• Межцеховое оперативне планування і управління
  • Завданнями міжцехового оперативного планування є
  • Побудова робочих таблиць на прикладі графіка Гантта
  • Глава 2. Взаємозвязок між міжцеховим і внутрішньоцеховим оперативним плануванням
  • Підвищення ефективності оперативного управління і планування
  • Глава 3. Приклад технологічного процесу виготовлення
  • РОЗРАХУНОК КАЛЕНДАРНО-планові нормативи
  • Додаток 1. Стандарт-план роботи лінії
  • Технологічний процес складання виробу «N»
  • Разом
  • Знаходимо розрахунковий ритм партії
  • Обчислюємо тривалість операцій по збірці партії в 100 штук
  • Визначаємо час, необхідний для складання партії в 100 штук
  • Знаходимо необхідну кількість робочих місць
  • Циклової графік складання виробу «N»


  • Дата конвертації28.05.2018
    Розмір49.45 Kb.
    Типкурсова робота

    Скачати 49.45 Kb.

    Міжцехове планування на підприємстві

    Федеральне агентство з освіти

    Державна освітня установа вищої

    професійної освіти

    Нижегородський Державний Університет ім. Н.І. Лобачевського

    Третій факультет дистанційного навчання

    Спеціальність: «Економіка і управління на підприємстві

    (В машинобудування) »

    Курсова робота

    Дисципліна: «Оперативно-виробниче планування»

    Тема: «Міжцехове планування на підприємстві»

    Виконав: Макаров Н.В.

    Група: ЗФДО 3-25ЕУ / 11

    Перевірив: _______________

    Дзержинськ

    2009

    зміст

    «Міжцехове планування на підприємстві»

    Вступ


    Глава 1. Основи оперативного планування і управління матеріальними потоками у виробництві .................. .. ... .... 5

    1.1 Межцеховое оперативне планування і управління ......... .... ... .... 5

    1.2 Завдання міжцехового оперативного планування ........................ 9

    Глава 2. Взаємозв'язок між міжцеховим і внутрішньоцеховим

    оперативним плануванням ............................... ......... ..12

    2.1 Підвищення ефективності оперативного управління планування ............................................................... ...... 17

    Глава 3. Приклад технологічного процесу виготовлення деталі «N» .. 20

    Список використаної літератури


    Вступ

    На підприємствах, як уже говорилося, існує три рівня планування: общезаводской, міжцеховий і цеховий. Міжцеховий рівень повністю називається «розподілом виробничої програми підприємства по планових періодах» і під цією назвою в основному і фігурує.
    Міжцехове планування виконує дві функції. По-перше, воно необхідне як деяка укрупненная програма дій, стійка до дрібних порушень ходу виробництва. По-друге, це план координації роботи цехів з випуску складної продукції.
    Коли цех випускає прості вироби, які мають короткі цикли виготовлення, то межцеховая кооперація незначна, і друга функція межцехового планування - координаційна - несуттєва. Але вона стає визначальною, коли цикл виготовлення збільшується і значно перевищує місяць. Складні вироби, що складаються з великої кількості Деталей, в цьому випадку піддаються різноманітної обробці і тому «гуляють» по цехам підприємства. Припустимо, необхідно зібрати літак. Тривалість циклу виготовлення такого складного вироби може перевищувати півроку. Це означає, що якщо потрібно випустити машину в небо в липні, то заготовки для перших деталей треба мати вже в січні. А скільки справ необхідно зробити перед початком заготівельних операцій! І все це треба спланувати, вказати, в якому цеху, що і коли зробити, коли і куди доставити, щоб все вчасно було на збірці. В цьому випадку межцеховое планування є найбільш

    важливим фактором управління на підприємстві.

    На відсутність досвіду в плануванні на такому рівні важко поскаржитися: в наші дні систем межцехового планування існує значно більше, ніж підприємств, а відповідною літературою можна було б, мабуть, обклеїти земну кулю, і, можливо, навіть неодноразово. Чим же пояснити такий достаток? В основному тим, що організація внутрішньозаводського планування та управління віддана в ведення самого підприємства. По ряду причин, розмова про які піде нижче (різноманіття типів, обсягів виробництва, способів організації виробництва), поки немає достатньо цінного методичного керівництва і теоретичного обгрунтування, в яких були б викладені принципи т, прийоми цього виду планування.

    Глава 1.Основи оперативного планування і управління матеріальними потоками у виробництві

    У процесі оперативного планування і управління виробництвом повинно бути досягнуто суворе взаємодія органів управління на всіх стадіях виробничого процесу (від отримання сировини до реалізації продукції) з метою виконання плану поставок готової продукції в необхідній кількості, потрібної якості, в потрібний час і місце з мінімальними сукупними витратами .

    В основі оперативного планування і управління лежить виробнича програма, в рамках якої розробляються деталізовані планові завдання для кожного виробничого підрозділу (цеху, дільниці, робочого місця) на певний період часу, а також здійснюється поточне керівництво виробничим процесом і контроль його ходу.

    Оперативне планування та управління виробництвом за сферою дії і співпідпорядкованості підрозділяється на два рівні: межцеховое (на рівні підприємства) і внутрішньоцехове (на рівні цеху).

    Межцеховое оперативне планування і управління

    Дозволяє узгоджувати діяльність виробничих цехів підприємства по вузлової зборки, виготовлення деталей і виробів. Координація діяльності на даному рівні дозволяє розподілити річну та квартальну виробничу програму підприємства в часі і по виробничим підрозділам, з тим, щоб місячна програма кожного цеху і ділянки з урахуванням перехідних робіт відповідала їх пропускної спроможності і узгоджувалась з термінами комплектації і здачі готової продукції на склад.

    На даному рівні розробляються виробничі завдання цехам і ділянкам основного, допоміжного та обслуговуючого виробництв на короткі відрізки часу у вигляді програм і графіків із зазначенням термінів запуску-випуску продукції, при цьому розраховуються: дані про завантаження і пропускної здатності обладнання та календарно-планові нормативи.

    На рівні внутрішньоцехового оперативного планування і управління місячна виробнича програма цеху розподіляється по днях і по робочих місцях, узгоджено з роботою ділянок і робочих місць основного і допоміжного виробництв, а також з урахуванням їх повного завантаження і досягнення скорочення виробничого циклу виготовлення кінцевого виробу.

    На даному рівні розробляються змінно-добові завдання, в яких зазначаються номенклатура і кількість виробів, які потребують подальшого виготовлення у наступну добу. На рівні робочих місць розробляються робочі наряди, в яких зазначаються шифр виробів, їх кількість, найменування операцій і норма часу. Основою оперативного планування служать різні системи оперативно-календарних розрахунків, які являють собою методики виконання планових робіт, що включають визначення: планово-облікової одиниці (первинного об'єкта планування та обліку обсягу виробництва); календарно-планових нормативів (основних розрахункових показників моделювання ходу виробництва); оформлення планової та облікової документації.

    На жаль, дані типові системи оперативно-календарних розрахунків, крім подетальной (для масового потокового виробництва), мають багато недоліків, і основним є ігнорування ув'язки руху предметів праці з завантаженням робочих місць у часі. Це призводить до виникнення <вузьких місць> у виробництві при спробі проходження розробленим календарно-плановим нормативам. Дані нормативи при всій своїй необхідності не відображають об'єктивних законів ходу виробничого процесу і спираються на статичне уявлення про нього.

    Більш досконала система оперативно-календарних розрахунків носить назву маршрутної системи, планово-обліковою одиницею якої є маршрутний комплект деталей (одного або декількох замовлень), виготовлений на одному предметно-замкнутому ділянці за типовим технологічним маршрутом. До календарно-плановим нормативам даної системи відноситься сукупність показників:

    • комплектність завантаження устаткування; розмір серії вироби;
    • черговість запуску виробів; тривалість виробничого циклу;
    • маршрутний комплект деталей і т. д.

    Складність і громіздкість опису і деталізації всіх систем оперативно-календарних розрахунків не дозволяють розглядати їх в рамках даного курсу в повному обсязі. Тому обмежимося вивченням застосування основних, найбільш часто використовуються систем і відповідних їм типових календарно-планових нормативів.

    Міжцехове планування здійснюється ПДО - виробничо-диспетчерським відділом підприємства (рис. 1.1). У функції його входять розробка оперативно-календарних нормативів, взаємна ув'язка змісту і термінів календарних графіків роботи цехів, складання і видача цехам календарних планів по місяцях, оперативний облік і диспетчеризація виконання календарного плану.

    Мал. 1.1. Структура виробничо-диспетчерського відділу підприємства

    Внутрішньоцехове планування спрямоване на ритмічне виконання ділянками і їх робочими місцями заданої місячної програми і виконується виробничо-диспетчерськими бюро (ПДБ).

    Завданнями міжцехового оперативного планування є:

    • визначення вихідних даних для розрахунку завдань;

    • складання місячних завдань і календарних планів виробництва для

    цехів і підприємства в цілому;

    • складання внутрімесячние завдань.

    При складанні оперативних виробничих програм використовуються наступні дані:

    річна і квартальна програми (якщо є);

    портфель замовлень і договори на поставку продукції;

    прогноз збуту;

    • календарно-планові нормативи: розміри партій і періодичність їх

    запуску, тривалість виробничого циклу, розміри здолав;

    • норми трудомісткості;

    • результати розрахунку завантаження і продуктивності обладнання і

    виробничих площ;

    • результати техніко-економічного аналізу роботи цехів за попередній період часу.

    В системі оперативно-виробничого планування важливу роль відіграє розрахунок найбільш раціональної завантаження устаткування і виробничих площ.

    Дуже часто ця проблема розглядається в усіченому вигляді - проводиться перевірка відповідності оперативного завдання потужності цеху. Інша, більш цікаве завдання - обгрунтування найкращої завантаження обладнання - вимагає різноманітних розрахунків, і її важко здійснити без використання обчислювальної техніки.

    У процесі внутрішньоцехового планування складаються оперативні місячні плани ділянок, змін і робочих бригад; завдання та календарні плани ділянок, змін, робочих бригад на короткі відрізки часу (декаду, тиждень і т. д.); добові змінні завдання для дільниць, змін, бригад і робочих місць.

    Основними завданнями внутрішньоцехового планування при масовому і великосерійному виробництві є: перевірка відповідності місячного плану-завдання з випуску продукції виробничої потужності, які виділяються на місяць ресурсів сировини, можливостям постачальників напівфабрикатів; розробка завдання відділенням, змінах; розробка календарного плану випуску продукції; організація контролю і обліку виконання завдань цехами, відділеннями, змішаними бригадами. Для міжцехового планування і контролю за ходом виконання планів можуть використовуватися різні графіки (лінійний, мережеві і ін.).

    Побудова робочих таблиць на прикладі графіка Гантта

    По зручності побудови, наочності і інформаційного змісту перевага має графік Гантта. Графік, що носить його ім'я, надзвичайно корисний при проведенні деяких досліджень, наприклад, при спостереженні за ходом виконання робіт, і застосовується досить часто.

    Графік Гантта являє собою таблицю за допомогою стовпців.У лівому стовпчику вказується об'єкт вимірювання або позначення програми. Інші стовпці відповідають одиницям часу, наприклад, годинник (якщо мова йде про погодинну роботі робочого), дні і тижні (якщо мова йде про контроль над виконанням певних видів робіт). У верхній частині побудованих таким чином стовпців зліва записується цифра, яка вказує обсяг робіт, передбачений передбаченнями (прогнозами), а з правого боку - кумулятивний (нарощені) підсумок передбачень, що обчислюється, починаючи з першого стовпчика. Нижче як приклад наведено (рис. 1.2) графік Гантта, що показує розбіжність між передбаченим виконанням замовлень і їх фактичним просуванням.

    Мал. 1.2 Графік Гантта.

    Графік Гантта може застосовуватися, зокрема, для вимірювання витрат робочого часу або часу роботи верстатів (машинного часу). Він використовується також для спостереження, наприклад, за виконанням передбачень, портфеля замовлень і, нарешті, для визначення невикористовуваних коштів виробництва (наприклад, робочої сили і обладнання).

    Глава 2. Взаємозв'язок між міжцеховим і внутрішньоцеховим оперативним плануванням

    Взаємозв'язок між міжцеховим і внутрішньоцеховим ОУП здійснюється за рахунок того, що вихідні дані межцехового оперативного планування є задають для внутрішньоцехового, а внутрішньоцеховий оперативний облік містить необхідну інформацію для міжцехового оперативного обліку, який доцільно здійснювати в реальному масштабі часу (по мірі їх виникнення виробничого процесу), в позмінному, добовому і місячному режимах.

    ОУП на підприємстві здійснюють, як правило, працівники виробничо-диспетчерського відділу (ПДС) та лінійний персонал (начальники цехів, змін, дільниць, майстри та ін.). Організаційна побудова ПДО залежить від типу, характеру, структури і масштабу підприємства. На великому підприємстві ПДО може підкорятися директору з виробництва (заступнику директора). Вся поточна робота по ОУП на загальнозаводському рівні здійснюється диспетчерською службою в складі ПДО, наприклад, центральним диспетчерським бюро, очолюваним головним диспетчером. У його веденні знаходяться диспетчерські групи, які здійснюють взаємодію з різними структурними підрозділами щодо забезпечення ритмічного ходу виробництва. До складу центрального диспетчерського бюро можуть входити диспетчерські групи по заготівельному (ливарне, ковальське, штампувальне), механообробні, складальному виробництвам, допоміжному виробництву, по службам реалізації та забезпечення підготовки виробництва.

    Начальники цехів контролюють і забезпечують: виконання планів цеху по номенклатурі, трудомісткості; комплектність випуску продукції; використання виробничих потужностей; рівномірність і ритмічність здачі деталей, складальних одиниць, виробів; стан виробничих запасів і т.д. На внутрішньоцеховому рівні працівники планово-диспетчерських бюро здійснюють розрахунки оперативних планів здачі ДСЕ ділянками цеху в номенклатурі на добу, місяць; складають звіти про виконання планових завдань ділянками, про стан заділів. Начальники ділянок, майстри забезпечують доведення оперативних планів до робочих місць, організовують контроль за їх виконанням, визначають стану заділів на ділянці і т.д.

    ОУП істотно розрізняються в залежності від організаційного типу виробництва, обумовленого характером і стійкістю номенклатури продукції, що випускається, номенклатури та трудомісткості виготовлення ДСЕ, рівнем спеціалізації робочих місць. Такими параметрами і показниками виступають календарно-планові нормативи (ВПП). Розробка системи ВПП передує формуванню виробничих завдань на всіх рівнях, так як без них неможливе проведення перерахованих вище розрахунків, досягнення високої їх якості і виконання функцій ОУП. За поєднанню зазначених ознак розрізняють масовий, серійний і одиничний типи виробництва: масове виробництво характеризується високим рівнем концентрації і вузькою спеціалізацією підприємства на випуск невеликий, але відносно стійкою номенклатури виробів у великих кількостях і протягом тривалого часу. Це дозволяє спеціалізувати цехи, дільниці та робочі місця. За кожним робочим місцем закріплюється одна операція, яка виконується безперервно без переналагодження обладнання. ОУП тут має бути націлене на безперервний хід технологічного процесу відповідно до заданого на даний час ритмом випуску готової продукції. Основний планово-обліковою одиницею для заготівельних і обробних цехів є деталь, складальна одиниця (ДСЕ), комплект, а для складальних - готовий виріб в натуральному вираженні (штуках). Оперативне управління в масовому виробництві ґрунтується на наступних ВПП: параметрах поточних ліній і складального конвеєра, розмірах внутрішньолінійних, міжлінійних і міжцехових заділів.

    в серійному виробництві випускається більш широка номенклатура виробів, в яких є постійна, але не масова потреба. При цьому протягом планового періоду вироби випускаються відносно рівномірними серіями. - це кількість конструктивно однакових виробів, що запускаються у виробництво одночасно або послідовно, але без перерви. Запуск виробів серіями через певні, ритмічно повторювані проміжки часу веде до необхідності узгодження в часі послідовності передачі виробів з одного робочого місця на інше. Залежно від масштабів, номенклатури продукції, величини серій і частоти їх повторюваності, рівня спеціалізації робочих місць серійне виробництво поділяється на багатосерійне, середнє серійне і дрібносерійне.

    багатосерійне виробництво за своїми техніко-економічними параметрами близько до масового: порівняно вузька номенклатура виробів, що випускаються великими, серіями.

    дрібносерійне виробництво спеціалізується на випуску продукції в невеликих кількостях, але щодо великої і досить різної номенклатури.

    середнє серійне виробництво поєднує в собі особливості великосерійного і дрібносерійного типів виробництва.

    Оперативне планування в серійному виробництві грає роль стабілізатора ритмічності випуску продукції відповідно до оптимальними партіями запуску деталей в обробку протягом календарного періоду при оптимальних величинах незавершеного виробництва за окремими видами продукції. Складання оперативно-календарного плану запуску-випуску деталей для цехів серійного виробництва - складна, трудомістка робота, що вимагає попереднього глибокого аналізу реальних умов виробництва в кожному цеху, і є одним з найбільш відповідальних і основних етапів роботи по складанню ОКП. У серійному виробництві контролюється номенклатура, кількість і терміни випуску складальних одиниць, провідних деталей, стан складських заділів заготовок, деталей, ступінь комплектної забезпеченості складальних робіт.

    Одиничний тип виробництва розрахований на спеціалізацію випуску великої і непостійною номенклатури виробів, потреба в яких обчислюється одиницями. Це, в основному, підприємства, що виготовляють турбогенератори, екскаватори великої потужності, прокатні стани та ін.

    Для них характерні: виготовлення десятків різних по конструкції виробів в обмеженій кількості, неповне завантаження окремих видів устаткування і цехів; багато виконуються замовлення не повторюються, робочі місця мають технологічну спеціалізацію і завантажуються різними операціями через різні проміжки часу без дотримання певного чергування. Оперативне планування здійснюється, виходячи з термінів виконання замовлень. Тому складається єдиний наскрізний графік вироблення продукції з урахуванням тривалості виробничого циклу виготовлення з випередженням роботи заготівельних цехів по відношенню до обробляють і складальним, з метою безперебійної роботи всіх цехів.

    Слід зазначити, що на машинобудівних підприємствах рідко зустрічається наявність тільки одного з типів виробництва. Як правило, спостерігається їх поєднання, відповідно і методи ОУП можуть відрізнятися за стадіями виробництва. Досвід функціонування системи ОУП на підприємствах дозволяє розкрити її недоліки, основними з яких є:

    невідповідність між плановими і обліковими даними через відсутність оперативної коригування планів і календарно-планових нормативів;

    втрата оперативності і актуальності інформації про стан виробництва через розрив між фактичними показниками ходу виробництва і передачі цієї інформації для контролю і регулювання; надмірність і дублювання облікової інформації;

    недостатня забезпеченість засобами обчислювальної техніки, що значно підвищує трудомісткість внутрішньоцехового планування, знижує його точність і якість.

    Підвищення ефективності оперативного управління і планування

    Одним з найважливіших напрямків підвищення ефективності ОУП є автоматизація управління на основі застосування сучасних інформаційних технологій з охопленням всіх взаємопов'язаних у часі та просторі об'єктів, що виконують функції забезпечення, обслуговування виробничого процесу, виробництва і реалізації продукції. У США такі системи отримали назву - інтегроване автоматизоване виробництво. У 80-і роки в Японії, а потім і в США з'явилася концепція управління <точно вчасно> (- JIT). Щоб система працювала ефективно, виробництво повинно мати такі характеристики: рівномірний потік матеріалів; регулярний циклічний графік остаточного складання; граничний рівень запасів між операціями; ефективну систему оповіщення з боку одержувача; надійний виробничий процес високої якості; швидку наладку обладнання; виняток надпланової продукції (т.зв. <сім нулів>). Складність застосування її для підприємств з серійним виробництвом полягає в тому, щоб відтворити ці характеристики безперервного потоку при виготовленні продукції партіями. Для цього можна використовувати групові технології.

    На підприємствах одиничного типу виробництва для зниження рівня запасів можна використовувати скорочення часу наладки обладнання та підвищення якості виробів; частіші і менш великі поставки сировини, матеріалів, комплектуючих виробів. Вперше ця концепція була реалізована в Японії з метою скорочення наявних запасів на підприємствах і отримала назву «Канбан». Система не вимагає наявності інформації про терміни початку виробництва. Використовуючи два типи карток <канбан> - одну для дозволу на початок виробництва, а іншу для сповіщення про потребу в ДСЕ, кожен виробнича дільниця запитує деталі тоді, коли в них виникає потреба.

    Постачання матеріалами та їх переробка за системою <Канбан> забезпечує колосальний ефект за рахунок зниження матеріальних запасів у виробництві продукції. Так, для випуску 11 млн. Автомобілів в рік в японській автомобільній промисловості запаси матеріалів, напівфабрикатів і деталей становлять близько 800 млн. Доларів, в той час як в США - 8,5 млрд. Доларів. Така система забезпечує максимальне скорочення тривалості циклу виготовлення продукції, який на <Тойоті> в 4-5 разів коротше, ніж на автозаводах США.

    Канбан - система управління підприємством, заснована на <нульових виробничих заділів>. З практичної точки зору вона є дуже складною для реалізації. Підприємства отримують деталі та вузли щодня або навіть кілька разів протягом дня. Якщо на американському підприємстві виробничі запаси оновлюються 10-20 разів на рік, то на підприємствах, що використовують цю систему, 50-100 раз.

    Систему <Канбан> практично неможливо реалізувати без одночасного впровадження комплексної системи управління якістю.

    Висока ефективність системи <Канбан> в Японії пояснюється чисто японськими умовами розміщення промисловості, її гігантською концентрацією на невеликій території.Це забезпечує мінімальні відстані і можливість транспортування дрібними партіями автотранспортом.

    На основі системи JIT народилася філософія постійного вдосконалення. Її мета - випуск виробів на замовлення клієнта; вдосконалення якості процесу; безперервний потік; усунення втрат робочого часу, матеріалів, простоїв обладнання і невикористовуваних виробничих площ; підвищення виробничого потенціалу людей; постійний пошук шляхів до покращення; гнучкість. Система отримує все більш широке застосування в США, Японії, Західній Європі і постійно розвивається. У силу сформованої в даний час ситуації в народному господарстві (збої роботи у постачальників, нестійкий ринок збуту, недостатньо висока якість продукції, низький рівень організації виробництва, розрив зв'язків з постачальниками) система JIT має обмежене застосування.

    Глава 3. Приклад технологічного процесу виготовлення

    деталі «N»

    Найменування

    операції

    розряд роботи

    Найменування

    обладнання

    коефіцієнт

    виконання норм

    норма

    часу, хв

    1 2 3 8 9
    1. Відрізна 2 Дисковий відрізний верстат 1,06 5,0
    2. Токарська 3 Токарний верстат 1,0 7,6
    3. Протяжна 2 Протяжної вертикальний напівавтомат 1,0 5,4

    4. Зуборізна

    4 напівавтомат зуборізний 1,0 6,0
    5. Зубозакругляющая 5 напівавтомат зубошевінговальні 1,0 8,4
    6. Шліфувальна 4 напівавтомат Зубошліфувальних 1,06 7,0
    7. доводочной 5 полірувальний верстат 1,0 6,6

    РОЗРАХУНОК КАЛЕНДАРНО-планові нормативи

    Основний склад календарно-планових нормативів ОППЛ: укрупнений такт (ритм); кількість робочих місць по операціях і по всій потокової лінії; стандарт-план роботи лінії; розмір і динаміка руху міжопераційних оборотних заділів; тривалість виробничого циклу.

    Такт ОППЛ визначається за формулою

    де t шт .i - норма штучного часу на i -й операції, хв;

    m - число операцій по технологічному процесу.

    При цьому норма штучного часу з урахуванням коефіцієнта виконання норм визначається як

    ,

    де K B - коефіцієнт виконання норм часу.

    Таким чином, отримуємо

    Визначення кількості робочих місць здійснюється по кожній i -й операції і по всій потокової лінії в цілому.

    Розрахунок здійснюється за формулою

    ,

    де - норма штучного часу на i -й операції з урахуванням коефіцієнта виконання норм, хв;

    r пр - такт випуску виробів, хв / шт.

    Тобто маємо

    Якщо розрахункові величини C р.i виходять дробовими числами, їх необхідно округлити до найближчих цілих чисел. Таким чином отримуємо прийняте число робочих місць C пр.i: C пр. 1 = 1, C тощо. 2 = 2, C тощо. 3 = 1, C тощо. 4 = 1, C тощо. 5 = 2, C тощо. 6 = 1, C тощо. 7 = 1.

    Загальна кількість робочих місць на лінії визначається як розрахункова, так і прийняте

    6,89 і = 1 + 2 + 1 + 1 + 2 + 1 + 1 = 9.

    де m - число операцій по даного технологічного процесу.

    Номери робочих місць присвоюються за зростанням від першого.

    Завантаження робочих місць визначається в хвилинах і в процентах. При цьому коефіцієнт завантаження на кожній i -й операції розраховується за формулою

    де C р.i - розрахункова кількість робочих місць на i -й операції;

    C пр.i - прийняте кількість робочих місць на i -й операції.

    Середній коефіцієнт завантаження робочих місць по лінії визначається за формулою

    Таким чином, середній коефіцієнт завантаження становить 0,765, що відповідає вимогам для організації ОППЛ (До з.ср ≥ 0,75).

    Далі будується графік роботи обладнання на кожній операції і розраховується необхідну кількість виробничих робітників. У зв'язку з недовантаженням обладнання на окремих робочих місцях (№ 1,3,4,7) проводиться дозавантаження робітників шляхом закріплення за ними кількох недовантажених робочих місць (з них двоє робітників буде працювати на двох робочих місцях: один - на першому і сьомому, а інший - на третьому і четвертому), тобто будується графік регламентації праці на лінії і визначається остаточна чисельність виробничих робітників, присвоюються їм номера і встановлюється порядок обслуговування недовантажених робочих місць.

    На ОППЛ внаслідок різної трудомісткості на операції виробничого процесу неминучі між операційні оборотні заділи. Вони створюються для вирівнювання продуктивності на суміжних операціях і дозволяють організувати безперервну роботу на робочих місцях протягом певного стандартним планом відрізка часу. Весь розрахунок заділів на таких лініях зводиться до розрахунку тільки міжопераційних оборотних заділів, нехтуючи розрахунком технологічних транспортних і страхових заділів.

    Розрахунок міжопераційних оборотних заділів проводиться за стандарт-планом ОППЛ між кожною парою суміжних операцій. Для цього період обороту лінії о) розбивається на частини, кожна з яких характеризується незмінним числом працюючих одиниць обладнання на суміжних операціях і називається приватним періодом. Розмір оборотного зачепила між кожною парою суміжних операцій (i і i + 1) і в кожному окремому періоді (T j) визначається за формулою

    де T j - тривалість j- гочастного періоду між суміжними операціями при незмінному числі працюючих одиниць обладнання, хв;

    C i і C i + 1 - число одиниць устаткування відповідно на i -й і (i + 1) -й операціях протягом приватного періоду часу T j;

    t шт.i і t шт.i + 1 - норми штучного часу з урахуванням коефіцієнта виконання норм відповідно на i -й і (i + 1) -й операціях технологічного процесу, хв.

    Таблиця 3.

    Розрахунок міжопераційних оборотних заділів.

    Приватні

    періоди

    тривалість

    приватного

    періоду, хв

    розрахунок заділів

    по приватним

    періодам T j, шт

    Площа

    епюр,

    дет / хв

    Між 1-й і 2-й операціями
    T1 76,8 154
    T2 268,8 2957
    T3 134,4 1210
    Разом 4321
    Між 2-й і 3-й операціями
    T1 76,8 768
    T2 393,6 4133
    T3 9,6 5
    Разом 4906
    Між 3-й і 4-й операціями
    T1 76,8 499
    T2 360 1260
    T3 33,6 101
    T4 9,6 0
    Разом 1860
    Між 4-й і 5-й операціями
    T1 345,6 2929
    T2 91,2 тисяча двісті тридцять одна
    T3 43,2 216
    Разом 4376
    Між 5-й і 6-й операціями
    T1 345,6 1895
    T2 134,4 806
    Разом 2701
    Між 6-й і 7-й операціями
    T1 480 0
    Разом 0
    всього 18164

    Розрахунок зачепила проводиться в табличній формі (табл.3) по кожній парі суміжних операцій відповідно до стандарт-планом, наведеному в додатку 1.

    Величина оборотного зачепила може бути позитивною або негативною. Позитивне значення зачепила свідчить про збільшення його на відрізку T j, тому що попередня операція видає більше виробів, ніж може бути оброблено на наступній, негативне - про зменшення зачепила, оскільки попередня операція видає виробів менше, ніж необхідно для подальшої.

    Після розрахунку оборотних заділів (табл. 3) будуються графіки руху цих напрацювань (епюри заділів) за період обороту лінії і визначаються площі епюр (S i).

    В економічному відношенні важливою характеристикою ОППЛ є середня величина міжопераційних заділів між кожною парою суміжних операцій і по лінії в цілому, оскільки вона характеризує зв'язування оборотних коштів в незавершеному виробництві.

    Між парою суміжних операцій розрахунок середньої величини міжопераційних оборотних заділів проводиться за формулою

    де S i - площа епюр оборотного зачепила між i -й і (i + 1) -й операціями (площа епюр визначена в табл. 3 і становить S 1,2 = 4321 дет / хв);

    Т про - період обороту лінії.

    Отже, z 'cp.об.1,2 = 4321/480 = 9 шт.

    Середня величина міжопераційного оборотного зачепила в цілому по лінії дорівнює сумі середніх величин міжопераційних оборотних заділів Важливим календарно-плановим нормативом є тривалість виробничого циклу (t ц). Розрахунок цього нормативу здійснюється за формулою

    t ц = z пор. про ∙ r пр = 38 ∙ 6,57 = 4.1 год.

    60


    № операції

    Найменування

    операції

    норма часу

    (T шт), хв

    такт потоку

    (Rпр), хв / шт.

    Кількість

    робочих

    місць

    № робочих місць

    Завантаження

    робочих

    місць

    Кількість робочих

    порядок обслуговування

    робочих місць

    Графік роботи обладнання і

    переходу робочих

    з одного робочого місця на інше

    NB

    розрахункове

    (Cp)

    прийняте

    (Спр)

    в% в хв

    за період обороту лінії,

    що дорівнює одній зміні (480 хв),

    і рух оборотних заділів

    60 120 180 240 300 360 420 480
    1 відрізна 5,0 6,57 0,72 1 1 72 344,6 1 1 + 7 69
    2 Токарська 7,6 6,57 1,16 2

    2

    3

    100

    16

    480

    76,8

    2

    2

    3 + 4

    63

    10

    73

    3 протяжна 5,4 6,57 0,82 1 4 82 393,6 1 4 + 3 73
    4 зуборізна 6,0 6,57 0,91 1 5 91 436,8 1 5 73
    5 Зубозакруг-ляющая 8,4 6,57 1,28 2

    6

    7

    100

    28

    480

    134,4

    2

    6

    7 + 1

    57

    16

    73

    6 Шліфув-льная 7,0 6,57 1 1 8 100 480 1 8 69
    7 Доводочя 6,6 6,57 1 1 9 100 480 1 9 73

    Додаток 1. Стандарт-план роботи лінії

    Серійний тип виробництва (віялова схема)

    Основний склад нормативів при серійному виробництві: оптимальний розмір партії; зручно - планований робочий ритм; кол-во партій; час операційного циклу; число необхідних робочих місць; циклової графік.

    Розрахунок тривалості робочого циклу складного процесу:

    NB = 500 штук

    DP = 21 день

    S = 2-х змінний

    £ = 3%

    Технологічний процес складання виробу «N»

    умовні

    позначення

    № операції

    t шт.

    (Хв.)

    tпз.

    (Хв.)

    подача складальної

    одиниці за операціями

    Розмір партії

    NH

    Тривалість операційного циклу
    партія виробів Партія по складальної одиниці
    АВ1 1 6,7 15 3 71 8 8
    АВ2 2 16,7 30 3 20 20
    АВ 3 4,8 10 12 6 6
    аб1 4 15,7 25 7 19 19
    АБ 5 12,5 20 6 15 31
    6 4,7 10 7 6
    7 8 15 11 10
    АА 8 16,8 30 9 20 35
    9 12 25 10 15
    А 10 7,9 10 11 10 26
    11 9,3 20 12 11
    12 4,5 10 --- 5
    Разом: 119,6 220 145 145

    Визначаємо економічно оптимальний розмір партії:

    Nmin = (100 £) Σt пз = (100-3) × 220

    £ × Σtшт 3 × 115

    N min (62) ≤ NH ≤ N max (500)

    Знаходимо розрахунковий ритм партії

    RP = D P × N min = 21 × 62 = 2,6 ≈ 3 дні

    NB 500

    Визначаємо оптимальний розмір партії

    NH = R пр × N B = 3 × 500 = 71 шт.,

    DP 21

    При NB = 500 шт., Отримуємо 7 партій за місяць

    Обчислюємо тривалість операцій по збірці партії в 100 штук

    Tпі = t шт. i × N H × t пз i

    60

    Tпі1 = 6, 7 × 71 + 15 = 8 ч.

    60

    Tпі2 = 1 6, 7 × 71 +30 = 20 год.

    60

    Tпі3 = 4,8 × 71 +10 = 6 ч.

    60

    Tпі4 = 15,7 × 71 +25 = 19 год.

    60

    Tпі5 = 12,5 × 71 +20 = 15 год.

    60

    Tпі6 = 4,7 × 71 +10 = 6 ч.

    60

    Tпі7 = 8 × 71 + 15 = 10 год.

    60

    Tпі8 = 16,8 × 71 +30 = 20 год.

    60

    Tпі9 = 12 × 71 +25 = 15 год.

    60

    Tпі10 = 7,9 × 71 + 10 = 10 год.

    60

    Tпі11 = 9,3 × 71 +20 = 11 год.

    60

    Tпі12 = 4,5 × 71 +10 = 5 ч.

    60

    Визначаємо час, необхідний для складання партії в 100 штук:

    Σ Tпіi = 145 годин

    Вважаємо тривалість збирання на кожному робочому місці:

    TСпр = Σ T пі i = 145 = 48 год.

    Спр 3

    Знаходимо необхідну кількість робочих місць:

    Спр = Σ T пі i = 145 = 3 чол.

    Rпр 3 × 2 × 8

    Визначаємо Облікова чисельність працівників:

    τсп = Спр × КСМ × КСП = 3 × 2 × 1,1 = 7 чол.


    умовні

    позначення

    складальних одиниць

    t

    складальних

    од. (година.)

    випередження

    (Ч.)

    випуску запуску 1 2 3 4 5 6 7 8 9
    1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
    А 26 0 26
    АА 35 26 61
    АБ 31 16 47
    аб1 19 26 45
    АВ 6 11 17
    АВ2 20 16 36
    АВ1 8 16 24

    Циклової графік складання виробу «N»

    Список використаної літератури

    Раицкий К.А. Економіка підприємства. -М .: Маркетинг, 1999р. -693с.

    Економіка підприємства. / Под ред. В.Я. Хрипач. Мн .: Економпресс, 2001р. -464с.

    Економіка підприємства: Учеб. Посібник / В.П. Волков, А.І. Ільїн, В. І. Станкевич та ін .; За заг. ред. А.І. Ільїна, В.П. Волкова. - М .: Нове знання, 2003р. -677с.

    Фатхутдінов Р.А. Організація виробництва. Підручник. - М .: ИНФРА-М, 2000. - 672 с.

    Організація, планування і управління машинобудівним підприємством: Учеб. посібник для вузів / Н.С. Сачко, І.М. Бабук, В.І. Демидов та ін .; Під ред. Н.С. Сачко, І.М. Бабука. - Мн .: Виш. шк., 1988. - 272 с.