• - дії по перетворенню входів в виходи; - систему збору інформації про показники процесу;
  • - тривалості подпроцессов, що не додають цінності процесу; - тривалості функцій, що не додають цінності підпроцесу;
  • - зниженням часу затримки поставок; - відбором автомобілів для обслуговування, що вимагають тривалих циклів ремонту;
  • - час затримки поставки запчастин; - кількість випадків затримки;
  • Список використаних джерел


  • Дата конвертації02.05.2017
    Розмір45.11 Kb.
    Типреферат

    Скачати 45.11 Kb.

    Оптимізація бізнес-процесів підприємств автобізнесу

    14

    Оптимізація бізнес-процесів підприємств автобізнесу

    Для підприємств автобізнесу (автодилерів, автомагазинів, автосервісів), як і для будь-яких інших комерційних підприємств, актуальною стає проблема завоювання і утримання лідерства в своєму секторі ринку. Іншими словами, мета управління компанією можна сформулювати так: підвищення ефективності бізнесу, створення збалансованого виробництва з ефективною системою управління ресурсами. Як наблизитися до цієї мети?

    процесний підхід

    Як правило, досягнення мети ускладнене через втрати часу, які збільшують витрати, не створюючи додаткових цінностей, через неузгодженості в прийнятті управлінських рішень, особливо з урахуванням довгострокової перспективи, відсутність системи оперативного моніторингу показників ефективності бізнес-процесів і управління ними.

    Зрозуміло, що для підвищення ефективності витрати необхідно зменшувати. Один із способів їх зниження полягає в умінні керувати часом в ході виконання бізнес-процесів.

    При цьому керівники повинні розуміти, що:

    - підвищення ефективності впливає не тільки на фінансові показники підприємства (рентабельність, виручку, прибуток і ін.), А й на такі фактори, як задоволеність клієнта, персоналу, корпоративна культура працівників компанії;

    - підвищення ефективності проблематично або зовсім нереально без системи фіксування стану і ходу існуючих в компанії бізнес-процесів, без визначають їх показників, знання власниками процесів стану справ у часових проміжках. Поліпшення стану бізнесу неможливо без оперативного моніторингу ключових показників бізнес-процесів для прискорення процедур прийняття управлінських рішень та підвищення керованості в цілому.

    Виходячи з досвіду передових компаній, ці проблеми вирішуються при організації роботи на базі процесного підходу.

    Система управління процесами компанії включає:

    - дії по перетворенню входів в виходи;

    - систему збору інформації про показники процесу;

    - систему аналізу цієї інформації і прийняття управлінського рішення особою, відповідальною за ефективність процесу;

    - систему безперервного поліпшення показників процесу і коригувальних дій щодо усунення причин відхилень.

    При цьому показники процесів повинні бути інтегровані в загальну систему управлінського обліку компанії.

    Основні бізнес-процеси компанії можна розглядати як окремі підприємства всередині компанії з керівниками - власниками процесів.

    Підвищення ефективності окремих бізнес-процесів (і компанії в цілому) можна досягти за допомогою їх оптимізації в ході реінжинірингу. Основний упор тут повинен робитися на процеси, ефективність яких в даний час є недостатньою.

    ... все починається з опису

    Вдосконалення бізнес-процесів зазвичай починається з їх опису. Вже на стадії підготовки графічних схем можна побачити проблемні місця (дублювання відповідальності, документів або, навпаки, відсутність необхідних дій і документів). Крім того, співробітники часто вносять суттєві пропозиції щодо поліпшення наявних на підприємстві бізнес-процесів. Останні моделюються таким чином, щоб хід їх виконання був максимально орієнтований на досягнення цілей компанії, в даному конкретному випадку - на створення збалансованого виробництва з ефективною системою управління ресурсами.

    Розглянемо як приклад сервісну майстерню, що надає послуги з ремонту та технічного обслуговування автомобілів. За умови, що необхідні запчастини для ремонту майстерня надає сама.

    ПРИКЛАД

    У процесі аналізу діяльності сервісної майстерні виділено два основних бізнес-процесу. У свою чергу в першому з них - шість подпроцессов, у другому - чотири. Визначено входи і виходи, власники і ресурси процесів (табл. 1).

    ТАБЛИЦЯ 1

    Бізнес-процеси сервісної автомайстерні

    № процесу

    Найменування

    процесу

    Вхід

    вихід

    власник

    ресурси

    1

    Ремонт і про б слуговування а в томобілів

    Предвар і кові заявка

    Замовник з а в автомобілем відбув

    директор ЦСО

    ЦСО

    1.1

    Предвар і кові заявка

    Дзвінок по телефону

    Журнал попереднім записом заповнений (попереднє замовлення), замовник проінформований

    Майстер-приймальник

    Диспетчер, комп'ютер

    1.2

    Подг про товка

    до прийому

    Журнал попереднім записом заповнений (попереднє замовлення), замовник проінформований

    ЦТО готовий до прибуття замовника з автомобілем

    Майстер-приймальник

    Диспетчер, комп'ютер

    1.3

    прийом

    автом про биля

    ЦТО готовий до прибуття замовника з автомобілем

    Замовлення-наряд в електронному вигляді відкритий, 3-й примірник замовлення-наряду роздрукований

    Майстер-приймальник

    Диспетчер, комп'ютер, слюсар

    1.4

    Виконання робіт

    Замовлення-наряд в електронному вигляді відкритий, 3-й примірник замовлення-наряду роздрукований

    Роботи виконані, замовлення-наряд в електронному вигляді скоректований

    Майстер-приймальник

    Слюсар, інструмент, спецінструмент

    1.5

    Контроль до а пра

    Роботи виконані, замовлення-наряд в електронному вигляді скоректований

    Комплект документів переданий на розрахунок

    Майстер-приймальник

    Слюсар

    1.6.

    Передача а в автомобіля, розрахунок

    Комплект документів переданий на розрахунок

    Замовник з автомобілем відбув

    Майстер-приймальник

    Диспетчер, комп'ютер, касир

    1.6.1.

    Оформлення замовлення-наряду

    Комплект документів переданий на розрахунок

    Документи на оплату сформовані

    Диспетчер

    комп'ютер

    1.6.2.

    Розрахунок зам з чика, передача автомобіля

    Документи на оплату сформовані

    Замовник з автомобілем відбув

    майстер-приймальник

    Диспетчер, касир

    2.

    Забезпеч е чення замовлення запа з ними частинами

    Лист про із Мотрею АТС запо л нен

    Заявка - ст а тус "Закрито"

    начальник ОЗЧ

    ОЗЧ

    2.1.

    Уточнення листа огляду

    Лист огляду АТС заповнений

    Лист огляду АТС доповнений

    Менеджер з продажу

    Комірник, комп'ютер

    2.2.

    Замовлення запа з них частин

    Лист огляду АТС доповнений

    Заявка-статус "Заявка" сформована і переведена в статус "У роботі"

    Менеджер з продажу

    Комірник, комп'ютер

    2.3.

    Закупівля з а запасних частин

    Заявка-статус "Заявка" сформована і переведена в статус "У роботі"

    ЦТО проінформований про наявність запчастин, заявка переведена в статус "Стоянка"

    Менеджер з постачання

    Комірник, водій, бухгалтер

    2.4.

    Продаж з а запасних частин

    ЦТО проінформований про наявність запчастин, заявка переведена в статус "Стоянка"

    Заявка переведена в статус "Закрито"

    Менеджер з продажу

    Комірник, касир

    Визначення показників процесів проводилося з урахуванням характерних особливостей діяльності підприємств автосервісу. Час - головний продукт, який продається компанією автосервісу, тому основна увага при вдосконаленні та оптимізації бізнес-процесів приділяється часових параметрів і показників.

    Аналіз діаграми Парето (рис.1), що відображає усереднене час виконання бізнес-процесу ремонту та обслуговування автомобілів за даними спостережень і вимірів часових параметрів виконання виділених подпроцессов і функцій в окремо, показує, що основний час (близько 80%, або близько 144 хвилин) від повного часу циклу ремонту і обслуговування (3 години) займає подпроцесс "Виконання робіт". Час виконання інших підпроцесів становить 20% від часу циклу ремонту (36 хвилин).

    Загальна тривалість циклу процесу ремонту та обслуговування автомобілів о 3 годині обраний для аналізу тому, що в ньому присутні всі підпроцеси і функції, властиві поточного ремонту середньої складності як найбільш поширеній для сервісів досліджуваного рівня. Тривалість циклів подпроцессов 1.1, 1.2, 1.3, 1.5 і 1.6, що не додають цінність, - величина відносно постійна. Різну тривалість може мати тільки цикл 1.4 "Виконання робіт". Вищесказане в жодному разі не говорить про те, що останні підпроцеси не потребують вдосконалення та оптимізації. Однак в першу чергу увагу слід приділити підпроцесу 1.4 "Виконання робіт", що має основний по тимчасових витратах. Крім того, оптимізації по часових параметрів підлягає і подпроцесс 1.3 "Прийом автомобіля".

    Малюнок 1. Час виконання окремих підпроцесів бізнес-процесу "Ремонт і обслуговування автомобілів" при тривалості циклу 3 години

    Це викликано необхідністю зниження часу очікування замовниками прийому автомобіля в ремонт, що особливо актуально на початку зміни при одночасному прибуття автомобілів на всі вільні посади обслуговування. Так, наприклад, при наявності в центрі обслуговування шести постів планується на початку зміни зазвичай прийняти шість автомобілів. Якщо прийом одного автомобіля займає від 5 до10 хвилин, то утвориться черга, в якій шостого замовнику доводиться чекати не менше 30-60 хвилин (1 година). Останнє негативно позначається на задоволеності клієнтів, підвищує обсяг незавершеного виробництва, знижує ймовірність зацікавленості клієнтів саме в даному центрі і поряд з іншими факторами перешкоджає збільшенню числа постійних клієнтів і прибутку.

    З огляду на виконану роботу, необхідно провести поглиблений аналіз подпроцесса 1.4 "Виконання робіт" (рис. 2).

    Малюнок 2. Час виконання окремих функцій подпроцесса 1.4. "Виконання робіт" при тривалості циклу процесу 1. "Ремонт і обслуговування автомобілів" 3. години

    Не претендуючи на 100% -ю достовірність чисельних показників тривалості виконання підпроцесів і функцій (рис. 1 і 2), можна стверджувати, що порядок розташування їх на діаграмах Парето відповідає дійсності.

    Уточнення кількісних характеристик ми вважаємо за доцільне на більш пізній ступені вдосконалення процесів - етапі моніторингу кількісних показників за допомогою планованої до використання інформаційної системи.

    Правильність концентрації уваги і зусиль в першу чергу на підпроцесами 1.4 (рис. 1) підтверджується тим, що вказаний подпроцесс є єдиним в процесі 1 "Ремонт і обслуговування автомобілів", додає цінність з точки зору споживача. Найбільш наочно це відображається на тимчасовій осі створення цінності (рис. 3). Над середньою лінією показано час, що додає цінність з точки зору споживача; інше відноситься до втрат.

    Малюнок 3. Тимчасова вісь створення цінності процесу 1 при тривалості циклу 3 години

    Для подальшого аналізу введемо поняття цінності процесу, подпроцесса і функції при декомпозиції бізнес-процесу до рівня окремої операції.

    1. Цінність процесу (К1) - відношення тривалості циклу подпроцессов, що додають цінність (Тп), до тривалості циклу всього процесу (Тц).

    2. Цінність подпроцесса (Кп) - відношення тривалості циклу функцій, що додають цінність (Тф), до тривалості циклу подпроцесса (Тп), до якого входять ці функції.

    3. Цінність функції (Кф) - відношення тривалості циклу операцій, що додають цінність (Те), до тривалості циклу функції (Тф), в яку входять справжні операції.

    4. Ефективність процесу (КЦ) - твір трьох К: КЦ = К1 х Кп х Кф.

    Цінність процесу 1 (рис. 3), що представляє відношення часу створення додаткових цінностей до загального часу виконання замовлення, в нашому процесі становить орієнтовно 80% (К1 = 0,8). При подальшій декомпозиції з дев'яти функцій подпроцесса 1.4 що додають цінність є тільки дві - 1.4.5 "Виконання замовлення" і 1.4.9 "Закінчення робіт". Решта сім функцій являють собою роботи, за які споживачеві не хочеться платити, але без яких не обійтися, а також затримки, втрати (рис. 4).

    Малюнок 4. Тимчасова вісь створення цінності подпроцесса 1.4. при тривалості циклу процесу 1-3 години

    Тривалість функцій 1.4.5 і 1.4.9 в сумі становить 71% (61% + 10%, або Кп = 0,71). Ефективність процесу 1 визначатиметься як добуток коефіцієнтів цінності процесу 1 (К1 = 0,8) і цінності подпроцесса 1.4 (п = 0,71). В результаті ефективність процесу 1 становить приблизно 56,8%.

    Отримані результати можуть означати, що ми маємо сверхбережлівое виробництво, так як типова ефективність циклу бізнес-процесів в сфері послуг по статистиці становить 10%. Ефективність циклу в сфері послуг кращих компаній світового рівня досягає 50%.

    Однак функції 1.4.5 і 1.4.9 подпроцесса 1.4 "Виконання замовлення" і "Закінчення робіт" в дійсності не можуть бути однорідними, тільки що додають цінність.

    Подальша декомпозиція зазначених функцій показує, що вони включають, як мінімум, такі операції, як налагодження, переробка через недотримання технології внаслідок недостатньої кваліфікації персоналу, розбирання, поглиблений огляд, установка деталей / вузлів, складання, очікування спецінструменту (при недостатньому його кількості) , вивчення та уточнення технології роботи (криві навчання), виконання робіт з незапланованої підвищеною трудомісткістю внаслідок непередбаченої складності розбирання.

    У зазначеному переліку оплачуються тільки роботи "зняти - встановити" або "розбирання - установка - збірка", середній час виконання яких по відношенню до часу виконання функцій "Виконання замовлення" і "Закінчення робіт" в цілому становить, за даними спостережень, при 3 годинному циклі всього процесу близько 71%, або Кф = 0,71. Решта - втрати, величина яких складає в середньому близько 30 хвилин. В результаті ефективність циклу процесу 1 "Ремонт і обслуговування автомобілів" при тривалості 3 години становить:

    КЦ = К1 х Кп х Кф = 0,8 х 0,71 х 0,71 = 0,40, або 40% (рис. 5).

    "Ремонт і обслуговування автомобілів" при тривалості циклу Тц = 3 години

    На підставі даних спостережень розраховані коефіцієнти цінності процесів (крива К1), подпроцессов (крива Кп), функцій (крива Кф) і ефективності процесу 1 "Ремонт і обслуговування автомобілів" (КЦ) для різної тривалості циклів бізнес-процесу 1 (табл. 3) і відповідні їм криві (рис. 6). Криві розраховані з урахуванням допущення, що в процесах відсутні втрати через простої персоналу, обладнання, інших ресурсів через затримки з поставками запасних частин.

    Зростання цінності процесу, подпроцессов, функцій або частка робіт, що додають цінність, в загальній тривалості зазначених елементів відбувається зі збільшенням тривалості циклу процесу внаслідок відносного сталості втрат при різній тривалості циклу процесу. Така ж тенденція характерна і для ефективності процесу. З ростом його тривалості твір коефіцієнтів цінності складових процесу зростає, відповідно зростає і ефективність.

    У цьому номері ми закінчуємо розмову про моделювання бізнес-процесів сервісної майстерні з метою орієнтації їх на досягнення мети компанії. Нагадаємо, що мета полягала в створенні збалансованого виробництва з ефективною системою управління ресурсами. Досягти її можна тільки вивчивши механізм здійснення процесів, які здатні створювати додану цінність.

    На підставі спостережень за роботами, що додають цінність в бізнес-процесі, розраховані коефіцієнти цінності процесів (крива К1), подпроцессов (крива Кп), функцій (крива Кф) і ефективності процесу 1 "Ремонт і обслуговування автомобілів" (КЦ) для різної тривалості циклів бізнес-процесу 1 (табл. 3) і відповідні їм криві (рис. 6). Криві розраховані з урахуванням допущення того, що в процесах відсутні втрати через простої персоналу, обладнання, інших ресурсів внаслідок затримок з поставками запасних частин.

    Зростання цінності процесу, подпроцессов, функцій або частка робіт, що додають цінність в загальній тривалості зазначених елементів, відбувається зі збільшенням тривалості циклу процесу внаслідок відносного сталості втрат при різних длительностях циклу процесу. Така ж тенденція характерна і для ефективності процесу. З ростом його тривалості твір коефіцієнтів цінності складових процесу зростає, відповідно збільшується ефективність.

    ТАБЛИЦЯ 3

    Значення втрат часу і коефіцієнтів цінності процесу 1, подпроцесса 1.4, функцій 1.4.5, 1.4.9, що відображають ефективність всього процесу 1

    № п / п

    Тривалість циклу процесу, Тц, хв.

    процес 1

    подпроцесс 1.4

    Функції 1.4.5 і 1.4.9

    Переходи. ефект. кЦ

    Втрати, Lц, хв.

    додана цінність

    Втрати, Lп, хв.

    додана цінність

    Втрати, Lф, хв.

    додана цінність

    Тп, хв.

    К1

    Тф, хв.

    Кп

    Те, хв.

    Кф

    1

    60

    22

    38

    0,63

    16

    22

    0,58

    7

    15

    0,68

    0,25

    2

    120

    32

    88

    0,73

    32

    56

    0,64

    20

    36

    0,64

    0,30

    3

    180

    36

    144

    0,8

    42

    102

    0,71

    30

    72

    0,71

    0,40

    4

    240

    36

    204

    0,85

    42

    162

    0,79

    35

    127

    0,78

    0,52

    5

    300

    36

    264

    0,88

    42

    222

    0,84

    35

    187

    0,84

    0,62

    6

    360

    36

    324

    0,9

    42

    282

    0,87

    35

    247

    0,88

    0,69

    7

    420

    36

    384

    0,91

    42

    342

    0,89

    40

    302

    0,88

    0,71

    8

    480

    36

    444

    0,92

    42

    402

    0,90

    40

    362

    0,9

    0,75

    9

    540

    36

    504

    0,93

    50

    454

    0,90

    40

    414

    0,91

    0,76

    10

    600

    36

    564

    0,94

    50

    514

    0,91

    50

    454

    0,88

    0,76

    Малюнок 6.Цінність процесу К1, подпроцесса Кп,

    функцій Кф і ефективність процесу 1 - КЦ в залежності від тривалості циклу

    Градієнти кривих зміни цінності процесу (К1) і подпроцесса (Кп) близькі за значенням внаслідок близькості значень і відносного сталості втрат часу в них. Градієнт кривої зміни цінності функцій (Кф) менше, оскільки з ростом тривалості циклу процесу, особливо після 5 ... 6-ти годин роботи, збільшуються втрати, пов'язані з втомою, психологічним станом виконавців, перервами і т.д. Склад величини, а також облік і вплив їх на ефективність є предметом подальшого розгляду в процесі оптимізації. Зростання градієнтів всіх кривих зі зменшенням тривалості циклу ремонту відбувається внаслідок збільшення частки втрат в загальній тривалості циклу. Зазначене особливо актуально для відносно невеликих тривалостей циклу при ремонтах тривалістю 1 ... 3 години, ефективність яких становить 25 ... 40% (крива КЦ, рис. 6). Зниження втрат, а значить, підвищення ефективності ремонту і обслуговування, особливо при зазначених, як правило, найбільш поширених длительностях циклу, і є однією з головних цілей оптимізації розглянутих бізнес-процесів.

    Затримки поставок запчастин подовжують цикл функцій 1.4.5 і 1.4.9 настільки істотно, що частка тривалості операцій, що додають цінність в загальній тривалості циклів функцій "Виконання замовлення" і "Закінчення робіт", зменшується до 10-12% (Кф = 0,1 - 0,12). До таких значень цінність зазначених операцій при 3-годинної тривалості циклу процесу знижується вже при затримці поставки запчастин о 1 годині і більше.

    Ефективність циклу всього процесу "Ремонт і обслуговування автомобілів" падає до неприпустимою величини:

    КЦ = 0,8 х 0,71 х 0,12 = 0,07, або 7% (табл. 4, 5, рис. 7).

    Т

    Абліцов 4

    Значення коефіцієнтів ефективності процесу (КЦ) в залежності від тривалості затримок поставок запасних частин для різних тривалостей циклів процесу

    п / п

    Тц,

    хв.

    К1 х Кп

    Тривалість затримок поставок запчастин, Lз, хв.

    10

    20

    30

    60

    90

    120

    150

    180

    Кз

    кЦ

    Кз

    кЦ

    Кз

    кЦ

    Кз

    кЦ

    Кз

    кЦ

    Кз

    кЦ

    Кз

    кЦ

    Кз

    кЦ

    1

    60

    0,365

    0,23

    0,08

    +

    +

    +

    +

    +

    +

    +

    +

    +

    +

    +

    +

    +

    +

    2

    120

    0,467

    0,46

    0,21

    0,29

    0,14

    0,1

    0,05

    +

    +

    +

    +

    +

    +

    +

    +

    +

    +

    3

    180

    0,568

    0,6

    0,34

    0,5

    0,28

    0,40

    0,23

    0,12

    0,07

    +

    +

    +

    +

    +

    +

    +

    +

    4

    240

    0,672

    0,72

    0,48

    0,66

    0,44

    0,6

    0,4

    0,41

    0,28

    0,23

    0,15

    0,04

    0,03

    +

    +

    +

    +

    5

    300

    0,739

    0,8

    0,59

    0,75

    0,55

    0,7

    0,52

    0,57

    0,42

    0,44

    0,33

    0,3

    0,22

    0,17

    0,13

    0,03

    0,02

    6

    360

    0,783

    0,84

    0,66

    0,8

    0,63

    0,77

    0,60

    0,66

    0,52

    0,56

    0,44

    0,45

    0,35

    0,34

    0,27

    0,24

    0,19

    7

    420

    0,810

    0,85

    0,69

    0,82

    0,66

    0,8

    0,65

    0,71

    0,58

    0,62

    0,5

    0,53

    0,43

    0,44

    0,36

    0,36

    0,29

    8

    480

    0,828

    0,88

    0,73

    0,85

    0,70

    0,83

    0,69

    0,75

    0,62

    0,68

    0,56

    0,60

    0,50

    0,53

    0,44

    0,45

    0,41

    9

    540

    0,837

    0,89

    0,74

    0,86

    0,72

    0,85

    0,71

    0,78

    0,65

    0,71

    0,59

    0,65

    0,54

    0,58

    0,49

    0,52

    0,44

    10

    600

    0,855

    0,88

    0,75

    0,86

    0,74

    0,84

    0,72

    0,79

    0,68

    0,73

    0,62

    0,67

    0,57

    0,61

    0,52

    0,55

    0,47

    + - затримки поставок запасних частин більше тривалості циклу функцій;

    Кз = Тоз / ТФ; Тоз = Тф - Lфз; Lфз = Lф + Lз,

    де Кз - коефіцієнт цінності функції з урахуванням затримки поставок запчастин;

    Тоз - тривалість операцій, що додають цінність функції, з урахуванням затримки поставок запчастин, хв .;

    Тф - тривалість циклу функції, хв .;

    Lз - час затримки поставок запчастин, хв .;

    Lф - втрати в функції без урахування затримки поставок запчастин, хв .;

    Lфз - втрати в функції з урахуванням затримки поставок запасних частин, хв.

    Малюнок 7. Значення коефіцієнтів ефективності процесу (КЦ) в залежності

    від часу затримки поставок запчастин Lз

    для тривалостей циклу процесу Тц від 1 до 10 годин

    Криві щодо осі "Y" відображають значення часу затримки поставки запчастин Lз, при яких ефективність процесу КЦ стає рівною нулю (табл. 5, рис. 7). При тривалості циклу процесу Тц = 2 години ефективність стає рівною нулю вже при затримці поставки запчастин на 45 хвилин. При тривалості циклу Тц = 3 години нульовий ефективність стає при затримці на 1 годину 13 хвилин і т.д.

    ТАБЛИЦЯ 5

    Значення постійних в рівняннях кривих і час затримки поставок запасних частин Lз, при яких ефективність процесу КЦ стає рівною нулю

    № п / п

    № кривої (Тц, годин)

    Постійні рівнянь кривих

    Коефіцієнт апроксимації (приблизність)

    Lз, при якому КЦ = 0

    А

    В

    З

    1

    2

    -0,01

    -0,04

    0,26

    1,0

    45 хв.

    2

    3

    -0,025

    0,039

    0,32

    0,9821

    1 ч. 13 хв.

    3

    4

    -0,0136

    0,024

    0,494

    0,9943

    2 ч. 5 хв.

    4

    5

    -0,061

    -0,0296

    0,6357

    0,9955

    3 ч. 5 хв.

    5

    6

    -0,048

    -0,0276

    0,7032

    0,9947

    3 ч. 47 хв.

    6

    7

    -0,0045

    -0,0193

    0,7221

    0,9913

    4 ч. 20 хв.

    7

    8

    -0,0021

    -0,0309

    0,7734

    0,9844

    5 ч. 40 хв.

    8

    9

    -0,0029

    -0,0198

    0,7718

    0,9891

    5 ч. 42 хв.

    9

    10

    -0,0034

    -0,012

    0,7741

    0,9925

    5 ч. 45 хв.

    Проведений аналіз дозволяє сформулювати основні висновки в якості критеріїв оптимізації існуючих бізнес-процесів.

    1. Головним продуктом, продаваним компанією автосервісу, є час. Часових параметрів і показників слід приділяти особливу увагу при вдосконаленні та оптимізації бізнес-процесів.

    2. Основний час від повного часу циклу процесу ремонту та обслуговування займає подпроцесс "Виконання робіт". Частка його в повному циклі становить від 63% до 94% і залежить від тривалості циклу, збільшуючись з його зростанням. Подпроцесс "Виконання робіт" є єдиним в процесі "Ремонт і обслуговування автомобілів", додає цінність з точки зору споживача.

    3. Тривалості інших підпроцесів, що не додають цінності в абсолютних величинах, є значеннями відносно постійними і займають від 6% до 37% часу всього процесу в залежності від його тривалості.

    4. Особливо актуальним є оптимізація зазначених подпроцессов для зниження їх тривалості, а значить, втрат, при невеликих значеннях циклу процесу ремонту.

    5. Серед подпроцессов, що не додають цінності, оптимізації по часових параметрів, в першу чергу, підлягає подпроцесс "Прийом автомобіля".

    6. Втрати бізнес-процесу "Ремонт і обслуговування автомобіля" складаються з:

    - тривалості подпроцессов, що не додають цінності процесу;

    - тривалості функцій, що не додають цінності підпроцесу;

    - тривалості операцій, що не додають цінності функції.

    Величина їх при тривалості циклу ремонту від 1 до 10 годин становить від 24% до 75% тривалості всього циклу процесу, збільшуючись зі зменшенням тривалості циклу.

    7. Ефективність процесу, що представляє собою відношення суми тривалостей всіх робіт в процесі, що додають цінність, до суми тимчасових втрат позицій всередині процесу (підпроцесів, функцій, операцій), становить 25 ... 76%. Зазначені значення отримані без урахування втрат через простої персоналу, обладнання, інших ресурсів, внаслідок затримок з поставками запасних частин.

    8. Зниження втрат всіх складових процесу, особливо при невеликих длительностях циклу, є однією з головних цілей оптимізації.

    9. Найбільший вплив на ефективність процесу в бік її зниження надають затримки з поставками запасних частин, які спостерігаються в 70% циклів ремонту за період 10 днів.

    10. При затримці поставки запчастин на час, що дорівнює або більше тривалості циклу функції, що використовує поставляються запчастини, ефективність процесу стає рівною нулю або негативною величиною, що зводить всі зусилля по вдосконаленню, оптимізації бізнес-процесів на "ні". Так, при тривалості циклу процесу Тц = 2 години ефективність стає рівною нулю вже при затримці поставки на 45 хвилин. При тривалості циклу Тц = 3 години нульовий ефективність стає при затримці на 1 годину 13 хвилин і т.д.

    11. Зниження втрат від затримок у постачанні запасних частин можливо декількома шляхами:

    - зниженням часу затримки поставок;

    - відбором автомобілів для обслуговування, що вимагають тривалих циклів ремонту;

    - зниженням кількості моделей обслуговуваних автомобілів і, відповідно, зменшенням номенклатури поставляються запчастин. В оптимальному варіанті - поставка тільки оригінальних запчастин;

    - оптимізацією бізнес-процесів за критеріями планування завантаження постів і, відповідно, постачання запчастин, опиняючись як можна ближче до принципу "точно в термін". Останнє можливо при плануванні з постійним візуальним моніторингом тимчасових показників процесу, моментів початку і проходження стадій поставки запчастин, прив'язки їх до графіка ремонту.

    12. У оптимізуються процесах повинна бути можливість моніторингу основних часових показників для використання їх, в тому числі і для подальшої оптимізації.

    13. Основним тимчасовим показником бізнес-процесу поставки запчастин повинен бути показник, що характеризує ступінь відхилення часу поставки від критерію "точно в термін". Іншими показниками можуть бути:

    - час затримки поставки запчастин;

    - кількість випадків затримки;

    - відсоток випадків затримки від загальної кількості поставок;

    - відношення часу затримки до тривалості функції, що використовує поставляються запчастини.

    На закінчення хотілося б ще раз підкреслити. Керівники білоруських підприємств не дарма почали серйозно замислюватися над ефективністю бізнес-процесів. Ми працюємо сьогодні в жорстких умовах, коли йде боротьба за клієнта. Найгірше з усіх зол для будь-якої компанії - це незадоволений клієнт. Люди навчилися поважати себе, і, якщо за їхні гроші послуги виконуються неякісно або зриваються терміни виконання замовлення, вони миттєво втрачають довіру до компанії і у них більше не виникне бажання звернутися до її послуг.

    Навчитися працювати якісно, ​​"точно в термін" - велике мистецтво, яке потребує від керівника компанії широких знань в різних областях, і особливо, як показує практика, в області процесного управління.

    Список використаних джерел

    Ансофф І. Стратегічне управління. - М .: Економіка, 1999..

    Виханский О. С. - Стратегічне управління - М .: Гардарики, 2003.

    Виханский О. С. Наумов А. І. - Менеджмент - М .: Гардарики, 2003.

    Герчикова І. Н. Менеджмент: підручник для вузів. М .: ЮНИТИ "Банки і біржі», 1999.

    Гусєв Ю.В. Стратегія розвитку підприємств.- СПб .: Изд-во СПбУЕФ, 2002.

    Кохно П. А. / Микрюков В.А. / Коморов С. Є. Менеджмент. М .: Фінанси і статистика, 1997..

    Любінова Н. Г. Менеджмент - шлях до успіху. М .: ВО Агропромиздат, 1999..

    Петров А.Н. Стратегічне планування розвитку підприємства: навчальний посібник. - СПб .: Изд-во СПбУЕФ, 1993.