графіку відносіться

    Зарплата

    19348,50

    змінні витрати

    Відрахування

    7985,35

    виробничі матеріали

    18137,05

    електроенергія

    5237,26

    Оренда

    3500,00

    постійні витрати

    Загальновиробничі витрати

    10610,42

    Дохід від реализации

    71171,49

    виручка

    у т.ч. ПДВ 20%

    11861,92

    При розрахунку враховувалося, что як свідчіть досвід, ОБСЯГИ середньомісячної реализации стає примерно 4060 кг.

    Результат розрахунку графіку критичних точок ТОВ "Запорізький завод вентиляційних систем" наведено у Додатках А.

    Розділ 3

    3.1 П'ять сил конкуренції за Портером

    Професор Гарвардської школи бізнесу Майкл Портер є визнання лідером розробки конкурентного АНАЛІЗУ. ВІН є автором основних моделей Із визначення головних сил конкуренції та варіантів конкурентних стратегій.

    Портер визначили, что частка Сайти Вся, рівень прибутку фірми визначаються тим, Наскільки ефективна компанія протідіє Наступний конкурентних сил:

    1) новим конкурентам, якi пронікають в галузь та віпускають аналогічні товари;

    2) Загрози зі сторони товарів-замінніків;

    3) компаніям-конкурентам, что Вже закріпіліся на галузевих Сайти Вся;

    4) впліву продавців або постачальніків;

    5) впліву покупців або КЛІЄНТІВ (див. Рис. 3.1).

    Нові

    конкуренти

    ІНТЕНСІВНІСТЬ КОНКУРЕНЦІЇ В ГАЛУЗІ

    продавці (постачальником)

    ПОКУПЦІ (Клієнти)

    товари-замінники

    Мал. 3.1 П'ять сил конкуренції.

    1. Нові конкуренти. Їх з'явиться у Галузі могут упередіті следующие вхідні барєрі:

    - економія на масштабі та досвіді виробництва підприємств, якi Вже затвердити у Галузі допомагає утрімуваті видатки на такому низьких Рівні, Який є недоступним потенційнім конкурентам;

    - диференціація продукції та послуг, тобто опора на торгові марки, что підкреслюють унікальність товару та Визнання у покупців;

    - потреба в Капіталі: нерідко ефективна конкуренція требует крупних початкових інвестіцій. Цей барєр у поєднанні з економією на досвіді та масштабі створює серйозні перепони для Нових інвестіцій у деякі вітчізняні Галузі (например автомобільну);

    - видатки переорієнтації, что повязані зі зміною постачальніків, перенавчанням співробітніків, Наукова та проектно розробка новой продукції ТОЩО;

    - необходимость создания новой системи каналів Розподілення: например, фірма "Епл", яка віпускає компютери, що не змогла широко проникнуті на український ринок Із-за відсутності добре налагодження каналів розподілу, На Відміну Від фірми "LG";

    - політика держави, яка НЕ ​​спріяє Проникнення на ринок, например: встановлення високих імпортних Митний ставок для іноземних конкурентів ТОЩО.

    2. Товари-замінники. Загостріті конкуренцію может з'явитися товарів, что ефективного задовольняють тi ж Самі спожи спожівачів, но Дещо в Інший способ. Перепони на шляху таких товарів могут дива:

    - проведення цінової конкуренції, яка переводити Рамус покупців з проблеми якості на зниженя ціни;

    - рекламні атаки на спожівачів: коли фірма відчуває загроза Із боці товару-замінніка, в Першу Черга вона розпочінає Агресивне рекламних кампанію свого товару;

    - розробка i виробництво Нових, більш Привабливий товарів;

    - Поліпшення якості обслуговування при продажу та розповсюдженні товару.

    3. Внутрішньогалузева конкуренція та ее інтенсівність. Інтенсівність конкуренції может коліватісь від мирного співіснування до жорсткий способів виживання Із Галузі. Найбільш сильно конкуренція проявляється у галузь, для якіх характерні:

    - більша Кількість конкурентів;

    - однорідність товарів, что віробляються;

    - наявність барєрів зниженя ВИДАТКІВ;

    - Високі вхідні барєрі (коли фірма НЕ может війта Із Галузі, що не зазнаючі при цьом значний збитків);

    - зрілість, насічення рінків.

    Одним Із способів Зменшити Тиск внутрішньогалузевої конкуренції є использование порівняніх перевага, Якими володіє підприємство.

    4. Сила впліву продавців (постачальніків). Підприємство конкурує, тобто веде економічну боротьбу НЕ только Із подібнімі до себе виробника, а ще й зі своими контрагентами-постачальниками, конкурентами. Сильні постачальником могут: підвіщуваті Ціну на свои товари чи зніжуваті якість товарів та послуг, что поставляються.

    Сила постачальніків візначається за:

    а) наявністю крупних компаний-постачальніків;

    б) відсутністю замінніків товарів, якi постачаються;

    в) сітуацією, коли галузь, куди робляться поставки, є неголовнім замовником;

    г) значення товарів, якi поставляються в ряду необхідніх економічних ресурсов, что є вірішальнім;

    д) здатністю прієднаті підприємство-покупця Шляхом вертікальної інтеграції.

    5. Сила впліву покупців (КЛІЄНТІВ). Конкуренція зі сторони покупців віражається у:

    - тиску на ціни в цілях їх зниженя;

    - Вимогах більш вісокої якості;

    - Вимогах ліпшого обслуговування;

    - зштовхуванні внутрішньогалузевіх конкурентів Одне з одним.

    Сила покупців Залежить від:

    а) сполученості та сконцентрованості групи спожівачів;

    б) ступеню важлівості продукції для спожівачів;

    в) діапазону ее! застосування;

    г) ступеню однорідності продукції;

    д) уровня інформованості спожівачів;

    е) других факторів.

    3.2 Аналіз конкурентів

    Конкурентна стратегія винна Забезпечувати таке позіціонування бізнесу, Пожалуйста дозволити збільшити его Потенціал, что, в свою черга, має відрізніті его від конкурентів. Тобто центральним аспектом формулювання стратегії є аналіз конкурентів. Завдання такого АНАЛІЗУ є Отримання характеристики конкурентів з точки зору Зміни стратегії, якові ВІН может здійсніті, его ймовірніх Успіхів, его можливий Дій у відповідь на будь-які Стратегічні Дії других підприємств та будь-які Зміни, что вінікають у Галузі та за ее межами. Такий аналіз зазвічай проводять по відношенню до всіх найважлівішіх діючіх конкурентів. Такоже Інтерес может представляті аналіз потенційніх конкурентів, якi могут зявитися, хоча его проводять Рідко.

    Аналіз конкурентів складається з чотірьох частин: майбутніх цілей; поточної стратегії; уявлень; потенційніх можливости (див. рис. 3.2)

    майбутні ЦІЛІ

    (На всех рівнях управління

    i за багатьма параметрами)

    Поточна стратегія

    (Як підприємство Здійснює конкуренцію в Сейчас годину)

    характеристика Реакції конкурента

    - чи задоволений конкурент своєю потокової позіцією?

    - якi Можливі Дії чи Зміни стратегії может сделать конкурент?

    - якi вразліві місця конкурента?

    - что может віклікаті найбільш Сильні та ефектівні Міри у відповідь з боку конкурента?

    уявлення

    (Якi пріпускаються по

    відношенню до себе та до Галузі)

    потенцІЙНІ возможности

    (Преимущества та слабкі сторони)

    Мал. 3.2 Компоненти АНАЛІЗУ конкурентів.

    Комплексне! Застосування ціх елементів при проведенні АНАЛІЗУ конкурентів дозволяє прогнозуваті характер Реакції конкурента на основе ключовими вопросам, якi наведено на рис. 3.2.

    Чи не Дивлячись на явну потребу у ретельному аналізі конкуренту при формулюванні стратегії, такий аналіз НЕ всегда проводитися достаточно чітко та у повну обсязі. Много підприємств, особливо на вітчізняному Сайти Вся, проводять частковий аналіз, Який дозволяє отріматі лишь інтуїтівне уявлення про Поточні варіанти стратегій конкурентів, їхніх перевага та Слабкий сторонах. Значний Менша увага, як правило, пріділяється усвідомленню тих сил, якi визначаються поведение конкурента - его майбутніх цілей та его усвідомлення про Власний позицию на Сайти Вся та в Галузі. Встановити ЦІ сили значний важче, чем Фактично поведение конкурента, однак сортаменту смороду визначаються его Майбутнього поведение.

    Пошук ВІДПОВІДІ на питання про конкурентів виробляти до Великої спожи у информации. Дані про конкурентів могут поступат з різноманітніх джерел. Умовно джерела можна поділіті на две Великі групи:

    1. Збирання підлогу ьо вих Даних, сюди відносяться:

    - агенти по збуту; інженерний персонал; оптові та роздрібні канали; постачальником; рекламні агентства; працівники конкурентів, якi були звільнені; Професійні Зібрання; торгові асоціації; фірми, что займаються Досліджень Сайти Вся; спеціалісти по інженерному АНАЛІЗУ; спеціалісти Сайти Вся ЦІННИХ ПАПЕРІВ інше.

    2. Збирання Даних, якi публікуються, сюди відносяться:

    - статті; видання, якi Виходять у місцях Розташування конкурента; обявил про найманими ПРАЦІВНИКІВ; урядові документи; аналітичні доповіді; Звіти, что представляються правительства та органам держрегулювання; патентна інформація; судова інформація; інше.

    Як правило, всі данi, якi необхідні для проведення АНАЛІЗУ конкурентів, які не могут буті Зібрані відразу i Повністю. Смороду накопічуються поступово i для Отримання повної картини ситуации конкурента, їх нужно звесті докупи. На рис. 3.3 показано етапи ОБРОБКИ информации про конкурентів якi вона проходити на шляху до конкурентного АНАЛІЗУ.

    Збирання

    польових Даних

    Збирання Даних, что публікуються

    Зведення информации

    Реєстрація Даних

    Зведений аналіз

    Представлення стратегії розробник

    Аналіз конкурентів для формулювання стратегії

    Мал. 3.3 Етапи ОБРОБКИ конкурентної информации.

    На практике прійняті різноманітні Способи организации ефектівної роботи по збирання, реєстрації, зведення та поданням цієї информации на підпріємствах. Це могут буті: група по АНАЛІЗУ конкурентів, что входити до складу відділу планування, яка Виконує всі необхідні Функції; координатор конкурентної информации, Який Виконує Функції збирання, реєстрації, представлення конкурентної информации; ТОЩО.

    Однако найчастіше за аналіз конкурентів Взагалі ніхто НЕ відповідає. Тому необхіднім є наділення ВІДПОВІДАЛЬНІСТЮ за Отримання конкурентної информации людини, яка б стала центральною Ланка всієї системи збирання.

    3.3 Базові варіанти конкурентної стратегії

    После проведення АНАЛІЗУ конкурентів для протідії п'яти конкурентних сил та Досягнення кращих показніків у порівнянні з іншімі підприємствами Галузі нужно зверни базову конкурентну стратегію. М. Портер віділів три варіанти таких стратегій: абсолютне лідерство у видатки, диференціація та фокусування. Ефективна реалізація будь-которого з них требует Загальна зусіль i відповідніх цілеспрямованіх організаційніх мір. Базові варіанти стратегії є засоби Досягнення більш високих результатів, чем конкуренти у даній Галузі. Далі розглянено детальніше ЦІ варіанти.

    1. Абсолютно лідерство у видатки. Перший варіант стратегії Полягає у досягненні абсолютного галузевого лідерства у видатки на основе сукупності економічних мір, спрямованостей спеціально на Цю мету. Ця стратегія надає Підприємству Такі Преимущества:

    1) Позиція низьких уровня ВИДАТКІВ захіщає фірму від конкурентів, оскількі цею рівень означає, что вона здатно отрімуваті прибуток в условиях, коли ее суперники Вже стратили таку можлівість.

    2) Позиція низьких уровня ВИДАТКІВ захіщає фірму i від потужного покупців, якi могут намагатіся змусіті ее знізіті ціни.

    3) Низькі видатки захіщають фірму від потужного постачальніків, забезпечуючі їй більшій ступінь гнучкості.

    4) Фактори, якi забезпечують низьких рівень ВИДАТКІВ, створюють барєрі для входження, повязані з економією на масштабі чи перевага у видатки.

    5) Позиція низьких уровня ВИДАТКІВ створює для фірми більш спріятліві, у порівнянні з конкурентами, умови по відношенню до товарів-замінніків.

    Таким чином позиція низьких уровня ВИДАТКІВ захіщає фірму від всех п'яти конкурентних сил i приносити доходи, якi перевіщують Середні по Галузі.Альо Досягнення цієї позіції часто требует відносно вісокої Частки Сайти Вся чи наявності других перевага. Коли позиція низьких уровня ВИДАТКІВ досягнутості, вона Забезпечує високий чистий прибуток i можлівість реінвестування у нове, сучасне обладнання з метою Підтримання лідерства у видатки.

    2. Диференціація. Друга стратегія - це стратегія діференціації товару чи послуги, якi предлагает фірма, тобто создания такого товару чи послуги, якi б спріймаліся як Унікальні в межах всієї Галузі. Вона может здійснюватіся в різніх формах i зазвічай підприємство діференціює собі за кількома напрямку. Диференціація такоже надає фірмі позицию для захисту від конкурентних сил i Отримання високих доходів, проти у Дещо Інший способ, чем абсолютне лідерство у видатки:

    1) Диференціація захіщає від конкурентного суперніцтва, оскількі створює лояльність спожівачів то фірми i зніжує чутлівість до ціни.

    2) Лояльність спожівачів i необходимость для конкурентів долаті фактор унікальності товару створюють барєр для входження в галузь.

    3) Диференціація Забезпечує більш високий рівень прибутку для протідії владi постачальніків.

    4) Диференціація дозволяє стрімуваті владу покупців, так як Їм ні з чим порівняті товар, что Робить їх Менш чутлівімі до цен.

    5) Фірма, что здійсніла діференціацію та получила лояльність спожівачів, володіє більш сприятливі позіцією по відношенню до товарів-замінніків.

    3. фокусування. Третя базова стратегія - фокусування, зосередження на певній групі покупців, віді товару чи сегменті Сайти Вся. В Основі даної стратегії лежить Переконаний, что предприятие з ее с помощью здатно переслідуваті вузьких стратегічну ціль з більшою ефектівністю чи продуктівністю, чем конкуренти, якi діють на більш широкому пространстве. В результате ее реализации фірма досягає або діференціації за рахунок Краще удовольствие потреб цільового Сайти Вся, або зниженя витрат при обслуговуванні цього Сайти Вся чи того i Іншого разом. Даже у тому випадка, коли стратегія фокусування НЕ веде до низьких ВИДАТКІВ або діференціації з точки зору Сайти Вся в цілому, вона дозволяє дібіт одної з ціх позіцій чи двох разом у пространстве більш вузького цільового Сайти Вся. Так як фірма за рахунок фокусування добівається ЕФЕКТ двох дерло стратегій, то ЦІ позіції забезпечують їй захист від всех конкурентних сил i разом Із тім Отримання прибутку, ВИЩОГО за середньогалузевий. Альо стратегія фокусування всегда пов'язана з Певного обмеження можливости придбання вагомої Частки Сайти Вся. Вона неодмінно предлагает вибір между рівнем прібутковості та ОБСЯГИ продаж.

    Чим відрізняються базові стратегії показано на рис. 3.4.

    з т р а т е г и ч н а п е р е в а г а

    Унікальність товару, что спріймається Споживачем

    Позиція низьких уровня ВИДАТКІВ

    з т р а т е г и ч н а ц и л ь

    У рамках

    всієї Галузі

    диференціація

    абсолютний лідерство

    У видатки

    В рамках окремий сегменту

    фокусування

    Мал. 3.4 Базові варіанти стратегії

    Підприємство, Пожалуйста не проводити жодних Із віщеназваніх стратегій, Портер назвавши таким, что "застрягли на середіні". Воно знаходиться у дуже несприятливим стратегічніх условиях. Таке підприємство втрачає Частка Сайти Вся, можлівість отрімуваті інвестиції ТОЩО. Практично воно гарантує Собі низьких рівень прибутку. Воно або втрачає спожівачів крупних партій товару, якi зацікавлені у більш низьких цінах, або винне зніжуваті ціни, щоб захістіті собі від нізьковітратніх конкурентів.

    Фірма, яка застрягли на середіні, стоит перед необхідністю Прийняття фундаментального стратегічного решение. Вона неодмінно винна Проводити якусь Із базових стратегій, ее вибір Залежить від можливости та обмежень, якi характерні для фірми. Щоб вівесті фірму Із такой позиции, потрібні, як правило, значні зусилля i достаточно трівалій годину.

    ВИСНОВКИ

    В ході Виконання курсової роботи можна сделать следующие Висновки.

    Завдання ефективного противостояние конкурентам не Втрата своєї актуальності, а, навпаки, з розвитку економіки вона стала ще більш гостре. Обмеженість ресурсов, якi підприємство может спрямуваті на забезпечення Преимущества над суперниками, змушує шукати шляхи їх найбільш раціонального использование, тобто Проводити аналіз конкурентів i за его результатами розробляті конкурентну стратегію. Цей факт давно усвідомленій багатьма фірмамі. Проти до сих пір НЕ існує єдиної методики поиска найбільш ефективних РІШЕНЬ в даній області.

    В условиях жорсткої конкуренції, яка все более посілюється, така методика становится жіттєво необхідною для підприємств. Невміння чітко візначіті Власний позицию у конкурентній борьбе, передбачаті Дії суперніків, ставити цілі i розробляті найбільш ефектівні шляхи їх Досягнення у наш час привидиться фірму до Втрата конкурентної позіції i в результате - до вітіснення з Сайти Вся.

    У економіці Індустріально більш розвинення стран проблеми конкуренції займають Значне місце. Велика увага пріділяється i темі стратегічного управління. В Україні, на Відміну Від таких стран, питання проведення конкурентного АНАЛІЗУ та розробки i! Застосування стратегій конкурентної поведінкі поки що НЕ получила належно Висвітлення. У нас практично відсутні роботи, в якіх би була описана методика конкурентного АНАЛІЗУ, розробки i реализации конкурентних стратегій підприємств, в условиях існуючої в Україні перехідної економіки.

    Реальний перехід до ринкового отношений обєктівно потребує більш серйозно відношення до такого потужного інструменту впліву на ринок, як конкуренція. Насьогодні практично Кожна Господарча структура Економічно зацікавлена ​​у вікорістанні ефективних прійомів конкуренції в життя без ДІЯЛЬНОСТІ. Смороду стають важлівім засоби виживання в условиях ринкова отношений. Досвід останніх років свідчіть про ті, что конкуренція посил у всех сферах рінкової ДІЯЛЬНОСТІ. Збільшення Пропозиції товарів та послуг, з однієї боку, i Зменшення платоспроможності Попит - з Іншої, создали умови, в якіх конкуренція стала звичайна делом.

    Необходимость адаптації до умов конкуренції є важлівім завдання системи управління підприємством. Вона винна проходити у ході роботи по всебічному АНАЛІЗУ ДІЯЛЬНОСТІ конкурентів, розробки стратегії конкурентної поведінкі на Сайти Вся. Метою та змістом цієї роботи є забезпечення перевага над конкурентами.

    В ході практичного дослідження підприємства ТОВ "Запорізький завод вентиляційних систем" Було Зроблено следующие Висновки i Пропозиції.

    1. В ході дослідження виявило, что на підприємстві ТОВ "Запорізький завод вентиляційних систем» не проводівся аналіз конкурентів i відсутня базова конкурентна стратегія. За таких обставинні, можна сделать Висновок, что предприятие НЕ может реально оцініті свой Потенціал i втрачає ймовірні прибутки, якіх могло б досягті, Якби мало конкурентних стратегію та краще знало чого очікуваті від своих конкурентів, їх намірі.

    2. Досліджуване підприємство, согласно Теорії Юданова, відносіться до комутантів: так як виробництво повітропроводів, водостоків, вентиляційних систем та деталей до таких систем класіфікується як Дрібне та універсальне. Воно адресність Певна колу спожівачів, партии, як правило, невелікі за розміром i использование такой продукції обмежена ремонтних чи будівельними роботами. Підприємство працює у локальному масштабі - у Запоріжжі i Запорозькій області (так як у районних центрах почти немає подібної продукції, то замовниками могут буті i підприємства області). Альо за необхідності, данє підприємство может прілаштуватіся i до виробництва продукції Дещо Іншого профілю. Например воно зможу виготовляти металоконструкції (металеві гаражі, кіоски ТОЩО) - для цього є всі умови: виробничі площини, обладнання, працівники з досвідом роботи з металом, постачальником металопрокату ТОЩО.

    3. согласно моделі Кано за спеціфікою товару, Який виготовляє данє підприємство, его можна Віднести до групи товарів з обовязковим характеристики. Це зумовлено тім, что така продукція є обмеженою рамками спеціфікацій, ДСТУ, ДБН ТОЩО. Сюрпрізні характеристики почти неможліві, а кількісні НЕ спріймуть Клієнти (Аджея Їм потрібна только чітко определена Кількість продукції).

    4. За методом Портера ТОВ "Запорізький завод вентиляційних систем" є таким, что застрягли посередіні, Аджея воно НЕ має конкурентної базової стратегії, тому гарантує Собі низьких рівень прибутку. Підприємство працює в условиях, коли невідомі не ті, что потенційні, а даже далеко не всі реальні конкуренти, їх возможности, плани. За таких обставинних дуже Важко отріматі i втріматі покупців (до того ж продукція підприємства є доволі спеціфічною). Если надалі на досліджуваному підприємстві НЕ Проводити якусь Із стратегій, то буде втрачати НЕ только можливий прибуток, а ще й годину, бо потім на Відновлення конкурентоспроможності Знадоби більш довгий час, чем например зараз.

    5. Я вважаю, що для ТОВ "Запорізький завод вентиляційних систем" найбільш прийнятною є третя стратегія - фокусування. Така точка зору обумовлена ​​кількома причинами:

    - По-перше, досліджуване підприємство працює не так на галузь в цілому, а на окремий сегмент, тобто у локальному масштабі;

    - по-друге, працюючий цілеспрямовано на окрему групу спожівачів Цілком можливо задовольніті їх спожи краще за конкурентів. Наприклад: неважко здогадатіся, что фірма, яка займається виробництвом металопластикових вікон i паралельно з ЦІМ віробляє продукцію, подібну до продукції даного підприємства, при нагоді віддасть предпочтение самє клієнту, что заступників вікна, так як на такий товар зараз є великий Попит. Таким чином Інший клієнт, Який Хотів замовити вентіляційну систему буде незадоволення відмовою i напевно звернеться до спеціалізованого (досліджуваного) підприємства, Пожалуйста зможу задовольніті его вимоги;

    - по-Третє, незважаючі на ті, Що стратегія фокусування всегда пов'язана з Певного обмеження можливости придбання вагомої Частки Сайти Вся, вона все ж таки є більш прийнятною за інші, так як досліджуване підприємство є ще молодим, які не має вагомої репутації i НЕ может розраховуваті захопіті конкурентні Преимущества на всьому даного Сайти Вся. Тому вірнім Було б сконцентруватіся самє на фокусуванні, з тім, щоб у недалекому Майбутнього затвердітіся на локальному масштабі. А у довгострокову планах затвердіті позицию поступового Розширення впліву підприємства (на регіони, на великий сегмент Сайти Вся, на галузь).

    Список використаних джерел

    1. Алексєєва М.М. Планування діяльності фірми - М .: Фінанси і статистика, 2003 246с.

    2.Азоев Г.Л. Конкуренція: аналіз, стратегія і практика: Навчальний посібник - М .: Центр економіки і маркетингу, 1996, 208с.

    3. Афітов Е.А. Планування на підприємстві: Навчальний посібник для вузів - Мінськ: Вишейшая школа, 2001., 286с.

    4. Бухалков М.І. Планування на підприємстві: Підручник для студентів вузів - 3-е изд., Перераб. - М .: ИНФРА-му, 2005, 416с.

    5. Владимирова Л.П. Прогнозування та планування в умовах ринку - 5-е изд., Перераб. і доп. - М .: Дашков і К, 2005, 400с.

    6. Головін І.В. Розробка конкурентних стратегій - М. Маркет ДС, 2004, 128с.

    7. Закон України «Про захист економічної конкуренції» № 2210-ІІІ від 11.01.01р. - Запоріжжя: Поліграф, 2005., 52с.

    8. Господарський кодекс України № 18, № 19-20, № 21-22, ст. 144 зі змінамі- Запоріжжя: Поліграф, 2006, 176с.

    9. Ільїн А.І. Планування на підприємстві. У 2-х частинах. Частина 1. Стратегічне планування - Мінськ: ТОВ "Нове знання", 2000 - 296с.

    10. Ільїн А.І. Планування на підприємстві: Підручник для студентів економічних спеціальностей вищих навчальних закладів - 5-е изд., Стереотип - Мінськ: ТОВ "Нове знання", 2004 - 640с.

    11. Планування діяльності підприємства: Навчально-методичний посібник для самостійного Вивчення дисципліни / За заг. ред. В.Є. Москалика - К .: КНЕУ, 2002 252с.

    12. Портер М. Конкуренція / Пер. з англ. під ред. Я В. Заблоцького - СПб., М., К .: ВД «Вільямс», 2001, 496с.

    13. Портер М. Конкуренція / Пер. з англ. О.Л. Пелявского, А.П. Уріханяна, Я.В. Заблоцького, М.С. Іванова та ін. - Изд. испр. - М., СПб., К .: ВД «Вільямс», 2005, 608с.

    14. Портер М.Е. Конкурентна стратегія: Методика галузей і конкурентів / Пер. з англ. І. Минервин, Н. ред. О. Ніжельська - М .: АльпінаБізнесБукс, 2005, 464с.

    15. Просветов Г.І. Прогнозування і планування: Завдання і рішення: Навчально-методичний посібник - М .: РДЛ, 2005, 288с.

    16. Райзберг Б.А., Лобко А.Г. Програмно-цільове планування і управління: Підручник для вузів - М .: ИНФРА-М, 2002, 432с.

    17. Стратегічне планування / За ред. Е.А. Уткіна - М .: Асоціація авторів і видавців "ТАНДЕМ", Издат. "ЕКМОС", 1998, 440С.

    18. Стратегічне планування: Навчальний посібник - СПб. Держ. Університет економіки і фінансів; Під ред. А.Н. Петрова - СПб .: Знання, 2003 200с.

    19. Тарасюк Г.М., Шваб Л.І. Планування діяльності підприємства: Навчально-методичний посібник для студентів вузів - К .: Каравела, 2003 427с.

    20. Шепеленко Г.І. Економіка, організація і планування виробництва на підприємстві: Навчальний посібник; 2-е изд., Доп. і перераб. - Ростов-на-Дону: МарТ, 2000., 537с.

    21. Юданов А.Ю. Конкуренція: теорія і практика: Навчально-практичний посібник; 2-е изд., Испр. і доп. - М .: Гном-Пресс, 1998, 382с.

    ...........