• Список літератури


  • Дата конвертації16.05.2017
    Розмір62.18 Kb.
    ТипКонтрольна робота

    Скачати 62.18 Kb.

    Контрольна робота по Економіці (6)

    МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ РЕСПУБЛІКИ КАЗАХСТАН

    ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНИЙ ФАКУЛЬТЕТ

    КАФЕДРА «МЕНЕДЖМЕНТ І МАРКЕТИНГ»

    Дисципліна «МЕНЕДЖМЕНТ»

    КОНТРОЛЬНА РОБОТА

    Виконала студентка 1 курсу спеціальності 5В050600 «Економіка»

    Бодаева Алмагуль Талгатовна

    СІМЕЙ 2010

    план

    1. Конформізм і його роль в управлінні. (11)

    2. Цільовий підхід в менеджменті. (26)

    3. Поняття і види управлінської інформації (41)

    4. Управлінські рішення у вирішенні проблем різного ступеня складності. (56)

    5. Особливості поточних планів. (76)

    6. «Багатовимірні» стилі керівництва. (86)

    1. Конформізм і його роль в управлінні.

    Конформізм - це прийняття існуючого стану речей, що превалюють думок і відмова від власної точки зору, думок і дій.
    Конформізм грає особливого значення в діяльності членів організації, так як здатність людей приймати встановлені порядки впливає на їх здатність приживатися в колективі, на швидкість включатися в роботу. При цьому слід зазначити, що в основі конформізму лежить групове однодумність, що припускає придушення індивідуальності людини, його власних поглядів з метою підтримки спільної думки. Виходить своєрідний "пінкфлойдовскій фарш", з якого легко створити виконавців, або зомбі, що виконують будь-які команди. В даному випадку вся відповідальність за помилки буде лежати на керівника, і в повній мірі така тактика має сенс тільки на закритих військових підприємствах.
    Позитивні риси конформізму, до складу яких входять:

    1. формування єдності в кризових ситуаціях дозволяє організації вижити в складних умовах;

    2. спрощення організації спільної діяльності за рахунок відсутності роздумів з приводу поведінки в стандартних обставин і отримання інструкцій з поведінки в нестандартних обставинах;

    3. зменшується швидкість адаптації людини в колективі;

    4. група набуває єдине обличчя.

    Ступінь конформізму індивіда залежить від ряду обставин:

    1. характеру міжособистісних відносин (дружніх або конфліктних);

    2. необхідності і можливості приймати самостійні рішення;

    3. розміру колективу (чим він менший, тим сильніше конформізм);

    4. наявності згуртованої групи, що впливає на інших членів колективу;

    5. ситуації, що склалася або розв'язуваної проблеми (складні питання можуть вирішуватися колективно);

    6. статусу людини в групі (чим вище статус, тим менше прояв конформізму).

    Конформізм членів колективу може формуватися під впливом сформованих норм поведінки (неписаних правил про те, що і як слід робити або не робити), порушення яких суворо карається. Ставлення різних людей до конформізму неоднаково. Так, одні приймають норми поведінки беззастережно і прагнуть їх неухильно виконувати, другі виконують їх тільки заради збереження розташування колективу (власне конформісти), треті беруть їх на внутрішньому вирівняне не дотримуються їм зовні, четверті не приймають їх внутрішньо і не слідують їм на практиці (так звані індивідуалісти). Від останніх колектив прагне позбутися всіма силами, але їх професійні знання можуть бути дуже корисні для організації в цілому. У будь-якому колективі існує система соціального контролю, яка в цілому підтримує конформізм на необхідному рівні. У цю систему входять такі заходи впливу на співробітників, як переконання, приписи, заборони, визнання заслуг і т. Д. Завдяки даним заходам поведінку співробітників приводиться у відповідність з організаційної культурою, стандартами роботи, посадовими інструкціями і цілями організації.

    [2]

    2. Цільовий підхід в менеджменті.

    Управління підприємством передбачає визначення цілей діяльності. Процедура постановки і вибору цілей отримала назву цілепокладання. Процес цілепокладання починається з розуміння філософії бізнесу, визначення місії фірми.

    Місія - це чітко сформульовані сенс існування організації, її призначення, філософія бізнесу. Місія як філософія включає в себе цінності, морально-етичні норми і принципи, відповідно до яких організація має намір здійснювати свою діяльність. Призначення визначає дії, які організація має намір здійснювати. Сенс існування організації розкриває причину її появи і відмінність даної організації від їй подібних. У місії організації відбивається її унікальність і значимість для різних суб'єктів ринку. Всі цілі організації визначаються і виробляються для здійснення її місії.

    Цільове початок у діяльності організації виникає як відображення цілей і інтересів різних груп людей, так або інакше пов'язаних з її функціонуванням. Основними суб'єктами, чиї інтереси впливають на діяльність фірми, і, отже, повинні бути враховані при визначенні її місії, є:

    • власники, власники фірми;

    • співробітники фірми;

    • клієнти, покупці продукту (послуги) фірми;

    • ділові партнери фірми;

    • суспільство в цілому в особі громадських, політичних і правових інститутів, які формують макроокружение, що визначає межі та можливості діяльності фірми.

    Визначення місії є вихідним пунктом у процесі визначення мети.

    далі:

    • задається стратегічний орієнтир - генеральний напрямок діяльності на планований період;

    • розробляється система цілей для підприємства в цілому і для його підрозділів;

    • проводиться узгодження цілей для зниження конфліктності цілей організації і окремих підрозділів, а також цілей підрозділів різних рівнів.

    1. Орієнтир - це загальний напрямок діяльності підприємства або окремого підрозділу на обраний період часу. Орієнтир являє собою якісне (експертне) думка компетентних співробітників про внутрішній потенціал фірми і можливості, які пропонує зовнішнє середовище діяльності, т. Е. Ринок. Розробка орієнтирів є функціональним обов'язком керівництва підприємства. Орієнтири діяльності підприємства, відповідно до яких в подальшому розробляється стратегія, визначаються колегіально групою прийняття рішення.

    2. Система цілей. Відповідно до цілями генерального напрямку розвитку підприємства формується система цілей (з відповідними цільовими показниками) для кожного підрозділу. Кількість і різноманітність цілей управління настільки велике, що без комплексного, системного підходу до визначення їх складу не може обійтися жодна організація. Модель упорядкування цілей різного рівня управління в єдину комплексну систему отримала назву "дерево цілей".

    Процедура побудови дерева цілей включає в себе кілька послідовних кроків.

    • Визначення вершини дерева - спільної мети організації. На певному часовому етапі не може бути кілька загальних цілей. Залежно від цієї мети визначається кінцевий результат діяльності і ефективність цього результату.

    • Формування наступних рівнів за напрямками діяльності або декомпозиція цілей. Кожен наступний рівень формується таким чином, щоб забезпечити досягнення цілей більш високого рівня.

    • Кожна "гілка" дерева описує не спосіб досягнення мети, а конкретний кінцевий результат, виражений будь-яким показником.

    • Підцілі одного рівня декомпозиції незалежні (паралельні) між собою.

    Ієрархія цілей безпосередньо пов'язана зі структурою підприємства та її особливостями. Чим складніше організаційна структура підприємства, і чим більше у нього різних видів діяльності, тим більше рівнів декомпозиції і складніше дерево цілей. Рівні декомпозиції відображають ієрархічні рівні управління на підприємстві.

    Для організації, побудованої на основі функціонального поділу, дерево цілей будується за принципом: мета підприємства - функціональні цілі (по підрозділах) -оперативні мети. Для організації по товарно-ринковим принципом: мета підприємства - цілі бізнесів - оперативні цілі. На практиці часто об'єднуються два ці підходи, і структура дерева цілей матиме вигляд: мета підприємства - цілі бізнесів - функціональні цілі підрозділів - оперативні цілі.

    3. Оцінка конфліктності цілей. При формуванні системи цілей необхідно мати на увазі, що в процесі їх реалізації можуть виникнути суперечності, які призводять до порушення всієї композиції "дерева цілей". Конфлікти виникають на трьох рівнях.

    • Зовнішній конфлікт - це протиріччя цілей фірми тенденціям розвитку зовнішнього середовища. Природа цих конфліктів різноманітна. Наприклад, конфлікт між споживчими перевагами і цілями діяльності підприємства, вираженими в зростанні продажів стандартного продукту. У цьому випадку порушується одне з базових вимог - досяжність цілей. Як правило, у зовнішній конфліктності цілей проявляється конфлікт інтересів фірми і таких суб'єктів ринку, як клієнти, ділові партнери, інвестори, громадські та державні інститути. Дозвіл зовнішнього конфлікту цілей здійснюється або введенням жорсткого регламенту правил і норм поведінки фірми на ринку (закони про рекламу, конкуренції, захисту прав споживачів та ін.), Або шляхом пошуку компромісу, який передбачає прийнятий всіма рівень узгодженості інтересів у вигляді переваг, які кожна зі сторін .

    • Внутрішній конфлікт цілей є результатом існуючих протиріч інтересів власників, менеджерів і персоналу фірми. Він проявляється або в неузгодженості цілей за рівнями управління, або у невідповідності складності і прийнятності цілей рівню кваліфікації їх конкретних виконавців. В першу чергу слід вирішити конфлікт цілей на рівні "стратегічного трикутника". Визначення пріоритетів цілей розвитку підприємства передбачає, в першу чергу, узгодженість інтересів власників і топ-менеджерів. В іншому випадку домінування інтересів будь-якої із зазначених груп прийняття рішення буде приводити до опору змінам з боку іншої. В цьому випадку говорити про довгострокову ефективному розвитку підприємства стає проблематично. Способом вирішення даного конфлікту найчастіше може бути, з одного боку, включення топ-менеджерів до складу власників, а з іншого - більш активне залучення власників в процес управління фірмою. Наявність конфлікту інтересів топ-менеджерів і персоналу призводить до підміни фірмових цілей на функціональному рівні управління особистими цілями співробітників, що позначається на результативності їх роботи. Саме співробітники фірми стають гальмом всіх змін, що проводяться керівництвом підприємства. Персонал стає несприйнятливий до цілей фірми, і, отже, не докладає зусиль до їх досягнення. Способом вирішення даного конфлікту може бути як підвищення матеріальної зацікавленості кожного в результатах діяльності всієї організації, так і залучення працівників до процесу управління вже на етапі самого вибору цілей. Останнє багато в чому визначається сформованою корпоративною культурою організації.

    • Тимчасової конфлікт - це порушення узгодженості стратегічних, тактичних і оперативних цілей. Як правило, він проявляється в зміщенні акцентів в управлінні на вирішення поточних проблем. Стратегічні цілі підміняються оперативним реагуванням на виникаючі зовнішні і внутрішні зміни. В результаті підприємство втрачає основні орієнтири свого розвитку. Цілі перестають бути зрозумілими більшості працівників. Мотивація падає, що призводить до зниження адаптаційного потенціалу фірми. Дозвіл тимчасового конфлікту здійснюється шляхом поділу рівнів контролю за досягненням поточних і стратегічних цілей.

    Таким чином, правильно організований процес вироблення цілей передбачає:

    • виявлення та аналіз тенденцій, які спостерігаються в оточенні фірми;

    • формулювання місії;

    • встановлення цілей для організації в цілому (цілі "стратегічного трикутника");

    • побудова дерева цілей;

    • узгодження цілей фірми з індивідуальними цілями.

    [1]

    3. Поняття і види управлінської інформації.

    Управлінська інформація - це сукупність відомостей про стан і процеси, що протікають всередині і зовні організації.

    Управлінську інформацію класифікують за такими ознаками:

    за змістом - кадрова, технічна, фінансово-економічна, правова, суспільно-політична, природоохоронна та ін .;

    за призначенням - для керівників і виконавців, для одноразових дій і повсякденного керівництва, для зовнішнього або внутрішнього користування;

    за ступенем конфіденційності - для загального користування, службового користування, секретна, надсекретна особливої важливості, що підлягає розголошенню через встановлений термін;

    за ступенем достовірності - достовірна і перевірена, що підлягає додатковій перевірці, сумнівна, що базується на домислах і чутках;

    за ступенем готовності для користування нею - первинна несистематизована і необроблена, проміжна, що пройшла попередню обробку, і кінцева, готова для аналізу і ухвалення рішення по ній;

    по обсягу, джерелам, термінів збору і доставки, способам отримання та поширення та іншими ознаками.

    Джерелами управлінської інформації можуть бути вище керівництво, підлеглі їм керівники і органи управління, засоби масової інформації, інформаційні системи, періодична преса, зразки техніки, технічна документація, довідники, бізнес - документи, фотознімки, мікрофільми, показання приладів та ін.

    Значну частину часу менеджери приділяють роботі з такими джерелами інформації, як: бухгалтерські звіти, акти про ревізії і перевірки, підсумки аудиту, фінансові документи, відомості про рух кадрів, постачання, обсягом виробництва і збуту.

    Варто окремо зупинитися на усній інформації. Для отримання оперативної інформації керівники часто застосовують практику усних доповідей. Сприйняття усної інформації тут носить двосторонній характер.

    Психологи вказують, що людина сприймає не всю інформацію, що надходить до нього інформацію. Це залежить від безлічі причин суб'єктивного характеру: особистості передавального інформацію і особистості її сприймає; від фізіологічних можливостей органів почуттів обох; складу і рис їхніх характерів; здібностей вловлювати в потоці усної інформації "тонкощі"; вміння, вірно, визначати значення невербальної інформації; концентрації уваги на обговорюваному питанні; ступеня довіри учасників обміну інформацією один до одного і ряду інших причин.

    Слухаючи людини, слід уважно спостерігати за його поведінкою - жестами, мімікою, позою, поглядом, його одягом і взуттям, манерами і іншими формами зовнішнього вираження індивідуальності.

    У процесі сприйняття усної інформації (і не тільки усну) ​​має значення зовнішнє оточення і ситуація. Важливе значення має місце, де зустрічаються обмінюються інформацією, характер самої інформації, хто ініціатор зустрічі або від чийого імені здійснюється зустріч з обміну інформацією, присутність інших людей, шум, музика і все, що може відволікати увагу передавального і приймаючої інформацію. Сприйняття інформації залежить і від часу, відведеного або наявного в розпорядженні учасників обміну інформацією.

    Сприйняття людиною інформації складається з двох взаємопов'язаних процесів - відбору і систематизації отриманих відомостей.

    У процесі відбору інформації відбувається "відсіювання" не вимагає уваги і непотрібної інформації. Тут важливим є досвід людини, знання проблем, за якими надійшла інформація, його психологічний стан, настрій, здоров'я, ставлення до подій і ін. З цих причин може бути і втрата інформації.

    У процесі систематизації інформації людина "обробляє" сприйняте. Це швидкоплинна, багатогранна і складна робота його головного мозку. Людина логічно обробляє інформацію, використовуючи при цьому свої почуття, переконання, переваги, емоції (позитивні і негативні). Менеджер повинен знати, що люди швидше сприймають інформацію в спокійній невимушеній обстановці, а спосіб передачі та отримання інформації їм знаком. Сприйняття усної інформації не можна відокремити від особистості людини, що передає інформацію, шановний він чи ні, підлеглий або начальник, літній або молодий, чоловік або жінка. Все це має неабияке значення.

    Крім офіційних усних доповідей, менеджери можуть отримувати і сприймати інформацію в ході ділових бесід: при прийомі співробітника на роботу або його звільнення, в ході зустрічей з партнерами і клієнтами, консультацій або спілкування зі співробітниками.

    У практичній роботі менеджери часто стикаються і з таким явищем, як чутки і дезінформація.

    Чутки виникають і поширюються дуже швидко внаслідок нестачі або несвоєчасність отримання офіційної інформації. Таким чином, люди прагнуть пояснити собі і оточуючим ситуацію, що склалася, висловлюють припущення і висувають версії. Потім вони, як сніжний ком, обростають неіснуючими подробицями, повідомляються "по секрету" від однієї людини до іншої, а іноді збуджують Цілі колективи, сіють безлади і невдоволення. Щоб припинити чутки, керівники повинні виступати з роз'ясненнями, інформувати працівників про дійсний стан справ, спростовувати домисли.

    Імовірність виправдання чуток залежить від їх змісту, Рівня інтуїції їх розповсюджувачів, а головним чином від ступеня обізнаності людей. Залежно від достовірності чутки можуть виправдовуватися з досить високою ймовірністю, іноді досягає 90%.

    Дезінформація виникає, як правило, свідомо і цілеспрямовано. Нею користуються в конкурентній боротьбі для того щоб приховати справжній стан справ на підприємстві, д Л д прикрашання непопулярних заходів і введення в оману громадськості. Дезінформація може спонукати керівників до дій, вигідним фірмі-конкуренту, і завдати економічної і моральної шкоди. Тому, отримавши інформацію з джерел, які не викликають довіри, важливо її перевірити.

    До дезінформації вдаються зазвичай недобросовісні співробітники, які прагнуть до морального розкладу колективу, падіння дисципліни і порядку на підприємстві. Боротися з дезінформацією можна тільки роз'яснювальною роботою і усуненням джерела, що породжує її. Працівники, задоволені своєю роботою і станом справ на підприємстві, не піддаються на чутки, домисли і дезінформації. [6]

    4. Управлінські рішення у вирішенні проблем різного ступеня складності.

    В управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і носить досить формалізований характер, так як рішення стосується не тільки однієї особистості, а найчастіше воно відноситься до підрозділу або до організації в Загалом. Виділяють два рівні рішень в організації: індивідуальний і організаційний

    Прийняття рішень в організації характеризується як:

    • свідома і цілеспрямована діяльність, здійснювана людиною;

    • поведінка, заснована на фактах і ціннісних орієнтаціях;

    • процес взаємодії членів організації;

    • вибір альтернатив в рамках соціального і політичного стану організаційного середовища;

    • частина загального процесу управління;

    • неминуча частина щоденної роботи менеджера;

    • важливо для виконання всіх інших функцій управління.

    Прийняття рішень в управлінні являє собою складний і систематизований процес, що складається з ряду етапів і стадій, що починається з формулювання проблеми і закінчується вчиненням дій, що вирішують цю проблему.

    Перша стадія розглянутого процесу полягає у визнанні необхідності рішення і включає в себе наступні етапи:

    • визнання проблеми;

    • формулювання проблеми;

    • визначення критеріїв успішного рішення проблеми.

    Кожне нове рішення в управлінні виникає на основі раніше зробленого рішення, дії по якому або завершилися, або відхилилися від спочатку обраного варіанта, або увійшли в протиріччя зі змінами, що відбулися у зовнішньому середовищі. Відхилення ситуації від заданого стану в процесі ухвалення рішення виявляється менеджерами не відразу. На практиці це відхилення являє собою розрив між цілями організації і рівнем їх досягнення. Швидкість виявлення цієї розбіжності залежить від двох чинників: здатності системи управління робити це в режимі саморегулювання, досвідченості й індивідуальних характеристик менеджера.

    Якщо виходити з того, що рішення - це організаційна реакція на виниклу проблему, то етап вивчення ситуації спрямований на визнання пли невизнання існуючої в організації проблеми. Процес протікає по-різному для структурованих і неструктурованих проблем. У першому випадку визнання проблеми буде відбуватися досить прямолінійно. У другому випадку визнання проблеми саме стає проблемою. Це трапляється тоді, коли є неясна і неадекватна інформація про розвиток і тенденції в організації та її зовнішньому оточенні.

    Визнання проблеми є необхідною умовою для її вирішення, так як якщо проблема не існує для того, хто приймає рішення, то і ухвалення рішення не відбудеться.

    Раз проблема визнана, то наступний етап у розглянутому процесі - це інтерпретація і формулювання проблеми. Інтерпретація проблеми - це додання значення тій проблемі, яка визнана. Проблема може бути визначена як можливість, як криза чи як рутинна проблема. Перший тип проблеми необхідно знайти і розкрити. Другий і третій - виявляються самі і вимагають втручання менеджера.

    Рутинні або повторювані проблеми відносяться до категорії структурованих, а можливості і криза - до неструктурованих. Відповідно для кожного типу проблем будуть вимагатися рішення різного типу: для структурованих - програмовані рішення, для неструктурованих - непрограммірованних.

    Визначення і подальше формулювання проблеми дозволяє менеджеру ранжирувати її в ряду інших проблем. В основу ранжирування проблеми можуть бути покладені наступні фактори:

    • наслідки проблеми (капіталомісткість, ефективність, вплив на ... і т.п.);

    • вплив на організацію (що відбудеться в результаті рішення проблеми);

    • терміновість проблеми й обмеження за часом;

    • ступінь використання здібностей і часу керівника;

    • увагу до проблеми (вмотивованість і наявність здібностей у учасників);

    • життєвий цикл проблеми (чи може проблема вирішитися сама собою або в ході вирішення інших проблем).

    Вивчення цих факторів дозволяє менеджеру визначити порядок вирішення проблем, проранжирувавши їх від найбільш важливих до найменш важливих. Найбільш важливими, як правило, стають проблеми з наступними характеристиками:

    • проблема отримує сильну підтримку і тиск ззовні на користь її рішення (наприклад, вищестояще керівництво наполягає на завершенні роботи над проектом протягом певного терміну);

    • проблема підтримується ресурсами, необхідними для її вирішення (наприклад, виділені додаткові бюджетні кошти, матеріали, люди);

    • вирішення проблеми відкриває можливості, від яких не можна відмовитися (наприклад, вихід на ринок з новою продукцією дозволяє фірмі поліпшити конкурентні позиції, отримати більший прибуток і збільшити доходи своїх працівників).

    На практиці кількість проблем, які отримують оцінку як найбільш важливих, звичайно перевищує можливості менеджера по їх вирішенню в рамках наявного у нього часу.

    Пошуку альтернатив повинен передувати етап визначення критеріїв успішного рішення. Це допомагає уникнути багатьох помилок, які виявляються пізніше.

    На думку багатьох фахівців, даний етап починається з визначення критеріїв двох типів: критерій «ми повинні» і критерій «ми хочемо». Перший тип критерію повинен бути визначений до того, як буде розглядатися будь-яка альтернатива.

    У разі критерію «ми хочемо» розглядаються ті цілі, які бажані, але по відношенню до яких необов'язково повинні розроблятися будь-які альтернативи. Критерій «ми хочемо» змушує менеджера думати про всі можливі варіанти, у тому числі ідеальних. Це сприяє розвитку творчості шляхом розширення кордонів для внесення нових альтернатив. В цілому визначення даних критеріїв на ранніх етапах процесу прийняття рішення змушує менеджера думати про те, яким буде краще рішення.

    Стадія вироблення рішення складається з етапів розробки, оцінки та вибору альтернатив.Як тільки визначені фактори, що обмежують рішення, менеджер може починати роботу з пошуку альтернатив або можливих напрямків дії для вирішення проблеми. Багато з альтернативних рішень легко виявити. Вони зазвичай відомі з попереднього досвіду, стандартні і легко вписуються в критеріальні кордону кращого рішення.

    Однак нерідко виникають нові, унікальні проблеми, рішення яких не уміщається в звичні і стандартні рамки. У цьому випадку необхідний творчий підхід. Існує багато методів творчого пошуку альтернатив: так звана «мозкова атака»; висунення пропозицій; груповий аналіз ситуації; причинно-наслідковий діаграма; карта думок. "Важливо зрозуміти, що творча обстановка при пошуку альтернатив створюється самим керівником. Він робить людей творцями нового. Секрет творческой.среди - в умілому управлінні.

    Наведені нижче шість кроків можуть зробити пошук альтернатив більш творчим:

    • мотивація на пошук;

    • надання більшої кількості інформації, що дозволяє всебічно і глибше пізнати проблему;

    • вільне обговорення і допущення будь-яких ідей щодо вирішення проблеми;

    • створення умов для осяяння;

    • випробування ідеї іншими людьми на предмет її відповідності встановленим критеріям.

    Всі запропоновані альтернативи на наступному етапі повинні бути порівняні один з одним або оцінені для подальшого вибору кращої з них. Оцінка передбачає визначення негативних і позитивних сторін розглянутих альтернатив і встановлення між ними якогось рівня компромісу. Для цього використовуються як кількісні, так і якісні, або невловимі, ​​вимірювачі. Останні в основному породжуються відносинами між різними силами, що беруть участь у вирішенні проблеми (трудові відносини, політична ситуація, ставлення до ризику і т.п.). У практиці управління широко використовуються такі методи, як критеріальне рівняння Кепнера - Трег; платіжна матриця; дерево цілей, або рішень. Найбільш відомим з них є метод дерева рішень для рівняння і оцінки висунутих альтернатив. Особливо даний метод корисний в ситуаціях, коли менеджер має справу з невизначеністю. Метод дає загальну картину рішення: вибори, ризики та наслідки, які можуть мати місце. Більш того, даний метод допомагає відкрити нові альтернативи, які раніше могли бути опущені з якихось причин. Метод включає наступні кроки:

    • інвентаризація всіх альтернатив;

    • ранжування виборів в хронологічному порядку;

    • рішення про перевагу наслідків розглянутих альтернатив з урахуванням їх капіталомісткості;

    • оцінка шансів того, що кожна з виділених подій відбудеться.

    Вибір альтернативи є свого роду вершиною в процесі прийняття рішення. Багато хто не любить цей етап, намагаються уникнути його або перекласти на іншого, так як в ході даного етапу приймає рішення змушений брати на себе певні зобов'язання щодо майбутнього курсу дій. Хороший аналіз альтернатив дозволяє різко звузити рамки вибору. При виборі альтернативи можуть використовуватися три підходи: облік минулого досвіду; проведення експерименту; дослідження і аналіз.

    Залучення минулого досвіду є, мабуть, найбільш використовуваним підходом у виборі альтернативи. Досвідчені менеджери не просто використовують даний підхід, але й відчувають сильну віру в нього. Це лежить в основі твердження про те, що чим вище рівень керівництва, тим більше потрібно досвіду. Певною мірою досвід виробляє у керівника вміння і навички прийняття правильних рішень.

    Досвід у вирішенні проблем і прийнятті рішень розвиває вміння і навички в судженні і інтуїції. Разом з тим багато хто вважає, що розрахунок на минулий досвід для планування майбутнього може бути дуже небезпечним. Це відбувається внаслідок недостатнього обліку та аналізу причин минулих помилок і невдач. Досвід сам по собі дуже ситуаційних і може не вписуватися в поточну ситуацію. Правильне рішення ґрунтується на майбутні події, а досвід - на минулих. Досвід стає корисним і потужним інструментом в прийнятті рішень, якщо має місце його ретельний аналіз, а не сліпе слідування йому і якщо в ході цього аналізу виявляються ґрунтовні причини успіху або невдач. У зв'язку з цим великий інтерес для менеджера представляє вивчення досвіду успішних компаній, так само як і компаній, що потерпіли невдачу.

    Експеримент як метод вибору альтернативи заснований на тому, що береться одна або декілька альтернатив і вони апробуються на практиці з метою визначення того, що ж може статися. Експеримент широко використовується в науці. Існує досить вагоме думку про необхідність широкого використання даного методу в управлінні і, зокрема, при прийнятті рішень. Вважається, що це чи не єдиний шлях для менеджера домогтися впевненості, що прийняте рішення правильне. Однак слід взяти до уваги дорожнечу техніки експериментування. Можливо, це найдорожчий метод. Також складністю використання експерименту є і те, що навіть після його завершення у менеджера все ще можуть залишатися сумніви в правильності вибору, так як можлива майбутня ситуація не обов'язково буде копіювати ситуацію справжню. Тому експеримент може бути використаний тільки після всебічного і глибокого розгляду і аналізу.

    Разом з тим існують рішення, які просто не можуть бути прийняті без проведення по ним підтверджує правильність вибору експерименту. Так, наприклад, рішення про серійний випуск літака не може бути прийнято без виробництва і випробування однієї або кількох його моделей. Експеримент також широко використовується в маркетингових рішеннях. Організаційні рішення часто перевіряються в підрозділах, перш ніж їх поширюють на всю компанію. Кадрове рішення може бути перевірено в ході ротації або стажування на новій посаді.

    Вважається, що найбільш загальним і, можливо, найбільш ефективним методом відбору альтернатив є проведення досліджень і аналізу. Цей метод передбачає вирішення проблеми на основі пошуку взаємозв'язків між найбільш важливими її змінними, обмеженнями і основами, які розглядаються по відношенню до поставлених цілей. В цілому це «кабінетний» підхід до прийняття рішення.

    Даний метод також передбачає розкладання проблеми на частини і вивчення кожної з них. Важливим інструментом даного методу є розробка і програвання з використанням кількісних методів і комп'ютерів різних моделей рішення. Розроблено і використовуються моделі із залученням системного підходу, дослідження операцій, теорії ігор, теорії черг, управління запасами, лінійного програмування, вартісного аналізу тощо

    Завершальна стадія - це виконання рішення. Вона складається з організації виконання рішення, аналізу і контролю виконання. Найбільш поширеною помилкою менеджерів є припущення, що якщо вибір щодо рішення зроблений, то рішення обов'язково буде виконано.

    Виконання рішення - це усунення проблеми, яка його породила, по відношенню до якої було прийнято рішення.

    Організація виконання рішення передбачає координацію зусиль багатьох людей. Менеджер повинен прагнути уникати потенційних конфліктів, робити людей зацікавленими і мотивованими на реалізацію рішення, таким чином розставити людей, щоб максимально використовувати їх здібності.

    Для цього, по-перше, необхідно скласти план заходів, що перетворюють рішення в реальність.

    Необхідно розподілити права і відповідальність серед учасників. Важливо пам'ятати старе правило: «Нічого не відбувається, якщо немає відповідального за дію». Слід також побудувати комунікаційну мережу для обміну інформацією і відрегулювати відповідні відносини підпорядкування між учасниками. По-друге, менеджер повинен проявити занепокоєння про конфлікт інтересів та прийнятті даного рішення його виконавцями. Цьому багато в чому сприяють різні методи делегування повноважень і участі в управлінні.

    Наступний етап - це вбудовування в рішення механізму одержання інформації про хід виконання рішення. Основою такого механізму повинна стати система виявлення помилок і досягнень в діях по виконанню рішення. Коли система такого відстеження відхилень працює ефективно, тоді проблеми у виконанні рішень можуть бути запобігти до того, як вони проявляться.

    Отримана в ході відстеження інформація необхідна для проведення коригування дій. Відстеження і зворотний зв'язок займають у роботі менеджера багато часу. При цьому інформація з першоджерела завжди краще, ніж підготовлений кимось звіт або дані з «других» рук. У першому випадку помічається більше деталей і нюансів, робиться більш правильна оцінка і досягається більш правильне сприйняття потенційних проблем і їх рішень. Також це дозволяє показати підлеглим інтерес менеджера до виконуваного рішення. Ухвалення рішення було розглянуто вище як раціональний процес, тобто як серія х стадій і етапів, через які повинен пройти менеджер від початку до кінця, щоб дійти до повного виконання рішення й усунення виниклої проблеми. Чи відповідає це реальній практиці? Більшість фахівців, які вивчали реальну практику здійснення управлінських рішень, дадуть відповідь «ні», при цьому назвавши ряд обмежень реального світу, що перешкоджають застосуванню раціональної моделі в процесі ухвалення рішення. Такими перешкодами є наступні:

    • часто менеджери не знають, що проблема взагалі існує, так як вони або перевантажені, або проблема добре прихована від них;

    • не представляється можливим з технічних або економічних причин зібрати всю відповідну проблему інформацію;

    • обмеження в часі змушують менеджерів приймати не кращі рішення;

    • у багатьох випадках розглядаються не всі альтернативи, а при їх оцінці і виборі мало враховуються так звані якісні або невідчутні фактори;

    • виконання рішення не всіма менеджерами пов'язується із самим рішенням.

    Велику роль в ухваленні рішення грає інтуїція. Вона включає в себе передчуття, уяву, проникливість. Розвинена інтуїція - це вміння тримати все, що пов'язано з проблемою, в голові протягом усього процесу. Загальний і одночасний охоплення проблеми і її рішення дозволяє менеджеру з розвиненою інтуїцією швидко переходити від етапу до етапу. Дуже часто досвідчені керівники, прийнявши правильне рішення, не можуть пояснити, як вони це робили. Дослідження, проведені Г. Мінцбергом, показали важливість інтуїції і творчості в прийнятті рішень, особливо стратегічних. [5]

    5. Особливості поточних планів.

    Поточне, чи оперативне, планування - це те, чим щодня займається менеджер на підприємстві. До нього відноситься планування роботи підприємства на невеликий проміжок часу. Це може бути як день, так і місяць, квартал, півріччя і навіть рік. Це залежить від стратегічних і тактичних цілей підприємства.

    Поточне планування, як правило, викликається необхідністю реагувати на багато факторів. Наприклад, повинна бути миттєвою реакція менеджера на факт настання форс-мажорних обставин, які можуть викликати загибель людей. До них відносяться стихійні лиха (повінь, пожежа, землетрус і т.д.). До форс-мажорних обставин відносять і страйки. Менеджер повинен швидко реагувати на виниклі позаштатні ситуації, на зміни у зовнішній або внутрішньому середовищі підприємства з метою запобігання небажаних наслідків або вилучення максимальної користі для підприємства. Сюди можна віднести і вирішення поточних проблем і завдань, наприклад таких, як конфлікти.

    При поточному (оперативному) плануванні, на відміну від стратегічного і тактичного, відсутній істотний часовий розрив між фіксацією на рівні свідомості дії, що підлягає виконанню, і здійсненням такої дії в реальному режимі. Менеджер повинен знати, що реакції оперативного планування і оперативного дії можуть мати вельми важливі стратегічні наслідки. Він повинен вміти пролонгувати (продовжити) наслідки оперативного вирішення, поточного планування, оперативного дії на майбутній часовий період. В іншому випадку можуть виникнути досить небезпечні для підприємства явища або ситуації.

    Процес поточного, або оперативного, планування складається з декількох стадій:

    • виявлення проблеми;

    • визначення можливих дій;

    • попередній вибір одного з певних можливих дій;

    • аналіз можливих наслідків;

    • остаточний вибір дії.

    Причому менеджер повинен вміти бачити не тільки поточний момент, але і передбачити вплив рішення на майбутній часовий період.

    Він повинен вміти складати стратегічні плани, організовувати тактичне планування і займатися поточним плануванням. [7]

    6. «Багатовимірні» стилі керівництва.

    У сучасних умовах успіх справи зумовлюється не тільки особистої орієнтацією керівника, але і рядом інших обставин: ситуацією, ступенем зрілості підлеглих, їх готовністю до співпраці, характером проблеми тощо.

    На думку Ф. Фідлера, керівник змінити свій стиль, як правило, не здатний, тому потрібно, з урахуванням ситуації і стоїть завдання, поміщати його в ті умови, де він зможе найкращим способом себе проявити. Залежно від масштабу повноважень керівників, характеру їх відносин з підлеглими, чіткості структурування вирішуваних завдань Фідлер виділяє 8 типів різних ситуацій, варіанти яких наведено на схемі.

    Коли завдання чітко сформульовані, посадові повноваження керівника значні, а його відносини з підлеглими сприятливі, так що на останніх легко впливати, а також в протилежному випадку, коли навпаки - все погано, керівнику, на думку Фідлера, краще використовувати інструментальний стиль, відсунувши налагодження людських відносин на другий план. Це забезпечує оперативність у прийнятті та реалізації рішень, надійність контролю.

    В умовах нескладних, чітко сформульованих завдань для виконання роботи досить простих вказівок, тому одночасно керівник може бути автократом, не забуваючи, однак, що легке диктаторство і тиранія - далеко не одне й те саме; Перші люди можуть сприйняти з розумінням, а проти другої обуряться і відмовляться працювати.

    Стиль керівництва, орієнтований на підтримку людських відносин найбільш підходить в помірно сприятливих для керівника ситуаціях, коли у нього немає достатньої влади, щоб забезпечити необхідний рівень співпраці з підлеглими. Якщо взаємини хороші, люди в основному схильні робити те, що від них вимагається, орієнтація на організаційну сторону справи може викликати конфлікт, в результаті якого вплив керівника на підлеглих впаде. Орієнтація ж на людські відносини, навпаки, підвищує вплив керівника і покращує відносини з підлеглими.

    Іншу модель, що описує залежність стилю керівництва від ситуації, запропонували Т. Мітчел і Р. Хаус. На їхню думку, виконавці будуть прагне до досягнення цілей організації, якщо отримають від цього якусь особисту вигоду, тому основне завдання керівництва полягає в тому, щоб пояснити, які блага їх очікують у разі хорошої роботи; усунути перешкоди на шляху її здійснення; надати необхідну підтримку, дати пораду, направити дії по вірному шляху.

    Залежно від ситуації, переваг і особистих якостей виконавців, ступеня їх впевненості в своїх силах і можливості впливати на ситуацію пропонується чотири стилю управління.

    Якщо у співробітників велика потреба в самоповазі і приналежності до колективу, то кращий «стиль підтримки», аналогічний стилю, орієнтованому на людські відносини. Коли співробітники прагнуть до автономії і самостійності краще, як вважають автори, використовувати «інструментальний» стиль.

    Пояснюється це тим, що підлеглі, особливо, коли від них нічого не залежить, бажаючи швидше виконати завдання, вважають за краще, щоб їм вказували, що і як потрібно робити, і створювали необхідні умови роботи.

    Там, де підлеглі прагнуть до високих результатів і впевнені, що зможуть їх досягти, застосовується стиль, орієнтований на «досягнення», коли керівник перед ними ставить посильні завдання і чекає, що вони без примусу будуть прагнути в міру можливості до їх самостійного вирішення, а йому залишиться лише забезпечити необхідні для цього умови.

    Стиль керівництва, орієнтований на участь виконавців у прийнятті рішень, найбільше відповідає ситуації, коли ті прагнуть реалізувати себе в управлінні. Керівник при цьому повинен ділитися з ними інформацією, широко використовувати їх ідеї.

    У неоднозначних ситуаціях використовується «інструментальний» стиль, оскільки керівник краще бачить ситуацію в цілому і його вказівки можуть служити для підлеглих хорошим орієнтиром. Однак при цьому з вказівками не можна «переборщувати», так як виконавці можуть прийняти це за надмірний контроль.

    Відповідно до ситуаційної концепцією П. Херслі і К. Блан-кулі застосування того чи іншого стилю залежить від ступеня зрілості підлеглих, їх здатності відповідати за свою поведінку, освіти і досвіду вирішення конкретних завдань, внутрішнього бажання досягти поставлених цілей.

    У світлі цього сформульовані чотири основних стилю керівництва, суть самого простого з яких полягає в вказівках незрілим, не здатним і не бажаючим відповідати за свою роботу співробітникам, що і як потрібно робити. Тут керівник повинен орієнтуватися в першу чергу на вирішення організаційно-технічних проблем, а потім вже на налагодження людських відносин і створення колективу.

    Для співробітників, які мають середнім рівнем зрілості, коли вони вже хочуть брати на себе відповідальність, але не можуть робити цього, керівник повинен одночасно і давати виконавцям вказівки і підтримувати їх прагнення творчо і самостійно працювати.

    Коли співробітники можуть, але не хочуть відповідати за вирішення поставлених завдань, не дивлячись на наявність для цього всіх умов і володіння достатньою підготовленістю, найкращим вважається стиль, що передбачає їх участь в прийнятті рішень. Вони самі прекрасно знають, що, коли і як потрібно робити, але керівнику потрібно розбудити в них почуття причетності, надати можливість проявити себе, а де потрібно, без нав'язливості допомогти.

    При високому ступені зрілості, коли люди хочуть і можуть нести відповідальність, працювати самостійно без допомоги і вказівок керівника, рекомендується делегувати повноваження і створювати умови для колективного управління.

    На думку В. Врума і Ф. Йеттона в залежності від ситуації, особливостей колективу і характеристики самої проблеми можна говорити про п'ять стилях управління.

    A) Керівник сам приймає рішення на основі наявної інформації.

    Б) Керівник повідомляє підлеглим суть проблеми, вислуховує їх думки і приймає рішення.

    B) Керівник викладає проблему підлеглим, узагальнює висловлені ними думки і з урахуванням їх приймає власне рішення.

    Г) Керівник спільно з підлеглими обговорює проблему і в результаті виробляється загальна думка.

    Д) Керівник постійно працює спільно з групою, яка або виробляє колективне рішення, або приймає краще, незалежно від того, хто його автор.

    При виборі стилю керівники користуються наступними основними критеріями:

    • наявність достатньої інформації і досвіду у підлеглих;

    • рівень вимог, що пред'являються до вирішення;

    • чіткість і структурованість проблеми;

    • ступінь причетності підлеглих до справ організації і необхідність погоджувати з ними рішення;

    • ймовірність того, що одноосібне рішення керівника отримає підтримку виконавців;

    • зацікавленість виконавців в досягненні цілей;

    • ступінь ймовірності виникнення конфліктів між підлеглими в результаті ухвалення рішень.

    Залежно від цих критеріїв керівник використовує п'ять перерахованих вище стилів управління. [3]

    Список літератури

    1. http://www.inventech.ru/lib/management/management-0018/

    2. http://examen.od.ua/shpora/konfirmizm.html

    3. http://www.pragmatist.ru/stili-rukovodstva/mnogomernye-stili-rukovodstva.html#more-292

    4. Виханский О.С. Наумов А.І. Менеджмент. - М .: Економіст, 2006

    5. Виханский О. С., Наумов А, І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. М., 1996.

    6. Е.Л.Драчева, Л.І.Юліков. Менеджмент. - М .: Местерство, 2002