• Створення стратегічних виборів.


  • Дата конвертації14.05.2018
    Розмір31.18 Kb.
    Типреферат

    Скачати 31.18 Kb.

    Мости в майбутнє

    Ірина Дятловський, директор консультаційного центру «Конкордія»

    У західному світі не слабшає інтерес до сценарного планування. Розкриттю цієї теми присвячено десяток сильних порталів, виходять кілька спеціалізованих журналів, найбільш відомі з яких "Scenario and strategy planning", "Futures Research Quarterly", "Long Range Planning" і ін. Лідери консультаційного ринку, в тому числі і McKinsey, широко використовують цю системну методологію, а вартість одного дня роботи у провідних консультаційних компаній з командою стокхойлдеров, що спеціалізуються в проведенні сценарного планування становить шестизначні суми. На просторі країн СНД досі, на жаль, не перекладено жодної книги по сценарного планування. За останній рік в діловій пресі, що висвітлює питання стратегічного управління, опубліковано тільки чотири-п'ять статей зі сценарної підходу. До рідкісних обнадійливим виключень можна віднести серію публікацій в журналі "Економічні стратегії" (13, 14, 15) і виведення на ринок консультаційно-впроваджувальних послуг Курчатовським інститутом (www.kiae.ru) по реструктуризації підприємств авіакосмічної, електронної та оборонної промушленності з використанням цієї системної методології. Чим пояснити такий розрив в сприйнятті і використанні досягнень світової менеджерської теорії і практики? Десяток книг і сотні статей по Balance Scorecard, гарному але дуже обмеженому інструменту, і одиничні публікації по такий дуже серйозній методології. Втім, напевно, відповідь знаходиться на поверхні. Чи багато хто з країн СНД мають стратегії на 10-25 літню перспективу? Багато хто з галузей мають плани розвитку з таким же тимчасовими рамками? А життя показує, що якщо не розробляєш сценарії і реалізуєш власні стратегії, то змушений жити по чужим. І прикладів тому безліч.

    Контент-аналіз сайтів і розміщених на них статей російських консультаційних компаній, що пропонують послуги зі стратегічного планування показує, що до сих пір парадигма традиційного стратегічного планування є домінуючою, коли фахівці спираються на прогнози, виходячи з посилки, що ми живемо в передбаченому оточенні. Це тим більше дивує - адже всі ми зовсім недавно пройшли через ряд непередбачених і не передбачених подій у вигляді розвалу СРСР, різнокольорових революцій, невдалих реформ і т.п. Стратегії, побудовані на подібних посилках, перетворюються в плани, які заморожуються в структурах і бюджетах. Цікаво скільки томів, розроблених стратегічних планів припадають пилом на полицях, тому що вони знецінилися при невдалих прогнозах розвитку в цілому російської економіки і багатьох її галузей. Втім, і сама автор переосмислила свій підхід до розробки стратегії, коли чотири роки тому розроблений нами план для кращої білоруської суспільно-політичної газети, вже приніс їй збільшення тиражу, обсяги залученої реклами, виручки і прибутку "раптом" виявився незатребуваним, оскільки серйозно змінилася політика державного регулювання у відносинах незалежних ЗМІ.

    В умовах високої невизначеності і швидких змін навколишнього середовища розробляти стратегію з опорою на єдиний імовірнісний прогноз є надто ризикованим. У сьогоднішньому світі часто бувають стрибки, раптові зміни, події, які просто неможливо передбачити. У нестабільному оточенні існує безліч можливих варіантів майбутнього. Основним змістом сценарного планування є конструювання, створення різних "історій", різних і однаково правдоподібних варіантів розвитку майбутнього, які є добре структурованими і логічними. Таким чином, стратегія перестає бути жорстким планом і набуває необхідну гнучкість для того, щоб організація залишалася успішною при різних варіантах розвитку майбутнього. Світові лідери відходять від спокус робити ставку тільки на найбільш ймовірні прогнози. Основні відмінності між традиційним стратегічним плануванням і сценарним підходом представлені в таблиці 1.

    Таблиця 1. Базові передумови сценарного підходу і традиційного стратегічного планування.

    традиційних підхід сценарний підхід
    Майбутнє може бути передбачене (шляхом екстраполяції теперішніх тенденцій, експертних оцінок, професійних прогнозів і т.д.) На майбутнє впливають різні рушійні сили і воно завжди є невизначеним.
    Стратегія створюється в конкретні часові рамки і закріплюється в стратегічному плані, який є керівництвом до дії. Необхідно побудувати сценарії можливих варіантів розвитку подій в майбутньому, на базі чого, сформулювати і згодом вибрати стратегічні альтернативи, працездатні в кожному сценарії, що з'явиться базою для інтегрованої стратегії.
    Існують найкращі стратегічні рішення. "Що добре сьогодні, може бути поганим завтра". У ситуаціях з великою невизначеністю найбільш ризиковані і відповідальні рішення можуть відкладатися до одержання більшої інформації про навколишнє середовище.
    Після створення плану починається впровадження або здійснення стратегії. Стратегія перестає бути одноразовою акцією, а перетворюється в серію стратегічних рішень.

    Проте, традиційна і сценарна парадигми не є антагоністичними і зовсім не розділені нездоланною прірвою. У традиційних галузях з невисоким рівнем невизначеності при відносно не великих термінах планування (до 3-х) років цілком можуть використовуватися традиційні методи стратегічного планування SWOT-аналіз, матричні методи, аналіз п'яти сил М. Портера і т.д. Більш того, при формуванні бізнес-портфеля матричні методи можуть використовуватися всередині сценарного підходу. Слід також зауважити, що "жорстка" традиційна парадигма - це скоріше спрощення, зроблене в ілюстративних цілях. В реальній дійсності, навіть якщо стратегія розробляється в рамках цієї парадигми, то в ній також передбачаються способи моніторингу навколишнього середовища, хеджування ризиків стратегічних виборів і можливість коригування стратегії, хоча це повністю не знімає її обмежень і проблем практичного характеру.

    Рис.1 Відношення між традиційним стратегічним плануванням і сценарним підходом.

    У класичних роботах (1,2,3,4,6,7) сформульовані основні принципи, особливості організації процесу сценарного планування, правила побудови сценаріїв, основні помилки або пастки сценарного планування.

    На сьогоднішній момент існує кілька різних шкіл сценарного планування, які відрізняються і концептуально і ще більше змістом конкретних методів. У дослідників немає єдиної думки з приводу статусу сценарного планування. Серед одних фахівців переважає думка, що сценарне планування є одним з найважливіших інструментів перевірки стратегічних рішень. Інша частина авторів вважає, що його основне призначення - це розвиток стратегічного мислення і спосіб завдання рамок для стратегічного планування. Треті вважають його основним методом розвитку самонавчається. Четверті використовують його в якості методології розробки стратегії. Ми поділяємо п'ятий, найбільш широкий підхід в "позиціонуванні" сценарного планування, визначаючи його як системний інструмент стратегічного управління, що включає всі раніше зазначені його призначення.

    В процесі сценарного планування різними авторами виділяється від 6 до 12 різних етапів. У нашій практиці роботи з підприємствами енергетичної, будівельної та освітньої галузей ми використовували схему, представлену на малюнку 2.

    Рис 2. Етапи сценарного планування.

    У сценарному плануванні однаково важливим є як процес створення нових ментальних моделей, так і організація комунікаційних процесів і різних форм командної взаємодії, що забезпечують їх вироблення, адаптацію і подальше втілення. У даній роботі більша увага приділяється когнітивним методам створення стратегії. Проте, коротко позначимо комунікаційно-організаційні методи консультантів і клієнтських команд в нашій практиці. Весь процес розробки стратегії з використанням сценарного підходу займає для монобізнесу два-чотири місяці, для холдингів в два-три рази більше. Перший етап проводиться протягом одного-півтора тижнів, збір зовнішньої інформації і підготовка до роботи на наступному етапі триває від півтора тижнів до місяця, мозкові штурми на другому етапі і робота з малими групами на третьому по одному дню, написання сценаріїв та їх коригування - дві -чотири тижні, підготовка до стратегічних сесій по дві-чотири тижні і проведення сесій по одному дню. Написання і доробка програмних документів - від двох тижнів. Таким чином, клієнтська команда, включаючи власників і топ-менеджерів, повинна бути готова виділити не менше п'яти повних робочих днів тільки на групову роботу.

    Розглянемо основні завдання та методи роботи на певних етапах.

    Встановлення цілей, завдання основних параметрів, ідентифікація ключових питань. Дуже багато в забезпеченні успішності сценарного планування залежить від першого етапу, що полягає у визначенні меж і встановлення фокуса сценаріїв. Команда консультантів разом з командою клієнта ще до початку робіт повинні визначитися в наступних питаннях:

    який оптимальний для даної компанії (галузі) часовий горизонт сценаріїв;

    який географічний масштаб сценаріїв;

    для яких бізнес об'єднань, бізнес одиниць або продуктів розробляється проект;

    установлення неминучих кордонів для майбутнього плану;

    встановлення тимчасових рамок і зобов'язань для розробників.

    Однією з умов успішного використання сценарного підходу є виділення центральних питань. Наприклад, таких як варто займатися новим видом ділової активності, чи варто здобувати новий бізнес або запускати нову лінію продукції, чи варто інвестувати в модернізацію виробництва. У процесі осмислення подібних питань вибирається найбільш важливі з них, задаючи таким чином виразну визначену рамку для всієї роботи зі сценаріями. Слід підкреслити, що далеко не для кожного випадку, не для кожної галузі, не для кожної компанії сценарії повинні бути сфокусовані на передбачуваних типах рішень. Проте, сценарії є найбільш потужним інструментом вивчення найважливіших областей ризиків і можливостей. Наш досвід показує, що найлегше шукати відповіді на питання про вихід на нові ринки і інвестиції в нові продукти і технології. Найбільш складно шукати відповідь на питання, яким буде бізнес-портфель організації. Вельми перспективним ми вважаємо підхід, запропонований Kees van der Heijden (7,6). Він вважає, що сценарії повинні бути спочатку сфокусовані навколо питань зміни "бізнес-ідеї" - майбутньої успішної моделі бізнесу, що дозволяє через надання більшої цінності клієнту за рахунок кращих ключових компетенцій заробляти прибуток, що забезпечує виживання і розвиток організації.

    На цьому етапі критично важливо організувати інтерв'ю з власниками, менеджерами, в яких необхідно з'ясувати їхню точку зору на те, які питання в розвитку компанії є найбільш важливими, які типи рішень необхідно прийняти в результаті майбутньої роботи. В інтерв'ю також бажано з'ясувати найбільш важливі джерела інформації для подальшого аналізу і відібрати учасників для майбутніх work shops і мозкових штурмів. У висновку цього етапу необхідно надати власникам і керівникам зворотний зв'язок, в якій робиться висновок за результатами ідентифікації ключових питань, після чого прийти до взаємної угоди з цього питання.

    Виділення ключових і невизначених факторів з боку зовнішнього оточення.Роль інтегрованої команди розробників на цьому етапі є виділення тих питань (факторів) які будуть мати найбільш значний вплив на майбутнє;

    встановлення найбільш важливих факторів і тенденцій, які будуть впливати на бізнес;

    поділ визначених елементів від невизначених факторів;

    встановлення взаємовідносин між двома групами цих критичних чинників;

    Корисний на цій стадії пошук відповідей на такі типові питання: якою мірою окремі сили підсилюють один одного: діють незалежно або заважають один одному, в якому вигляді проявляється кожне посилення, незалежність або протиріччя.

    У сценарному плануванні на цьому етапі використовуються такі добре відомі спеціальні методи, як PEST-аналіз, який вивчає політичні, соціальні, економічні, технологічні зміни навколишнього середовища, аналіз поля сил, матриці впливу на ситуацію, аналіз кореневих причин, і загальні - системний підхід ( системна динаміка), діалектична логіка. Слід підкреслити, що останні на цьому етапі використовуються в цілях виділення і аналізу ключових і невизначених факторів, що впливають на бізнес систему, а на двох наступних етапах вони використовуються вже для "зборки" і синтезу в побудові й очищенні сценаріїв.

    Рис 3. Базові елементи формування сценаріїв.

    Створення скелетів сценаріїв. Існує кілька методів створення базової логіки сценаріїв. Їх можна розділити на індуктивні і дедуктивні. Серед індуктивних найбільш відомі метод "знакових" подій і метод модифікації офіційного майбутнього. До дедуктивного відноситься метод побудови сценарних матриць.

    Метод "знакових" подій припускає пошук відповідей на такі питання:

    які найбільш важливі події можуть вплинути на наш бізнес;

    до чого можуть привести такі події;

    який ймовірний ланцюжок обставин може призвести до таких подій;

    З відповідей на ці питання команда може побудувати схеми, карти, опис історій майбутнього, що визначать багато стратегічних рішень сьогодення. Такий підхід вимагає надзвичайно високої відкритості мислення і хороших творчих можливостей у членів команди.

    Техніка модифікації "офіційного майбутнього" заснована на виділенні найбільш важливих компонентів з офіційних планів і програм, аналітичних матеріалів і прогнозів. З них виділяється офіційне трактування рушійних сил і невизначеностей. Після цього, проводиться мозковий штурм, в якому розглядаються інші версії, що відрізняються від "офіційних історій" про майбутнє.

    Побудова сценарних матриць може здійснюватися в різних варіантах. Найбільш простими і популярними є техніки GBU і BEAR. У першому методі сценарії фокусуються навколо найбільш бажаних (good), небажаних (bed) і небезпечних (ugly) варіантах розвитку подій. BEAR метод концентрується на рівнях змін: низькому, середньому і високому - в економіці, демографічних особливостях, споживчому попиті і т.д. Часто використовуваним різновидом також є побудова "два на два" сценарні матриці. Наприклад, на розвиток пивної галузі впливають ставлення населення до споживання даного виду алкогольних напоїв і, з іншого боку, законодавча база, що регулює міжнародну і внутрішню торгівлю. На розвиток сучасної освітньої індустрії - два таких невизначених фактори, як загальний рівень розвитку економіки і відношення населення до здобуття вищої освіти (рисунок 4). За комбінаціях зазначених чинників нашими клієнтами були виділені чотири сценарії, які далі обростали іншими значущими факторами - політичними змінами, мінливим економічним зростанням, результатами реформ, створенням нових освітніх технологій, які впливають на розвиток галузей і будуть по-різному змінюватися в майбутньому, визначаючи різні конфігурації сценаріїв. З іншого боку, в зазначені сценарії були включені також і важливі визначені елементи, наприклад, демографічні тренди, зміна структури сімейних витрат у зв'язку із зростанням доходів. Таким чином, використовуючи поєднання методу "знакових подій" і "матричного методу", були побудовані чотири сценарії з урахуванням восьми параметрів. Світові сценарії в розвитку вищої освіти з використанням GBU і BEAR представлені в роботі Real Miller (5). Практика показує, що іноді очевидно, як невизначеності і рушійні сили повинні включатися в розгортання сценаріїв, іноді немає.

    Рис.4 Проміжна матриця сценаріїв розвитку вищої освіти в Лапутаніі.

    Побудова логіки сценаріїв є творчим процесом. Тут дуже важливим є кваліфікація консультантів, їх досвід у використанні різних теоретичних конструктів і методології в допомозі клієнтській команді в побудові нових ментальних моделей і каркасів історій.

    Наповнення та очищення грубих сценаріїв. На зазначеному етапі кістяки сценаріїв здобувають плоть, перетворюючи в зв'язані логічні "історії про майбутнє". Найбільш докладно методи, техніки і інструменти роботи на даному етапі описані в роботах 1, 3, 4. У них розглядаються такі інструменти: системний підхід, метод побудови розповідей чи історій, облік характеристик лідерів, розгляд переможців і переможених в ринковій конкуренції та виклики , хороші і погані новини і революційні зміни, тектонічні зрушення, безмежні можливості і безперервний транзит і деякі інші. У наших проектах для лідерів білоруських галузей ми враховували можливі революційні зміни, тектонічні зрушення, зразків і трендів розвитку відповідних галузей в світі і країні. Наведемо приклади лише найбільш важливих і евристичних методів наповнення сценаріїв, які можуть широко використовуватися в будь-яких галузях.

    Метод "побудова розповідей" по своїй суті близький до методу знакових подій і є його логічним продовженням і розширенням. У групою роботі розроблювачів здійснюється пошук відповідей на наступні питання - яка стартова точка розгортання подій з того чи іншого сценарію; яка послідовність подій, що впливає на наш бізнес, відбудеться в разі настання того чи іншого сценарію; як будуть взаємодіяти частини галузі; як будуть комбінуватися елементи базової логіки в кожному з варіантів; що необхідно, щоб поставити остаточну крапку в сценарії. Найбільш значущим питанням в побудові і наповненні розповідей є питання - що якщо?

    Під "кризами і викликами" розуміється прогнозування найбільш значущих подій, що створюють найсерйозніші загрози для розвитку бізнесу, але з іншого боку, що відкривають можливості і для самого бізнесу, і для суміжних з ним галузей. Наприклад, нафтова криза 80-х років з одного боку викликав серйозні зміни в розкладі сил основних ринкових гравців в галузі, а з іншого боку сприяв розвитку енергозберігаючих технологій в різних енергоємних галузях в розвинених країнах світу. Карибська криза сприяв створенню нових технологій протиядерних захисту в оборонній промисловості США.

    "Еволюційні зміни" припускають враховувати наповненні сценаріїв такі змінні, як стадії розвитку галузей, зміна переваг і смаків покупців щодо нових продуктів і т.п. Які стінові матеріали віддадуть перевагу будівельники в десяти- п'ятнадцятирічної перспективі при будівництві нових будівель? Які технології утеплення будуть більш затребувані - легкі штукатурні або з використанням стеклобетона?

    "Революційні зміни" розглядаються як розрив звичних моделей політичного та економічного устрою світу. Наприклад, зміна в американській політиці і економіці, що відбулися після 11 вересня або потрясіння тихоокеанської економіки після цунамі можуть мати різні вектора розвитку. Яким чином зміни геополітичних орієнтацій Грузії, України, Киргизії позначаться на зміні умов для ведення бізнесу в цих країнах.

    Під "тектонічними зрушеннями" розуміється моделювання наслідків таких масштабних подій, як розпад соціалістичної системи, формування єдиного європейського економічного простору і т.д.

    "Економічні та політичні цикли" є дуже важливими, але часто не передбачуваними, наприклад бум купівлі нерухомості в Києві, Лондоні чи Москві, коливання цін на нафту, формування електоральних переваг лідерів і різних політичних партій на виборах. Їх також важливо враховувати для розуміння різних варіантів розвитку майбутнього.

    "Безмежні можливості" задають основні вектори майбутнього розвитку: Інтернет-технології, безшовна хірургія, бездротові технології і т.п.

    "Безперервний транзит" - пошук нових форм взаємодії наднаціональними економічними і фінансовими інститутами і зміною законодавчої бази провідних світових держав, створення нових економічних альянсів і союзів, зміна правил СОТ, списання великих боргів або рішення про економічні санкції.

    Наш власний досвід показує, що для цього етапу не існує жорстких рецептів. Вибір інструментів наповнення і очищення сценаріїв часто диктується базовою логікою сценарію, залежить від характеру і масштабу компанії, її стратегічних намірів, галузевих особливостей і методологічної оснащеності консультантів і представників клієнтської команди.

    Гарною підмогою в організації роботи на цьому і попередньому етапі є використання таких методів, як short аркуші ключових факторів і тенденцій, різного роду візуалізація (схеми, малюнки, матриці), мозковий штурм, випуск коротких бюлетенів за розробленими сценаріями і збір пропозицій щодо їх доопрацювання.

    Створення стратегічних виборів.

    Основний сенс сценарного планування легко передається такою популярною метафорою (7, 8), в якій самі сценарії розглядаються як різні набори параметрів, що встановлюються в аеродинамічній трубі, а основне завдання конструкторів, дизайнерів, розробників спроектувати такий літак, який був би надійний і ефективний в реальних польотах. У ранніх школах сценарного планування фокус уваги і зусиль фахівців знаходився в області розробки сценаріїв (набору параметрів для "аеродинамічної труби"), після чого існуючі стратегічні альтернативи перевірялися на життєздатність в цих сценаріях. Проведений нами огляд останніх публікацій по цій темі показує, що фокус сценарного планування все більше зміщується в розвиток технології "конструювання літаків". Теоретиками і практиками створюються нові підходи до того, як удосконалити "конструкцію літака" - як допомогти клієнтам генерувати і відбирати кращі альтернативи розвитку їх організацій.

    Спочатку цього етапу вирішується така важлива задача як визначення ключових елементів успішної стратегії (9) або ідентифікація кращої бізнес ідеї компанії для майбутнього (7).

    Сукупність дій на цьому етапі може виглядати наступним чином:

    ідентифікація елементів стратегії і моделі бізнесу;

    їх перевірка у всіх сценаріях;

    рішення по кожному сценарієм, якщо майбутні події починають розвиватися саме за ним;

    створення нарису простого плану по кожнім сценарії

    Для перевірки кращої бізнес ідеї компанії для майбутнього Kees van der Heijden (6,7) пропонує виконувати наступні дії на даному етапі:

    ідентифікація еволюції споживчих цінностей в кожному сценарії;

    визначення сильних і слабких сторін;

    генерація виборів, що відповідають новим споживчим цінностям і альтернатив, які забезпечують розвиток конкурентних переваг;

    Всі стратегічні рішення він пропонує розділити на дві зони:

    рішення пов'язані з портфоліо - розвиток ринку, розвиток продукту, вихід на нові ринки, концентрична диверсифікація, перенесення існуючих компетенцій на суміжні ринки, злиття і поглинання інших організацій;

    серія рішень, пов'язаних з внутрішніми можливостями організації.Наприклад, такими як розвиток нових компетенцій в області дослідження і розробок, розвиток клієнтоорієнтованої культури в організації, що забезпечують кращий доступ до клієнта і рівень з обслуговування, інвестиції в зниження витрат.

    Слід підкреслити, що зазначені дві групи альтернатив тісно взаємопов'язані, але ми застерігаємо наших клієнтів від спроб кардинально міняти ключові компетенції компанії, показуючи, що це найбільш цінний і важко створюваний елемент стратегії, що узгоджується з думками більшості сучасних фахівців зі стратегічного планування.

    При такому підході сценарії використовуються не тільки як тести, а перш за все як тригери, що запускають ідеї нових альтернатив. Причому сценарне планування не претендує на монополію створення хороших альтернатив майбутнього стратегічного розвитку. Вони можуть створюватися і інтуїтивно, і в рамках інших концепцій стратегічного аналізу і планування. Зокрема, на наш погляд у зазначеній роботі (7) Kees van der Heijen фактично успішно трансформуються типові стратегії, розроблені в ADL LC і деяких інших портфельних матрицях.

    Ian Wilson (9) пропонує діяти в такий спосіб:

    визначення ключових елементів успішної стратегії, таких як географічний масштаб, фокус у маркетингу, основи конкурентоспроможності, продуктовий ряд і т.п.

    аналіз кожного сценарію у визначенні оптимального складу для кожного стратегічного елемента. Наприклад, що буде кращою маркетинговою стратегією для сценарію А, для сценарію В.

    огляд цих сценарно-специфічних елементів, що визначають найбільш гнучкий вибір для кожного стратегічного елемента;

    Інтеграція цих стратегічних виборів у загальну скоординовану бізнес-стратегію відбувається на завершальному етапі. Критично важливим для реалізації останніх етапів є ретельна підготовка команди консультантів до двох сесій, взаємні консультації з формальними і неформальними лідерами по базовим схемам, проектів рішень і т.д. Практика розсилки бюлетенів з проміжними і остаточними результатами розробки стратегії також дуже корисна.

    Вибір альтернатив і створення інтегрованої стратегії, яка працює у всіх сценаріях.

    Може здійснюватися в такий спосіб:

    порівняння планів для кожного сценарію і виділення загальних елементів для включення в кореневий бізнес-план, який забезпечує успіх, як би не розгорталися події в майбутньому;

    створення кореневого плану;

    перевірка кореневого плану на працездатність у всіх сценаріях;

    перевірка внутрішньої несуперечності синтезованого нового плану;

    перевірка "достатності" у даних умовах повноти рішень в області стратегії.

    Практика показує, що одні стратегічні альтернативи є привабливими у всіх сценаріях, інші є привабливими в сценарії. В, але абсолютно провалюються в сценарії А, серйозно збільшуючи ризики для компанії. Треті, будучи привабливими в одному сценарії, менш цікаві по відношенні з іншими альтернативами в інших сценаріях. В останнє десятиліття в сценарному плануванні широко використовується і розвивається поняття часових і інших опціонів (10, 13), при яких переосмислюється поняття стратегічних альтернатив не як обов'язки, а як права їм слідувати. Причому, для прийняття стратегічних рішень в області з високою невизначеністю пропонуються техніки, подібні до методами прийняття рішень на фондових ринках, коли купується опціон на право прийняти рішення в майбутньому, коли з'явиться більше інформації.

    З іншого боку, сценарне планування особливо необхідно для тих випадків, коли компанія демонструє стратегію активного формування ринку, інноваційну стратегію - коли нею робляться великі ставки, наслідки яких можуть бути дуже серйозними для майбутнього організації. Розробку планів захисних дій в разі несприятливих наслідків "великих ставок" найкраще здійснювати в рамках розроблених сценаріїв.

    Проте, не можна не відзначити і ряд практичних складнощів і проблем, з якими ми стикалися в роботі з клієнтами при використанні цього підходу. По-перше, це велика витрата часу менеджерів і власників. Друге - недостатня теоретична опрацьованість і обгрунтованість різних способів фокусування сценаріїв. Третє - складність вибору з безлічі варіантів розвитку майбутнього, які, як правило, зводяться до трьох-чотирьох сценаріїв. Четверте - це велика трудомісткість тестування стратегічних альтернатив у всіх сценаріях і створення інтегрованої стратегії.

    Однак, хто ризикне стверджувати, що робота з майбутнім - легка справа? Перш за все, сценарний підхід може бути корисний при його використанні в скороченому варіанті в рішенні задач тестування і розвитку існуючої стратегії, коли тимчасові витрати істотно нижче. Він також допомагає визначити контекст, що дозволяє власникам і топ-менеджерам тестувати інші прийоми прогнозування тенденцій розвитку зовнішнього середовища, такі як метод Дельфі або використання методів моделювання. При повноформатному використанні цієї методології створюється "найсприятливіша і живильне середовище" для породження і вирощування нових стратегічних альтернатив, і новий механізм їх "природного відбору", що забезпечують живучість і працездатність стратегії Як і будь-яка системна методологія, сценарний підхід постійно розвивається, зістиковуючи і вставляють в свою методологію нові прогресивні більш локальні теорії і практики - створення вартості бізнесу, ефективні галузеві бізнес-моделі, конкурентні переваги і т.д.

    В ув'язненні. Чи отримують організації, що використовують сценарне планування той "золотий ключик", який легко відкриває їм двері в щасливе майбутнє? Ні. Оскільки, як ми відзначали спочатку нашої статті, майбутнє є невизначеним, а хороша стратегія є умовою необхідною, але не достатньою для досягнення ринкового успіху. Але таким організаціям вдається серйозно знизити невизначеність, придбати велику упевненість і гнучкість у виборах, розуміння того, як потрібно поступати, якщо події розвернутися з того чи іншого варіанту. Їх стратегії стає набагато більш надійними, працездатними і гнучкими. Їм вдається знизити ризики масштабних інвестицій через розробку планів дій в разі розгортання того чи іншого сценарію, виділити ту частину стратегічних питань, рішення по яких краще прийняти при отриманні більшої інформації, що покращує їх якість. Таким чином, стратегічні "виходи", отримані в результаті дій на розглянутих в статті етапах перетворюються на "входи" при наступних ітераціях, і процес стратегічного планування в встановлені терміни перетворюється в безперервний процес стратегічного управління. Ми переконані, що сценарний підхід - це не новомодна "штучка", а дійсно один з найпотужніших інструментів, що дозволяє підняти стратегічне управління організаціями на більш високий рівень в умовах сучасного швидко мінливого світу.

    список літератури

    Jay Ogilvy, Peter Schwartz, Plotting Your Scenarios. Global Business Network. December, 2004.

    Godet Michel, Creating Futures: Scenario Planning as a Strategic Management Tool, Economica, 2001..

    James A. Ogilvy, Creating Better Futures: Scenario Planning as a Tool for a Better Tomorrow, Oxford University Press, 2002.

    Liam Fahey, Robert Randall / Learning from the Future, John Wiley & Sons Limited, 1998..

    Riel Miller. The Future of the Tertiary Education Sector: Scenarios for a Learning Society. www.simul-conf.com. December, 2003.

    Kees van der Heijen. Scenarios - The Art of Strategic Conversation, John Wiley & Sons Limited, 1996.

    Kees van der Heijen, Scenarios, Strategies and the Strategy Process. Nijenrode University Press, 1997..

    Tony Hodgson. Strategic Thinking With Scenarios. www.metabridge.com

    Ian Wilson. From Scenario Thinking to Strategic Action. On the Horizon, 5 (3), 1997, 1, 3-6.

    Bradley Hoyt. Beyond scenarios: strategy alternatives using strategy options. Global Business Network. June / July, 2001..

    М. Портер, Дж. Самплер, С.К. Прахалад і ін. Курс МВА зі стратегічного менеджменту. М, Альпіна, 2002, с. 311-316.

    С.А.Попов. Стратегічне управління. М, Инфра-М, 2000, с. 74-78.

    Кевін Койн, сому Субраманьям. Як упорядкувати процес розробки стратегії. "Економічні стратегії", № 4, 2001 г.

    Володимир Данников. Застосування сценаріїв в нафтогазовому бізнесі. "Економічні Стратегії", № 5-6, 2004, с. 86-89.

    Ірина Подоляк, Віктор Сараєв. Досвід сценарного програмування процесів глобалізації. "Економічні стратегії", № 7, 2004, с. 24-30.