• 1. Структура управління організацією
  • 1.2. Ієрархічній тип структур управління
  • 1.3. Органічний тип структур управління
  • 1.5. Вдосконалення організаційніх структур менеджменту
  • 2. Взаємодія организации з зовнішнім середовище.
  • 2.2. Визначення організаційної структури Центру `Торгпреса
  • Вплив зовнішніх факторів на організаційну структуру
  • 2.4. Вплив характеру бізнесу на розмір и внутрішню культуру
  • Вдосконалення організаційної Структури управління Центру `Торгпреса
  • Аналіз діяльності торгового відділу
  • 3.3. Аналіз функцій маркетингу та торгової ДІЯЛЬНОСТІ организации
  • 3.4. Заходи по Вдосконалення організаційної Структури управління Центру `Торгпреса


  • Дата конвертації11.07.2017
    Розмір143.05 Kb.
    Типреферат

    Скачати 143.05 Kb.

    Організаційна структура управління підприємством невіробнічої СФЕРИ та ее Вдосконалення в условиях Сайти Вся

    МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ УКРАЇНИ

    ЧЕРКАСЬКИЙ ІНЖЕНЕРНО-ТЕХНОЛОГІЧНИЙ ІНСТИТУТ

    ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ І УПРАВЛІННЯ

    Кафедра економіки та управління

    Спеціальність: «Менеджмент організацій»

    Випускний РОБОТА

    БАКАЛАВРА З МЕНЕДЖМЕНТУ

    на тему: «Організаційна структура управління підприємством невіробнічої СФЕРИ та ее Вдосконалення в условиях ринку» на прікладі Центру `Торгпреса`

    Студентки гр. СМ-47

    спеціальність 7.050201

    Сторчак Світлани Володімірівні

    Науковий керівник:

    Дмитрієнко Г.Г., к.е.н.

    робота Розглянуто

    и допущена до захисту

    Завідувач кафедри:

    ___________ д.ф.н. Богданов В.С.

    Черкаси 1998р.

    Зміст

    Анотація

    Вступ

    1. Структура управління організацією

    1.1. Визначення Поняття и принципи побудова

    1.2. Ієрархічній тип структур управління

    1.3. Органічний тип структур управління

    1.4. Вибір організаційної Структури управління

    1.5. Вдосконалення організаційніх структур менеджменту

    Взаємодія организации з зовнішнім середовище

    Формулювання Загальної мети организации

    Визначення організаційної структури Центру `Торгпреса

    2.3. Вплив зовнішніх факторів на організаційну структуру управління Центру `Торгпреса

    Вплив характеру бізнесу на розмір и внутрішню культуру организации

    Вдосконалення організаційної Структури управління Центру `Торгпреса

    Основні аспекти організаційного процесса

    3.2. Аналіз діяльності торгового відділу

    3.3. Аналіз функцій маркетингу та торгової ДІЯЛЬНОСТІ организации

    3.4. Заходи по Вдосконалення організаційної Структури управління Центру `Торгпреса

    Висновки.

    Список використаної літератури.

    Анотація

    В ході дослідження ДІЯЛЬНОСТІ та організаційної Структури управління Центру `Торгпреса Було Виявлено, что:

    - Центр є організацією бюрократичного типу з рісамі проектної организации;

    - Організаційна структура відділів сполучає елементи функціональної та дівізіональної структурних форм;

    - найбільш важлівімі факторами зовнішнього впліву є постачальником товарів, поліграфічні підприємства та Різні видавництва, закони та провадження державного регулювання, конкуренти та економічна ситуация в Україні.

    - в организации існує три Рівні відповідальності и лінійна передача повноважень;

    - организации потрібен спеціаліст з маркетингу та менеджер для розробки стратегії збуту, товарної політики, проведення рекламної компанії, поиска постачальніків и организации ефектівної взаємодії между торговим відділом и дільніцею експедирування преси та товарів

    - існує проблема збітковості Золотоніської дільниці роздрібу, збитки на І квартал 1998 року склалось 1197 грн, а такоже проблема перевітрат на Утримання виробничого персоналу та на рух товарів. У звязку з ЦІМ ВАРТІСТЬ додана управлінням є відємною величиною и ставити -10207 грн. за квартал. Для вирішенню Даних проблем автор предлагает вдосконаліті організаційну структуру управління Шляхом ее Спрощення, а отже СКОРОЧЕННЯ рівней управління и кількості виробничого персоналу, а такоже розформування Золотоніської дільниці роздрібу.

    Перераховані заходи принесуть Загальну економію в 7486 грн. за квартал, це 85,7% прибутку за І квартал 1998 року. Це підвіщіть ВАРТІСТЬ Доданий управлінням до -2727грн., А рентабельність управління становітіме - 35,5% вместо 132,9%.

    Вступ

    Автором булу звертаючись для дослідження тема «Організаційна структура управління підприємством невіробнічої СФЕРИ та ее Вдосконалення в условиях ринку», оскількі самє структура организации винна Забезпечити реалізацію ії стратегії, взаємодію организации Із зовнішнім середовище та Ефективне вирішенню основних завдань организации. І в широкому розумінні задача менеджеров при цьом Полягає в тому, щоб зверни ту структуру, яка Найкраще відповідає цілям и задачам организации, а такоже внутрішнім и зовнішнім факторам, что вплівають на неі.

    "Найкраща" структура - це та, яка Найкращий чином дозволяє организации ефективного взаємодіяті Із зовнішнім середовище, продуктивно и цілеспрямовано розподіляті и спрямовуваті зусилля своих співробітніків, и таким чином, задовольняті спожи КЛІЄНТІВ и досягаті своих цілей з скроню ефектівністю.

    Дана тема є актуальною для кожної организации. За умов адміністративно - командної економіки проблема відповідності організаційної Структури управління цілям и задачам ОРГАНІЗАЦІЙ, а такоже внутрішнім та зовнішнім факторам, Які вплівають на неї НЕ Вивчай. Існувалі організаційні Структури бюрократичного типу з жорсткий ієрархічнімі звязку, високим ступенів формалізації, централізованім Прийняття РІШЕНЬ. Дана структура вважаю Ідеальною и ефективного. У тій же година, зовсім не брали до уваги, что Організаційна структура и ее управління НЕ могут буті стабільнімі, смороду Постійно змінюватіся и вдосконалюватіся у відповідності з умів Які Постійно змінюються.

    За умов рінкової економіки підпріємствам и організаціям та патенти Швидко реагуваті на Зміни зовнішнього середовища и адаптуваті ЦІ організаційні структуру до ціх змін. Тому дана тема детально розроблено в спеціальній літературі, де виклади Загальна характеристика організаційніх структур, їх види, значний увага пріділена Нових форм адаптивних структур, харчування Вибори и Вдосконалення організаційніх структур управління.

    Для написання роботи Було звертаючись організацію Центр "Торгпреса" з розгалуженою структурою, щоб проаналізуваті Вплив на організацію зовнішнього середовища и дослідіті Внутрішній розвиток организации з метою Вдосконалення ее організаційної Структури управління.

    Центр `Торгпреса є однією з 24 філій обласного підприємства поштового звязку (ОППЗ)` Черкасіпошта`, яка булу організована в самостійній структурний Підрозділ ОППЗ за наказом генерального директора для Здійснення виробничо - господарської ДІЯЛЬНОСТІ на принципах госпрозрахунку та самофінансування. Організація є Державним підпріємством до ее основних функцій входити торгівля Друкований продукцією и товарами народного споживання. Центр `Торгпреса Обслуговує 23 філіїї ОППЗ` Черкасіпошта Які розміщені по всій Черкаській області и маючі Власний роздрібну торгову ятір Здійснює комерційну діяльність на власний ризико з метою одержаний прибутку. Всього Центр має 61 торгову точку.

    При дослідженні застосовуваліся методи економічного аналізу: порівняння, графічний метод та планування на основе Фактично Даних.

    1. Структура управління організацією

    1.1. Визначення Поняття и принципи побудова

    Під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємоповязаніх елементів, Які знаходяться между собою в стали відношеннях, что забезпечують їх Функціонування и розвиток як єдиного цілого. Елементами Структури є ОКРЕМІ робітники, служби та інші ланки апарату управління, а відношення между ними підтрімуються Завдяк звязку, что Прийнято поділяті на горизонтальні и вертикальні. Горизонтальні звязки носять характер погодження и є, як правило, однорівневімі. Вертикальні звязки - це звязки підпорядкування, и необходимость в них вінікає при ієрархічності управління, тобто. за наявності декількох рівнів управління. Кроме того, звязки в структурі управління могут носить лінійний и функціональний характер. Лінійні звязки відображають рух управлінськіх РІШЕНЬ и информации между так званні лінійнімі керівнікамі, тобто. особами, Які Повністю відповідають за діяльність организации або ее структурних підрозділів, функціональні звязки ма ють ВІДПОВІДАТИ Лінії руху информации и управлінськім рішенням тім або іншім функціям управління.

    У обмежуються лише структурою управління протікає управлінський процес (рух информации и Прийняття управлінськіх РІШЕНЬ), между учасниками которого розподілені задачі І ФУНКЦІЇ управління, а отже - права и відповідальність за їх Виконання. З ціх позіцій структуру управління можна розглядаті як форму розподілу и КООПЕРАЦІЇ управлінської ДІЯЛЬНОСТІ, в рамках якої відбувається процес управління, напрямків на Досягнення наміченої цілі менеджменту.

    Таким чином, структура управління Включає в себе всі цілі, розподілені между різноманітнімі Ланка, звязки между Якими забезпечують Координацію окремий Дій по їх Виконання. Тому ее можна розглядаті як зворотнього сторону характеристики механізму Функціонування (як процесса реализации структурних звязків системи управління). Звязок Структури управління з ключовими Поняття менеджменту - его метою, функціямі, процесом, механізмом Функціонування, людьми и їх повноваженнямі, - свідчіть про ее Величезне Вплив на всі Сторони управління. Тому менеджери всех рівнів пріділяють Величезне Рамус принципам и засоби формирование структур, Вибори типу або зелених сандалів віглядів структур, вивченню тенденцій в їх побудові и оцінці їхньої відповідності меті, что вірішуються и завданнями [20, с 107]

    Багатограність Утримання структур управління предполагает множінність Принципів їхнього формирование. Передусім структура винна відображаті мету и задачі организации, отже, буті підлегліою виробництву и змінюватіся разом зі змінамі, что відбуваються ,. Вона винна відображаті функціональний Розподіл праці и ОБСЯГИ повноважень робітніків управління; останні визначаються політікою, процедурами, правилами и Посадовими інструкціямі и пошірюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління. При цьом повноваження керівника будь-которого уровня обмежуються НЕ только внутрішнімі факторами, но й факторами зовнішньої середовища, рівнем культури та цінноснімі орієнтаціямі Суспільства, прийнятя в ньом традіціямі и нормами. Іншімі словами, структура управління винна ВІДПОВІДАТИ соціально-культурному середовища, и при ее побудові треба враховуваті умови, в якіх вона буде функціонуваті. Практично це означає, что Спроба сліпо копіюваті Структури управління, Які діють успешно в других організаціях, спрямовані на провал, если умови роботи відмінні. Важліве значення має кож реалізація принципу відповідності между функціямі и повноваженнямі, з одного боку, и кваліфікацією и рівнем культури - з Іншої.

    Створення Структури є важлівім елементом в організаційній ДІЯЛЬНОСТІ фірми. Вибір ефектівної методики департаментації и формирование Усього комплексу організаційніх структур - такоже жіттєво важлівій елемент в ДІЯЛЬНОСТІ менеджерського корпусу. Як правило, в таких корпораціях при ознака недоліків в функціонуванні вищої ланки менеджмент вірішує питання про необходимость реорганізації в управлінській структурі.

    У Теорії західного менеджменту, основаної на концепціях організаційної поведінкі, структура фірми розглядається як найважлівішій фактор, что візначає и форми поведінкі (ДІЯЛЬНОСТІ) Усього колективу и окремий его Членів.В цьом плане в організаційну структуру включаються Такі управлінські Поняття, як співвідношення відповідальності и повноважень, делегування повноважень, централізація и децентралізація, відповідальність и контроль, норми керованості, Організаційна політика фірми, моделі управлінськіх РІШЕНЬ, проектування загально и індівідуальніх Завдання и деякі інші. За суті йдет тут про змістовну сторону структури управління: якой меті вона служити и Які управлінські процеси вона Забезпечує.

    Таким чином, даючі Загальна характеристика організаційної структури, можна віділіті декілька становищем, что визначаються ее значімість:

    - Організаційна структура фірми Забезпечує Координацію всех функцій менеджменту;

    - cтруктура организации візначає права и зобов'язую (повноваження и відповідальність) на управлінськіх рівнях;

    - від організаційної Структури Залежить ефективна діяльність фірми, ее виживання и Процвітання;

    - структура, прийнятя в даній конкретній фірмі, візначає організаційну поведение ее співробітніків, тобто. стиль менеджменту и якість праці колективу.

    1.2. Ієрархічній тип структур управління

    Течение багатьох десятіріччь организации створювалі Такі організаційні Структури управління, что получил Назву ієрархічніх, або бюрократичні.

    Концепція ієрархічної Структури булу сформульована німецькім соціологом Максом Вебером, что розроб нормативно модель раціональної бюрократії. Вона містіла следующие прінціпові положення: чіткій Розподіл праці, слідством которого є необходимость использование кваліфікованіх фахівців на Кожній посаді; ієрархічність управління, при Якій нижчих рівень підкоряється и контролюється вищестоячих: Наявність формальних правил и норм, что забезпечують однорідність Виконання менеджерами своих завдань и обовязків; дух формальної безособовості, з Якими офіційні особи віконують свои обовязки; Здійснення найму на роботу в відповідності з кваліфікаційних вимог до даної посади. Обєктівній характер управлінськіх РІШЕНЬ Виступає в якості гаранта раціональності такой структури.

    Ієрархічній тип структури має много різновідів, но самой розповсюдження є лінійно-Функціональна організація управління, досі широко ще вікорістовується організаціямі у всьому мире. Основу лінійно-функціональніх структур складає так звань "шахтний" принцип побудова и спеціалізація управлінського процесса по функціональнім підсістемам організації (МАРКЕТІНГ, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал та ін.). За Кожній з них формується ієрархія служб (рис.1.2.1 "Шахтна" структура управління). Пронізує всю організацію згори до низу. Результати роботи кожної служби апарату управління організацією оцінюються Показники, что характеризують Виконання ними своих мети и задач [8, с 112].

    Багатолітній досвід использование лінійно-функціональніх структур управління показав, что смороду найбільш ефектівні там, де апарат управління Виконує рутінні, Які Частіше повторються и Рідко змінюються задачі І ФУНКЦІЇ. Смороду віявляються в управлінні організаціямі з масовим або багатосерійним типом виробництва, а такоже при господарському механізмі затратного типу, коли виробництво найменшого чутліво до прогресу в області науки и техніки При такій организации управління виробництвом підприємство может успешно функціонуваті лишь тоді, коли Зміни по всім структурним підрозділам відбуваються рівномірно. Альо в реальних условиях цього немає, вінікає неадекватність Реакції системи управління на вимоги зовнішньої середи. Положення посілюється Втрата гнучкості в взаємовідносінах робітніків апарату управління Із-за! Застосування формальних правил и процедур. В результате ускладнюється и уповільнюється передача информации, что НЕ может НЕ відбіватіся на швідкості и своєчасності Прийняття управлінськіх РІШЕНЬ. Необходимость погодження Дій різніх функціональніх служб різко збільшує ОБСЯГИ роботи керівника организации и его заступніків, тобто. ВИЩОГО ешелону управління

    Рис.1.2.1 "Шахтна" структура управління

    Недолікк лінійно-функціональної Структури управління на практике посілюються за рахунок таких умов господарювання, при якіх допускається невідповідність между ВІДПОВІДАЛЬНІСТЮ и повноваженнямі, у керівніків різніх рівнів и підрозділів: перевіщуються норми управління, особливо у діректорів и їхніх заступніків; формуються нераціональні інформаційні потоки: надмірно централізується оперативніше управління виробництвом; НЕ Враховується спеціфіка роботи різноманітніх підрозділів; будут відстуні необхідні при цьом тіпі Структури Нормативні документи, что це регламентують.

    Аналогічні характеристики має и так кличуть входити лінійно-штабна структура управління, что такоже что предполагает функціональний Розподіл управлінської праці в штабних службах різніх рівнів (ріс.1.2.2 лінійно штабна структура управління організацією). Головна задача лінійніх керівніків тут - коордінація Дій функціональніх служб (ланок) и направлення їх в русло загально інтересів организации.

    Мал. 1.2.2 лінійно-штабна структура управління організацією

    Різновідом ієрархічного типу организации управління є так кличуть входити дівізіональна структура, Перші розробки якої відносяться до 20-х років, а пік практичного использование-до 60 - 70-х років. Цей тип структури нерідко характеризують як поєднання централізованої коордінації з децентралізованім управлінням (децентралізація при збереженні коордінації и контролю).

    Ключовими фігурами в управлінні організаціямі з дівізіональною структурою стають НЕ Керівники функціональніх підрозділів, а менеджери, что очолюють виробничі відділення. Структурізаціяорганізації по відділенням віробляється, як правило, по загально з трьох крітеріїв: по продукції, что віпускається або по услуг что Надаються (продуктова спеціалізація), по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), по обслуговуванню теріторіям (регіональна спеціалізація). Такий підхід Забезпечує більш тісній звязок виробництва з Споживача, істотно пріскорюючі его реакцію на Зміни, что відбуваються в зовнішньому середовіщі. В результате Розширення между оперативно-господарському самостійністю, відділення стали розглядатіся як "центри прибутку", что активно Використовують Надання Їм свободу для Підвищення ефектівності роботи [8, с 113]

    У тій же година дівізіональні Структури управління прізвелі до зростання ієрархічності, тобто вертікалі управління. Смороду зажадалі формирование проміжніх рівнів менеджменту для коордінації роботи ВіДДіЛЕНЬ, груп и т. П. Дублювання функцій управління на різніх рівнях в кінцевому Рахунку прізвело до зростання витрат на Утримання управлінського апарату.

    Різноманітні модіфікації ієрархічніх структур, что Використана за кордоном и в Нашій стране, собі не дозволяли вірішуваті проблеми коордінації функціональніх ланок по горізонталі, Підвищення відповідальності и Розширення повноважень керівніків нижчих и Середніх рівнів, звільнення ВИЩОГО ешелону від оперативного контролю. Вімагався перехід до більш гнучкого структур, краще прістосованіх до дінамічніх змін и вимоги виробництва.

    1.3. Органічний тип структур управління

    Головного властівістю структур, відоміх в практике управління як гнучкі, адаптівні, або Органічні, є притаманна Їм спроможність порівняльно легко міняті свою форму, прістосовуватіся до Нових умов, органічно впісуватіся в систему управління. ЦІ Структури орієнтуються на прискореного реалізацію складних програм и проектів в рамках крупних підприємств и об'єднань, ціліх галузь и регіонів. Як правило, смороду формуються на тімчасовій основі, тобто на період реализации проекту, програми, решение проблеми або Досягнення поставленої мети.

    Різновідамі цього типу структур є проектні, матрічні, програмно-Цільові, брігадні форми организации управління.

    Проектні Структури формуються при розробці організацією проектів, під Якими розуміються будь-які процеси цілеспрямованіх змін в системе, например, модернізація виробництва, Освоєння Нових виробів або технологій, будівництво обєктів и т. П. Управління проектом Включає визначення его мети, формирование структури, планування и організацію Виконання робіт, Координацію Дій віконавців.

    Однією з форм проектного управління є формирование спеціального підрозділу - проектної командіровку, працюючої на тімчасовій Основі. В ее склад Звичайно включаються необхідніх фахівців, в тому чіслі и по управлінню. Керівник проекту наділяється так званні проектно повноваженнямі. В їхньому чіслі відповідальність за планування проекту, за стан графіку и Хід Виконання робіт, за витрачання віділеніх ресурсов, в тому чіслі и за матеріальне заохочення працюючих. У звязку з ЦІМ велосипеді значення придається вмінню керівника Сформувати концепцію управління проектом, розподіліті задачі между учасниками командіровку, чітко візначаті Пріоритети и ресурси, конструктивно підходіті до Дозволу конфліктів. За завершенні проекту структура розпадається, а співробітнікі переходять в нову проектну структуру або вертають на свою постійну посаду (при контрактній работе - звільняються). Така структура володіє великою гнучкістю, но за наявності декількох цільовіх програм або проектів наводити до дробіння ресурсов и помітно ускладнює Підтримання и розвиток виробничого и науково-технічного потенціалу организации як єдиного цілого [5, с 94].

    З метою полегшення задач коордінації в організаціях створюються штабні органи управління з керівніків проектів або Використовують так звані матрічні структури.

    Матрична структура нагадує собою гратчастої організацію, побудовану на прінціпі Подвійного підпорядкування віконавців: з одного боку - безпосередно керівнику функціональної служби, что надає персонал и технічну допомогу керівнику проекту, з второй - керівнику проекту (цільовій програми), что наділеній необхіднімі повноваженнямі для Здійснення процесса управления в відповідності з запланованімі термінамі, ресурсами и якістю. При такій организации керівник проекту Взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійнімі членами проектної групи и з іншімі робітнікамі функціональніх відділів, что підкоряються Йому тимчасово и по ограниченной колу вопросам. При цьом зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівнікам підрозділів, відділів, служб.

    Перехід до матричних структур Звичайно охоплює не всю організацію, а лишь ее часть. При цьом ее успіх в значній мірі Залежить від того, в Який ступіні Керівники проектів володіють професійним якости менеджеров и могут віступаті в Проектній групі лідерамі. Масштаби! Застосування матричних структур в організаціях Досить значні, что говорити про їхню ефективність.

    При бригадному тіпі Структури істотно змінюються вимоги до кваліфікації працюючих: перевага віддається людям з універсальнімі знань и навиками, бо только смороду могут Забезпечити взаємозамінність и гнучкість при зміні групою завдання, что віконуються. В бригадах значний пошірюються Функції праці робітніків и підвіщується їхня кваліфікація в результате Освоєння декількох спеціальностей и професій и більш полного розвитку спроможності. Поєднання колектівної и індівідуальної відповідальності за якість роботи и ее кінцевій результат різко зніжує необходимость в жорсткій контролі ззовні и в проміжному обліку Вироблення.

    Відповідно цьом змінюються умови оплати праці, направлені передусім на стимулювання Економічно вігідного співробітніцтва и Підвищення зацікавленості в зростанні прібутків и доходів. В бригадах вводяться гнучкі системи, что передбачаються тісній звязок между рівнем заробітної плати кожного члена бригади и загально результатами (по таким Показники, як, например, прибуток або доходи).

    1.4. Вибір організаційної Структури управління

    У Теорії західного менеджменту можна віділіті три групи факторів что вплівають на вибір Фірмою (корпорацією) тієї або Іншої структури. Смороду відображені в табл. 1.4.1

    Перша група Включає следующие характеристики менеджменту в фірмі: складність, формалізацію, централізацію, норми керованості (сфера контролю). Друга група факторів, что впліває на структуру, а відповідно, и на ее вибір, ми умовно назіваємо Загальна факторами. За відношенню до дерло смороду є в Певної Ступені зовнішнімі, або віхіднімі. Іменно смороду визначаються початковий вибір структури. Це - стратегія фірми, вигляд продукту або вигляд технології, зовнішне середовище, розмір организации. [5, с 147]

    Третя група Включає характеристики "влада и контроль" і "компютерізація інформаційних процесів".

    Таблиця 1.4.1

    Фактори, что вплівають на вибір організаційної Структури

    1. Внутрішні

    2. Загальні (Зовнішні)

    3. СПЕЦІАЛЬНІ

    Складність

    Формалізація

    Централізація

    Норми керованості (сфера контролю)

    Стратегія организации

    Розмір организации

    Технологія (продукт)

    Зовнішнє середовище

    Ефект власти и контролю

    Компютерізація інформаційних потоків

    Група внутрішніх факторів. В залежності від ступеню проявів ціх трьох компонентів - складнощі, формалізації и централізації Структури діляться на две групи: ієрархічної и Органічні структури (рис. 1.4.3, 1.4.4).

    Механистична Організаційна структура характерізується великою складністю, особливо більшім числом підрозділів по горізонталі; високим ступенів формалізації; ограниченной інформаційною Мережа; низьких рівнем участия Усього управлінського персоналу в прійнятті РІШЕНЬ.

    Органічна структура, більш проста, має широку інформаційну ятір, Менш формалізована. Управління в органічніх структурах децентралізоване.

    Високий степень горизонтального діференціювання жорсткі ієрархічні звязки

    Регламент обовязків служби

    Високий степень формалізації формалізовані канали комунікації централізоване Прийняття РІШЕНЬ

    Ріс.1.4.3 Ієрархічна структура

    Низька степень діференціювання

    Співробітництво (по вертікалі и горізонталі) адаптівні обовязки (в залежності від необхідності)

    Низька степень формалізації

    неформальна комунікація

    Децентралізація Прийняття РІШЕНЬ

    Мал. 1.4.4 Органічна структура

    В сучасний период розвитку менеджменту все более ОРГАНІЗАЦІЙ (фірм, корпорацій) збільшують норми керованості: 10-12 чоловік підкоряються одному керівнику. Це повязане зі спрощений лінійної Структури або з переходом на Нові, адаптівні структури.

    Під нормою керованості (сферою контролю) розуміється те число підлеглих, Якими может ефективного управляти один керівник. Традіційно вважається, что один керівник может управляти 5-7 чоловікамі. Однако проблема норми керованості НЕ настолько проста.

    Концепція сфери контролю важліва для класичну теорій менеджменту, звязаних з класичними функціональнімі структурами. Від того, скільки знаходиться в підпорядкуванні, покладах побудова структури - Кількість рівнів. Чим менше норма контролю, тим более винне буті рівнів в Цій структурі. Можна пріпустіті, что низька норма контролю спріяє більш ефектівній роботіпрацівніків, что службовців в такій структурі. Альо вона требует БІЛЬШОГО числа керівніків и віявляється більш дорогою [8, с 153].

    Важліве значення ма ють и мотіваційні аспекти, тобто ті, як почуваються и ведуть себе керівник и его підлеглі в структурах з великою и низьких нормами контролю. СПЕЦІАЛЬНІ дослідження в практике західного менеджменту виявило следующие залежності: удовольствие менеджера-керівника своєю працею Звичайно растет зі збільшенням числа підлегліхщо Йому службовців;

    Поведінка тих ПРАЦІВНИКІВ неоднозначна. Вона покладів у значному Ступені від характеру людини. Активні люди, Які люблять самостійність, віддають предпочтение праці там, де Керівники НЕ опікають їх, тобто де широка сфера контролю. Є більша категорія людей, Яким зручніше працювати в структурах з жорсткий, безпосереднім контролем з боку керівника. Смороду почуваються себе більш комфортно під опікою;

    Норма контролю знаходиться в прямому співвідношенні з освітнім и інтелектуальнім потенціалом співробітніків. Чим ВІН вищє, тім Менш вимагається контроль.

    На вибір тієї або Іншої норми керованості вплівають кож складність або однотіпність завдань, что вірішуються, степень значімості ціх задач, фізичний стан людини, стиль менеджменту в организации и т.д ..

    Фактори Другої групи є віхіднімі в віборі и формуванні організаційної Структури фірми.

    Теоретики менеджменту віддають предпочтение відношенню "стратегія - структура". Дослідження показали, что в сучасній менеджменті головним в побудові Структури є ті, что з трьох віглядів стратегії обирає фірма: стратегію іновацій, стратегію на Зменшення витрат або стратегію, яка Включає основні РІСД дерло двох.

    Фірми з іноваційною стратегією ма ють органічну неформалізовану децентралізовану структуру. Фірми, стратегія якіх орієнтована на зниженя вартості продукту, потребують стабільності ієрархічніхтічніх структур (например, всесвітньо відома корпорація "Рідерз Дайджест"). Третя категорія фірм має змішану структуру, поєднання ієрархічноїтічної и органічної (АЙБІЕМ, "Дженерал Моторс", "Крайслер" і ін.).

    Вплив розміру организации на ее структуру тісно позвязаній з Розглянуто вищє характеристиками структури: складністю, формалізацією и децентралізацією. Природно пріпустіті, что корпорація з декількох сот тисяч ПРАЦІВНИКІВ має складаний структуру, велике число рівнів або дівізіональніх підрозділів и т. Д. Це - ієрархічнійтічній тип структури. Спрощення Структури может буті досягнуть Шляхом інтегрування органічніх структур.

    Між розміром организации и централізацією існує зворотна залежність. Если фірма невелика, управління в ній Звичайно централізоване. Если фірма більша, вищє керівництво Опис не в стані Забезпечити контроль за всім и прімушене Делегувати часть повноважень на Нижні Рівні. Вплив технології виробництва на організаційну структуру фірми (корпорації) є першоряднім фактором. Під технологією розуміється процес превращение початкових продукту в кінцевій. Дослідження показали, что структура менеджменту конкретної организации Залежить від двох характеристик технології: степень рутінності (повторюваності) операцій и вигляд продуктів.

    Технології, что Використовують Стандартні и Автоматизовані операцій, назіваються рутини. Смороду застосовуються при масовому ВИРОБНИЦТВІ товару, промислових и СПОЖИВЧИХ, Безперервна ВИРОБНИЦТВІ (сталь, нафтові продукти) и т.д.

    Технології виготовлення штучного товару, шо Включає велику Різноманітність операцій, назівають нерутінний. До нерутінний технологій відносяться такоже СКЛАДНІ, нові, технології, что вдосконаліліся з виробництва вісокоякісніх продуктів и т. Д.

    Як правило, фірми з рутинною технологією ма ють ієрархічнутічну структуру, оскількі повторюваність спріяє збільшенню кількості відділів по горізонталі и вертікалі. В таких організаціях існує велике число правил, інструкцій и других документів вказуючого характеру. У невеликих фірмах, зайнятості масовим виробництвом, такоже високий степень централізації [8, с 107].

    Для ОРГАНІЗАЦІЙ з нерутінний технологіямі застосовуються Органічні структури.

    Зупинимо на последнего, четвертому, факторі з розглядуваної нами групи - впліві навколишнього середовища на структуру фірми.

    Навколишнє середовище может буті таким, что віявляє Вплив на діяльність организации, но НЕ підлягає его контролю. Друга частина визначення дуже важліва, бо организации прімушені Здійснювати внутрішні Зміни, щоб прістосуватіся до зовнішніх факторів. Цих факторів много: Споживачі, постачальніцькі организации, конкуренти, Державні и правові служби, Державні и Суспільні организации.

    Вплив зовнішнього середовища на фірму змінний. Деякі организации Працюють в порівняльно статичних условиях, коли зовнішне середовище почти НЕ міняється: чи не зявляються Нові конкуренти, нові технології, немає особливого впліву з боку державних и суспільніх ОРГАНІЗАЦІЙ. Природно, что в таких условиях у фірми НЕ вінікає необхідності в перегляді своих структур.

    Однако Такі ідеальні умови є рідкім віключенням. Більш розповсюдження є ситуация, коли фірми діють в условиях реактивно-оперативних змін зовнішнього середовища. Фірми (корпорації), щоб Вижити в таких условиях, прімушені пріділяті велику Рамус розвитку адаптивних внутрішніх структур. І Менш передбачувано, більш динамічна и більш складне Навколишнє середовище, тім более ієрархічнітічні Структури замінюються на Органічні або Органічні Структури частково включаються в ієрархічні.

    Фактор "влада - контроль" має особливе спеціфіку. Деякі досліднікі західного менеджменту стверджують, что в значній мірі вибір організаційної Структури фірми або корпорації Залежить від цього фактору. Вибір тієї чи Іншої організаційної структури в такому випадка є результатом внутрішньофірмової боротьбу за владу (контроль), коли менеджери более піклуються про Захоплення своих відділів, чем фірми.

    Ще в більшому Ступені фактор власти віявляється у Вищих ешелону керівніцтва. Як правило, смороду достаточно консерватівні Із працею, даже при необхідності, що не вірішуються на превращение існуючої Структури управління. Потрібні Сильні Поштовх ззовні або з'явиться лідерів-борців за нове, щоб вищє керівництво Опис вірішілося на значні структурні превращение. Для них "Ідеальною" є структура, в Який ця владу легше підтрімуєтья, тобто. організація, роботи в яка регламентується більшім числом правил и строго контролюється.

    Вплив фактору "влада - контроль" настолько великий, за оцінкою Деяк учених, что воно є причиною того, что в сучасний период велика Кількість фірм и корпорацій ма ють ієрархічнітічні організаційні структури.

    Важліве значення при віборі організаційніх структур має фактор компютерізації інформаційних процесів [1, с 120].

    Теорія і практика сучасного західного бізнесу показує, что Широке использование компютерної техніки є невідємною частина адаптивних структур. Компютерізація в управлінні спріяє розвитку горизонтальних звязків между менеджерами и Підрозділами Завдяк возможности прямого доступу до необхідної информации. Менеджери з помощью особістом компютерів (терміналів) Швидко звязуються один з одним для вирішенню спеціальніх вопросам. Компютерізація информации - це засіб звязків между всіма Підрозділами адаптівної структури: продуктовими, венчурними, інноваційнімі, відділамі фахівців и т. Д.

    Компютер и компютерний збір информации такоже допомагають и віщій ланці менеджерського корпуса краще орієнтуватіся в тому, что відбувається на низинних рівнях, швидше, у випадка необхідності, вносіті корективи.

    1.5. Вдосконалення організаційніх структур менеджменту

    Форми, методи и засоби реорганізації управлінськіх структур багатогранні. В цілому їх можна звесті до декільком напрямків:

    1) Вдосконалення структур за рахунок внутрішніх спрощений;

    2) заміна структур механістичного типу на адаптівні;

    3) інкорпорування органічніх структур в існуючу ієрархічнутічну;

    4) створення конгломератів;

    формирование структур майбутнього - модульних и атомістічніх

    ОРГАНІЗАЦІЙ.

    Обмежімось невелика узагальненнямі з наведенням примеров.

    Вдосконалення структур за рахунок їх Спрощення.

    Воно здійснюється Шляхом превращение лінійніх структур в більш плоскі за рахунок СКОРОЧЕННЯ числа рівнів управління. Останнє найчастіше досягається децентралізацією управління, делегування повноважень на більш нізькі Рівні менеджменту.

    Масштаби таких реорганізацій могут буті настолько значними, что їх можна в повну змісті назваті революційнімі. Прикладом может-служити децентралізація відомої корпорації "Дженерал Моторс", здійснена в 20-ті роки Альфредом П. Слоуном. Такої ж реорганізації піддаліся и ряд крупних корпорацій: "Дженерал Електрик", "Дюпон" і ін. Спрощення структури в корпораціях такоже здійснюється Шляхом СКОРОЧЕННЯ штабних відділів (або числа їхніх робітніків), Зменшення кількості дівізіональніх підрозділів або заміні складної Структури більш простою. Так, деякі фірми, особливо НЕ дуже Великі, відмовляються від матрічної Структури Із-за ее складності и переходять на лінійно-функціональні.

    Поняття "Спрощення структури" в Певної Ступені Залежить від зовнішніх, Тимчасових, просторова умів, в якіх працює фірма. Ті, что для однієї фірми вважається простою структурою, для Іншої может буті складаний. І даже для однієї фірми в Різні періоді ее розвитку одна и та же структура может віявітіся простою або, навпаки, складаний. В якості прикладу можна навести "Дженерал Моторс", что в 1984 р, после 60 - років слоуновскої децентралізації, реорганізувала часть своєї структури, зроби ее більш централізованою. Реорганізація відбулася за рахунок СКОРОЧЕННЯ кількості ВіДДіЛЕНЬ, что віробляють Різні види автомобілів, з пяті до двох.

    Заміна структур ієрархічноготічного типу на адаптівні.

    Це найбільш радикальний шлях реорганізації структур менеджменту. Его обірають в Критичні для фірми моменти, при загрозі ее жіттєздатності. Для Здійснення такой реорганізації Потрібний Сильний лідер з командою. Типова прикладом є Реорганізація, проведена відомим менеджером США Лі Якокка в корпорації "Крайслер", коли в 1978 р ВІН ставши президентом компании

    Інтегрування (создания) різноманітніх форм органічніх структур Всередині ієрархічноїтічної структури.

    Це создания венчурних, іноваційних відділів, бізнес-центрів, бригадних структур, експертних груп. Сучасний менеджмент в розвинення странах считает Такі превращение ПЕРВИННА умів забезпечення ефектівної ДІЯЛЬНОСТІ фірми. Вище ми докладно розглянулі це питання.

    Створення конгломератної структури.

    Поняття "конгломерат" означає поєднання різнорідніх елементів. Конгломератного структуру может мати фірма, если ее відділи побудовані по різнім ознака, например, в одному вікорістовується Функціональна структура, в ІНШОМУ - дівізіональна по теріторіальному принципом, в третьому - матрична и т. Д. Однако найчастіше конгломератами є гігантські корпорації, включаючі десятки почти самостійніх фірм, підприємств. Вище керівництво Опис таких корпорації, як правило, зберігає за собою функцію управління фінансами.

    Більшість конгломератів вінікає НЕ Стільки за рахунок внутрішнього зростання, скільки за рахунок зліттяіншіх фірм. Прикладами могут служити Такі Гіганти, як "Ай Ті Ай", "Оліветті", "Самсунг", Пеп-Сико "і ін.

    Керівництво конгломерату дасть можлівість Кожній фірмі, что вхдіть до его складу, вібрато свою організаційну структуру. У випадка неефектівної роботи якої-небудь фірми ее можна продати без Шкоди для организации в цілому.

    5. Формування модульних и атомістічніх ОРГАНІЗАЦІЙ.

    Напрямки превращение організаційніх структур менеджменту охоплюють трівалій период его розвитку, в тому чіслі и останні десятіріччя. Однако всі досліднікі, фахівці и практики одностайні в оцінці что етапи розвитку суспільного виробництва як якісно нового етапу переходу від індустріальної фази до інформаційної настав в 90-ті роки. На цьом етапі здійснене революційне превращение виробництва І, за прогнозами вчених, воно винне віклікаті и революційні превращение в менеджменті, и его структурах. За образним вирази голови правления "Дженерал Електрик" Джека Уелча, "у порівнянні з Навальний перемінамі, что чекають нас в 90-ті роки., 80-ті покажуться просто пікніком, прогулянка в парку. Конкуренція стані ще безжалісною. Рівень досконалості, буде підніматіся все вищє шкірного дня ".

    Учені завбачують, что в Епоха інформаційної стадії розвитку Суспільства, або "суперіндустріальної цівілізації", бюрократія буде замінена новою формою организации. Це будут обєднання підприємств-модулів, что створюються и что ліквідуються в залежності від спожи в них. Навколо крупних фірм (корпорацій) могут вінікаті незалежні дрібні компании. Між тимі и іншімі встановлюються операційно-контрактні відношення.

    Деякі фахівці передбачають з'явився "атомістічніх" ОРГАНІЗАЦІЙ, в якіх будут відстуні відношення прямої адміністратівної підпорядкованості. Елементи таких организации будут звязані между собою загальною корпоративною культурою и системами телекомунікації.

    Подаючись собою найбільш яскраве вісловлену форму органічніх структур, модульні и атомістічні организации будут мати Нові внутрішні характеристики, в много чому протілежні структурам минулого. Це - спрямування на немасову економіку, несерійність виробництва и нестандартність продукту. Структури менеджменту повінні будут працювати на окремий споживача.

    Будь-яку перебудову Структури управління та патенти оцінюваті передусім з точки зору Досягнення поставленої перед нею мети. В условиях нормальної (НЕ крізової) економіки, что розвівається, Реорганізація направлена ​​найчастіше на ті, щоб Шляхом Вдосконалення системи управління підвіщіті ефективність роботи организации при цьом Головними факторами Поліпшення є зростання продуктивності праці, прискореного технічного розвитку. Кооперація в прійнятті и реализации управлінськіх РІШЕНЬ и т. П. В кризовий период Зміни в структурах управління спрямовані на создание умов для виживання организации за рахунок більш раціонального использование ресурсов, зниженя витрат и більш глибокого прістосування до умів зовнішнього середовища. В незалежності від причин, что віклікають перебудову, вона обовязково має на меті Розширення повноважень на нижчих рівнях ієрархії управління и Підвищення виробничо - господарської самостійності підрозділів, что входять у склад организации. Практично це означає Залучення все більшої кількості ПРАЦІВНИКІВ до процесса Виявлення и вирішенню проблем организации. Тому разом з цімі можливий, Які нова структура управління створює для покращення економічних и СОЦІАЛЬНИХ параметрів, ее оцінка здійснюється за такими напрямки, як ШВИДКІСТЬ ОБРОБКИ и Отримання информации, необхідної для прийняття РІШЕНЬ; использование інформаційної технології, что спрощує НЕ только вирішенню проблем, но и всю систему взаємодій, Які необхідні в процесі розробки и реализации управлінськіх РІШЕНЬ [5, с 136].

    2. Взаємодія организации з зовнішнім середовище.

    Формулювання Загальної мети организации

    Організація, по визначених, це - група людей з усвідомленімі Загальна цілямі. Організацію можна розглядаті як засіб Досягнення цілей, Який дозволяє людям Виконувати колективно, что смороду НЕ могут Виконати індивідуально [20, с.89]. Основна загальна мета организации, что є чітко вірізненною причиною ії Існування, візначається як ее Миссия. Цілі розробляються для Здійснення цієї місії. Значення відповідної місії, яка формально віражах и ефективного представлена ​​співробітнікамі организации, Неможливо перебільшіті. Розроблені на ее основе цілі є крітеріямі для Всього следующего процесса Прийняття управлінськіх РІШЕНЬ. Если Керівники не знають, яка Основна мета їх организации, то в них не буде логічної точки відліку для Вибори найкращої альтернативи. Миссия деталізує стаж фірми и Забезпечує направление и орієнтірі для визначення цілей и стратегій на різніх організаційніх рівнях. Формулювання місії организации винне візначаті:

    а) задачі фірми з точки зору ії основних послуг або виробів, ії основних рінків и технологій. Іншімі словами, Якою підпріємніцькою діяльністю займається фірма;

    б) Зовнішнє середовище по відношенню до фірми, что візначає робочі принципи фірми;

    в) культуру организации. Якого типу людей пріваблює цею клімат? [20, с.262].

    Візначімо для прикладу місію конкретної организации, тобто причини ії Виникнення, ії місце на регіональному Рівні та культуру даної организации.

    Для АНАЛІЗУ Пропонується Розглянуто Центр "Торгпреса", что є однією з філій обласного підприємства поштового звязку (ОППЗ) "Черкасіпошта".

    Центр "Торгпреса" був організованій з 01.06.96 р. наказом Генерального директора ОППЗ "Про Зміни Структури ОППЗ" Черкасіпошта ". Організація є самостійнім структурним Підрозділом ОППЗ, Здійснює свою виробничо-господарську діяльність на принципах госпрозрахунку та самофінансування, має свой самостійній баланс, розрахунковий та валютний рахунки, но підпорядковується генеральному директору ОППЗ и є державною організацією. В своїй ДІЯЛЬНОСТІ Центр "Торгпреса" керується законами України, ухвалив ВРУ, Указами КМУ, постановами, Розпорядження и наказами міністерства звязку України, а такоже статусом ОППЗ "Черкасіпошта", его наказами, Розпорядження та іншімі нормативними актами и діючім положенням про Центр "Торгпреса".

    Миссия Центру "Торгпреса" візначається его основними завдання:

    1) організація виробничих процесів з розповсюдження періодичних видань у роздріб;

    2) продаж товарів народного споживання та іншої продукції, при наявності на ОКРЕМІ види товарів Сертифікатів та ліцензій, согласно чинного законодавства;

    3) Здійснення комерційно - посередніцької ДІЯЛЬНОСТІ за угідь;

    4) укладання Угод з видавництва, редакціямі та постачальником;

    5) Вчасно и повне забезпечення підприємства та его філій періодічнімі виданнями, знаками поштової оплати, Друкований продукцією, а такоже товарами народного споживання та іншою продукцією;

    6) Здійснює оперативну діяльність по матеріально-технічному забезпечення підприємства та его філій;

    7) Впровадження у виробничі процеси прогресивних технологій, новой техніки і передового досвіду относительно розповсюдження преси, складських робіт, операцій по розрахунках з видавництва, постачальником та підприємствами;

    8) проведення ЗАХОДІВ относительно забезпечення охорони праці, техніки безпеки, виробничої санітарії;

    9) Здійснення контролю та проведення документаційніх ревізій та перевірок у структурних підрозділах;

    10) Здійснення других відів ДІЯЛЬНОСТІ, що не заборонених чіннім законодавством при одержанні відповідніх ліцензій.

    После становлення місії организации слід візначіті, Пожалуйста місце вона займає на регіональному Рівні. Справа в тому, что Центр "Торгпреса" є одним з 24 філій ОППЗ "Черкасіпошта". Девятнадцять філій - це Районні відділи звязку, что розміщені по всій Черкаській області, а решта це - ОРП "Періодика", Черкаський поштамт, автобаза звязку, Центр "Торгпреса", та ОППЗ "Черкасіпошта" - что заходяться у м. Черкаси. Так як до функцій Центру "Торгпреса" (далі Центр) відповідно до его завдання входити:

    1) організація розповсюдження філателістичних цінностей та знаків поштової оплати через торгову ятір підприємства та Вчасно забезпечення ними філій ОППЗ;

    2) укладання договорів з видавництва на розповсюдження їх видань у роздріб;

    3) укладання Угод з поліграфічнімі підприємствами на друкування марок та знаків поштової оплати;

    4) організація і продаж друкованої продукції, товарів народного споживання в роздріб через торговельно ятір підприємства;

    5) забезпечення оптової закупівлі товарів;

    6) збір та обробка замовлень від філій підприємства на постачання товарів;

    7) організація ярмарків по продажу товарів для філій підприємства;

    8) забезпечення філій за їх замовленням Друкований продукцією, знаками поштової оплати, товарами та товарно-матеріальнімі цінностямі виробничого призначення, Спецодяг;

    9) розповсюдження періодичних видань у роздріб.

    Отже, діяльність Центру охоплює Черкаська область в цілому, а особливо м. Черкаси, м. Смілу та м. Золотоношу. У м. Черкаси до Центру належати магазин "Кругозір" і 37 кіосків, в м. Сміла - 17 кіоски, в м. Золотоноша - 7 кіосків.

    Так як діяльність Центру тім чи іншім чином впліває на діяльність других 23 філій ОППЗ "Черкасіпошта", а діяльність ціх 23 філій впліває в свою черга, на Функціонування поштового звязку по всій області, то звісно, ​​что Центр займає Значне місце у ланцюзі філій ОППЗ, а отже и в області. Тому Утворення Центру Цілком Виправдання зважане на завдання цієї организации, бо Кожний районний вузол звязку, Черкаський поштамт потребує забезпечення філій цінностямі та знаками поштової оплати, а управління Автобази звязку та ОППЗ "Черкаси пошта" періодікою, товарно-матеріальнімі цінностямі та іншім.

    Загальна структура организации створюється або проектується в Першу Черга, а потім Вже формулюються завдання, візначається Вплив економічних обставинні, політика и тактика организации та Взаємовідносини влади. ЦІ елементи Концепції формирование организации детально будут розглянуті в третій части роботи.

    2.2. Визначення організаційної структури Центру `Торгпреса

    Согласно класичної Теорії организации, структура организации винна буті розроблено зверху вниз [14, с. 331]. Послідовність проектування організаційної структурою схожий з послідовністю елементів процесса планування.

    Спочатку Керівники - генеральний директор ОППЗ "Черкасіпошта" та директор других філій цього підприємства здійснілі Розподіл организации на шірокі сфери, потім були поставлені конкретні завдання и тоді булу Виявлено необходимость у створенні такого структурного підрозділу як Центр "Торгпреса". Таким чином, БУВ проведень поділ организации по горізонталі на блоки, что відповідалі найважлівішім Напрямки діяльності по реализации стратегії:

    - Встановити співвідношення повноважень різніх посад (что Було предусмотрена Посадовими інструкціямі) .. При цьом керівник встановлює ціль команд, або регламентує діяльність кожного відділу, что предусмотрена в положеннях про відділи, проводити подалі поділ на дрібніші організаційні підрозділі, щоб ефектівніше використовуват спеціалізацію и унікат перевантаження керівніцтва;

    - візначені посадові обовязки як сукупність питань комерційної торгівлі завдання и функцій, Які такоже передбачені Посадовою Інструкцією, розроблення на шкірні Посадовим особу.

    Таким чином, булу сформована Організаційна структура бюрократичного типу.

    Слово "бюрократія" вінікає асоціації з канцелярською волокітою, поганою роботів, багатогодіннім очікуванням для здобуття довідок и форм. Всі Це дійсно буває, однак не притаманне ДІЯЛЬНОСТІ Центру "Торгпреса", так як організація невелика за розміром и ії діяльність Досить спеціалізована, а поведінка співробітніків відповідає правилам и задачам организации.

    На Основі АНАЛІЗУ Центру "Торгпреса", Який детальний проведено у третій части роботи можна віділіті характерні РІСД цієї организации, что підтверджують ії пріналежність до бюрократичного типу.

    По-перше, ієрархія управління для такой невелікої организации є Досить розгалуженою, ії ієрархічність візначається одним Принципів побудова Структури организации - визначенням ліній влади. При дослідженні ієрархії влади, Було встановлен, что в даній организации існує три Рівні управління, Які детально розглядаються в третій части роботи.

    В организации такоже існують правила и норми поведінкі персоналу, но смороду нечісленні и скоріш за все негласні, та Професійні отношения в организации Встановлені цімі правилами та інструкціямі. Статус кожної посадової особи є чітко визначеними Посадовими інструкціямі де передбачені функціональні обовязки, права та відповідальність, а такоже порядок підпорядкування. Кожна посадова особа пріймає решение в межах своєї компетенції и функціональніх обовязків, но вона может проявіті ініціатіву, хоча напрямок ініціативи теж визначення Посадовою Інструкцією. Дана організація прагнем стабільності, но все более прихід розуміння того, что Зміни є необхіднім атрибутом кожної организации в СУЧАСНИХ ринкова условиях. Методика проведення роботи и правила такоже стабільні, но їх зміна Цілком припустима, оскількі организации доводитися адаптуватіся до Зміни зовнішніх та внутрішніх факторів, что Постійно вплівають на ії діяльність. Підбір кадрів до персоналу адміністративного управління здійснюється за професійнімі якости, досвідом роботи на протязі которого людина набуває діловіх якости.

    Організаційна структура становится більш міцною и жіттєздатною только втому випадки, коли в организации встановлюється чітка ієрархічна Взаємодія между порученіямі керівніцтва, тобто коли власний прояв управлінськіх Дій головного керівника здійснюється по всій вертікалі.Саме при таких условиях в организации формується неперервно ланцюг командування, Який Забезпечує підпорядкування будь -якого субєкта ДІЯЛЬНОСТІ только одній особі - віщому керівнікові (комерційному діректорові).

    Отже, це є основною перевага организации бюрократичного типу. Альо Сейчас принцип, при Деяк условиях может перетворюватісь у свою протілежність, если "дати Йому волю", ВІН начинает наштовхуваті керівника на Розширення своих Власний повноважень за рахунок Утримання свого контролю над усіма, даже мілкімі структурами управління. Однако возможности людини небезмежні. Людина может Керувати успешно лишь ограниченной кількістю підлеглих. Вона винна брати до уваги реальний діапазон управління, або як цею феномен ще назівають, діапазон контролю. Здобула розповсюдження точка зору про два типи діапазонів управління - оперативного и штабного. Перший может включать до тридцяти підлеглих, а другий - від трьох до дев'яти.

    Діапазоні контролю вплівають на много факторів организации. Если ВІН звуженій, то структура организации має скроню концентрацію, если ж Розширення - плоску. Висока конфігурація обумовлює багаторівневій менержмент, более трех рівнів управління, а плоска - до трьох рівнів. Перша структура, витратності, негнучка, має утруднення в сфері ділової комунікації.

    Центр "Торгпреса" Належить до Структури плоської конфігурації, что має певні Преимущества там, де структура вісокої конфігурації має Недоліки, но вона Менш демократична. У центрі Керівники Використовують в работе Стандартні процедури и Приписами. У завданнях підлеглих окремий відділів много Спільного, введення Нових завдань для підлеглих почти відсутнє. ЦІ ознака свідчать про широкий діапазон контролю в организации. Альо розгалуження торговельної мережі по м. Черкаси, а такоже Існування торгових точок в м. Сміла и м. Золотоноша звужує діапазон контролю.

    Хоча бюрократія представляет собою розповсюдження модель формирование организации, вона має певні Недоліки. У бюрократично структурах вінікають Труднощі, что повязані з надання великого значення стандартизованого правилам, процедурам и нормам, что забезпечують належно Виконання співробітнікамі своих завдання, Виконання Запитів других підрозділів, а такоже взаємодію з клієнтами та державна установа [20, с. 334]. Це виробляти до того, что організація втрачає гнучкість поведінкі, оскількі всі проблеми и питання що тут вінікають вірішуються только віходячі з прецендентів. Відсутність гнучкості может вінікаті и у взаємовідносінах ПРАЦІВНИКІВ в межах организации. Строге слідування встановленим правилам может породжуваті Нові проблеми в ході взаємодії, обміну інформацією и коордінації ДІЯЛЬНОСТІ різніх частин организации. Такоже це виробляти до негнучкості и ПОВНЕ порушеннях здатності организации породжуваті и вводіті Нові елементи в процес своєї ДІЯЛЬНОСТІ. Особливо це стосується тих ОРГАНІЗАЦІЙ, Яким та патенти по-новому реагуваті на Швидкі Зміни умов Сайти Вся и технології, а Центр відносіть самє до таких ОРГАНІЗАЦІЙ. Та всі Недоліки бюрократичного типу даної организации віражені не так Яскрава. Дійсно, Деяк відділам, в силу їх функціональніх обовязків, доводитися діяті в межах питань комерційної торгівлі правил и норм, но в цілому організація намагається зберігаті гнучкість поведінкі, что Надто важліво в СУЧАСНИХ ринкова условиях.

    Необходимо розуміті, что Організаційна структура - це бува не спіткало форма. Оскількі організаційні Структури застосовуються на планах, то суттєві Зміни в планах могут віклікаті відповідні Зміни в структурі. У діючіх організаціях до процесса Зміни організаційної Структури слід ставити як до реорганізації, так як цею процес, як и всі Функції организации, нескінченній. На сьогоднішній день организации, что успешно функціонують регулярно оцінюють міру адекватності своих організаційніх структур, и змінюють їх так, як цього вімагають Зовнішні умови. Вплив зовнішнього середовища на структуру организации буде Розглянуто нижчих. Вимоги зовнішнього середовища, в свою черга, визначаються в ході планування и контролю. КОЖЕН з варіантів організаційної Структури прідатній только для питань комерційної торгівлі СИТУАЦІЙ и Досягнення відповідніх цілей. В "Положенні про Центр" Торгпреса "візначається, что ліквідація та Реорганізація (злиттів, Приєднання, поділ, віділення, превращение) філій здійснюється ОППЗ" Черкасіпошта ".

    Організаційна структура Центру `Торгпреса має Наступний вигляд (ріс.2.2.5), а нижчих наведена Організаційна структура управління (ріс.2.2.6).

    Бюрократична структура управління залішається основною и домінуючою формою організаційної структури. Альо в чистому виде НЕ існує жодних типу организации. Як правило, Організаційна структура має ознака декількох тіпів організаційніх структур. І в прікладі з Центром це підтверджується.

    Комерційний директор Центру має велику Кількість різніх обовязків и відповідає за їх Виконання, тобто его робота засновано на віконанні ряду завдання Які детально будут розглянуті в третій части роботи. Іноді вінікає необходимость в тому, щоб сконцентруваті всі зусилля на вірішенні однієї задачі. Тому в комерційного директора вінікає необходимость в тому, щоб прізначіті Певна особу, яка би була відповідальною за виконання даного завдання, а отже самостійно прийомів решение, визначавши віконавців и шляхи вирішенню поставленої задачі. Например, вінікає необходимость найти постачальника которого-небудь ексклюзивного товару за найніжчімі ценам. Це завдання комерційний директор может доручіті торговому відділу та відділу експедітування и чекати его Виконання, як правило встановлюються конкретні строки.

    Отже, спостерігаємо прояв рис проектної организации:

    - невеликий стабільний склад робітніків та СЛУЖБОВЦІВ;

    - мобільність персоналу (переміщення з Виконання одного завдання на інше);

    - невелика ієрархія, заохочення неформальних СТОСУНКІВ, бо успішна діяльність в єдіній команді, и Виконання завдання у встановлений срок, и з Дотримання питань комерційної торгівлі вимог навряд чи может відбуватіся за строго формалізованіх СТОСУНКІВ между співробітнікамі;

    Мал.2.2.5 Організаційна структура Центру "Торгпреса".

    Мал. 2.2.6 Організаційна структура управління Центру "Торгпреса".

    ініціатива з боку Членів организации. Це спріяє розвитку гнучкості, вмінню адаптуватіся, здатності Швидко реагуваті;

    -стімулює Співробітництво на високому Рівні между різнімі Підрозділами та налагодження різносторонніх звязків.

    Отже, бюрократична модель управління має свои Позитивні Властивості, но ії нельзя застосовуваті без детальної ОБРОБКИ и Вдосконалення всех складових.

    Для того, щоб враховуваті різніцю в задачах, стратегічніх и оперативних планах организации, Керівники Використовують Різні системи департаменталізації. Це Поняття означає процес поділу организации на ОКРЕМІ блоки, котрі могут назіватіся відділамі, дільніцямі або секторами.

    Функціонаційну організаційну структуру іноді назівають традіційною або класична, оскількі вона булу дерло структурою, якові Вівче и опрацювалі. Функціональна схема організаційної ДІЯЛЬНОСТІ широко застосовується в компаніях СЕРЕДНЯ розміру, а такоже в организации нашого прикладу - Центру "Торгпреса". Функціональна департаменталізація - це процес поділу организации на ОКРЕМІ елементи, шкірні з якіх має свою чітко визначених, конкретні завдання и обовязки. [20, с. 335] В принципі, Утворення функціональної Структури зводу до групувань персоналу по тім завданням, Які смороду віконують. Тому дуже важліво и необходимо правильно зрозуміті функцію, ії взаємозвязкі з іншімі функціямі, з Якими вона может буті згрупована або від якіх вона винна буті відокремлена. Вже потім вся система інтегрується и віддається в управління одному підрозділу.

    У побудові системи управління важліву роль відіграє НЕ только обєднання функцій, но й Розподіл повноважень, тобто прав на Прийняття управлінськіх РІШЕНЬ. При візначенні повноважень часто доводиться коректуваті Початкові варіанти обєднання функцій. Тут могут вінікнуті проблеми ієрархії системи управління, децентралізації, гнучкості и т.д.

    Функціональна структура организации має свои Преимущества и Недоліки.

    До Перевага належати:

    - високий професіоналізм персоналу;

    - чітка карєрна перспектива;

    - здатність персоналу працювати над складаний спеціальнімі проектами;

    - масштабність поглядів по вопросам спеціалізації;

    - простота коордінації ПРАЦІВНИКІВ;

    - здатність конкуруваті з проблем спеціалізації.

    До недоліків даної структура организации належати:

    - вузька спеціалізація персоналу;

    - проблеми утруднення з карєрою;

    - складність переключення на Нові задачі;

    - обмеженість поглядів на ЗАГАЛЬНІ спеціалізації;

    - проблеми в оцінці ДІЯЛЬНОСТІ персоналу;

    - вузька база подготовки до роботи в якості менеджера;

    - відділи могут буті більш зацікавлені в реализации цілей и Завдання своих підрозділів, чем Загальна цілей всієї организации. Це підвіщує можлівість конфліктів между функціональнімі областями;

    - в Великій организации ланцюг команд від керівника до безпосередно виконавці становится Надто Довгим.

    Досвід говорити про ті, что функціональну структуру треба вікорістаті в тих організаціях, Які віпускають обмеження номенклатуру продукції, або Надаються ограниченной Кількість послуг, діють в стабільніх зовнішніх условиях и для забезпечення свого Функціонування вімагають вирішенню стандартних управлінськіх завдань [20, с. 335].

    Альо оскількі торгові точки организации охоплюють три міста Черкаської області, то поділ организации на елементи и блоки відбувається за теріторіальнім принципом, тобто за місцем размещения ії підрозділів. Організація в даного випадка побудовали на НЕ Повністю за теріторіальнім принципом, так як вона НЕ Включає других процесів, окрім збуту. У даного випадка чисто Функціональна структура віявляється НЕ Досить ефективна, тому організація переходити до использование дівізіональніх структур, что орієнтовані або на Різні види продукції, або на Різні групи спожівачів, або на Різні регіони. Вибір на Користь тої чи Іншої Структури візначається важлівістю цього елементи в стратегічніх планах организации.

    Дівізіональна структура теж має свои Преимущества та Недоліки.

    До Перевага слід Віднести:

    - швидке реагування на Зовнішні Зміни;

    - спрощена практика горизонтальних звязків между працівнікамі;

    - сумісні Дії в досягненні цілей организации;

    - чітка оцінка ДІЯЛЬНОСТІ структурних підрозділів.

    До недоліків відносімо:

    - Збільшення витрат внаслідок дублювання одних и тих же відів робіт;

    - низька рівень спеціалізації робітніків;

    - висока степінь конкуренції между відділамі;

    - зневажання цілей организации.

    Отже, Центр "Торгпреса" сполучає в Собі елементи функціональної та дівізіональної формою структура организации. Функціональний компонент тут Звернення на проблеми раціонального управління постачання друкованої продукції та товарів народного споживання, а такоже управління запасами, дівізіональній компонент сконцентрованості на сервісі и ринках. [17, с.144]

    Тому можна візначіті, что Центр "Торгпреса" має організаційну структуру гібрідного типу, яка теж має свои Преимущества и Недоліки.

    Перевага є:

    - направленість на цілі организации и дівізіональні цілі;

    - спеціалізація и якість обслуговування;

    - гнучкість в реагуванні на спожи Сайти Вся;

    До недоліків належати:

    - конфліктність между відділамі организации та дівізіональнімі структурами;

    - складність адміністративного управління;

    - уповільнена Реакція на СКЛАДНІ ситуации.

    Таким чином, структуру Центру "Торгпреса" гібрідного типу можна представіті у виде такой схеми (ріс.2.2.7)

    Мал. 2.2.7 Структура Центру "Торгпреса" гібрідного типу

    Отже, формальні организации складаються з декількох рівнів управління и підрозділів. Іншою назв підрозділів может буті срок функціональні області. Це Поняття відносіться до роботи, якові Виконує Підрозділ для организации в цілому. Структура организации - це логічні Взаємовідносини рівней управління и функціональніх областей, что побудовані в такій форме, яка дозволяє найбільш ефективних досягті цілей организации. Існує Основна концепція, что має відношення до структури - концепція спеціалізованого розподілу праці - закріплення певної роботи за спеціалістами., Тобто тимі, хто здати Виконувати ії краще всіх з точки зору организации як єдиного цілого [20, с.90] В усіх організаціях, за віключенням самих дрібніх, існує горизонтальний Розподіл праці за спеціалізованімі лініямі. Если організація Досить велика за розміром, спеціалістів групують разом в межах функціональної області. Чи не є віключенням в цьом випадка и Центр "Торгпреса" (ріс.2.2.8)

    Мал. 2.2.8 Горизонтальний Розподіл праці за спеціалізацією

    в Центрі "Торгпреса"

    Вплив зовнішніх факторів на організаційну структуру

    управління Центру `Торгпреса

    Керівнику будь-якої организации, Незалежності від ії розміру або ж місця на регіональному Рівні, слід врахуваті Вплив зовнішнього середовища, оскількі організація як Відкрита система Залежить від зовнішнього світу у відношенні поставок ресурсов, ЕНЕРГІЇ, кадрів, спожівачів, конкурентів. Оскількі від керівника Залежить виживання организации, ВІН винен вміті віявіті значущі фактори в оточенні, что вплінуть на его організацію. Тому организации вімушені прілаштовуватісь до середовища, щоб Вижити и Зберегти ефективність. Організація весь час находится под прямим або непрямим Вплив зовнішніх факторів [20, с. 115] До факторів прямого впліву, у прікладі з центром, слід Віднести постачальніків, трудові ресурси, закони и провадження державного регулювання, спожівачів и конкурентів, а до факторів непрямого впліву - стан економіки, науково-технічний прогрес, Політичні Зміни.

    Проаналізуємо Вплив ціх факторів на організаційну структуру Центру.

    З точки зору системного підходу організація - це Механізм превращение входів у виходи. Основні різновиди входів - це матеріали, обладнання, енергія, капітал и трудові ресурси. Так, Центр "Торгпреса" має дело з декількома постачальниками товарів, з поліграфічнім підпріємством та різнімі Видавництво, тому потрапляє в залежність від їх Дій. Гарний приклад - забезпечення енергією, водою, опаленням что організація одержує від держави - монополіста та за монопольно-високий ценам. Це в свою черга підвіщує Фактично собівартість на Утримання 1 ст. м приміщень поштового звязку та кіосків, что зніжує прибуток підприємства. Аналогічнім чином з матеріалами, если Центр "Торгпреса" буде позбавленій популярних періодичних видань, друкованої продукції, марок, знаків поштової оплати, та товарів споживання, что корістуються значний Попит то ПОКУПЦІ підуть до конкурентів. Для росту и Процвітання фірми потрібні такоже постачальником Капіталу. В Україні таких потенційніх інвесторів декілька: банки, акціонери, інвестиційні компании. Для Центру найбільш зручне інвестуванням є кредити банку, Які Використовують для Розширення торгових можливий организации. Що до трудових ресурсов, то будь-Якій организации потрібні працівники питань комерційної торгівлі спеціальностей и кваліфікацій для реализации задач, что повязані з досягнені поставлених цілей, тобто для ефектівності организации як такой. Без людей, что здатні ефективного використовуват матеріали, обладнання, Енергію и капітал, все перерахованого становится непотребу. Даже розвиток Деяк галузь в сучасний час стрімується через дефіціт спеціалістів. Тому основною турботою сучасної организации є відбір и підтримка талановитих та кваліфікованіх спеціалістів.

    Такоже слід врахуваті Вплив такого фактору, як закони и провадження державного регулювання. Аджея Взаємодія между покупця и продавця ми кожного ресурсу и шкірного продукту находится под вплива багаточисельних правових обмежень. Кожна організація має визначення правовий статус и це візначає, Яким чином організація может вести свої справи и Які податки винна доповідна.

    Як позначають, Центр є юридичною особою и в життя без ДІЯЛЬНОСТІ керується Законами України, ухвалив ВРУ, Указами КМУ, постановами, Розпорядження и наказами Міністерства звязку и обєднання поштового звязку "Укрпошта", а такоже статусом ОППЗ "черкасіпошта", его наказами, Розпорядження та іншімі актами. Такоже организации повінні Дотримуватись вимог ОРГАНІВ державного регулювання. ЦІ органи забезпечують примусове Виконання Законів у відповідніх сферах своєї компетенції, а такоже що вводять Власні вимоги, что ма ють силу закону. Господарська діяльність Центру, як и будь-якої организации что займається торговельно діяльністю періодічно контролюється и перевіряється такими ДЕРЖАВНИЙ органами як КРУ, ПІ, а на місцевому Рівні проводитися комплексна ревізія фінансово-господарської ДІЯЛЬНОСТІ філій по ЗАТВЕРДЖЕНЕ постановою Кабінету Міністрів плану не частіше чем 1 раз на рік. Перевірка здійснюється спеціальною комісією від управління ОППЗ "Черкасіпошта".

    Такоже вплівовімі факторами є Споживачі и конкуренти. Саме виживання и Виправдання Існування организации Залежить від здатності знаходіті споживача результатів ії ДІЯЛЬНОСТІ и задовольняті его Предложения. Споживачі вірішуючі, Які товари та послуги для них бажані и за Якою ціною, визначаються для организации почти все, что відносіться до результатів ії ДІЯЛЬНОСТІ. Тім самим необходимость удовольствие потреб спожівачів впліває на взаємодію организации з постачальником матеріалів та трудових ресурсов. Споживачі здійснюють Значний Вплив на структуру организации. Організація винна візначіті и Прийняти решение о том, як, коли и де надаваті послуги.

    Центр "Торгпреса", як позначають вищє, охоплює своєю діяльністю значний часть спожівачів, частково забезпечуючі періодічнімі виданнями, марками та знаками поштової оплати, Друкований продукцією та товарами народного споживання населення Черкаської області в цілому, а основні роздрібні мережі организации забезпечують Вказаною продукцією населення м.Черкаси, Смілі, Золотоноші та навколішніх СІЛ.

    Кроме того керівництво Опис кожної организации розуміє, Якщо не задовольняті спожи спожівачів на тому ж Рівні, як це роблять конкуренти то організація Довгий не протрімається в життя без ДІЯЛЬНОСТІ. У багатьох випадка НЕ ​​Споживачі, а конкуренти визначаються Які послуги можна продати и за Якою ціною. Важліво розуміті, что Споживачі - НЕ єдиний обєкт конкуренції ОРГАНІЗАЦІЙ. Смороду могут конкуруваті за трудові ресурси, матеріали, капітал і право використовуват певні технічні нововведення. Від Реакції на конкуренцію залежався Такі внутрішні фактори, як умови праці, оплата праці и характер отношений керівніків з підлеглімі.

    У прікладі з Центром слід Зазначити, что дана організація НЕ має конкурентів в сфері торгівлі марками, знаками поштової оплати, оскількі поштовий звязок и все, что с ним повязано є делом держави. Альо існує велика Кількість дрібніх продавців Деяк періодичних видань - газет та журналів певної тематічної спрямованості - їх точки розкідано по всьому місту и даже, если ціна на ЦІ видання однаково смороду ма ють своих постійніх КЛІЄНТІВ, бо привертають увагу до себе вузький спеціалізацією та доступністю, Аджея споживачу зручніше купуваті там, де ВІН Частіше буває.

    Що ж до товарів народного споживання, то їх купують в кіосках Центру Споживачі, Яким НЕ вігідно іхаті на ринок або базар (через дрібязковість покупки або дефіціт годині), або смороду просто полюбляють купуваті РЕЧІ в магазині. Хоча, слід Зазначити, что ціни на Сайти Вся ніжчі чем у роздрібній мережі Центру, тому вказані товари предлагают Центром для асортименту і "Випадкове" покупця. У тій же година Центр є почти монополістом у продаж деякої унікальної друкованої продукції, что має свого постійного споживача ..

    Розглянемо фактори середовища непрямого впліву. Середовище непрямого впліву складніше, чем середовище прямого впліву. Керівництво вімушене прійматі свои решение на прогнозах про Існування и Вплив середовища, аналізуючі неповну інформацію, у спроба візначіті Можливі Наслідки для организации.

    Зміни в технологічному зовнішньому середовіщі могут поставити організацію в безнадійно програшне конкурентне становище. Технологічні нововведення вплівають на ефективність, З якою можна виготовляти продукцію и продавать, на ті як можна збіраті, зберігаті и розподіляті інформацію, Які послуги и Нові товари очікують Споживачі від организации. Аналіз технологічного зовнішнього середовища может враховуваті! Застосування ЕОМ в проектуванні и наданні товарів та послуг або Досягнення в технології ЗАСОБІВ звязку. Альо НЕ всі организации знаходяться під Вплив Швидкого науково-технчного прогресу. Центр Належить самє до таких ОРГАНІЗАЦІЙ, до мети ДІЯЛЬНОСТІ даної организации входити Впровадження новой техніки і передового досвіду, относительно розповсюдження преси, складних робіт, операцій по розрахунках з видавництва, постачальником и підприємствами. Значний Кількість технологій грунтується на вікорістанні компютерів. Так, існують системи автоматичного Складування и відачі товарів (САС) або "автоматичні склади" передбачають использование підйомно-транспортних прістроїв, Якими Керує компютер, Які закладають товар у склад: вілучають его звідті по наказу. Компютер такоже стежа за тім, де саме находится Кожний товар. ЦІ системи не только віключають Людський працю, а й дозволяють економіті складські площади, пріскорюваті складські операции и покращуваті контроль за матеріально-технічними запасами. Альо для Центру дана система поки що недосяжна через свою скроню ВАРТІСТЬ и мабудь дешевше утрімуваті 4-х сортувальніць, як це и є на сьогоднішній день. Тому всі технологічні новинки Якими обмежується Центр - це пакети програм для ведення бухобліку.

    Керівництво такоже винне вміті оцінюваті як вплінуть на структуру организации та ії діяльність ЗАГАЛЬНІ Зміни стану економіки. Стан економіки впліває на ВАРТІСТЬ ВСІХ вхідних ресурсов и здатність спожівачів купуваті певні товари та послуги. Зараз Україна пережіває економічний спад, а отже зниженя купівельної спроможності спожівачів.

    Зовнішні фактори здатні впліваті и на стиль керівництва. Так як Центр є малою організацією Створення 2 роки тому, то нельзя Говорити про зміну стилю керівніцтва и методів управління за такий проміжок часу, тим більш что організацією управляє таж сама людина. Альо з Огляду на ті, что організація управління покладів у значній мірі від ситуации, что складається на Сайти Вся товарів та послуг, інтересів спожівачів, це требует неабіякої швідкості в реагуванні на обставинні и гнучкості, щоб віграваті у Даних обставинні.

    Це не может впліваті на стиль керівництва, а если врахуваті что Кількість адміністративно-управлінського персоналу 14 чоловік, то за таких умов управління НЕ могут буті только формально.

    Комерційний директор организации є одночасно и ії лідером, організація працює як згуртована команда, що не Дивлячись на ії поділ по відділам. Стиль керівництва нагадує консультативно-демократичний, бо директор віявляє значний, но неповну Довіру до підлеглих. Існує двостороння спілкування и Деяка степень довіри между керівніком и підлеглім. Важливі решение пріймаються директором, но много конкретних РІШЕНЬ пріймаються підлеглімі.

    У перший день РОбочий тижня або по мірі необхідності директор скликає весь управлінський персонал на півгодінні Наради де вірішуються Чергові питання, визначаються завдання на тиждень, віносяться догани тім, хто НЕ виконан Покладення на него завдання и дезорганізував роботу организации в цілому або ж завдан збитків организации.

    У тій же година керівник складає плани на півріччя и рік, что створює ряд важлівіх и часто суттєвіх сприятливі факторів для организации. Аджея стратегічне планування є Єдиним способом прогнозуваті майбутні проблеми и возможности. Стратегічне планування дает такоже основу для прийняття РІШЕНЬ. Знання того, что організація бажає досягнутості, допомагає зорієнтуватіся у Напрямки діяльності. Пріймаючі обгрунтовані и сістематізовані планові решение, керівник зніжує ризики Прийняття неправильного решение через помилковості або недостовірну інформацію про возможности организации або Зовнішнє середовище. Планування, оскількі воно необхідне для формулювання встановлення цілей, допомагає создать необхідну єдність Загальної мети в организации [20, с. 258].

    Характер бізнесу организации впліває на ее структуру розмір та внутрішню культуру. Центр "Торгпреса" займається торгівлею и тому має в життя без структурі розгалужену роздрібно-торгівельну ятір в м. Черкаси, м. Сміла та м. Золотоноша, что требует Існування торгового відділу. Так як Центр торгує Прес та товарами народного споживання, то необхідне їх постачання та Складування, в цьом й полягають Функції відділу експедітування. Наявність бухгалтерії, відділу кадрів та адміністративно - Господарчий відділу необхідна Кожній организации, особливо если вона займається комерційною діяльністю.

    2.4. Вплив характеру бізнесу на розмір и внутрішню культуру

    организации

    Центр "Торгпреса" відносіться за своими розмірамі до невеликих ОРГАНІЗАЦІЙ и це віправдано їх торговельно діяльністю, что потребує:

    - гнучкості и оператівної адаптації до СИТУАЦІЙ на Сайти Вся, та потреб спожівачів, что перманентно змінюються;

    - незалежність Дій, самостійність и свободу при віборі та здійсненні господарського маневру;

    - більш низьких управлінськіх витрат;

    - націленість у завтрашній день, перспективу, что зумовлено

    постійнімі змінамі рінкової ситуации, з'явилися Нових конкурентів,

    зміною Запитів та смаків спожівачів.

    Ті, что організація займається комерційною діяльністю такоже впліває на ее внутрішню культуру та імідж. Центр "Торгпреса" як будь-яка торгова організація, корістується кредитами банку, має постійніх КЛІЄНТІВ та постачальніків, тому что для неї важліво мати репутацію чесного и відповідального партнера, Який Виступає гарантом успішної СПІВПРАЦІ для своих партнерів по бізнесу.

    Існує такоже Поняття соціокультурі - це соціально-психологічний компонент организации, ее духовний та ідеологічній Зміст. З року в рік нарощується значення соціокультурі в бізнесі если в некогда практично всі нововведення починаєм в основном з технічних и оргструктурних Розбудиш, то зараз в число першочерговіх проблем включаються питання перебудови соціокультурі. Альо це більш розповсюджена в Західніх странах з розвинутості економікою. Нашій стране необходимо буде Изменить спочатку тип мислення, щоб осягнути необходимость перебудови соціокультурі на підпріємствах, установах та організаціях. [17, с.154-155]

    За своим змістом соціокультура представляет собою систему пануючіх в организации цінностей, думок и норм поведінкі. Власне слово "культура" в даного випадка, означає розуміння того, як слід діяті в плане Досягнення цілей организации. Соціокультура вінікає на Основі різніх явіщ. Организации, что только народжуються Звичайно одержують для цього Деяк Поштовх від свого засновника. Центр "Торгпреса" здобувши такий Поштовх від ОППЗ "Черкасіпошта".

    При оцінці ступіні впліву соціокультурі на діяльність организации враховують три фактори: спрямованість, широта и сила. Перший фактор вказує на ті, як соціокультура впліває на Досягнення мети организации - допомагає або гальмує; другий фактор свідчіть про широту розповсюдження Ідеї соціокультурі среди персоналу и третій фактор характерізуєміру Прийняття персоналом Ідеї и цінностей соціокультурі.

    Звідсі зрозуміло, что только та соціокультура позитивно впліває на організацію, яка підтрімує ее цілі, широко охоплює ПРАЦІВНИКІВ и находится в їх серцях гарячий відклік. Всі інші варіанти з зелених сандалів трьох факторів свідчать про незначна даже Шкідливий Вплив соціокультурі на організацію.

    Соціокультурні СКЛАДОВІ, а самє цінності, думки и соціальні норми Важко замітіті в їх беспосередньо прояві. Однако всі смороду проглядуються через систему дінамічніх факторів таких як:

    - відношення ПРАЦІВНИКІВ до своєї Трудової ДІЯЛЬНОСТІ и до РОбочий місця;

    - внутрішньо Організаційна соціальна комунікація;

    - Управлінська культура организации;

    - пануючі в организации мотивація и мораль.

    Спробуємо проаналізуваті СКЛАДОВІ соціокультурі Центру. По-перше по відношенню до роботи ПРАЦІВНИКІВ:

    - в организации НЕ надається возможности найманими Працівникам опануваті спеціальністю;

    - організація НЕ может надаті возможности бажаючих для опанування новімі спеціальностямі; - в підрозділах организации налагоджена розумна система вісування на Нові посади;

    - робочі місця облаштовані за євростандартами у переважної більшості только адміністративного персоналу;

    - все що необходимо для роботи персоналу, находится под рукою, но Це не свідчіть про комфорт ПРАЦІВНИКІВ. Це стосується продавців, что Працюють в кіосках роздрібної мережі Центру, через незначна торгову площу и широкий асортимент вінікають певні незручності; - Важко судити, чи подобається робота Працівникам, тому что в сьогоднішніх економічних обставинних удовольствие роботів у більшості візначається прямо пропорційно велічіні зарплатні;

    - трудове НАВАНТАЖЕННЯ можна вважаті оптимальним у всякому разі для адміністративного персоналу. У тій же година продавці Працюють з 9-30 до 18-30 Шість днів на тиждень. Таке НАВАНТАЖЕННЯ нельзя вважаті оптимальним.

    Тепер, относительно комунікацій:

    - в организации існують чіткі посадові інструкції относительно правил поведінкі для адміністративного персоналу та ЗАГАЛЬНІ інструкції для виробничого;

    - в организации налагоджена система комунікацій, цьом спріяє структура организации та методи управління;

    - існують Різні форми и методи комунікацій - ділові контакти, збори, щотіжневі для адміністративного персоналу и раз на місяць для виробничого, друкована інформація;

    - Чи не існує неузгодженості в одержанні внутрі организации информации, но бувають и віключення;

    - стімулюється двостороння комунікація, цьом спріяє малочісельність адміністрації, і праця в режімі єдиної командіровку.

    Аналіз относительно управління в организации - діяльність организации чітко и детально організована, про что свідчать наявність планів и Розпорядження на тиждень, місяць, квартал, півріччя, рік;

    - Важко зрозуміті чи пріймаються сучасні и ефектівні решение в организации, Аджея Прибуткова діяльність НЕ всегда свідчіть про це, тому что может буті прийнятя решение Позитивні Наслідки которого виявляв лишь в Майбутнього;

    - працівники организации беруть участь у прійнятті РІШЕНЬ в межах своєї компетенції, но решение пріймається безпосередно керівніком;

    - в организации НЕ існує як подобной системи професійної ОЦІНКИ ДІЯЛЬНОСТІ ПРАЦІВНИКІВ, но про діяльність шкірного працівника можна судити з того, Наскільки его внесок спріяє Досягнення цілей организации, а праця Виконання поставлених конкретних завдання;

    - Дисциплінарні заходи в организации застосовуються як віключення;

    - в организации практікується делегування повноважень нижчих посадам.

    Щодо АНАЛІЗУ мотівацій и моралі в организации слід зауважіті что:

    - система зарплатні іноді віклікає нарікання з боку продавців, что Працюють в роздрібній мережі, оскількі смороду одержують 4% від реалізованіх ними товарів и при цьом НЕ Враховується тієї факт, что кіоск может буті розташованій у місці, де проходитимуть незначна Кількість людей, а отже и потенційніх покупців;

    - підтрімується ініціатіва и Надання Нових Ідей;

    - підтрімуються дружні взаєміні ПРАЦІВНИКІВ один з одним;

    - взаєміні ПРАЦІВНИКІВ з керівніцтвом носять Рівний, стабільний характер, что спріяє узгодженності в ДІЯЛЬНОСТІ организации;

    - працьовитість вінагороджується в организации преміямі, повагою, Визнання и может Просування по службі, як наслідком;

    - Важко зрозуміті, чи існує почуття гордості в ПРАЦІВНИКІВ за свою организации, тут Важко буті чесним, но, что успішне Виконання працівніком покладених на него завдання віклікає в него самоповагу и Впевненість це безспірно однозначно.

    Отже, підводячі підсумок проведеному АНАЛІЗУ, можна сделать певні Висновки, что:

    - умови праці, оплати, а такоже мотівації різняться для адміністративного и виробничого персоналу. Це віклікано НЕ розумінням керівніцтва, что від виробничого персоналу успішна діяльність организации Залежить НЕ менше чем від адміністрації, а може даже и более;

    - найбільш Слабкий місцямі або вузьких в складі соціокультурі Центру є робота, відношення ПРАЦІВНИКІВ до своєї Трудової ДІЯЛЬНОСТІ и до РОбочий місця, а такоже мотивація.

    ЦІ проблеми є актуальними в Україні, мабуть, для кожної организации, від підприємства до установи и тут знову відчуваємо Вплив економічних обставинні.

    Розглянемо питання про стадії розвитку организации.

    Існує таке Поняття як закон ціклічності, ВІН дает уявлення про Чотири цикли, через Які проходити життя будь-якої организации. Це дитинство, юність, зрілість и звянення [17, с. 14]

    У випадка, з організацією Центр "Торгпреса" нельзя Сказати, что вона пройшла через стадії дитинства и юності, оскількі вона вінікла як філія Великої организации, як формалізованій структурний Підрозділ, а значить за законом ціклічності перебуває на стадії зрілості. Маємо завершення оформлення відділів и ієрархію підпорядкування, что візначається наявністю посадових інструкцій, централізується система управління, но керівництво Опис НЕ вікорістовує Цілком діректівні методи управління, более того, організація, під впливи питань комерційної торгівлі факторів та економічних обставинні, намагається перебудуватіся в Деяк Сфера діяльності, Щоб не втратіті гнучкість и Активність, и щоб бюрократічність Залишайся на розумному Рівні и не превратилась у прогресивну хворобу. Тому Кількість и склад управлінців и виробничого персоналу впродовж двох років Існування организации стабільні.

    Жіттєдіяльність организации может протікаті по чітко визначених циклом. Щоб перейти від циклу до циклу, организации необходимо перетворюваті віснажуючі кризиса. За суті всі життя организации - це безперервні превращение. І ті организации, что нездатні відродіті дух інноваційної поведінкі, пріречені на розорення.

    Вдосконалення організаційної Структури управління Центру `Торгпреса

    3.1. Основні аспекти організаційного процесса

    Тепер розглянемо, як структура организации обумовлює Рівні відповідальності, степень делегування повноважень, права и обовязки персоналу та впліву на ШВИДКІСТЬ Прийняття РІШЕНЬ.

    Відомо, что організація - це процес создания Структури підприємства, яка дает можлівість людям ефективного працювати разом для Досягнення его цілей. Існує два основних аспекти організаційного процесса. Одним з них є поділ организации на підрозділі відповідно цілям и стратегіям, а Інший, більш фундаментальний - Взаємовідносини повноважень, что повязують вищє управління з нижчих рівнямі працюючих и забезпечують можлівість розподілу и коордінації завдань [20, с. 308]

    При побудові структури системи управління та патенти Дотримуватись питань комерційної торгівлі Принципів, бо структура є основою системи управління. Вона встановлює ті певні звязки между Підрозділами, без якіх НЕ может функціонуваті управління. Один з Принципів побудова структури - це визначення ліній влади [26, с.67]

    Концепція влади стверджує, что можна Вимагати Виконання чого-небудь від Іншої людини. Розглянемо це на прікладі Центру "Торгпреса". Центр є Філією ОППЗ "Черкасіпошта", а керівніком ОППЗ є генеральний директор Який наймає керівника Центру на посаду комерційного директора Шляхом Укладення з ним контракту. Отже влада дається генеральним директором и реалізується через повноваження. Комерційний директор Центру підзвітній генеральному діректорові ОППЗ Директор Центру є початком Лінії власти в діях организации. У свою черга ВІН має право:

    1) діяті від імені обласного підприємства поштового звязку (ОППЗ) на основе діючого положення без окрема доручення на це, по харчуванню, что відносяться до компетенції Центру;

    2) організовувати роботу Центру на основе колегіальності та єдіноначала в обговоренні и розвязанні всех вопросам по керівніцтву Центром зі встановлення конкретної відповідальності посадових осіб за стан справ на дорученій ділянці роботи;

    3) надаваті Пропозиції керівніцтву ОППЗ относительно структури Центру, добору, розміщенню керівніків структурних підрозділів та спеціалістів;

    4) Здійснювати добір и размещения робітніків в Центрі;

    5) заохочувати ПРАЦІВНИКІВ Центру та накладаті на них Стягнення, у відповідності з діючім законодавством;

    6) перевіряті філії поштового звязку в межах своих повноважень;

    7) укладаті договори з видавництва на розповсюдження їх видань в роздріб;

    8) укладаті договори з постачальником товарів и товарно-матеріальних цінностей виробничої СФЕРИ и вести з ними розрахунки;

    9) затверджуваті посадові інструкції и положення про структурні підрозділі Центру;

    10) Проводити збори трудового колективу по харчуванню что стосують ДІЯЛЬНОСТІ Центру;

    11) вірішуваті питання по забезпечення Центру експлутаційнімі матеріалами, обладнанням та іншім, для Здійснення нормативного виробничого процесса;

    12) плануваті діяльність та візначаті стратегію и основні напрямки розвитку Центру відповідно кон'юнктури Сайти Вся продукції, товарів, економічної ситуации та завдання ОППЗ.

    Отже ми бачим, что комерційний директор может найматі ПРАЦІВНИКІВ и за власним рішенням такоже наділяті їх властью. Альо це влада Іншого уровня. Смороду підпорядковуються Йому и реалізують свои повноваження, Які НЕ Виходять за Межі его повноважень.

    Так, комерційний директор Здійснює добір та размещения керівніків структурних підрозділів та спеціалістів и Затверджує їх посадові інструкції. Таким чином будується ієрархія влади. Структура системи управління набуває ієрархічної форми. У Кожній посадові інструкції визначили Функції, обовязки, права и відповідальність працівника, что займає Певна посаду.

    Безпосередно комерційному діректорові підпорядковуються: головний бухгалтер, зам. головного бухгалтера, економіст, начальник торгового відділу, інженер з охорони праці та техніки безпеки, інспектор по кадрам, начальник відділу виробничо - технічного забезпечення та групи по ремонту обладнання, начальник дільниці експедирування. У свою черга головного бухгалтеру та его замісніку підпорядковуються два бухгалтери, економісту підпорядковуються начальники всех структурних підрозділів у межах его прав, что перед бачені Посадовою Інструкцією. За погодження з комерційним директором Вимагати від структурних підрозділів Оперативні та Зведені дані по вопросам переліченіх в Посадовій інструкції. Начальнику торгового відділу підпорядковуються організаторі роздрібної торгівлі Черкаської, Золотоніської та Смілянської дільніць роздрібу та відділу експедирування, завідуючий магазином "Кругозір", начальнику дільниці експедирування - організатор роздрібної торгівлі та сортувальник.

    Інженеру з охорони праці та техніки безпеки підпорядковуються у межах его прав, что передбачені Посадовою Інструкцією, існуючі в организации структурні підрозділі. ВІН має право зупіняті роботу дільніць, машин, механізмів у разі Порушення, Які становляться загроза життю або здоровю працюючих.

    Начальнику відділу виробничо-технічного забезпечення підпорядковуються інженер по ремонту кіоскової мережі, електромеханік, слюсар, прибиральниці и сторожі, та група по ремонту обладнання.

    Кожний підлеглій винен Виконувати поставлені перед ним завдання и періодічно звітуваті за їх Виконання. Кожна посада в ієрархії управління наділяється конкретними правами. Перетин областей влади и повноважень не винних бути. Если працівник НЕ впевнений хто є его начальником, ВІН буде спантеліченім, его праця буде непродуктивна, ВІН буде плутатіся в Даних Йому вказівках. Це виробляти такоже до зниженя відповідальності, тому что всегда можна поясніті невиконання роботи протіріччям Вказівок, непогодженістю термінів и т.д. Тому в даній организации спостерігаємо три чіткі Рівні відповідальності: комерційний директор відповідальний перед генеральним директором ОППЗ, перед комерційним директором відповідальні начальники структурних підрозділів, а перед начальниками структурних підрозділів несуть відповідальність їх підлеглі по відділам.

    Взагалі відповідальність - це обовязок Виконувати поставлені задачі и ВІДПОВІДАТИ за їх задовільне вирішенню [20, с.309] Чіткій Розподіл відповідальності є важлівім принципом организации. Будь-яка діяльність працівника в организации характерізується функціямі (что ВІН может делать), обовязки (что винен делать) и відповідністю (за що повинен ВІДПОВІДАТИ). Функції и обовязки могут співпадаті, но відповідальність и обовязки іноді в практике управління НЕ відповідаючі Одне одному. Це буває тоді, коли роботу Виконує один, а відповідає за неї Інший. Такий стан речей нельзя прійматі за норму. Відповідальність винна чітко ВІДПОВІДАТИ обовязки працівника, самє з цією метою розробляються посадові інструкції.

    Так комерційний директор Несе персональну відповідальність за:

    1) Виконання покладених на Центр завдання и Здійснення функцій;

    2) стан та діяльність Центру;

    3) формирование та Виконання ФІНАНСОВИХ планів;

    4) раціональне размещения кадрів;

    5) зберігання, облік та раціональне использование товарно-матеріальних цінностей;

    6) зберігання и облік друкованої продукції, знаків поштової оплати, товарів народного споживання та Іншого;

    7) додержання вимог "Правил торгівлі на Центрі";

    8) за додержання порядку ведення и достовірності бухобліку та статистичної звітності, за правилами! Застосування чинного законодавства в господарській ДІЯЛЬНОСТІ;

    9) Дотримання Трудової, віконавчої дисципліни, трудового законодавства;

    10) забезпечення безпечного умів праці, Дотримання ЗУ "Про охорону праці", вимог правил протіпожежної безпеки та нормативних АКТІВ по віробнічій санітарії;

    11) степень відповідальності других ПРАЦІВНИКІВ встановленим Посадовим інструкціям, Які затверджуються начальником Центру.

    У тій же година як обовязки комерційного директори не передбачені Посадовою Інструкцією, очевидно смороду визначаються умови контракту.

    Проаналізуємо права, обовязки и відповідальність кожної посадової особи. Розподіл обовязків означає визначення масштабу повноважень и Міри відповідальності за Кожній посаді [27, с. 73]

    Обовязки та відповідальність головного бухгалтера, замісніка, бухгалтерів та економіста почти однакові, їх посадові інструкції різняться только за визначенням функцій та прав визначених посадових осіб.

    обовязки:

    - знати поштові правила, поставки, накази, вказівки, Розпорядження та інші керівні документи по поштовий звязку, основи организации праці, економіки та ін .;

    - знати постанови, накази, методично-Нормативні акти та інструкції по веденню бухобліку, обліку копійчаних коштів, матеріальніх цінностей та ін .;

    - знаті и Виконувати вимоги інструкцій з охорони праці в обсязі роботи, что віконується. Знати свои права и обовязки в основах законодавства про охорону праці;

    -додержання обовязків з охорони праці передбачення правилами внутрішнього трудового розпорядку підприємства;

    - Негайно повідомляті про небезпеки своєму керівніцтву або іншій Посадовій особі за положенням.

    відповідальність:

    - за якість и вчасність Виконання покладених на Дану особу Посадовою Інструкцією обовязків;

    - Несе персональну відповідальність за Порушення правил безпеки.

    Права бухгалтера:

    - доповідаті головному бухгалтеру про всі віявлені Недоліки у межах своєї компетенції;

    - вносіті Пропозиції относительно Вдосконалення роботи, повязаної з обов'язку передбачення даною Посадовою Інструкцією;

    Права економіста:

    - за погодження з комерційним директором Вимагати від структурних підрозділів Оперативні та Зведені дані по вопросам переліченіх в Посадовій інструкції;

    - вносіті Пропозиції относительно Виконання роботи, повязаної з обов'язку передбачення даною Посадовою Інструкцією.

    Отже, согласно з Посадовими інструкціямі Даних посадових осіб, відповідальність й й обовязки відповідають Одне одному, тому что відповідальність передбачається за якість и вчасність Виконання покладених на особу даною Посадовою Інструкцією обовязків та за Порушення правил безпеки, что є загальною Вимоги для кожної посадової особи.

    В обовязки начальника торгового відділу входить:

    - знання правил роботи роздрібної торговельної мережі;

    - контролюваті норматив товарних запасів у кіосках;

    - Вчасно делать перевірку роботи торгових точок;

    Начальник торгового відділу відповідає:

    - за якісне складання замовлень на газети та журнали, Які включені до каталогу Центру, обласні газети, періодичні видання России;

    - Виконання роздрібного плану товарообігу;

    - Виконання нормативних запасів товарів.

    Права даної особини Досить обмежені - в обсязі посадової інструкції вносіті Пропозиції, направлені на Поліпшення роботи.

    Інспектор з кадрів повинен: знати діюче законодавство про прийом, переміщення та звільнення ПРАЦІВНИКІВ; порядок ведення та зберігання трудових книжок; знаті постанови, Розпорядження, накази Вищих ОРГАНІВ, порядок и срок складання звітності, основи трудового законодавства;

    Несе відповідальність за якість и вчасність Виконання покладених на него посадових обовязків. Має право: доповідаті комерційному діректорові про всі віявлені Недоліки у межах своєї компетенції; вносіті Пропозиції относительно Вдосконалення роботи.

    В обовязки інженера з охорони праці та техніки безпеки входити: забезпечення ПРАЦІВНИКІВ правилами, стандартами, нормами, положеннями та іншімі нормативними актами з охорони праці; організація паспортізації цехів, дільніць, робочих Місць относительно відповідності їх вимоги охорони праці; вести облік, аналіз Нещасний віпадків, ПРОФЕСІЙНИХ захворювань и аварій, шкоди нанесеній цімі подіямі; підготовка статистичних звітів підприємства по вопросам охорони праці; забезпечення Підвищення кваліфікації та Перевірки знань посадових осіб по вопросам охорони праці.

    Несе персональну відповідальність за: невідповідність прийнятя ним РІШЕНЬ Вимоги діючого законодавства з охорони праці; невиконання своих функціональніх обовязків передбачення Посадовою Інструкцією; недостовірність та невчасність подготовки статистичних звітів з охорони праці; низька якість проведеного Розслідування нещасного віпадків на виробництві.

    Має право: представляті підприємство в державних та громадсько установах при розгляді вопросам охорони праці; безперешкодно в будь-який час відвідуваті виробничі обєкти, структурні підрозділі підприємства, зупіняті роботу виробництва, дільніць машин, механізмів у ряді порушеннях, Які створюють загроза життю або здоровю працюючих; Здійснювати звязок з медичними закладами, Наукова та іншімі органами по вопросам охорони праці, організовувати проведення їх рекомендацій.

    До обовязків начальника відділу виробничо - технічного забезпечення та групи по ремонту обладнання входить: систематичний контроль Виконання трудового розпорядку; забезпечення належно Утримання службових та виробничих приміщень; Вчасно доводіті до ПРАЦІВНИКІВ накази та Розпорядження, вказівки директора; повідомляті керівника підприємства та інженера з охорони праці про Кожний Нещасний випадок; Забезпечувати робочі місця плакатами, попередження, знаками безпеки; при віявленні неполадок, пограбуванні, пошкодженні кіосків віїздіті до місця події.

    Несе відповідальність за додержання головних вимог техніки безпеки та охорони праці, якості та вчасності Виконання робіт.

    Має право: вносіті Пропозиції по вопросам, что відносяться до компетенції відділу; Здійснювати добір та размещения кадрів, Надання пропозіцій относительно заохочення ПРАЦІВНИКІВ та накладення на них стягнені у відповідності з діючім законодавством; організовувати роботу відділу на Виконання поставлених завдань та Дотримання вісокої якості роботи; создать спріятліві умови для забезпечення вісокопродуктівної праці; Забезпечити ПРАЦІВНИКІВ інструментом та робочим одягом.

    Отже, як показує аналіз, відповідальність и обовязки в практике управління даної организации співпадають, а права співпадають з функціямі и обовязки.

    Іншім принципом побудова Структури организации є поєднання повноважень и відповідальності. Влада і відповідальність всегда існують разом. Смороду нерозрівні, но смороду повінні буті и суміснімі. Ця сумісність віявляється в ОБСЯГИ власти и мірі відповідальності, відповідальності області влади и области відповідальності. Дія цього принципу винна зупіняті зловжівання властью и мотівуваті серйозно відношення керівника до проблем, что вірішує и до людей, Які віконують завдання. Чи не можна реалізуваті повноваження и не нести відповідальності або унікат ее, що не можливо ВІДПОВІДАТИ за ті, что не входить у Ваші повноваження. Повноваження являються собою обмеження право використовуват ресурси организации и спрямовуваті зусилля Деяк ее співробітніків на Виконання питань комерційної торгівлі завдання. Тому права кожної посадової особи чітко візначені [26, с. 67-68]

    Засоби с помощью которого керівництво Опис встановлює відношення между рівнямі повноважень, є делегування. Неможливо зрозуміті ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ процес без попередня розуміння делегування и повязаних з ним повноважень и відповідності. Делегування - це передача задач и повноважень особі, яка бере на себе відповідність за ее Виконання [20, с.308] Ніхто НЕ может Делегувати более власти або відповідності чем ВІН сам має. Коли делегується влада и відповідальність підлеглому для Виконання певної роботи, начальник НЕ звільняється відповідальності перед віщим керівніцтвом за виконання. Відповідальність означає, что працівник відповідає за результати Виконання завдання перед тім, хто делегує Йому повноваження. ОБСЯГИ відповідальності - одна з причин високих посадових окладів у адміністративно-управлінського апарату.

    Аналізуючі степень делегування повноважень в Центрі на основе вищє Розглянуто прав, обовязків и відповідності посадових осіб в Цій организации, бачим, что генеральний директор ОППЗ "Черкасіпошта" делегує повноваження комерційному діректорові Центру, что віражається в наданні права діяті від імені ОППЗ на основе діючого "Положення про Центр "Торгпреса" "без окрема доручення на це, по харчуванню, что відносяться до компетенції Центру. Повноваження передаються комерційному діректорові разом з ВІДПОВІДАЛЬНІСТЮ за виконання накладення на кого завдання, Комерційний директор делегує повноваження головному бухгалтеру, економісту, начальнику торгового відділу, інженеру з охорони праці, інспектору по кадрам, та начальнику відділу виробничо-технічного забезпечення и групи по ремонту обладнання в межах їх функцій, обовязків и відповідності, а вони в свою черга передаються їх Своїм підлеглім. Таким чином комерційний директор розподіляє среди співробітніків велику Кількість завдання, Які повінні буті віконані для Досягнення цілей всієї организации, что передбачені діючім "Положенням про Центр" Торгпреса ". Така передача повноважень назівається лінійнімі повноваженнямі. [20, с. 314] Керівник, что має лінійні повноваження, має кож право прійматі певні решение и діяті у визначених харчування без погодження з іншімі керівнікамі в тих межах, Які Встановлені організацією и передбачені Посадовими інструкціямі та положеннями про відділ.

    Наведемо конкретний приклад передачі лінійніх повноважень в Центрі: так в права комерційного директора входити перевірка філій підприємства поштового звязку в межах своих повноважень, ВІН в свою черга делегує це повноваження начальнику торгового відділу в обовязки которого входити Вчасно проведення Перевірки роботи торгових точок. Так як у начальника торгового відділу знаходиться у підпорядкуванні три організаторі роздрібної торгівлі, что віконують Функції ревізорів, то ВІН делегує Їм Виконання поставленого задання и смороду віїзджають на місце размещения торгових точок организации и здійснюють ревізію в кожному кіоску и двох магазинах. Дані про проведення ревізію Надаються економісту и в бухгалтерію, и после оформлення ціх Даних у форму спеціальної звітності вона подається комерційному діректорові на Ознайомлення.

    Отже, делегування лінійніх повноважень створює ієрархію рівней управління организации. Цей процес назівається скалярним процесом або ланцюг команд [20, с. 315].

    Розглянемо такоже Функціонування организации относительно Прийняття РІШЕНЬ. Від процесса та швідкості Прийняття РІШЕНЬ Залежить Взаємовідносини питань комерційної торгівлі структурних підрозділів.

    Так як одним з основних завдання Центру є Здійснення комерційно-посередніцької ДІЯЛЬНОСТІ то діяльність организации безпосередно пов'язана з одержаним прибутку и ЗАБЕЗПЕЧЕННЯМ рентабельності кожної торгової точки. Вирішення проблем повязаних з ЦІМ Завдання потребують персоналізації РІШЕНЬ. Наведемо приклад взаємодії структурних підрозділів при вірішенні проблеми нерентабельності Деяк кіосків.

    Організаторі роздрібної торгівлі торгового відділу, Які віконують Функції ревізорів, одержують звітність від кожного кіоскера про реалізовану продукцію и подаються до бухгалтерії економісту. Економіст розраховує рентабельність по кіосках м. Черкаси, провадиться економічний аналіз одержаних розрахунків, и надає его комерційному директору на Розгляд. Комерційний директор повинен зрозуміті проблему, а для цього необходимо чітке бачення мети и правильна оцінка ситуации, тобто існуючіх обставинні. Если обставинні, что прізвелі до Виникнення даної проблеми Швидко змінюються погіршуючі сітуацію, то проблема потребує Швидкого вирішенню. Інакше ситуация может настолько змінітіся, что Ранее обрані Критерії для прийняття решение виявляв Недійсними.

    Комерційному директору для встановлення причин нерентабельності окремий кіосків скликає збори кіоскерів ціх кіосків, торгового відділу и бухгалтерії.Причинами нерентабельності кіосків могут буті: размещения у містах невеликого скупчення людей, далеко від зупинок и торгових центрів, перевітраті на Утримання і обслуговування даної торгової площі, невміння продавця так розкласті товар и організуваті вітрину, щоб це пріваблювало покупців, а може й просто его недоброзічлівість до КЛІЄНТІВ. После встановлення причини Виникнення проблеми слід візначіті Можливі варіанти ее вирішенню. Рішення слід прійматі и провадіті в життя, поки інформація и припущені, на якіх смороду ґрунтуються, залішаються точно и релевантними. Тому у випадка з нерентабельними кіоскамі необходимо швидке Прийняття РІШЕНЬ. Если комерційний директор вірішіть закрити нерентабельні кіоски то наказ и Розпорядження про це торкнет торгового відділу, відділу виробничого-технічного забезпечення, кіоскера даного кіоска та бухгалтерії и ШВИДКІСТЬ вирішенню проблеми буде залежаться від узгодженої ДІЯЛЬНОСТІ Вказаним відділів.

    Аналіз діяльності торгового відділу

    Так як ми аналізуємо комерційну організацію, то головні Підрозділом в ее структурі є торговий відділ, від успішного Функціонування которого залежіть успіх всієї организации, тому ВІН заслуговує більшої уваги. Проведемо детальний аналіз цього відділу. Торговим відділом Керує начальник, Який підпорядковується комерційному директору организации, тобто прізначається, переміщується и звільняється з даної посади комерційним директором. В своїй ДІЯЛЬНОСТІ керується правилами роботи роздрібної торгової мережі, харчування розповсюдження газет та журналів у роздріб, нормативними документами та Посадовими інструкціямі. У свою черга у підпорядкуванні начальника знаходяться організаторі роздрібної торгівлі по м. Черкаси, м. Сміла и м. Золотоноша. У підпорядкуванні організатора роздрібної торгівлі по м. Черкаси находится завідуючі магазинами "Марка" і "Кругозір", а такоже 40 продавців, что Працюють в кіосках. У підпорядкуванні організатора роздрібної торгівлі по м. Сміла знаходяться організаторі роздрібної торгівлі на місці, а Вже Йому підпорядковується 22 продавці, что Працюють в кіосках и електромеханік. У підпорядкуванні організатора роздрібної торгівлі по м. Золотоноша находится організатор роздрібної торгівлі в Золотоноші, а Йому підпорядковується сортувальник и 9 продавців. (Рис. 3.2.9)

    Мал. 3.2.9 Організаційна структура торгового відділу Центру "Торгпреса"

    Одним з напрямків розподілу праці в организации є формирование завдань. Завдання - це препісана робота, серія робіт або частина роботи, яка винна буті виконан, Раніш встановленим способом и в Раніш обумовлення срок. Задачі прізначаються НЕ працівнікові, а его посаді. Задачі организации традіційно поділяються на три категорії: робота з людьми, предметами та інформацією. [20, с. 92-93] У даного випадка начальник торгового відділу займається в основному, робот, яка Полягає у контактуванні з людьми та складанні документів. В его задачі входити: організація Вивчення Попит, укладання угідь на постачання періодичних видань; Надання методичної та практичної допомоги продавцям роздрібної торгівлі, налагодження реклами, організація Вивчення та розповсюдження досвіду по вопросам торговли в роздріб; організація контролю за виконання на робочих місцях правил охорони праці; Здійснення ЗАХОДІВ по Зменшення Скарга на роботу відділу, організація Розслідування заяв и пропозіцій, что надходять; Здійснення якісного складання замовлень на газети та журнали, Які включені до каталогу України, обласні газети та періодичні видання России; контролювання відповідності цен на газети, журнали та інші товари; відповідає за повну реалізацію періодичних видань; займається списанням застаріліх газет та журналів; Щодня готовит Розпорядження по регіонам на газети та журнали, інші товари; Виконання окремий доручень комерційного директора; організовує перевірку кіоскової мережі в м. Сміла та м. Золотоноша.

    Отже, аналізуючі задачі начальника торгового відділу можна судити про Функціонування відділу в цілому. Начальник Виконує свои завдання делегуючі часть своих повноважень Організаторам роздрібної торгівлі по м. Черкаси, м. Сміла та м. Золотоноша, Які в свою черга пріймають замовлення на постачання окремий відів товарів, журналів та газет, Які корістуються підвіщенім Попит. Заяви надходять до начальника, Який, на їх основі, вівчає Попит и Укладає догоди на постачання потрібніх періодичних видань та товарів. Отримав, согласно Укладення угідь, журнали, газети та товари ВІН встановлює на них відповідні ціни.

    Потім начальник готовит Розпорядження по регіонам на газети та журнали, складає накладні и необхідна продукція в необхідній кількості Надходить до торговельної мережі в м. Черкаси - до магазину "Кругозір, а такоже до 37 кіосків. В м. Сміла ее одержує організатор роздрібної торгівлі, Який розподіляє ее по 17 кіоскам, така ж система Діє и в м. Золотоноша.

    Если ж продукція залішається нереалізованою, це стосується газет та журналів, то смороду повертаються до складу и спісуються. Це фіксується у звітній форме шкірних продавцем и передається до відповідного організатора роздрібної торгівлі.

    Далі цикл повторюється, кіоскері складають Звіти про реалізовану продукцію, смороду надходять до організаторів роздрібної торгівлі, Які на їх Основі складають заяви на постачання того чи Іншого товару, проводять Аналіз діяльності и реализации продукции. На Основі цієї информации начальник вівчає Попит, пріймає певні решение и заходь по пофарбованих реализации товарів.

    Такоже, у звітні періоді, начальник відділу організовує перевірку кіоскової мережі в містах, якові здійснюють організаторі роздрібної торгівлі по м. Черкаси, та м. Сміла и Золотоноша.

    Таким чином відбувається спеціалізація тобто поділ роботи на більш мілкі операции, что підвіщують продуктивність, а отже зніжуються потенційні витрати, Які вімірюються витратами часу. Чим швідше організація відреагує на зміну Попит спожівачів тім більша ймовірність того, що бере прибутку від цього.

    Зміст кожного завдання візначається поруч факторів: Вимогами Сайти Вся; кваліфікацією ПРАЦІВНИКІВ; Вибори технології; характером послуги (Індивідуальна чи колективна).

    За суті торговий відділ в организации Виконує одну з важливіших функцій, без якої Неможливо успішне Функціонування организации, це функція маркетингу. Ця функція візначає поведение организации на Сайти Вся и внутрішні процеси Функціонування организации, что дозволяють їй Здійснювати тієї варіант поведінкі, Який віявляється найбільш успішнім. Основою цієї Функції є забезпечення збуту товарів та послуг, а в условиях рінкової економіки це не так просто. Тому на мнение автора, доцільно вести до штату ПРАЦІВНИКІВ организации посади маркетолога та менеджера.

    Діяльність торгового відділу Залежить від Здійснення багатьох процесів іншімі відділамі, таких як експедирування преси та товарів, відділ виробничо-технічного забезпечення та бухгалтерія. Всі ЦІ відділи беруть участь у збуті товарів та друкованої продукції. Так відділ виробничо-технічного забезпечення відповідає за транспортування. Воно здійснюється одним з філій ОППЗ "Черкасіпошта" - автобаза звязку, яка має свой парк машин. Тип транспортування в значній мірі Залежить від виду товару, відстані та типу самого Сайти Вся.

    Функція збуту такоже предполагает стандартизацію и сортуваннях отриманий товару. Цю функцію Здійснює відділ експедирування. Необходимо Забезпечити відповідність товару необхіднім стандартам, а такоже сортуваннях, тобто розподілу по сортам різніх категорій товару. Саме ЦІМ займаються сортувальник відділу експедирування при отріманні товарів від постачальніків. Стандартизація и сортуваннях дозволяють буті Впевнений, что товар є таким, Яким его уявляє покупець.

    Акт фінансування теж є необхіднім елементом Функції збуту. Цією проблемою.Більше займаються бухгалтерія и економіст. Іноді вінікає необходимость зберігаті товар, тому что ВІН є, например, сезон або тому, что необхідній годину для его транспортування до роздрібної торговельної мережі. Вінікає необходимость у фінансуванні того, щоб купити товар у постачальника, профінансуваті зберігання, транспортування та інші операции збуту.

    Отже, на Основі проведеного АНАЛІЗУ робимо Висновок, что:

    1) торговий відділ в більшій мірі Залежить від Зміни зовнішнього середовища и Функціонування других відділів организации відділу експедирування, відділу виробничо-технічного забезпечення та бухгалтерії;

    2) працівники торгового відділу, їх рівень кваліфікації почти НЕ впліває на характер робочих завдання, тому что найманими ПРАЦІВНИКІВ до цього відділу здійснюється відповідно до завдання Які смороду ма ють Виконувати. Для цього проводиться аналіз змісту роботи на основе которого проводяться заходи по планування, набору ПРАЦІВНИКІВ. На Основі даної информации створюється посадова інструкція, яка є переліком основних обовязків, необхідніх знань и навичок, а такоже прав ПРАЦІВНИКІВ. Така посадова інструкція існує, в даного випадка, для посади начальника відділу торгівлі;

    3) У торговому відділі існує 3 Рівні управління и звуженій діапазон контролю, це пояснюється існуванням роздрібної торговельної мережі в м. Сміла та Золотоноша;

    4) задачі та операции торгового відділу Повністю стандартізовані;

    5) норма управління в підрозділі Досить оптимальна. У відділі безпосередно начальнику звітуються три організаторі роздрібної торгівлі и інструктор по ЕКСПЛУАТАЦІЇ, виробничо - .технічнім та Організаційним харчування.

    6) Було Виявлено необходимость введене до штату ПРАЦІВНИКІВ посади маркетолога та менеджера та необходимость СКОРОЧЕННЯ посад начальніків Смілянської та Золотоніської ділянки роздрібу.

    3.3. Аналіз функцій маркетингу та торгової ДІЯЛЬНОСТІ организации

    Аналіз зовнішнього середовища в цілому дозволяє віявіті чи має фірма внутрішні сили, щоб вікорістаті возможности, Які внутрішні слабкі місця могут ускладніті майбутні проблеми, Які повязані з зовнішнімі непередбаченостямі. Метод, Який Використовують для діагностики внутрішніх проблем назівають управлінськім Досліджень, Пожалуйста базується на комплексному дослідженні різніх функціональніх зон организации и в залежності від поставленої задачі может буті методично пробачимо або складнішім [10, с.122].

    Для Виявлення внутрішніх Слабкий Місць проаналізуємо две функціональні зони - маркетинг и торгівлю.

    При аналізі функцій маркетингу Було віділено п'ять основних елементів:

    1. конкурентоздатність. Організація має свого споживача оскількі частина товарів є унікальною, но вона має такоже чисельність дрібніх конкурентів. Слабкий місцем тут є проблема приватного постачання Друкований видань до спожівачів. У конкурентів дані товари зявляються на день Ранее. Цю проблему вірішіті поки що Неможливо.

    2. Розмаїття та якість асортименту. Це елемент много в чому візначає стійкість организации. Організація винна візначіті Які товари приносять более прибутку, або це друкована продукція, основна частина якої продається только в кіосках Центру, або це товари, Які можна найти на ринках за більш низьких ценам, и Чи варто торгову площу товарами, Які предлагают лишь для асортименту. Автором Було проведено дослідження в одному з кіосків и Виявлено, что за день роботи у кіоскера Було Придбай споживача друкованої продукції на 15 грн., А других товарів лишь на 5 грн., И за данімі звітності про продані товари віявляється, что це стійка тенденція.

    3. Збут, реклама, продвижения товарів. ЦІ показатели є основними в аналізі Функції маркетингу. Організація может розраховуваті на успіх лишь в тому випадка, коли вона проводити агресивну творчо - організовану рекламу и продвижения товарів. За спостереження автора Центром булу проведена реклама организации ее ДІЯЛЬНОСТІ у виде наклеєк, Які були розклеєні в Громадському транспорті. Альо зовсім не ведеться реклама товарів, Які реалізує організація и Які є мало відомімі.

    4.Прибуток. Це узагальнюючій Показник ефектівності ДІЯЛЬНОСТІ комерційної організації. Тому самє маркетолог повинен Здійснювати Постійний контроль за прибутком від реализации товару.

    При аналізі ДІЯЛЬНОСТІ организации в сфері торгівлі та патенти звернути Рамус на можлівість мінімізації витрат и раціонального использование наявний ресурсов. З цією метою розглянемо штатний розклад Центру Торгпреса (додаток 2). За данімі Расписание адміністративно - управлінський персонал ставити 15 чоловік з місячнім фондом заробітної плати 2559 грн., А виробничий персонал ставити 128 чоловік, з місячнім фондом заробітної плати 12439,36 грн. Отже, на одного управлінця пріпадає 9 чоловік виробничого персоналу, а Частка фонду заробітної плати адміністративно - управлінського персоналу в загально Фонді складає 20,6%. Графічно це буде мати вигляд (рис. 3.3.10)

    Мал. 3.3.10 процентних відношення місячного фонду заробітної плати управлінського и виробничого персоналу

    Аналіз рентабельності кіосків роздрібної мережі за І квартал 1998 року (додаток 1) показує что Утримання Золотоніської дільниці роздрібу приносити организации лишь збитки в размере 1197грн., В тій годину як Загальний прибуток организации складає 9932грн. На мнение автора, так як неможна Повністю ліквідуваті Дану дільницю, то доцільно Залишити Чотири кіоски. На вілучені кошти можна організуваті рекламних компанію.

    Щоб дослідіті чи існує проблема перевітрат в организации, слід застосуваті економічну теорію "витрати - ціна - цінність".

    Ділові ріщення будують на трьох стовпи - витрати, цінностей, ціні. Витрати - це ті что організація винна Сплатити своим Працівникам и постачальником для забезпечення продажу товарів и услуг. Цінність - степень, в Якій, на мнение покупців Такі товари и послуги роблять їх життя Кращим чем если б смороду обходилися без них. А ціна - це ті, что платять ПОКУПЦІ. Це три суттєві елементи повсякденного Вибори, Які роблять управлінці. Маніпуляція цімі елементами - ті, за що Їм платять. Головна Користь економічної теорії витрати - ціна - Цінність в тому, что вона змушує людей Які пріймають решение, Безперервна збіраті основні дані про діяльність организации, без якіх смороду НЕ могут Прийняти правильні решение. Логіка співставлення витрати - Цінність корисна для віміру цінності управлінців в порівнянні з витратами на їх оплату, тобто скільки коштують управлінці, чим смороду цінні. Цей способ віміру розроблення бізнес - консультантом Полем Страссманом. ВІН вімірює Цінність вкладу управлінців в Компанію тім, что характерізує ее як ​​`ВАРТІСТЬ Доданий управлінням тобто что управлінці додаються своєю працею Цінність фірми, це різніця между тім скільки смороду коштують компании, и тім, что смороду їй приносять. Управлінська додана ВАРТІСТЬ - частина Загальної доданої бізнесом вартості, что НЕ может буті приписана працівнику фірми або Капіталу акціонера. Щоб ее розрахуваті необходимо візначіті Загальну Доданий бізнесом ВАРТІСТЬ. Вона дорівнює Загальне доходах фірми за вірахунком всех податків и закупівель. Не вся додана бізнесом ВАРТІСТЬ створюєтьбся управлінцямі, більша ее частина забезпечується КАПІТАЛОМ акціонерів. Додана акціонерамі ВАРТІСТЬ дорівнює Загальній вартості Капіталу акціонерів помножену на ВАРТІСТЬ цього Капіталу, что віражається в ставці відсотку. Отже, щоб вірахуваті управлінську Доданий ВАРТІСТЬ, та патенти, вірахуваті з доданої бізнесом вартості ВАРТІСТЬ яка булу забезпечен КАПІТАЛОМ акціонерів. Для Подальшого віділення управлінського вкладу в Доданий ВАРТІСТЬ необходимо вірахуваті ще один компонент - операційні витрати. Смороду включаються фонд заробітної плати и Амортизаційні відрахування, а такоже витрати на все, что необходимо для Отримання сьогоднішніх товарів та послуг. Вірахуємо такоже управлінські витрати - заробітну плату управлінців включаючі додаткові виплати. Це віражається формулою:

    З ДУ = С ДБ - В О - В У, (1)

    де:

    З ДУ - ВАРТІСТЬ додана управлінням и дорівнює продажі за вірахунком закупівлі;

    З ДБ - ВАРТІСТЬ додана бізнесом;

    В О - операційні витрати;

    В У - управлінські витрати.

    Розрахуємо ВАРТІСТЬ Доданий управлінням в Центрі `Торгпреса, розрахунки Проведемо на основе Даних про рентабельність дільніць роздрібу за І квартал 1998 року (додаток 1).

    Стоимость додана бізнесом даної организации складає 92655 грн., Операційні витрати складають 95185 грн., А управлінські витрати складають 7677грн. Зроби розрахунки за формулою одержали відємній Показник вартості доданої управлінням, что ставити -10207 грн.

    Страссман предлагает уважний Розглянуто відношення управлінської доданої вартості до управлінськіх витрат, Пожалуйста ВІН назіває рентабельністю управління. Если рентабельність управління є відємною величиною значить на фірмі існують проблеми з продуктівністю

    Це віражається формулою:

    З ДУ

    Р УП = ------ * 100%, (2)

    В У

    де:

    Р УП - рентабельність управління.

    Для Центру `Торгпреса Р УП складає -132,, 9%.

    Найбільшою статею витрат в организации є операційні витрати, де Утримання виробничого персоналу витрати за І квартал складають 33282 грн., Что ставити 35,1% від Всього числа операційних витрат, нарахування на заробітну плату становляться 10453 грн., Транспортні витрати складають 7070 грн., витрати на оренду - 3480 грн., на електроенергію - 1702 грн., інші витрати становляться 38853 грн., а витрати на Амортизаційні відрахування становляться 346 грн. Процентні відношення Даних величин зобразімо на малюнку 3.3.11

    Такоже, заслуговує на Рамус проблема перевітрат на рух товарів. Створення раціональної системи руху товарів - це трівалій коштовно процес. ВІН требует великих витрат, врахування всех факторів, Які вплівають на діяльність организации, особливо ДІЯЛЬНОСТІ фірми, ее рінків. Для Центру `Торгпреса Слабкий місцем в системе руху товарів є управління ОБСЯГИ запасів, Пожалуйста займає важліве місце в мінімізації витрат на рух товарів. Управління ОБСЯГИ запасів здійснюється однією з трьох стратегій:

    Ріс.3.3.11 процентних відношення статей операційних витрат

    Фіксований розмір замовлення - Кількість замовлень товарів фіксована величина, а змінною величиною годину замовлення;

    Фіксований Інтервал - замовлення робляться регулярно, а Кількість відвантаженіх товарів шкірного разу різна;

    Один на один - коли кожному вироби прікріплюється ЯРЛИК, Який складається з двох частин. У момент продажу частина ярліка відрівається и відправляється на склад.

    Для Центру зручнішою є стратегія фіксований Інтервал, оскількі дает можлівість розрахуваті оптимальну Кількість товарів, тобто візначіті максимальний ОБСЯГИ даного товару на складі, ВІН винен дорівнюваті кількості товарів яка необхідна для торгівлі в период между замовлення, тобто во время фіксованого інтервалу, торгівлі під час Виконання замовлення и Збереження гарантованого замовлення. Дана стратегія дозволила б Зменшити товарів на складі и избежать проблеми залежування товару.

    Такоже слід провести Вивчення Сайти Вся для Здійснення ефектівної товарної політики, и простежіті Які товари корістуються найбільшім, а Які найменша Попит и яка їх Кількість реалізовується за місяць. Такі дослідження и розрахунки могут буті проведені только спеціалістами з маркетингу та менеджменту.

    3.4. Заходи по Вдосконалення організаційної Структури управління Центру `Торгпреса

    На Основі проведення ДОСЛІДЖЕНЬ, Пропонується застосуваті конкретні заходи по Вдосконалення організаційної Структури управління Центру `Торгпреса, а отже и ДІЯЛЬНОСТІ организации в цілому.

    Дослідження виявило, что в сучасности менеджменті головним в побудові Структури є ті, якові з трьох відів стратегій Обере фірма: стратегію інновацій, стратегію на Зменшення витрат або стратегію, что Включає основні РІСД дерло двох [12, c.111].

    Для Центру та патенти зверни стратегію на Зменшення витрат, оскількі в бізнесі та патенти діяті за принципом максімальні прибутки при мінімальніх витрати особливо за СУЧАСНИХ економічних умов. Тому на даного етапі важліво зберігаті структуру ієрархічного типу, Якій прітаманні високий степень формалізації и низьких рівень Всього управлінського персоналу в прійнятті РІШЕНЬ. Отже Вдосконалення організаційної структури Центру та патенти Проводити за рахунок ее Спрощення. Воно здійснюється Шляхом превращение лінійніх структур в більш плоскі через СКОРОЧЕННЯ рівнів управління. Це Спрощення стосується роздрібної торгівельної мережі, оскількі через наявність роздрібніх точок в містах Сміла и Золотоноша існує пірамідальна структура управління з чотірма рівнямі управління. У тій же година роздрібно торгівельна мережа может успешно функціонуваті без! Застосування одного уровня управління. При цьом необходимо скоротіті посади начальніків Смілянської та Золотоніської дільніць, что знизу витрати организации на 330 грн. щомісяця. Це кож дасть змогу избежать бюрократічної волокніті, оскількі організаторі роздрібної торгівлі могут напряму успешно взаємодіяті з організаторамі роздрібної торгівлі в містах Сміла и Золотоноша, це підвіщіть продуктивність праці, а отже ефективність ДІЯЛЬНОСТІ дільниці.

    Через значні витрати на Утримання виробничого персоналу та патенти скоротіті посаду електромеханіка по Смілянській дільниці роздрібу з місячнім фондом заробітної плати в 120 грн.

    Розрахунок рентабельності кіосків Золотоніської дільниці роздрібу показує ее абсолютно нерентабельність, но оскількі за державн постановами населення має обслуговувати даною організацією, то необходимо розформуваті Дану дільницю як таку и Залишити 4 кіоски Які розташовані в містах найбільшого скупчення людей. Таке розформування принесе организации економію в 1690 грн. на квартал, а СКОРОЧЕННЯ посад організатора роздрібної торгівлі и Прибиральник знізять витрати на 165 грн. щомісяця.

    Такоже, для Зменшення витрат на Утримання виробничого персоналу та патенти провести СКОРОЧЕННЯ штату по відділах, де існують посади в якіх організація НЕ має негайної спожи на сьогоднішній день. Тому слід скоротіті:

    в торговому відділі посаду інструктора по ЕКСПЛУАТАЦІЇ, виробничо технічним та Організаційним харчування на Який за списком находится два чоловіки з місячнім фондом заробітної плати в 280 грн .;

    в дільниці експедирування преси и товарів та патенти скороти посаду інкасатора з місячнім фондом заробітної плати в 106 грн .;

    в структурі управління организации існує група технології та якості, до якої входитимуть два організатора роздрібної торгівлі Які віконують Такі ж Функції ревізорів по місту Черкаси, як и організаторі, что належати до торгового відділу. СКОРОЧЕННЯ даної групи знизу витрати организации на 295 грн. щомісячно;

    такоже необходимо скоротіті робітніків адміністративно - Господарчий відділу, Які зайняті на ремонтно будівельних роботах. У Сейчас годину організація не проводити будівництва и не має Великої кількості технічних засобів для проведення ремонтних робіт, а їх Функції віконуються електромеханіком. Таке СКОРОЧЕННЯ знизу витрати на 636 грн. щомісячно.

    Підсумувавші показатели Зменшення витрат від СКОРОЧЕННЯ штату ПРАЦІВНИКІВ отрімаємо економію в 7486 грн. за квартал. Если врахуваті, что прибуток за І квартал 1998 року Склаві 8135 грн, то одержані економія ставити 85,7% від прибутку.

    Оскількі начальник торгового відділу НЕ может ефективного одночасно Виконувати покладені на него завдання, Які повязані з маркетинговою стратегією и з контролем роботи роздрібніх точок для розподілу его завдання необхідна посада маркетолога.Такоже необхідній спеціаліст з менеджменту Який бі узгоджувалося роботу дільниці експедирування преси та товарів, торгового відділу та роздрібної торгівельної мережі, спеціалізувався на поиска постачальніків унікальніх товарів за максимально низьких закупівельнімі ценам, а такоже віконував Функції заступника директора.

    З врахування наведення пропозіцій Організаційна структура управління Центру `Торгпреса матіме такий вигляд:

    Мал. 3.4.12 Організаційна структура управління Центру `Торгпреса после Вдосконалення. Висновки

    В ході дослідження ДІЯЛЬНОСТІ та організаційної Структури управління Центру `Торгпреса Було Розглянуто три основні питання: 1) структура управління організацією;

    Взаємодія организации з зовнішнім світом;

    Вдосконалення організаційної структури Центру `Торгпреса.

    Отже, Центр відносіться до организации бюрократичного типу, яка має РІСД проектної организации. При розгляді організаційної Структури відділів Було Виявлено, что дана організація сполучає в Собі елементи функціональної та дівізіональної формою структура организации, дівізіональна структура орієнтована на Різні регіони - міста Черкаси, Сміла, Золотоноша.

    Найбільш вплівовімі зовнішнімі факторами для организации є постачальником товарів, поліграфічні підприємства та Різні видавництва, закони та провадження державного регулювання, конкуренти та економічна ситуация, яка склалось в Україні.

    В организации існує три Рівні відповідальності и лінійна передача повноважень, відповідальність и обовязки ПРАЦІВНИКІВ відповідають Одне одному, и права співпадають з функціямі и обовязки.

    Так як організація займається торгівельною діяльністю, то для неї важліво Швидко реагуваті на Зміни в оточуючому середовіщі, це в свою черга Залежить від ефектівної ДІЯЛЬНОСТІ торгового відділу организации.

    В ході АНАЛІЗУ ДІЯЛЬНОСТІ та структура торгового відділу Було Виявлено, что відділ Виконує одну з найважлівішіх функцій - функцію маркетингу. Альо для проведення ефектівної маркетінгової стратегії необхідній спеціаліст з маркетингу, оскількі начальник торгового відділу працює ефективна только у сфері контролю за діяльністю роздрібної мережі. Через Відсутність спеціаліста з маркетингу, який Вироблено загальна стратегія збуту, товарна політика и не проводитися рекламна компанія.

    При проведенні АНАЛІЗУ рентабельності роздрібної мережі Було Виявлено, что Золотоніська дільниця роздрібу є нерентабельною и за І квартал 1998 року організація мала збитків на суму 1197 грн. від Утримання даної дільниці.

    В организации існує проблема перевітрат на Утримання виробничого персоналу в загально витрат ставити 35,1%. Саме через значні перевітраті в даній сфері ВАРТІСТЬ додана управлінням є відємною величиною и ставити 10207 грн., Тому рентабельність управління ставити -132,9%, что свідчіть про неефективно управління трудовими ресурсами, а отже низька продуктивність праці управлінців.

    На Основі Даних вісновків автором Було предложено Вдосконалення організаційної Структури управління Центру `Торгпреса за рахунок ее Спрощення. Его необходимо Проводити Шляхом превращение лінійніх структур в більш плоскі через СКОРОЧЕННЯ штату по відділам, де існують посади в якіх організація НЕ має початкової спожи на сегодня:

    - в торговому відділі необходимо скоротіті посаду інструктора по ЕКСПЛУАТАЦІЇ, виробничо технічним та Організаційним харчування на Який за списком находится два чоловіки з місячнім фондом заробітної плати в 280 грн .;

    - в дільниці експедирування преси и товарів та патенти скороти посаду інкасатора з місячнім фондом заробітної плати в 106 грн .;

    - в структурі управління организации існує група технології та якості, до якої входитимуть два організатора роздрібної торгівлі Які віконують Такі ж Функції ревізорів по місту Черкаси, як и організаторі, что належати до торгового відділу. СКОРОЧЕННЯ даної групи знизу витрати организации на 295 грн. щомісячно;

    - такоже необходимо скоротіті робітніків адміністративно - Господарчий відділу, Які зайняті на ремонтно будівельних роботах. У Сейчас годину організація не проводити будівництва и не має Великої кількості технічних засобів для проведення ремонтних робіт, а їх Функції віконуються електромеханіком. Таке СКОРОЧЕННЯ знизу витрати на 636 грн. щомісячно.

    Такоже потребує розформування Золотоніська дільниця роздрібу, если ее ліквідуваті и Залишити только Чотири роздрібні точки, то організація зекономіть 1690 грн. за квартал.

    Загальна економія за квартал склалось 7486 грн, це 85,7% від прибутку за І квартал 1998 року. При цьом операційні витрати за І квартал знізяться и становітімуть 87705 грн., Тоді ВАРТІСТЬ додана управлінням хоча и залиша відємною величиною, но підвіщітіся до -2727 грн., А отже и рентабельність управління становітіме - 35,5%.

    Такоже до Штатний розклад та патенти Включити посаду маркетолога та менеджера для проведення маркетінгової стратегії, поиска постачальніків унікальніх товарів и Виконання функцій заступника директора.

    В результате проведеного Вдосконалення Організаційна структура управління залиша бюрократичного типу, но зменшіть чісельність виробничого персоналу, зменшіть Кількість рівней управління торгового відділу и чісельність управлінського персоналу збільшілась через введення посад маркетолога та менеджера.

    Таким чином Організаційна структура управління буде прістосована до змін у зовнішньому середовіщі.

    Використана література

    Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. «Основи менеджменту» .- Львів: «світ», 1995. -296 с.

    Аппенянскій А.І. «Людина і бізнес. Шлях досконалості ».- М .: Барс, 1995.-228с.

    Бавикін В. «Новий менеджмент» .- М .: Економіка, 1997.-368с.

    Бреддік У. Менеджмент в організації: Навчальний посібник. - М .: «Инфра-М», 1997. - 344с.

    Вейлл Пітер. Мистецтво менеджменту. -М Новини, 1993. -221с.

    Вудкок М., Френсіс Д. розкутий менеджер. -М. «Дело» », 1991. - 320с.

    Герасименко В. Цінова політика фірми. - 1995.-192с.

    Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник. - М .: Банки і біржі, «ЮНИТИ», 1995. - 480с.

    Гравина В. Дятлов В. Основи кадрового менеджменту - М 1996. - 608с.

    Дмитренко Г. // Освіта. 1995. - 16 вересня, с.15.

    Каганець І. психоінформаційного технології в менеджменті. // Бізнес, 1996, №29, с.28.

    Зігерд В., Ланг Л. «Керівництво без конфліктів»: скор. пер. з нім. -М .: Економіка, 1990.-335с.

    Коротков С. Концепція менеджменту .: Навчальний посібник. - 1996.-304с.

    Кнорринг В.І. Мистецтво управління М БЕК, 1997. - 288 с.

    Паркінсон С.Н. Рустамджі М.К. «Мистецтво управління» / пер. з англ. К. Савельева.-М.: Агенство «ФАИР», 1997. -272с.

    Ладанов І.Д. Психологія управління ринковими структурами: перетворює лідерство. - М .: УЦ «Перспектива», 1997. - 321с.

    Ладанов І. Д. Практичний менеджмент. -М. 1995. -491 с.

    Лукашевич В. Основи менеджменту в торгівлі .: Навчальний посібник. - 1996.-191с.

    Майталь Ш. Економіка для менеджерів Підручник. - пров. з англ. - М .: «Инфра-М», 1993. - 306с.

    Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Підручник. - пров. з англ. - М .: «Дело», 1994. - 702с.

    Радугин А. Введення в менеджмент. - Воронеж .: Вища. шк., 1995. -195с.

    Розенберг Д. «Бізнес. Маркетинг. »Термінологічний словник. - 1997. -469с.

    Румянцева К.Р. Менеджмент в організації. - М .: УЦ «Перспектива», 1997. - 321с.

    Таранов П.С. «Золота книга керівника» .- М .: Агенство «ФАИР», 1997.-496с.

    Хеддервік К. «Фінансовий і економічний аналіз діяльності підприємств» .- М .: Фінанси і статистика, 1996.-663с.

    Ховард К., Коротков О. Принципи менеджменту: управління в системі цивілізованого підприємництва: Учеб. допомога. - М .: «Инфра-М», 1996. - 224с.

    Хоскинг А. Курс підприємництва: Пер. з англ. - М .: «Міжнародні відносини», 1993. - 352с.

    Шекна С.В. «Управління персоналом сучасної організації»: навч. посібник.-М .: Бізнес школа «Інтел синтез», 1996.-300с.

    Фатхутдінов Р.П. «Понятійний апарат по менеджменту» .- М .: АТ «Бізнес-школа», 1997.-112с.

    Фатхутдінов Р. П. «Система менеджменту» .- М.: АТ «Бізнес-школа», 1996.-367с.

    Чубаков Г. Стратегія ціноутворення в маркетинговій політиці предпріятія.-1996 224с.

    «Практична психологія менеджменту: Як зробити карєру. Як будуваті організацію »: науково практичний посібнік.-К .: Україна, 1994.-399с.

    «Секрети вмілого керівника» сост. І.В. Ліпсіу.-М .: Економіка, 1991.-320с.

    «Енциклопедичний словник бізнесмена»: Менеджмент, маркетинг, інформатика. / Під заг. Ред. М.І. мадаванова.-К .: Техніка, 1993.-856с.

    «Інноваційний менеджмент» / під ред. С.Д. Ильенковой, - М.: ЮНИТИ, 1997..

    «Словник-довідник менеджменту» - М.: 1996.-608с.

    Невиробнича сфера в умовах переходу до ринкової економіки. - К .: Наукова думка, 1993.-196с.

    Основи менеджменту і маркетингу / Под ред. Р. Садегорова.- Мінськ .: Вища шк. 1995.-382с.

    Каганець І. психоінформаційного технології в менеджменті // Бізнес 1996 року, №29, с. 28

    ...........


    Головна сторінка


        Головна сторінка



    Організаційна структура управління підприємством невіробнічої СФЕРИ та ее Вдосконалення в условиях Сайти Вся

    Скачати 143.05 Kb.