• Розподіл управлінських функцій в організації
  • Таблиця 5
  • Таблиця 7 Кількісний та якісний склад трудових ресурсів
  • У% -ах до підсумку 2003 рік У% -ах
  • 1.5 Фінансово - економічні показники діяльності
  • 1.6 Оцінка стану організації за методиками стратегічного
  • Під ресурсами в корпоративних фінансах розуміють або джерела коштів фінанс ...........
  • 1) кредити банків; 2) кредиторська заборгованість.


  • Дата конвертації24.06.2017
    Розмір266.91 Kb.
    Типдипломна робота

    Скачати 266.91 Kb.

    Організація інформаційного забезпечення процесу стратегічного управління

    2

    2

    2

    0

    0

    0

    0

    КЛ

    2

    2

    0

    2

    2

    2

    2

    0

    0

    2

    2

    2

    0

    0

    0

    0

    КАЛ

    2

    2

    2

    0

    2

    2

    2

    0

    0

    2

    2

    2

    0

    0

    0

    0

    КЗ

    2

    2

    2

    2

    0

    2

    2

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    2

    2

    2

    КІ

    0

    0

    2

    2

    2

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    2

    2

    2

    ККЗ

    0

    0

    2

    2

    2

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    2

    2

    2

    КОА

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    2

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    Коок

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    2

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    ККС

    2

    2

    2

    2

    0

    0

    0

    2

    2

    0

    0

    0

    0

    2

    2

    2

    КФР

    2

    2

    2

    2

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    2

    0

    2

    2

    2

    КД

    2

    2

    2

    2

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    2

    0

    0

    2

    2

    2

    КПП

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    КНР

    2

    0

    0

    0

    2

    2

    2

    0

    0

    2

    2

    2

    0

    0

    2

    2

    ROA

    2

    0

    0

    0

    2

    2

    2

    0

    0

    2

    2

    2

    0

    2

    0

    2

    ROE

    2

    0

    0

    0

    2

    2

    2

    0

    0

    2

    2

    2

    0

    2

    2

    0

    Відстань між М [ЕП] і М [ФП] характеризує ступінь відхилення фактичного розвитку від необхідного еталонного, тобто спостерігаються певні порушення в управлінні корпоративними ресурсами підприємства.Позначимо відстань між М [ЕП] і М [ФП] через d. Величина d обчислюється за формулою 11 [1, с. 47].

    d =.

    (11)

    Тут - елемент на перетині i-го рядка і j-ого стовпця М [ЕП]; - елемент перетину i - го рядка і j-ого стовпця М [ФП]. У нашому випадку d = 276. Однак абсолютна величина відстані величина малоінформативна. Необхідно нормувати міру відмінності між матрицями за формулою 12 [1, с. 47].

    R =,

    (12)

    де

    До

    -

    кількість ненульових клітин в М [ЕП] без урахування клітин головною діагоналі;

    R

    -

    величина нормування: 0 <1.

    У нашому випадку К = 162; R = 0, 852. Тобто міра відмінності між М [ЕП] і М [ФП] дорівнює 0, 852.

    Міра відмінності - поняття малоопераціональное. Для отримання більш функціонального показника використовуємо поняття міри схожості S, яке обчислюється за формулою 13.

    S = (1 - R) x 100%.

    (13)

    У нашому випадку S = 14, 8%, тобто фактичне напрямок розвитку збігається з рекомендованим на 14,8% з можливих 100%.

    Таким чином, управління ВАТ «Реммаш» можна охарактеризувати як «незадовільний». Менеджмент підприємства повинен докласти зусиль у виправленні ситуації, що склалася підвищити ефективність управління підприємством. Для цього необхідно визначити, які сфери діяльності ТОВ «Реммаш» є найбільш проблемними і потребують першочергових зусиль. Необхідно провести подальшу діагностику проблемної ситуації.

    3.2.2. Виявлення найбільш вузьких місць в діяльності ВАТ

    «Реммаш» на основі системи ключових показників і пропозицію плану їх поліпшення

    Після того, як розрахована міра подібності фактичного і нормативного порядку S, що дає єдину інтегральну оцінку управління корпоративними ресурсами, визначену як «незадовільне управління», необхідно виявити вузькі місця в управлінні ресурсами підприємства на основі вимірювання відхилення рангів нормативних показників від фактичних.

    Для цього повернемося до графу впорядкування фінансових показників діяльності підприємства (рисунок 3). Граф містить 12 гілок. Перепишемо кожну гілку по спадаючій нормативних темпів, приписавши ранги кожному елементу. Старший крайній член порядку має ранг, що дорівнює одиниці. Інші елементи пронумеровані в порядку зростання. Потім проставимо темпи фактичні, проранжіруем їх, поставимо ранги фактичного порядку для елементів впорядкування. Розрахуємо відхилення рангів фактичних від рангів нормативних, розрахуємо модуль відхилення. На підставі модуля відхилення визначимо ступінь проблемності показників по кожній з гілок, проранжирувавши стовпець «модуль відхилення». Показник з найбільшим відхиленням має ступінь проблемності, що дорівнює одиниці, далі - по спадаючій модуля відхилення показника. І так для кожної з гілок. Дані відображені в таблиці 23.

    Таблиця 23

    Ранжирування темпи показників діяльності ВАТ "Реммаш" за період 2003-2004 рр. по окремим галузям графа упорядкування

    коефіцієнти

    позначення

    Нормативні ранги

    темпи фактичні

    Фактичні ранги

    відхилення рангів

    модуль відхилення

    ступінь проблемності

    Норма прибутковості акціонерного капіталу

    ROE

    1

    -0,010

    7

    -6

    6

    1

    Норма прибутковості активів

    ROA

    2

    -0,008

    6

    -4

    4

    3

    норма рентабельності

    КНР

    3

    -0,007

    5

    -2

    2

    4

    калібр

    калібр

    4

    1,000

    2

    2

    Середній термін обертається-мости кредиторської заборгованості

    ККЗ

    5

    0,959

    3

    2

    2

    4

    Середній термін інкасації

    КІ

    6

    0,862

    4

    2

    2

    4

    Середній термін оборотності запасів

    КЗ

    7

    1,108

    1

    6

    6

    1

    Норма прибутковості акціонерного капіталу

    ROE

    1

    -0,010

    6

    -5

    5

    1

    Норма прибутковості активів

    ROA

    2

    -0,008

    5

    -3

    3

    3

    норма рентабельності

    КНР

    3

    -0,007

    4

    -1

    1

    5

    калібр

    калібр

    4

    1,000

    3

    1

    коефіцієнт заборгованості

    КД

    5

    1,072

    2

    3

    3

    3

    Коефіцієнт фінансового важеля

    КФР

    6

    1,136

    1

    5

    5

    1

    Норма прибутковості акціонерного капіталу

    ROE

    1

    -0,010

    6

    -5

    5

    1

    Норма прибутковості активів

    ROA

    2

    -0,008

    5

    -3

    3

    4

    норма рентабельності

    КНР

    3

    -0,007

    4

    -1

    1

    5

    калібр

    калібр

    4

    1,000

    3

    1

    Коефіцієнт "квоти власника"

    ККС

    5

    1,378

    1

    4

    4

    2

    Коефіцієнт фінансового важеля

    КФР

    6

    1,136

    2

    4

    4

    2

    Коефіцієнт абсолютної ліквідності

    КАЛ

    1

    0,361

    6

    -5

    5

    1

    коефіцієнт ліквідності

    КЛ

    2

    0,842

    5

    -3

    3

    4

    коефіцієнт покриття

    КП

    3

    1,002

    3

    0

    0

    5

    калібр

    калібр

    4

    1,000

    4

    0

    Коефіцієнт "квоти власника"

    ККС

    5

    1,378

    1

    4

    4

    2

    Коефіцієнт фінансового важеля

    КФР

    6

    1,136

    2

    4

    4

    2

    Коефіцієнт абсолютної ліквідності

    КАЛ

    1

    0,361

    6

    -5

    5

    1

    коефіцієнт ліквідності

    КЛ

    2

    0,842

    5

    -3

    3

    3

    коефіцієнт покриття

    КП

    3

    1,002

    3

    0

    0

    5

    калібр

    калібр

    4

    1,000

    4

    0

    коефіцієнт заборгованості

    КД

    5

    1,072

    2

    3

    3

    3

    Коефіцієнт фінансового важеля

    КФР

    6

    1,136

    1

    5

    5

    1

    Коефіцієнт абсолютної ліквідності

    КАЛ

    1

    0,361

    7

    -6

    6

    1

    коефіцієнт ліквідності

    КЛ

    2

    0,842

    6

    -4

    4

    3

    коефіцієнт покриття

    КП

    3

    1,002

    2

    1

    1

    4

    калібр

    калібр

    4

    1,000

    3

    1

    Середній термін обертається-мости кредиторської заборгованості

    ККЗ

    5

    0,959

    4

    1

    1

    4

    Середній термін інкасації

    КІ

    6

    0,862

    5

    1

    1

    4

    Середній термін оборотності запасів

    КЗ

    7

    1,108

    1

    6

    6

    1

    Коефіцієнт окупності основного капіталу

    Коок

    1

    1,214

    1

    0

    0

    4

    Коефіцієнт окупності сукупних активів

    КОА

    2

    1,147

    2

    0

    0

    4

    калібр

    калібр

    3

    1,000

    4

    -1

    Середній термін обертається-мости кредиторської заборгованості

    ККЗ

    4

    0,959

    5

    -1

    1

    2

    Середній термін інкасації

    КІ

    5

    0,862

    6

    -1

    1

    2

    Середній термін оборотності запасів

    КЗ

    6

    1,108

    3

    3

    3

    1

    Коефіцієнт окупності основного капіталу

    Коок

    1

    1,214

    1

    0

    0

    2

    Коефіцієнт окупності сукупних активів

    КОА

    2

    1,147

    2

    0

    0

    2

    калібр

    калібр

    3

    1,000

    5

    -2

    коефіцієнт заборгованості

    КД

    4

    1,072

    4

    0

    0

    2

    Коефіцієнт фінансового важеля

    КФР

    5

    1,136

    3

    2

    2

    1

    Коефіцієнт окупності основного капіталу

    Коок

    1

    1,214

    2

    -1

    1

    2

    Коефіцієнт окупності сукупних активів

    КОА

    2

    1,147

    3

    -1

    1

    2

    калібр

    калібр

    3

    1,000

    5

    -2

    Коефіцієнт "квоти власника"

    ККС

    4

    1,378

    1

    3

    3

    1

    Коефіцієнт фінансового важеля

    КФР

    5

    1,136

    4

    1

    1

    2

    Коефіцієнт покриття відсотків

    КПП

    1

    2,015668

    1

    0

    0

    3

    калібр

    калібр

    2

    1,000

    4

    -2

    Коефіцієнт "квоти власника"

    ККС

    3

    1,378

    2

    1

    1

    1

    Коефіцієнт фінансового важеля

    КФР

    4

    1,136

    3

    1

    1

    1

    Коефіцієнт покриття відсотків

    КПП

    1

    2,015668

    1

    0

    0

    2

    калібр

    калібр

    2

    1,000

    4

    -2

    коефіцієнт заборгованості

    КД

    3

    1,072

    3

    0

    0

    2

    Коефіцієнт фінансового важеля

    КФР

    4

    1,136

    2

    2

    2

    1

    Коефіцієнт покриття відсотків

    КПП

    1

    2,015668

    1

    0

    0

    4

    калібр

    калібр

    2

    1,000

    3

    -1

    Середній термін обертається-мости кредиторської заборгованості

    ККЗ

    3

    0,959

    4

    -1

    1

    2

    Середній термін інкасації

    КІ

    4

    0,862

    5

    -1

    1

    2



    ммаш », розташовані в перерахованих вище містах.

    1.3.3 Аналіз конкурентів

    Як вже було сказано вище, основною продукцією підприємства є навозоприбиральні транспортери і запасні частини до них. Тому ВАТ «Реммаш» з'ясовує позиції на ринку конкурентів саме по даній продукції. Характеристика основних конкурентів показана в таблиці 4.

    Таблиця 4

    Конкуренти ВАТ «Реммаш»

    Найменування підприємства, розташування

    Якість продукції

    Цінова політика

    види комунікацій

    Географія покупців

    1

    2

    3

    4

    5

    1. АТ «Зуєвський РЗ», Кіровська обл.

    Висока, відповідає вимогам замовників

    Середні ціни

    Участь у виставках, реклама в ЗМІ

    Кіровська, Пермська, Костромська, Архангельська обл.

    2. «Давлекановском РМЗ», Башкирія

    Середня якість

    Середні ціни

    Реклама в ЗМІ.

    Башкирія

    3.АО «Слобідський РЗ», Кіровська обл.

    Висока якість

    Низькі ціни

    Предпродажное і послепродаж-ве обслужи-вання, знижки з ціни, реклама в ЗМІ.

    Кіровська, Архангельська обл., Татарстан, Комі, Марій-Ел і ін.

    4. ВАТ «Челябін-ський РМЗ», Челябінськ

    Висока якість

    Високі ціни

    Знижки з ціни, реклама в ЗМІ, участь у виставках і ярмарках

    Регіони Росії, Ближнє Зарубіжжя

    6. ВАТ «Реммаш», м Глазов

    Висока якість

    Середні ціни

    Післяпродажне, сервісне обслуговування, участь у виставках і ярмарках

    Таблиця 1

    Як видно з таблиці, якість продукції даних підприємств в основному висока і відповідає вимогам споживачів. Ціни на навозоприбиральні транспортери перерахованих підприємств коливаються від 45000 руб. до 46500 руб. Найбільш низькі ціни у «Слобідського РЗ», який відносно недавно вийшов на ринок і використовує стратегію низьких цін для захоплення ринку у конкурентів, також дане підприємство, єдине з усіх, застосовує передпродажне обслуговування споживачів, завдяки чому також зростає число його клієнтів.

    «Давлекановском РМЗ» є державним підприємством, на ринку знаходиться вже досить тривалий час, але не забезпечує потреби в транспортерах навіть в Башкирії. Республіка інвестує завод в області освоєння випуску повнокомплектного транспортера ТСН-3. Про «Давлекановском РМЗ» займається складанням транспортерів ТСН-3. Про з вузлів і деталей, одержуваних за комплектації з «МИТРОФАНІВСЬКА АРЗ» Воронезької області. Внаслідок великої частки кооперативних поставок рівень цін перевищує середній рівень цін по регіону на 8-10%.

    АТ «Зуєвський РЗ» випускає транспортери марки ТСН-3. Про і освоїв складання транспортера ТСН-160. Транспортери ТСН-160 збираються з комплектів ланцюгів власного виробництва (що не має сертифікат якості). Основними регіонами збуту «Зуєвського РЗ» є: Кіровська обл., Костромська обл., Архангельська обл. Якість транспортерів відповідає вимогам замовника, але сертифікат якості відсутній.

    Всі підприємства мають досить широку географію збуту продукції (за винятком «Давлекановском РМЗ»), крім того, ВАТ «Челябінський РМЗ» має виходи на закордонні ринки.

    Положення ВАТ «Реммаш» серед конкурентів досить стабільно: для просування продукції підприємства використовуються різні засоби комунікацій, є широка мережа розповсюдження продукції, транспортери ВАТ «Реммаш» високої якості і мають не найвищими цінами. Але для забезпечення лідируючого положення в галузі підприємству необхідно подальше вдосконалення маркетингової і збутової політики.

    1 - ВАТ «Реммаш»

    2 - ВАТ «Слобідський машинобудівний завод» м Кіров

    3 - «Зуєвський РЗ»

    4 - «Давлекановском РМЗ»

    5 - інші підприємства.

    Малюнок 1. Частка ринку, яку займає ВАТ «Реммаш» по транспортерів, по відношенню до основних конкурентів

    Слабкі сторони конкурентів:

    1. Якість продукції конкурентів нижче, ніж у ВАТ «Реммаш».

    2. Відстань конкурентів від ринку Удмуртії.

    3. Вузький ринок збуту

    Сильні сторони конкурентів:

    1. Висока технічна оснащеність ( «Слобідський МЗ»).

    2. Наявність грошових ресурсів (підприємства м Москви і Московської області отримують додаткове фінансування).

    3. Високий професійний рівень працівників.

    1.3.4 Макроекономічні чинники

    Організація є відкритою системою, постійно взаємодіє із зовнішнім середовищем. Її існування безпосередньо залежить від впливу певних факторів зовнішнього середовища.

    В рамках факторів зовнішнього макрооточення розглянемо наступні компоненти:

    1. Економічні чинники:

    · Середньорічний темп інфляції - 14%;

    · Рівень безробіття в регіоні - 4,3%;

    · Ставка рефінансування - 13%;

    · Середня ставка по кредитах юридичним особам - 16%.

    Характер оподаткування має загальний режим, який поки ще залишається обтяжливим.

    ВАТ «Реммаш» працює в системі агропромислового комплексу. Економічна специфіка полягає тому, що воно має повну залежність від сільського господарства. В даний час сільське господарство знаходиться в занепаді, розвивається нестабільно і хаотично. Якщо у села є гроші, то у підприємства є замовлення на техніку.

    Є такі податкові пільги:

    - т. К. Підприємство має можливість працювати на оборонну промисловість під час непередбачених ситуацій (наприклад, на випадок військових дій), то існують пільги на майно мобілізаційного призначення;

    - т. К. Підприємство відпускає місту теплоенергію, то надається пільга на майно по котельні на суму вартості.

    Рівень державного регулювання цін в галузі - на основну продукцію ціни не регулюються, за винятком теплоенергії.

    Федеральні програми для підприємства ніколи не передбачалися.

    2. Політичні фактори і правове регулювання

    В даний час Уряд УР проводить політику підтримки підприємства, щорічно стверджуючи положення «Про фінансування підприємств АПК (агропромислового комплексу)». ВАТ «Реммаш» надаються субсидії за відсотками за кредити, які спрямовуються на придбання матеріалів в розмірі 2/3 від ставки рефінансування. У 2002 році підприємству було надано бюджетний кредит на придбання матеріалів і комплектуючих для виробництва сільгосптехніки в розмірі 900 тис. Руб. Сільські господарства в свою чергу отримують субсидії для ремонту техніки.

    Державний контроль здійснюється в рамках загального законодавства.

    3. Соціальні фактори

    ВАТ «Реммаш» прямо не залежить від соціальної інфраструктури міста, тому що підприємство виробляє товари промислового призначення, тобто вплив соціальних чинників на ВАТ (традиції, звички, звичаї, спосіб і стиль життя, освіту і т.п.) здійснюється тільки через кадри.

    Якість життя населення в місті Глазові вище, ніж в середньому по Удмуртської республіки.

    Рівень освіти населення міста дуже високий (близько 50% населення мають вищу освіту).

    4. Технологічні фактори

    Основні технології - збірка обладнання для кормовиробництва і тваринництва, лиття і обробка металів.

    Все виробництво досить материалоемкое (60% від вартості транспортерів - це вартість тепла і матеріалів). У зв'язку з цим в даний час знаходяться всі можливості, що дозволяють знизити матеріаломісткість. Зниження йде за рахунок зміни конструкції.

    Науково-технічний рівень на підприємстві постійно удосконалюється, впроваджуються нові технології при виготовленні продукції, що випускається.

    Крім освоєного випуску універсальних кормодробілок типу ДБ-5, освоєно випуск кормороздавальних візків для механізації робіт на фермах, лиття каналізаційних люків для телефонної мережі, освоєно випуск деталей для дисків. Виготовлено дослідну партію кронштейнів для культиваторів КПС. Колектив підприємства продовжує освоєння нових технологій. Випуск комбінованого агрегату-сівалки марки АКПП-3,6 і виготовлення кормодробилки КДМ-3 - тому підтвердження.

    Для підвищення рівня якості продукції на заводі найближчим часом планується розпочати використання статистичних методів управління якістю: статистичний аналіз точності і стабільності технологічних процесів і обладнання, статистичне регулювання технологічних процесів, статпріемочний контроль продукції, статистичної оцінки якості продукції.

    Критичні фактори для економічної складової:

    1. Залежність підприємства від стану сільського господарства. В даний час сільське господарство знаходиться в занепаді, розвивається нестабільно і хаотично. При наявності програм розвитку агропромислового комплексу сільські господарства матимуть можливість регулярно оновлювати технопарк.

    2. Відсутність держзамовлень підприємству. При наявності держзамовлень підприємство могло б максимально завантажити свої виробничі потужності, регулярно отримувати замовлення (не залежно від сезонності) і, отже, стабільно отримувати прибуток.

    3. Режим оподаткування є обтяжливим. Наявність додаткових податкових пільг пом'якшило б режим оподаткування.

    Критичні фактори для політичних чинників і правового регулювання:

    Зміна Уряду УР може спричинити за собою зміну політики щодо розвитку підприємства і галузі в цілому.

    Критичні фактори для соціальної складової:

    1. Поліпшення якості життя і рівня освіти сільського населення може призвести до зменшення відтоку робочої сили з села і, як наслідок, до збільшення замовлень.

    2. Поліпшення рівня організаційної культури може спричинити за собою підвищення зацікавленості працівників в результатах своєї праці.

    Критичні фактори для технологічної складової:

    Для підвищення рівня якості продукції на заводі планується застосовувати статистичні методи управління якістю.

    1.4 Структура і ресурси організації

    1.4.1 Організаційна структура організації

    Схема організаційної структури ВАТ «Реммаш» представлена ​​в додатку 2.

    Керуюча система підприємства представлена ​​апаратом управління, який поділяється на відносно відособлені частини-органи управління.

    Структура управління є лінійно-функціональної, що дозволяє організувати управління виробничим процесом по лінійної схемою, а функціональні підрозділи надають методичну допомогу, готують інформацію, вирішують завдання для відповідних лінійних керівників. Дотримуються принципи поділу праці, централізації, ієрархії і єдиноначальності. Така структура має свої переваги - чітка система взаємозв'язків, яскраво виражена відповідальність, можливість швидкої реакції у відповідь на розпорядження керівництва. Але також і недоліки - складність узгодження рішень через автономності функціонування кожної сфери діяльності, перевантаження керівників вищого рівня, повільне проходження інформації через великої кількості елементів і рівнів, а, отже, уповільнений темп прийняття рішень.

    Стратегічні рішення приймають Рада директорів і загальні збори акціонерів.

    Загальні збори акціонерів є вищим органом управління. До його компетенції належить:

    Внесення змін і доповнень до статуту товариства або затвердження статуту товариства в новій редакції;

    Реорганізація товариства;

    Ліквідація товариства;

    Обрання членів Ради директорів і дострокове припинення їх повноважень;

    Обрання Генерального директора товариства та дострокове припинення його повноважень;

    Затвердження річних звітів, річної бухгалтерської звітності, в т. Ч. Звітів про прибутки і збитки товариства;

    Ухвалення рішення про схвалення великих угод;

    Затвердження внутрішніх документів, що регулюють діяльність органів товариства;

    Вирішення інших питань.

    Рада директорів товариства здійснює загальне керівництво діяльністю товариства. До його компетенції належить:

    Визначення пріоритетних напрямків діяльності товариства;

    Скликання річного і позачергового загальних зборів акціонерів;

    Використання резервного та інших фондів товариства;

    Створення філій та представництв товариства;

    Схвалення великих угод, пов'язаних з придбанням і відчуженням суспільством майна;

    Попереднє затвердження річного звіту товариства;

    Вирішення інших питань.

    Одноосібним виконавчим органом товариства є Генеральний директор. Він обирається загальними зборами акціонерів строком на п'ять років. Генеральний директор здійснює керівництво поточною діяльністю підприємства і несе повну відповідальність за його стан, виробничо-господарську і соціальну діяльність, а також за виконання ним зобов'язань перед державою, всілякими фондами і бюджетами всіх рівнів. Відповідно до законодавства він розпоряджається майновими засобами підприємства, представляє його в усіх інстанціях, укладає договори з іншими організаціями, відкриває в банку розрахункові та інші рахунки підприємства, видає накази в межах своєї компетенції. Зосереджуючись на вирішенні основних, найбільш важливих питань діяльності підприємства, генеральний директор розподіляє обов'язки по виконанню окремих функцій управління і керівництва управлінськими і виробничими підрозділами між своїми заступниками і надає їм необхідні права. Безпосередньо генеральному директору підпорядковуються:

    1. Перший заступник генерального директора керує виробничою діяльністю заводу; службами збуту і матеріально-технічного постачання; дилерським центром АМО «ЗІЛ»; обслуговуючими службами і господарствами виробничого призначення, які виконують роботи, пов'язані з обслуговуванням основних цехів підприємства, до них відносяться складське і транспортне господарство.

    2. Головний інженер займається технічною політикою на підприємстві, розробкою конструкцій нових виробів та вдосконаленням освоєної продукції, а також розробкою технологій і оснащення для знову освоюваних виробів, запобіганням випуску продукції, що не відповідає вимогам стандартів і технічних умов.

    3. Заступник директора з економіки та фінансів відповідає за стан планування, за розробку планів виробництва і контроль за їх виконанням, за стан фінансового плану та аналіз господарської діяльності в цілому по заводу.

    4. Головний бухгалтер займається веденням поточного бухгалтерського обліку всіх видів діяльності, контролем за витрачанням грошових і матеріальних засобів, дотриманням фінансової дисципліни, нарахуванням заробітної плати, а також урахуванням витрат виробництва та обігу.

    5. Заступник генерального директора з торгівлі і громадського харчування відповідає за забезпечення товарами і продуктами харчування в магазинах і їдальнею, за контролем випуску правил торгівлі та санітарних норм, за проведення ярмарків і виставок-продажів.

    6. Відділ кадрів веде роботу по розробці планів комплектування підприємства кадрами з урахуванням зміни складу працюючих; контроль за розміщенням і правильним використанням керівних працівників, спеціалістів і робітників в підрозділах підприємства; оформлення прийому, переведення і звільнення працівників; облік особового складу і стажу працівників підприємства; підготовка матеріалів для подання робочих, фахівців і керівників до заохочень і покарань; складання та дотримання графіка надання чергових відпусток працівникам підприємства та ін.

    У підпорядкуванні першого заступника генерального директора знаходяться відділ виробництва і збуту і відділ матеріально-технічного постачання.

    Відділ виробництва і збуту (ОПС) займається розробкою і доведенням місячних і річних виробничих програм випуску готової продукції; розробкою оперативних графіків випуску продукції і видачею їх цехах - виконавцям, контролем за їх виконанням; вивченням перспективного і поточного попиту на продукцію підприємства і вимог до її якості, організацією реклами продукції; оформленням договорів на збут готової продукції; розробкою планів реалізації готової продукції.

    Відділ матеріально-технічного постачання (ВМТП): визначення по планових періодах потреби в сировині та матеріалах для основного виробництва, обладнанні, паливі та енергії з урахуванням встановлених прогресивних норм витрати для виконання виробничих програм, ремонтно-експлуатаційних та інших потреб підприємства, а також для створення необхідних виробничих запасів; розробка планів і балансів матеріально-технічного забезпечення підрозділів підприємства; контроль за раціональним використанням матеріальних ресурсів на підприємстві та ін.

    Під керівництвом головного інженера знаходяться технічний відділ, відділ технічного, ЕМО.

    У сферу діяльності технічного відділу входить розробка і впровадження у виробництво прогресивних технологічних процесів, нового обладнання та технологічної оснастки; систематичний аналіз діючих технологічних процесів і їх вдосконалення; контроль креслень деталей, вузлів, агрегатів, виробів на технологічність; розробка планування по реконструкції виробничих ділянок і цехів і ін.

    Відділ технічного контролю: контроль за якістю і комплектністю виготовляються підприємством деталей, вузлів і готових виробів, за відповідність їх стандартам, технічним умовам, нормам, стандартам і кресленнями; контроль за вилученням з виробництва остаточно забракованих виробів в спеціально організовані ізолятори шлюбу і здачею їх в відходи; аналіз і технічний облік браку і дефектів продукції; контроль за якістю надходять на завод для виготовлення виробів основного виробництва сировини, матеріалів, напівфабрикатів і комплектуючих виробів з заводів-постачальників та ін.

    Енерго-механічний відділ (ЕМО): розробка на основі Положення про ППР (планово-попереджувальних ремонтах) річних, квартальних і місячних планів і графіків всіх видів ремонту обладнання, споруд; Розробка та впровадження заходів щодо попередження аварій, поломок і підвищеного зносу устаткування і ін.

    Група постачання, що знаходиться в підпорядкуванні заступника генерального директора з торгівлі і громадського харчування займається визначенням по планових періодах потреби в сировині по продовольчих товарах; організацією кількісного і якісного контролю сировини, що надходить і товарів; вивченням перспективного і поточного попиту на продукцію і вимог до її якості; організацією реклами продукції; плануванням асортименту продукції, що випускається; організацією відпустки готової продукції та ін.

    Транспортний відділ: виділення транспорту для виконання перевезень на основі плану відвантаження готової продукції та плану виробництва структурними підрозділами підприємства; організація раціонального використання залученого транспорту і контроль фактично виконаних ним обсягів робіт; розробка планів технічного обслуговування транспортного відділу, а також контроль за їх виконанням; контроль за технічним станом всього транспорту гаража; узгодження маршрутів руху транспорту з небезпечними вантажами і ін.

    Юридичний відділ займається юридичною стороною діяльності підприємства: стежить за правильним, відповідним законам оформленням договорів, документів ВАТ «Реммаш»; дотриманням прав працівників підприємства; захистом інтересів підприємства в різних суперечках, а також в суді та ін.

    Заступники директора, начальники відділів вирішують питання в рамках посадових інструкцій. У цеху одноосібним керівником є ​​начальник цеху. В цілому на підприємстві централізоване керівництво, але на рівні начальників цехів, відділів паралельне управління. Гнучкість полягає в тому, що рішення готується начальником відділу, але в кінцевому підсумку приймається генеральним директором. Мобільність полягає в тому, що замикається все остаточно на директора.

    Стиль керівництва можна визначити як поєднання авторитарного і ліберального стилів. Це дозволяє максимально використовувати переваги цих стилів. На наявність авторитарного стилю вказують такі ознаки як: для керівника головне - виробничі результати; контроль жорсткий і постійний; відносини з підлеглими офіційні, дотримується дистанція. Завдяки цьому забезпечується суворий порядок, якість роботи, продуктивність. Ознакою ліберального стилю є те, що керівник ставить задачу, забезпечує умови для її виконання, підлеглим надається повна свобода в прийнятті рішень і у виборі способів виконання завдань, вони самостійно контролюють якість виконання роботи. В результаті забезпечується висока відповідальність і самостійність підлеглих, підвищується ініціатива, зацікавленість працівників.

    Розподіл управлінських функцій в організації

    Управлінська діяльність являє собою поєднання різних функцій, кожна з яких спрямована на вирішення специфічних, різноманітних і складних проблем взаємодії між окремими підрозділами організації, що вимагають здійснення великого комплексу конкретних заходів. Сфера управління охоплює не тільки виробництво, але і НДДКР, збут, фінанси, комунікації.

    Таблиця 5

    Розподіл управлінських функцій

    виконання функцій

    підрозділи організації

    У чиєму підпорядкуванні

    1. Пошук ринків збуту, замовлень, споживачів послуги.

    Відділ управління виробництвом і збутом

    Перший заст. ген. директора

    2. Проведення маркетингових досліджень.

    Відділ управління виробництвом і збутом

    Перший заст. ген. директора

    3. Матеріально-технічне забезпечення.

    Відділ матеріально-технічного постачання

    Перший заст. ген. директора


    4. Виробничі функції:


    - заготівельні

    - обробка матеріалів

    - складальні

    - транспортні

    Ремонтно-промисловий цех; ливарний цех

    Ген. директор

    - конструкторське та технічне забезпечення

    Технічний відділ; Відділ технічного контролю; Інформаційно-обчислювальний центр; інструментальна група

    Зам. головного інженера

    5. Організація збуту продукції, надання послуги.

    Відділ управління виробництвом і збутом

    Перший заст. ген. директора

    6. Організація фінансів.

    Планово-економічний відділ

    Зам. ген. директора з економіки та фінансів - начальник ВЕО

    7. Організація бухгалтерського обліку.

    Бухгалтерія

    Гл. бухгалтер

    8. Управління персоналом.

    Відділ кадрів

    Ген. директор

    9. Інші:

    Енерго-механічний відділ; котельня

    Зам. головного інженера - начальник ЕМО

    Транспортний відділ

    Ген. директор

    Торгівля і заг. живлення

    Зам. ген. директора з торгівлі і заг. харчуванню


    З таблиці 5 видно, що управлінські функції виконуються взаємодіючими між собою підрозділами. За кожним з них закріплюються свої специфічні функції. Їх виконання пов'язане з вирішенням конкретних завдань, що входять в сферу діяльності відповідного підрозділу. Організаційно-технічний характер управлінських функцій визначається тим, що вони включають в себе збір, систематизацію, обробку і аналіз інформації; вироблення і прийняття рішень; доведення рішень до конкретних виконавців і організацію їх виконання; проведення контролю за виконанням рішень. Кожен підрозділ здійснює таку діяльність в рамках своєї компетенції, т. Е. Відповідно до реалізованими їм функціями управління.

    Основні виробничі, допоміжні підрозділи і обслуговуючі господарства

    Рівень розвитку інфраструктури підприємства досить високий. Роботи по обслуговуванню основного виробництва виконуються допоміжними підрозділами і обслуговуючими господарствами: транспортним, складським, інструментальним господарствами.

    На підприємстві є своя автоматичну телефонну станцію на 100 номерів, яка забезпечує телефонний зв'язок всередині підприємства. У керівників встановлений прямий зв'язок із структурними підрозділами. Є також зв'язок з міською телефонною мережею. Крім цього використовують факс, електронну пошту, Інтернет.

    Основним завданням транспортного господарства на ВАТ «Реммаш» є обслуговування виробництва транспортними засобами з переміщення вантажів в ході виробничого процесу. На підприємстві використовують залізничний (вагони, контейнери), автомобільний транспорт. Широко застосовують систему приватних перевезень. Всього автомобілів на 01.01.2004 рік - 14 одиниць, в тому числі:

    - вантажних - 8;

    - легкових - 5;

    - автобус - 1.

    А також є міжцеховий транспорт: ЗІЛ ММЗ-555, ГАЗ-52, 4 автонавантажувача.

    На території підприємства знаходяться склади, обладнані кранбалкі і візками. Є такі склади:

    - склад готової продукції;

    - склад матеріалів;

    - склад запасних частин;

    - склад лакофарбових матеріалів і ПММ;

    - склад для газу (кисень, аргон).

    Всі склади є закритими і знаходяться під сигналізацією. Також є відкритий склад - склад металу. Запасів практично немає. Все що завозиться, відразу ж видається цехам. Всі матеріали видаються зі складу за накладними, по лімітним картками і за запитом.

    Інструментальне господарство на підприємстві служить для забезпечення виробництва інструментом і технологічним оснащенням. Воно включає в себе центральний склад інструменту і інструментальні роздавальні комори, які розташовуються в цехах.

    Власної сировинної бази не мають. Сировина закуповують повністю: закупівля прокату, лом чорних і кольорових металів, комплектуючих.

    На балансі підприємства є котельня з встановленою потужністю 30 тонн пари на годину або 16,7 Гкал / год. Вона служить для теплопостачання будівель заводу і прилеглого житлового фонду (опалюють майже всі будинки Південного селища, школи № 8, № 16), а також для технологічних потреб.

    Електропостачання заводу здійснюється від підстанції 35/6 КВ «Південна» АТ «Удмуртенерго». Харчування від ЦРП-6 КВ підходить за двома взаєморезервуються кабелям. В даний час функціонують 7 трансформаторних підстанцій загальною потужністю 3220 кВт. Також підприємство закуповує електроенергію за передоплатою у Енергозбуту.

    Все виробництво енергоємне (термообробка, плавка чавуну і сталі) і материалоемкое (60% від вартості транспортерів - це вартість тепла і матеріалів). Можливостей знижувати енергоємність немає. Для зниження матеріаломісткості виходитимуть на продукцію менш матеріаломісткі (зниження йде за рахунок зміни конструкції). За зниженням трудомісткості - все що можна зменшують за рахунок механізації праці та автоматизації процесів.

    Заходи щодо ресурсозбереження, комплексного і ефективного використання матеріальних ресурсів, удосконалення нормування витрат сировини, матеріалів, запчастин, комплектуючих, попередження перевитрат матеріальних ресурсів розробляє відділ матеріально-технічного постачання.

    Питанням науково-технічного розвитку виробництва відводиться на підприємстві особливу увагу.

    Технічний відділ організовує і виконує роботи по конструкторської та технологічної підготовки виробництва, прийому та обліку надійшла документації, складання міжцехових, технологічних маршрутів обробки деталей і складання виробів, опрацювання креслень з урахуванням умов заводу. Потім за заявками технологічного відділу конструкторське бюро організовує роботу по освоєнню виробництва нових виробів (розробка робочої документації та авторський нагляд за виготовленням дослідних зразків).

    Основна номенклатура продукції, що виготовляється ВАТ «Реммаш», проводиться з розробок СКБ при співробітництві з Іж-ГСХА. Область дослідження - сільське господарство. Всі дослідження і розробки проводяться самим підприємством і за рахунок власних коштів. Але виконуються роботи і на рівні патентів. Технології не закуповуються. Вся продукція проходить через стандартизацію. Нещодавно підприємство отримало сертифікат відповідності щодо безпеки продукції. Для підприємства вигідна уніфікація, тобто одна деталь може бути застосована до кількох виробам. Машини проходять випробування на Кіровській і Поволзькій машиновипробувальних станціях. Потім оформляються і затверджуються випробування через Державний Випробувальний Центр в Москві. Таку процедуру проходять всі вироби, які виходять на серійне виробництво.

    Конструкторське бюро оснащено двома персональними комп'ютерами і шістьма кульманами.



    1.4.2 Взаємозв'язки між підрозділами організації

    Взаємозв'язок між підрозділами підприємства представлена ​​в таблиці 6.

    Таблиця 6

    Взаємозв'язок між підрозділами

    підрозділи підприємства

    Вхідна

    інформація

    термін подання

    Вихідна інформація

    термін подання

    1

    2

    3

    4

    5

    1. Бухгалтерія

    Фактичні дані для планування та аналізу, нарахування з / п за категоріями робітників і підрозділам Відомості про натуральних і грошових виплатах понад ФОП.

    3-4 числа щомісяця

    Відомості про випуск товарної продукції основного виробництва

    Положення про нарахування з / п працюючих

    Собівартість в розрізі номенклатури

    Звіти магазинів, з кондитерської цеху

    1-2 числа щомісяця

    7 числа щомісяця

    18 числа щомісяця

    2 числа щомісяця

    2. Відділ управління виробництвом і збутом

    Надходження на склад матеріалів, комплектуючих, з / частин

    Наявність готової продукції

    Графіки роботи виробництва

    25-28 числа щомісяця

    3 числа щомісяця

    7 числа щомісяця

    Відомості про зриви завезення матеріалів і комплектуючих по сплачених рахунках

    Відвантаження готової продукції (вагонами, контейнерами, дрібної відправкою і т. Д.)

    Залишки готової продукції на складах

    Залишки матеріальних запасів на складах

    План виробництва на наступний місяць в номенклатурі

    2 рази на тиждень

    щодня

    4 числа щомісяця

    7-8 числа щомісяця

    25 числа щомісяця

    3. ВМТП

    Дані про кредиторської заборгованості за матеріали на поточний місяць

    План виробництва на наступний місяць

    25 числа щомісяця

    25-28 числа щомісяця

    Місячний план виробництва товарної продукції

    Розрахунок потреб основних матеріалів і комплектуючих на місяць

    1 числа щомісячно

    4. Цехи основного виробництва

    Звіти про виконаний. плану по виробництву в номенклатурі

    Наряди для нарахування з / п робітникам основного і допоміжного виробництва.

    1 числа щомісячно

    26 числа щомісяця

    План виробництва на наступний місяць в номенклатурі

    матеріальні звіти

    Довідки про обсяг виконаних робіт

    25 числа щомісяця

    Останній день місяця

    1 числа щомісячно

    5. Перший заступник генерального директора

    Передоплата за матеріали і комплектуючі

    Розрахунок потреби основних матеріалів і комплектуючих на місяць з урахуванням залишків згідно плану виробництва

    щодня

    25 числа щомісяця

    Домовленість по передоплаті за готову продукцію (телеграми, листи, телефонні розмови)

    План виробництва, реалізації та прибутку на планований місяць

    щодня

    25-28 числа щомісяця

    6. Заступник генерального директора з економіки та фінансів

    Довідки про випуск готової продукції

    здача нарядів

    Довідки про обсяг виконаних робіт ЕМО

    Залишки незавершеного виробництва

    Звід з / п по заводу

    26 числа щомісяця

    3-4 числа щомісяця

    Розподіл прибутку, що залишилася в розпорядженні заводу

    Звіт по дилерського центру

    Розрахунки економічного аналізу роботи підприємства

    25 числа щомісяця

    16 числа щомісяця

    25-28 числа щомісяця

    1.4.3 Кількісний та якісний склад трудових ресурсів

    Кількісний та якісний склад трудових ресурсів за категоріями представлений в таблиці 7.

    Таблиця 7
    Кількісний та якісний склад трудових ресурсів

    Категорія

    2002 рік

    У% -ах

    до підсумку

    2003 рік

    У% -ах

    до підсумку

    2004 рік

    У% -ах

    до підсумку

    Основні виробничі робітники

    228

    52,5

    218

    51,0

    187

    47,5

    допоміжні робітники

    114

    26,3

    108

    25,2

    101

    25,6

    МОП

    11

    2,5

    10

    2,3

    10

    2,5

    керівники

    27

    6,2

    31

    7,2

    33

    8,4

    фахівці

    54

    12,5

    61

    14,3

    63

    13,0

    Разом:

    434

    100

    428

    100

    394

    100

    З таблиці видно, що зберігається тенденція зниження загальної чисельності персоналу з причини великої кількості звільнених працівників, тобто має місце висока плинність кадрів (основною причиною є низька заробітна плата). Питома вага робітників у загальній чисельності скорочується, а керівників і фахівців збільшується.

    1.4.4 Кількісний та якісний склад майна

    організації

    Загальна територія заводу складає 6,1 га, територія залізничної колії - 2,3 га.

    Підприємство містить два цехи - промислово-ремонтний і ливарний, а також дві ділянки для розміщення виробничої бази. На заводі є обладнання для холодного штампування, металообробне та зварювальне обладнання, спеціальне універсальне обладнання для технічного обслуговування автомобілів.

    Основні фонди - це частина виробничих фондів, яка речовинно втілено засобах праці, зберігає протягом тривалого часу свою натуральну форму, переносить по частинах вартість на продукцію і відшкодовується тільки після проведення кількох виробничих циклів.

    Характеристика основних фондів організації станом на 2004 рік представлена в таблиці 8.

    Таблиця 8

    Основні фонди організації станом на 2004 рік

    Найменування основних фондів

    Балансова вартість, тис. Руб.

    Питома вага в загальному обсязі,%

    Знос,%

    Середній вік, років

    будинки

    22831

    45,35

    15

    21

    Машини та обладнання

    19325

    38,39

    57

    18

    Виробничий і господарський інвентар

    652

    1,28

    72

    20

    споруди

    5415

    10,76

    36

    18

    Транспортні засоби



    >

    1560

    3,1

    60

    14

    Інші основні засоби

    533

    1,06

    43

    9

    земля

    28

    0,06

    ____

    73

    Разом:

    50344

    100%

    З таблиці 8 видно, що найбільшу питому вагу складають будівлі, машини і обладнання, тобто це цеху виробничого призначення і верстати, безпосередньо беруть участь у технологічному процесі. Їх середній вік становить 18 років, що говорить про досить застарілому обладнанні і будівлях. Отже, збільшуються витрати на їх утримання, поточний і плановий ремонт, витрати на заміну устаткування. Великий знос спостерігається у виробничого і господарського інвентарю, транспортних засобів, машин і обладнання, що в значній мірі позначається на якості продукції, що випускається.

    1.5 Фінансово - економічні показники діяльності

    організації

    Для оцінки ефективності роботи підприємства необхідно простежити динаміку основних показників його діяльності за кілька років, а також напрямок змін цих показників (таблиця 9).

    Таблиця 9

    Фінансово-економічні показники

    показники

    2002 рік

    2003 рік

    ТР02

    2004рік

    ТР02

    1.Об 'ем товарної продукції:

    в діючих цінах, тис. руб.

    в порівняних цінах,

    тис. руб.

    93963,0

    93963,0

    102397,8

    89086,1

    1,09

    0,95

    111430,0

    82458,2

    1,19

    0,88

    2. Обсяг реалізованої продукції:

    в діючих цінах, тис. руб.

    в порівняних цінах,

    тис. руб.

    93849,0

    93849,0

    90400,9

    54288,8

    0,96

    0,58

    87468,0

    84706,3

    0,93

    0,90

    3. Витрати на 1 руб. товарної продукції, руб.

    0,94

    0,94

    1

    0,96

    1,03

    4. Собівартість

    84954,0

    99128,0

    1,17

    107472,0

    1,27

    5. Прибуток

    2232,0

    -3600

    -1,61

    30

    0,01

    6. Середньооблікова чисельність працівників, чол.

    434

    428

    0,97

    394

    0,90

    7. Вартість майна

    32515

    32200

    0,99

    30535

    0,94

    8. Фондовіддача

    2,89

    2,11

    0,73

    3,65

    1,26

    9. Продуктивність праці

    212

    243

    1,15

    286

    1,35

    10. Матеріаломісткість

    0,08

    0,06

    0,75

    0,05

    0,63

    11. Рентабельність продажів,%

    0,051

    -0,009

    -0,18

    0,023

    0,45

    12.Рентабельность капіталу,%

    0,052

    -0,094

    -0,81

    0,08

    1,50

    13.Показателі ліквідності

    коефіцієнт покриття

    1,55

    1,15

    0,74

    1,15

    0,74

    коефіцієнт ліквідності

    0,10

    0,15

    1,5

    0,12

    1,20

    Коефіцієнт абсолютної ліквідності

    0,02

    0,04

    2,0

    0,02

    1,00

    14. Показники фінансової стійкості

    Коефіцієнт «квоти» власника

    0,09

    0,058

    0,89

    0,01

    0,11

    Коефіцієнт фінансового левериджу

    0,48

    0,78

    1,63

    0,74

    1,54

    коефіцієнт заборгованості

    0,08

    0,1

    1,25

    0,08

    1,00

    Коефіцієнт покриття відсотка

    14,89

    2,65

    0,18

    5,34

    0,36

    Згідно з представленими даними в таблиці 9, можна відзначити, що за 3 останні роки спостерігається зростання обсягів товарної продукції в діючих цінах (в 2003 - на 9%, в 2004 році - на 19% по відношенню до 2002 року) .Це досягається шляхом підвищення на даному підприємстві продуктивності праці (продуктивність праці збільшилася на 35% в порівнянні з 2002 роком). Спостерігається тенденція спаду обсягу реалізованої продукції. Він зменшується в 2003 році на 4%, а в 2004 році вже на 7% по відношенню до 2002 року. Слід також зазначити, що відбувається перевищення темпів зростання товарної продукції над темпами зростання реалізованої продукції в 2003 році і в 2004 році, а це свідчить про накопичення залишків нереалізованої продукції на складах підприємства. Це пов'язано з тим, що витрати на рекламну діяльність були скорочені, що і викликало падіння обсягів реалізації.

    Витрати на 1 карбованець товарної продукції - це найбільш узагальнюючий показник собівартості продукції, виражає її прямий зв'язок з прибутком. Так, якщо в даному випадку собівартість товарної продукції на 2002 рік становить 84 954 тис. Рублів, а її обсяг - 93963,0 тис. Рублів, то витрати на 1 карбованець товарної продукції складають 94 копійки. Це означає, що в кожному рублі випущеної товарної продукції є 6 копійок прибутку і 94 копійки витрат матеріальних, трудових, грошових ресурсів. Судячи зі збільшення цього показника, прибуток з рубля товарної продукції зменшується. Це пов'язано з тим, що темпи зростання собівартості продукції перевищують темпи зростання обсягів товарної продукції (у 2004 р собівартість збільшилася на 27%, а обсяги товарної продукції - на 19% в порівнянні з 2002 р).

    Важливим показником, що характеризує роботу підприємства в цілому, є чистий прибуток. На уже згадуваному підприємстві зростання прибутку спостерігається лише в 2004 році. Хоча зростання незначний це все ж свідчить про позитивну тенденцію в розвитку підприємства.

    Чим вище ефективність використання основних виробничих фондів на підприємстві, тим вище фондовіддача. У період з 2002 по 2003 рік використання основних фондів погіршувався, так як фондовіддача зменшувалася. У 2004 році відбулося значне збільшення цього показника. Фондовіддача пов'язана з продуктивністю праці і фондоозброєністю. Так як даний показник збільшився в 2004 році на 26%, то це говорить про те, що темпи зростання продуктивності праці випереджають темпи зростання її фондоозброєності.

    Для характеристики ефективності використання матеріальних ресурсів застосовується показник - матеріаломісткість. Він показує: скільки матеріальних витрат необхідно зробити або фактично доводиться на виробництво одиниці продукції. З таблиці видно, що зберігається тенденція зниження цього показника, отже, скорочуються витрати на виробництво продукції. Це означає, що підприємство виходить на продукцію менш матеріаломісткі (зниження йде за рахунок удосконалення конструкції).

    Показники рентабельності характеризують ефективність роботи підприємства в цілому, прибутковість основних показників діяльності і т.д. Рентабельність продажів показує, скільки прибутку підприємство має з рубля продажів. Рентабельність власного капіталу - скільки підприємство отримує прибутку з кожної гривні, наданого власниками. Рентабельність продажів і рентабельність капіталу мають позитивні значення в 2004 році в порівнянні з 2003 роком, але в порівнянні з 2002 роком рентабельність капіталу збільшилася на 50%, рентабельність продажів впала на 55%. Збільшення цих показників в 2004 році в порівнянні з 2003 роком показує збільшення прибутку підприємства, яку воно має з рубля продажів. Ці зміни пов'язані з тим, що в 2003 р підприємство несло збитки, а в 2004 р отримує хоч і незначну, але прибуток.

    Ліквідність підприємства виражається в ступені покриття зобов'язань підприємства його активами, термін перетворення яких в гроші відповідає терміну погашення зобов'язань. Значення коефіцієнтів ліквідності ВАТ «Реммаш» за три роки дуже малі в порівнянні з нормативними (коефіцієнт покриття> 2; коефіцієнт абсолютної ліквідності повинен бути> 0,2), що свідчить про низький рівень платоспроможності підприємства. Якщо аналізувати платоспроможність підприємства протягом трьох років, то можна сказати, що найбільш високий рівень платоспроможності спостерігався в 2002 році. У 2003, 2004 роках значення коефіцієнтів ліквідності нижчі. У 2002 році підприємство зуміло збільшити свою платоспроможність, але не до достатнього рівня. Таким чином, можна говорити, що ВАТ «Реммаш» має такий рівень короткострокових зобов'язань, який він не може покрити своїми поточними активами.

    Коефіцієнт фінансового левериджу показує залежність між позиковим капіталом і власним капіталом. Значення цього показника протягом трьох років відповідає нормативному (він повинен бути> 0,1), причому, чим більше його значення, тим вище рентабельність капіталу, наданого власниками підприємства. Але при цьому зростає кредитний ризик. Таким чином, в 2002 році кредитний ризик значно менше, ніж в 2003 і 2004 роках, так як кредити в останні роки підприємство бере більше. Решта коефіцієнти фінансової стійкості мають негативну динаміку.

    Підводячи загальні підсумки аналізу фінансового стану, можна сказати, що фінансове становище підприємства не цілком стійко, але за 2004 рік спостерігається деяке зростання у розвитку підприємства. Тому існує необхідність подальшого вдосконалення комерційної та фінансової діяльності.

    1.6 Оцінка стану організації за методиками стратегічного

    менеджменту

    В даному розділі необхідно провести оцінку стану підприємства за методиками стратегічного аналізу за допомогою SWOT - аналізу, методики БКГ, матриці «Дженерал - Електрик» - «Мак Кінзі» і матриці Артур Ді Літтл.

    1.6.1 SWOT - аналіз

    Таблиця 10

    матриця SWOT

    можливості

    1. Розвиток машинобудування

    2. Зниження ціни на енергоресурси

    3. Збільшення числа селянських господарств

    4. Зростання попиту на с / г. продукцію

    5. Розширення торгового простору

    6. Поліпшення відносин з банком

    7. Зростаюче число ВНЗ, інститутів підвищення кваліфікації

    загрози

    1. Поява сильних конкурентів на ринку

    2. Підвищення вимог держави в галузі охорони навколишнього середовища

    3. Припинення програми підтримки сільського господарства

    4. Ризик втратити існуючих або відлякати потенційних контрагентів

    5. Відтік робочої сили з села в місто

    6. Скасування податкових пільг

    7. Підвищення цін на сировину і комплектуючі

    Сильні сторони

    1. Продукція ВАТ володіє високою якістю

    підприємства

    2. Стійкі, налагоджені зв'язки з постачальниками сировини

    3. Наявність традиційних покупців

    4. Відсутність товарів-замінників

    5. Бездоганна кредитна історія

    6. Тривала історія заводу

    1. Висока якість продукції може призвести до зростання попиту на с / г. продукцію і розширення торгового простору

    2. Стійкі, налагоджені зв'язки з постачальниками сировини - розширення торгового простору, зростання попиту на с / г. продукцію, зростаючий попит на теплоенергію

    3. Відсутність товарів-замінників - розширення торг. простору

    4. Наявність традиц. покупців - зростання машинобудування, зростаючий попит на с / г. продукцію, розширення торгів. простору

    5. Бездоганна кредитна історія - поліпшення відносин з банком

    6. Тривала історія заводу - зростаючий попит на с / г. продукцію, розширення торгів. простору, поліпшення відносин з банком

    1. Висока якість продукції може призвести до усунення сильних конкурентів

    2. Стійкі, налагоджені зв'язки з постачальниками сировини - зниження цін на сировину і комплектуючі

    3. Відсутність товарів-замінників - усунення сильних конкурентів на ринку

    4. Наявність традиційних покупців - усунення сильних конкурентів на ринку

    5. Бездоганна кредитна історія - усунення сильних конкурентів на ринку, введення додаткових податкових пільг

    6. Тривала історія заводу - усунення сильних конкурентів на ринку, відсутність ризику втратити існуючих або відлякати потенційних контрагентів,

    зниження цін на сировину і комплектуючі

    можливості

    1. Розвиток машинобудування

    2. Зниження ціни на енергоресурси

    3. Збільшення числа селянських господарств

    4. Зростання попиту на с / г. продукцію

    5. Розширення торгового простору

    6. Поліпшення відносин з банком

    7. Зростаюче число ВНЗ, інститутів підвищення кваліфікації

    загрози

    1. Поява сильних конкурентів на ринку

    2. Підвищення вимог держави в галузі охорони навколишнього середовища

    3. Припинення програми підтримки сільського господарства

    4. Ризик втратити існуючих або відлякати потенційних контрагентів

    5. Відтік робочої сили з села в місто

    6. Скасування податкових пільг

    7. Підвищення цін на сировину і комплектуючі

    Слабкі сторони

    1. Сезонний характер продукції підприємства.

    2. Підприємство має вже застарілим обладнанням (середній вік = 20 років).

    3. Нестійкий фінансовий стан підприємства.

    4. Слабка орг. культура.

    5. Відсутність відділу маркетингу

    6. негнучкість виробництво

    7. Низький професійний рівень працівників

    8. Скорочення географії збуту продукції

    9. Слабка рекламна діяльність

    10. Висока плинність кадрів

    1.Увеліченіе числа селянських господарств, зростаючий попит на с / г. продукцію може усунути сезонний характер продукції

    2. Зниження ціни на енергоресурси, зростаючий попит на с / г. продукцію, розширення торгового простору може призвести до поліпшення фінансового становища підприємства

    3. Розширення торгового простору, збільшення числа селянських господарств - впровадження відділу маркетингу

    4. Отримання банківського кредиту без забезпечення - заміна застарілого обладнання

    5. Зростаюче число ВНЗ, інститутів підвищення кваліфікації - підвищення професійного рівня працівників

    6. Зростання машинобудування, збільшення числа селянських господарств, зростаючий попит на с / г. продукцію, розширення торгів. простору - збільшення географії збуту продукції

    7. Збільшення числа селянських господарств, зростаючий попит на с / г. продукцію, розширення торгового простору - вдосконалення рекламної діяльності

    8. Зростаюче число ВНЗ, інститутів підвищення кваліфікації зниження плинності кадрів

    1. Відсутність сезонності продукції підприємства, заміна застарілого обладнання, поліпшення фін. положення, впровадження відділу маркетингу, гнучке виробництво може привести до усунення сильних конкурентів на ринку

    2. Заміна застарілого обладнання - зниження вимог держави в галузі охорони навколишнього середовища

    3. Поліпшення фінансового становища підприємства - підтримка сільського господарства

    4. Гнучке виробництво - зниження цін на сировину і комплектуючі

    5. Збільшення географії збуту продукції, сильна рекламна діяльність - усунення сильних конкурентів на ринку

    1.6.2 Методика БКГ

    Тепер необхідно провести оцінку корпоративного портфеля підприємства, а також портфельного балансу за допомогою портфельної матриці Бостонської консультаційної групи (БКГ).

    В основі матриці БКГ лежать 2 змінні:

    1. Відносна частка ринку аналізованої стратегічної одиниці бізнесу (в нашому випадку ВАТ «Реммаш») визначається як частка ринку стратегічної одиниці бізнесу поділена на частку ринку найбільшого конкурента.

    2. Темп зростання галузевого ринку.

    Матриця БКГ виглядає наступним чином:

    ТРР,%


    матриця БКГ

    високий

    «Проблема»

    «Зірка»

    10% ВНП

    «Собака»

    "Дійна корова"

    низький

    низька

    1 висока ОДР

    1 - навозоприбиральні транспортери,

    2 - установки Я10 - ФНГ,

    3 - сівалка АКПП-3.6м,

    4 - конічна пара до автомобілів УАЗ.

    Розглянемо 4 види СЕБ: навозоприбиральні транспортери, сівалку АКПП-3.6м, конічну пару до автомобілів УАЗ і установки Я10 - ФНГ.

    Ринок транспортерів, конічної пари і установок Я10 - ФНГ усталений, тому що ці товари перебувають на стадії зрілості, і темпи зростання ринку в перспективі будуть дуже малі, набагато менше темпів зростання ВНП. Сівалка АКПП-3.6м перебувати на стадії зростання і можна припустити, що темпи зростання ринку сівалок випередять темпи зростання ВНП.

    Визначимо відносну частку ринку кожної СЕБ. Ринок транспортерів складає 48% всього ринку транспортерів і відносна його частка> 1, по відношенню до частки ринку найбільшого конкурента Луховицького «РЕММАШ». Ринок конічної пари становить 30%, а відносна його частка низька (<1), у порівнянні до частки ринку Нижньо-Новгородського автозаводу. Відносна частка ринків сівалок і установок Я10 - ФНГ висока (конкурентів немає).

    За результатами аналізу можна дати наступні висновки: організація має незбалансований портфель ( «Зірка» - сівалка; «Дійна корова» - транспортери і установки Я10 - ФНГ; «Собака» - конічна пара), т. К. Немає заділу на майбутнє (кілька « проблем »). Товар «Зірка» передбачає інвестиції для подальшого зростання. Необхідно посилено розвивати цей напрям. Товар «Собака» повинен поступово ліквідуватися, тому що знаходиться в стадії спаду і необхідно застосовувати стратегію збору врожаю. Товар «Корова» передбачає збереження частки бізнесу на ринку і необхідність збільшення інвестицій в НДДКР для того, щоб покращувати дану продукцію.

    1.6.3 Матриці «Дженерал - Електрик» - «Мак Кінзі» і Артур Ді

    Літтл (ADL / LC)

    Для вибору і обгрунтування корпоративної стратегії можна скористатися матрицею Arthur D. Little і McKincey - General Electric.

    Матриця McKincey - General Electric

    У центрі уваги моделі McKincey - General Electric знаходиться майбутній прибуток або майбутня віддача капіталовкладень, які можуть бути отримані організацією. Іншими словами, основний акцент зроблено на те, щоб проаналізувати який вплив на прибуток можуть надати додаткові інвестиції в конкретний вид бізнесу в короткостроковій перспективі.

    Отже, опишемо послідовність дій:

    1. Оцінка привабливості ринку (таблиця 11)

    Таблиця 11

    Оцінка привабливості ринку

    критерій

    вага

    оцінка

    зважена оцінка

    1. Розмір

    2. Темп зростання

    3. Структура конкуренції

    4. Галузева рентабельність

    5.Чувствітельность до інфляції

    6. Енергоємність

    0,2

    0,3

    0,15

    0,2

    0,1

    0,5

    60

    80

    50

    25

    30

    20

    12

    24

    7,5

    5

    3

    1

    Разом:

    1,0

    52,5

    2. Оцінка конкурентних позицій підприємства (таблиця 12)

    Таблиця 12

    Оцінка конкурентних позицій підприємства

    критерій

    вага

    оцінка

    зважена оцінка

    1. Частка ринку

    2. Асортимент продукції

    3. Корпоративна культура

    4. Якість продукції

    5. Технологія

    6. Імідж

    7. Збутова мережа

    0,2

    0,25

    0,03

    0,25

    0,15

    0,02

    0,1

    50

    70

    40

    80

    60

    20

    70

    10

    17,5

    1,2

    20

    9

    0,4

    7

    Разом:

    1

    65,1

    3. Отримані дані вносяться в матрицю McKincey - General Electric (таблиця 13).

    Таблиця 13

    Матриця McKincey - General Electric

    привабливість ринку

    100

    питання

    переможець 2

    переможець 1

    66,6

    Той, хто програв 1

    Середній бізнес «Реммаш»

    переможець 3

    33,3

    Той, хто програв 3

    Той, хто програв 2

    творець прибутку

    33,3

    66,6

    100

    Конкурентні переваги

    4. Поточний стан бізнесу проектується в майбутнє.

    Отже, Глазовский завод ВАТ «Реммаш» знаходиться в позиції середнього бізнесу. Для нього характерний середній рівень привабливості ринку і середній рівень відносних переваг організації. Таке положення визначає обережну стратегічну лінію поведінки, тобто інвестувати необхідно вибірково і тільки в дуже прибуткові і менш ризиковані заходи.

    Матриця Артур Ді Літтл (ADL / LC)

    В основі підходу до аналізу фірми Arthur D. Little лежить концепція життєвого циклу галузі чи бізнес - одиниці, відповідно до якої кожна СЕБ проходить в своєму розвитку 4 стадії: народження, розвиток, зрілість, спад. Іншим параметром є конкурентна позиція бізнесу: провідна (домінуюча), сильна, сприятлива (міцна) або слабка. В принципі може бути шоста конкурентна позиція - нежиттєздатна, яка однак, найчастіше не розглядається.

    Отже, опишемо послідовність дій:

    1. Визначення конкурентної позиції бізнесу.

    Підприємство ВАТ «Реммаш» займає сприятливе (помітну) позицію бізнесу, тому що воно є одним з лідерів, займає 35% всього ринку. Цей бізнес характеризується відносною безпекою, у нього є своя ринкова ніша. Підприємство може значно поліпшити своє становище.

    2. Визначення стадії життєвого циклу галузі.

    Для визначення стадії життєвого циклу галузі (сільське господарство) скористаємося таблицею 14, в якій характеристики галузі виділимо жирними літерами.

    Таблиця 14

    Визначення стадії життєвого циклу галузі

    фактор

    Стадія життєвого циклу

    народження

    Зріст

    зрілість

    спад

    1.Темп зростання

    ?

    Вище темпу зростання ВНП

    Нижче темпу зростання ВНП

    Менше нуля

    2.Продуктовая лінія

    Базова

    різноманітна

    оновлена

    сужающаяся

    3.Число конкурентів

    Дедалі більше

    Велике і зростаюче

    Незначне (постійні конкуренти)

    скорочувалося

    4.Стабільность частки ринку

    непостійна

    Позиції лідерів змінюються

    закріпилися лідери

    висока

    5.Постоянство споживачів

    Відсутнє

    Деякий, агресивність покупців

    Наявність певних купівельних переваг

    Висока

    6.Стартовие бар'єри

    відсутні

    досить низькі

    високі

    дуже високі

    7.Технологія

    Розробка продукту

    Розширення продуктової лінії

    Оновлення продуктової лінії

    мінімально необхідна

    Дивлячись на таблицю можна говорити про те, що сільське господарство на даний момент перейшло в стадію зрілості.

    3. Вироблення рекомендацій про можливі стратегії підприємства. На підставі вище проведеного аналізу виробляються рекомендації про можливі стратегії ВАТ «Реммаш».

    З огляду на конкурентну позицію і стадію життєвого циклу галузі (вид СЕБ), можна встановити наступне:

    1) Прибуток підприємства - помірна;

    2) Грошові потоки - позитивні;

    3) Інвестиції - мінімальне і / або виборче реінвестування;

    4) Можливі стратегії:

    · Зростання частки ринку зі збільшенням виробництва:

    - зворотна інтеграція;

    - розвиток бізнесу за кордоном;

    - розвиток виробничих потужностей за кордоном;

    - експорт тієї ж продукції;

    - пряма інтеграція;

    - ліцензування за кордоном;

    - методи і напрямки підвищення ефективності;

    - нові продукти / старі ринки;

    - старі продукти / нові ринки;

    - старі продукти / старі ринки.

    · Пошук і захист ринкової ніші:

    - зворотна інтеграція;

    - пряма інтеграція;

    - початкова стадія розвитку ринку;

    - раціоналізація ринку;

    - раціоналізація асортименту продукції;

    - старі продукти / нові ринки.

    За результатами портфельного аналізу можна виділити наступні можливі варіанти стратегій для ВАТ «Реммаш»:

    1. Є можливість значного розширення ринків збуту за рахунок незадоволених потреб в транспортерах ТСН -3.ОБ, ТСН-160М в Удмуртії, Татарстані, Пермської області, Тюменської області, Чувашії республіці, Республіці Марій-Ел, Амурської області, Північному Казахстані шляхом продажу через існуючі торговельні, комерційні структури та безпосередньо споживачеві.

    2. Інвестувати в дуже прибуткові і менш ризиковані заходи. У підприємства є сильні сторони, за допомогою яких воно може домогтися провідного становища не тільки на ринках Удмуртії. Але для визначення найбільш привабливих ринкових сегментів, на підприємстві слабо проводяться маркетингові дослідження.

    3. Зворотній інтеграція (власні джерела сировини). ВАТ «Реммаш» може закуповувати у населення брухт чорних і кольорових металів і в результаті, шляхом їх переплавлення, знижується собівартість продукції, що випускається.

    4. Методи і напрямки підвищення ефективності. Методи можуть бути спрямовані на різні сторони діяльності підприємства, наприклад, використання статистичних методів управління якістю, можливість зниження матеріаломісткості, вдосконалення науково-технічного рівня і т. Д.

    Висновки за підсумками першого розділу:

    1. ВАТ «Реммаш» - механічний завод з виробництва обладнання та запасних частин для агропромислового комплексу. Завод виробляє машини для тваринництва, установки для виготовлення виробів з пінополіуретану, лиття з чорних і кольорових металів, проводить ремонт і технічне обслуговування автомобілів. Основна продукція ВАТ «Реммаш» носить сезонний характер. Тому у підприємства не вистачає власних коштів як для звичайної виробничої діяльності, так і для оновлення основних фондів;

    2. Споживачами продукції, що випускається ВАТ «Реммаш» є підприємства агропромислового комплексу, які використовують дані вироби в процесі сільськогосподарських робіт. Найбільший обсяг поставок проводиться на сільськогосподарські підприємства Удмуртії, де ведуться переговори з продажу продукції безпосередньо з прямими споживачами. В інших районах представники ВАТ мають справу з посередниками - оптовими базами з продажу сільськогосподарської техніки в регіонах.

    3. Підприємство функціонує у формі акціонерного товариства відкритого типу. На момент приватизації засновником був Державний комітет з майна Удмуртської республіки. Акціонерами товариства є фізичні особи (87,75%) і Міністерство майнових відносин Удмуртської республіки (12,25%).

    4. Найбільш значну частину в загальній структурі продукції складають навозоприбиральні транспортери, а також редуктори і комплектуючі до них (приблизно 70%).

    5. Підприємство поставляє свою продукцію практично в усі регіони Росії. Але переважна частина поставок здійснюється в райони середньої смуги країни, де сільськогосподарські роботи ведуться приблизно одночасно (з квітня по жовтень).

    6. У ВАТ «Реммаш» налагоджені зв'язки з великою кількістю підприємств, що постачають комплектуючі. По кожному виду виробів ВАТ має кількох постачальників, завдяки чому забезпечується регулярність і безперебійність поставок навіть при непередбачених обставинах.

    7. Положення ВАТ «Реммаш» серед конкурентів досить стабільно. У зв'язку зі сформованими межами ринків кожного виробника продукції конкуренція незначна, йде в двох напрямках - якість і вартість. В результаті сформованої думки про хорошу якість продукції ВАТ «Реммаш» постійні споживачі не змінюють постачальника.

    8. Рівень продажної ціни продукції ВАТ «Реммаш» недостатній, в основному продають за собівартістю. За останній рік ціни на матеріали зросли на 20%. Кінцева ціна продажу значно вище, ніж могла бути, тому що продажу здійснюються в більшій мірі через посередників. Якщо підприємство продає продукцію дилерам, то використовується зазвичай система часткової передоплати з подальшою оплатою через місяць. А якщо продають кінцевим споживачам, то використовується система повної оплати.

    9. Структура управління є лінійно-функціональною. Така структура має свої переваги - чітка система взаємозв'язків, яскраво виражена відповідальність, можливість швидкої реакції у відповідь на розпорядження керівництва. Але також і недоліки - складність узгодження рішень через автономності функціонування кожної сфери діяльності, перевантаження керівників вищого рівня, повільне проходження інформації через великої кількості елементів і рівнів, а, отже, уповільнений темп прийняття рішень.

    10. Рівень розвитку інфраструктури підприємства досить високий. Роботи по обслуговуванню основного виробництва виконуються допоміжними підрозділами і обслуговуючими господарствами: транспортним, складським, інструментальним господарствами.

    11. Підприємство має досить застарілим обладнанням, середній вік якого дорівнює 20 рокам.

    12. Фінансове становище ВАТ «Реммаш» нестійкий, але за 2004 рік спостерігається деяке зростання у розвитку підприємства.

    13. У ході проведення портфельного аналізу мною були виявлені наступні альтернативні стратегії:

    · Збільшити частку свого бізнесу на ринку, інвестувати в зростання.

    · Інвестувати вибірково і тільки в дуже прибуткові і менш ризиковані заходи.

    · Зростання частки ринку зі збільшенням виробництва.

    · Пошук і захист ринкової ніші.

    Місія ВАТ «Реммаш» звучить наступним чином:

    «Сервісне обслуговування колгоспів, радгоспів по всім сільгосптоваровиробникам».

    Можна зробити висновок, що дане формулювання місії має деякі недоліки. По-перше, це відсутність в місії філософії організації, що знаходить вияв у тих цінностях і віруваннях, які прийняті в організації. По-друге, не вказується в чому сила організації, в чому її відмінність від інших організацій їй подібних. Дана місія може бути сформульована для багатьох підприємств з виробництва обладнання та запасних частин для агропромислового комплексу. Також при формуванні місії важливим є відображення в ній іміджу, яким володіє організація. Основою кожного підприємства є його співробітники, в місії повинно відбиватися, що на підприємстві працюють професійні, ініціативні люди, які прагнуть до досконалості. Таким чином, я вважаю, що підприємству слід переглянути свою місію і пропоную наступне формулювання місії: «Задоволення всіх існуючих і очікуваних потреб сільськогосподарських організацій в обладнанні та запасні частини для кормовиробництва, тваринництва та переробної промисловості, подальше технічне обслуговування виробленого обладнання, а також розвиток свого підприємства та поліпшення добробут працівників ».

    Зараз, на відміну від недавнього минулого, виключно важливим стає здійснення такого правління, яке забезпечує адаптацію фірми до швидкоплинні навколишньому середовищу. Стратегічне управління просто необхідно для ВАТ «Реммаш», фінансове становище якого нестійкий. Крім того, з'являються загрози з боку зовнішнього боку: Росія планує увійти до Світової Організації Торгівлі (СОТ). Вступ до СОТ загрожує тим, що з-за кордону на російський ринок хлинуть товари з більш низькою ціною. Це пояснюється тим, що на імпортні товари будуть скасовані ввізні мита і квоти. До того ж в інших країнах дотації сільгосптоваровиробникам набагато більше, ніж в Росії, отже, і ціни на їх товари нижче.

    Керівництво підприємства, на мій погляд, сконцентрувалося тільки на внутрішньому стані справ, але крім цього необхідно виробити стратегію довгострокового виживання, яке дозволило б їм встигати за змінами, що відбуваються в їх оточенні. Ефективне управління ресурсами характеризується ступенем досягнення цілей підприємства і заданої норми розвитку в зіставленні з витраченими на це засобами, а як показав аналіз

    Тому основна мета ВАТ «Реммаш» на поточний момент: "До кінця 2006 року розробити і підготувати до реалізації стратегію довгострокового виживання ВАТ« Реммаш »".

    2. АНАЛІЗ ФАКТОРІВ, визначають досягнення ЦІЛІ ОРГАНІЗАЦІЇ. Формулювання ПРОБЛЕМИ

    2.1 Пошук шляхів досягнення мети

    За результатами аналізу господарської діяльності, факторів макрооточення і мікрооточення ВАТ «Реммаш» була поставлена мета: До кінця 2006 року розробити і підготувати до реалізації стратегію довгострокового виживання ВАТ «Реммаш».

    Для пошуку шляхів досягнення поставленої мети необхідно виявити фактори (або умови) її досягнення. Для цього скористаємося логічним методом виявлення факторів. тому відсутня детерміноване вплив факторів на досягнення мети. На основі цих чинників побудуємо «дерево чинників», що визначає ієрархію і їх взаємозв'язок. А також опишемо сутність факторів і прояв їх взаємодії в рис. 2.

    дерево факторів

    Мал. 2. Дерево факторів

    Ефективне управління ресурсами характеризується ступенем досягнення цілей підприємства і заданої норми розвитку в зіставленні з витраченими на це засобами.

    У корпоративному управлінні використовуються специфічні принципи класифікації ресурсів, засновані на фінансових показниках. Широке поширення цих принципів пояснюється здатністю кількісно оцінити можливості економічного вибору і зручністю застосування, так як основні форми, що відображають майнове і фінансове становище підприємства, а значить, і вартість його ресурсів, побудовані саме на цих принципах класифікації ресурсів. Більш того, фінанси забезпечують інтегроване, широке розуміння діяльності підприємств, вони орієнтовані на вартість і грошові ресурси організації, пов'язані з управлінням і плануванням, грунтуються на раціональному прийнятті рішень, спираються на високорозвинені моделі і методи і орієнтовані на прийняття рішень.

    Під ресурсами в корпоративних фінансах розуміють або джерела коштів фінанс ...........



    ювання діяльності підприємства, тобто пасив балансу, або напрямки використання сформованих грошових фондів, тобто актив балансу. Логіка такого розуміння ресурсів підприємства тісно пов'язана зі структурою балансу як основної звітної формою, що відбиває майнове і фінансове становище підприємства [1, с. 15]. Можливість і результативність корпоративного управління в вирішальною мірою залежать від його ресурсного забезпечення. При цьому розумно брати в розрахунок тільки ті ресурси, які явно впливають на стан фінансів підприємства. Одна з головних цілей управління фінансами - досягти такого стану підприємства, при якому воно здатне фінансувати поточну діяльність і погасити термінові зобов'язання. У відповідності з цією метою ресурсами будуть об'єкти управління, що дозволяють здійснити надходження грошових коштів, зменшити поточні потреби і погасити термінові зобов'язання. Джерелами надходження грошових коштів можуть бути:

    1) кредити банків;

    2) кредиторська заборгованість.

    Крім того, надходження грошових коштів можуть бути результатом розміщення зазначених джерел в різні види активів, таких як:

    1) короткострокові фінансові вкладення;

    2) дебіторська заборгованість;

    3) запаси готової продукції;

    4) виробничі запаси;

    5) інвестиції.

    Таким чином, джерелами надходження грошових коштів підприємства є активи і пасиви, і сутність управління ними полягає в створенні такого механізму, який би забезпечував необхідну ліквідність, необхідну рентабельність і досягнення рівня економічного зростання [1, с. 23]. Отже, управління ресурсами - це, перш за все, управління активами і пасивами, спрямоване на досягнення стратегії і місії підприємства.
    Показники фінансової діяльності оцінюють результати, заплановані і отримані в рамках інших аспектів діяльності; одночасно визначаються довгострокові фінансові цілі розвитку, а, отже, і значна частина вихідних передумов для інших аспектів. Цей же аспект відображає очікування акціонерів щодо прибутковості і темпів економічного зростання компанії. Тут же дається характеристика стратегій в сфері витрат і інвестицій, максимально допустимої дебіторської заборгованості.
    Фінансовий стан підприємства залежить від результатів виробничої діяльності. Якщо виробничі і комерційні плани успішно виконуються, то це позитивно впливає на фінансові результати. І, навпаки, у результаті недовиконання плану по виробництву і реалізації продукції відбувається підвищення її вартості, зменшення прибутку і як, наслідок, - погіршення фінансового стану підприємства і його платоспроможності.
    Сталий фінансове становище, в свою чергу, робить позитивний вплив на виконання виробничих, комерційних і планів інших напрямків діяльності, сприяє забезпеченню необхідними ресурсами всього підприємства в цілому.
    Реалізація управління ресурсами ВАТ «Реммаш» передбачає, перш за все, здійснення постійного моніторингу фінансово-економічного стану підприємства з метою раннього виявлення вузьких місць і потенційних можливостей зростання. Але для більш ефективного управління підприємству необхідно розробити програму управління, спрямовану на зміцнення конкурентних переваг, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей, тобто стратегію.
    Таким чином, основна мета ВАТ «Реммаш» на поточний момент звучить наступним чином: до кінця 2006 року розробити і підготувати до реалізації стратегію довгострокового виживання. Умовами досягнення мети є:

    1. Зміна управлінської структури до кінця 2006 року.

    2. Зміна управлінської системи до кінця 2006 року.

    3. Підвищення кваліфікації персоналу на 15% до початку 2006 р

    Прокоментую кожен з факторів досягнення мети.

    2.1.1. Зміна управлінської структури організації до кінця

    2006 року

    Управлінська структура підприємства - це взаємозв'язки, що складаються між різними підрозділами, спрямовані на досягнення місії і поставлених цілей.

    Оскільки структура є найбільш видимим організаційним чинником, то найчастіше при реалізації стратегії зміна починають з управлінської структури.

    Перш за все, ВАТ «Реммаш» необхідно позбутися від непрофільних активів, а саме від ділянки з вирощування грибів, для того, щоб керівництво підприємства не відволікалася від стратегічно важливих проблем. Також необхідно розглянути нерентабельні види діяльності:

    · Збитково чавунне лиття в зв'язку з включенням лізингових платежів за установку ІСЧ-04 в собівартість лиття (січень-червень 2004 року). Крім того ливарне виробництво вимагає додаткових загальновиробничих витрат в частині утримання обслуговуючого персоналу і проведення підготовчих робіт. Завдання по ліквідації збитковості - зростання обсягів ливарного цеху.

    · Збиткових транспортери ТСН-3,0Б через посилення конкуренції на ринку і низьку платоспроможність споживачів даного виду продукції. Для ліквідації збитковості необхідно зниження витрат на виробництво продукції (матеріаломісткості і трудомісткості), а також пошук важелів впливу на ринок транспортерів.

    · Нерентабельних візок. Оскільки це доповнює товар, то його клієнти купують тоді, коли набувають будь-якої основної товар, наприклад, сівалку. Через низьку платоспроможність сільгосп. товаровиробників, ВАТ «Реммаш» змушені подавати візок собі в збиток. Я пропоную від виробництва візки відмовитися.

    Оптимізація структури управління підприємством передбачає

    · Створення відділу маркетингу шляхом розбиття відділу управління виробництвом і збутом.

    У сучасній Росії, міцно стала на шлях ринкової економіки, роль маркетингу багаторазово зросла для діяльності і всередині країни, і на зовнішніх ринках. На сучасному етапі маркетинг є важливою складовою практичної діяльності російських підприємств. Успіхи багатьох з них пов'язані з грамотним застосуванням маркетингових принципів і методів. Російська практика породила нове розуміння маркетингу як необхідної умови виживання підприємств в кризових ситуаціях. Йдеться про вміння правильно використовувати ресурсний потенціал відповідно до тих змін ринкових вимог. Маркетинг пов'язаний з усіма функціями підприємства і відіграє координуючу роль.

    · Підпорядкування ремонтно-промислового і ливарного цехів не безпосередньо Ген. директору, а через головного інженера. Це обумовлюється тим, що Ген. директор повинен зосереджуватися на вирішенні основних, найбільш важливих питань діяльності підприємства і не відволікатися на поточні.

    2.1.2. Зміна управлінської системи ВАТ «Реммаш» до кінця

    2006 року

    Система - це прийнятий порядок управління і виконання робіт. Систему управління підприємством можна розглядати як управління ресурсами.

    Обговоримо управління ресурсами виходячи з загальноприйнятого функціонального розподілу: маркетинг, виробництво, фінанси, інформаційні системи.

    В системі маркетингу необхідно контролювати ті змінні, які можуть бути використані для того, щоб викликати бажану відповідну реакцію ринку, досягти конкурентної переваги, вплинути на попит:

    · Стратегія ціноутворення ВАТ "Реммаш" спрямована на стимулювання кількості продажів і розширення ринку збуту за рахунок підтримування більш низьких цін. На ВАТ є можливість регулювати ціну в залежності від споживчого попиту, тому що попит на продукцію має сезонний характер. У період, коли продукція має стабільний обсяг продажів (з травня по грудень), ціни змінюються в залежності від загального рівня цін. У період, коли обсяги продажів падають (з січня по квітень), ціна знижується на 10% до розрахункової ціною.

    · Система збуту: На даний момент у підприємства є можливість значного розширення ринків збуту за рахунок незадоволених потреб в транспортерах ТСН -3.ОБ, ТСН-160 М і в комплектах круглозвенной ланцюга в Удмуртії, Татарстані, Пермської області, Тюменської області, Чувашії республіці, Республіці Марій-Ел, Амурської області, Північному Казахстані шляхом продажу безпосередньо споживачеві (без посередників).

    · Положення ВАТ «Реммаш» серед конкурентів досить стабільно, але для забезпечення лідируючого положення необхідно подальше вдосконалення комунікаційної діяльності (посилення рекламної діяльності, наприклад реклама в ЗМІ, впровадження особистих продажів, розробка стратегії просування продукції).

    Керування виробництвом:

    · Зміна типу виробничої системи. Слабкою стороною підприємства є негнучке виробництво.

    · Інформація про стан виробничого обладнання. Підприємство володіє вже застарілим обладнанням (середній вік = 20 років), але для його поновлення не вистачає вільних грошових коштів. Підприємство в 2004 р продовжило оновлення основних фондів і будівництво господарським способом виробничих об'єктів. Фонд амортизації використаний на 100%. Коефіцієнт оновлення склав 17,63%.

    · Система контролю якості. Для підвищення рівня якості продукції на заводі найближчим часом планується впровадити Систему Управління якістю (ІСО-9000: 2000) і почати використання статистичних методів управління якістю: статистичний аналіз точності і стабільності технологічних процесів і обладнання, статистичне регулювання технологічних процесів, статпріемочний контроль продукції, статистична оцінка якості продукції. Також з метою підвищення якості продукції необхідно впроваджувати ресурсозберігаючі технології та обладнання. Тим більше, що останнім часом на підприємстві важливе значення приділяється технічному переоснащенню виробництва, заміні і модернізації обладнання, впровадження нових засобів і методів випробувань.

    Управління фінансами:

    · Управління ринковою вартістю підприємства. Стратегічною метою ВАТ «Реммаш» є підвищення його ринкової вартості

    · Дивідендна політика. Дивіденди в 2004 році не виплачувалися. Я вважаю, що ВАТ «Реммаш» необхідно дотримуватися політики екстродівідендов, яка передбачає виплату певної суми дивідендних виплат протягом тривалого періоду часу, а в разі досягнення хороших фінансових результатів, виплачуються додаткові суми. Така політика дає найбільший ефект на підприємствах з нестабільним в динаміці розміром формування прибутку.

    Управління інформаційними системами полягає в розробці та управлінні потоками інформації на підприємстві з метою збільшення продуктивності та удосконалення процесу прийняття рішення

    Для прийняття ефективних управлінських рішень в умовах динамічного розвитку ринкової економіки підприємству потрібно доцільна система інформаційного забезпечення, об'єктивно відображає сформовану економічну ситуацію. Перед керуючим органом звичайно ставляться задачі одержання інформації, її переробки, а також генерування і передачі нової похідної інформації у вигляді керуючих впливів. Такі дії здійснюються в оперативному і стратегічному аспектах і ґрунтуються на раніше отриманих даних, від вірогідності і повноти яких багато в чому залежить успішне рішення багатьох задач управління. Не можна не відзначити, що будь-які прийняті рішення вимагають обробки великих масивів інформації; компетентність керівника залежить не стільки від минулого досвіду, скільки від володіння достатньою кількістю інформації про швидко мінливої ситуації і вміння нею скористатися.

    Керівництво ВАТ «Реммаш» використовує традиційні методи аналізу управлінської інформації. Але їх використання не дуже ефективно. Свідченням цього недосяжність цілей, поставлених перед підприємством. Тому для того щоб розробити програму управління підприємством, спрямовану на зміцнення його конкурентних переваг, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей необхідно вдосконалення інформаційного забезпечення процесу стратегічного управління.

    2.1.3. Підвищення кваліфікації персоналу на 15% до початку 2006р

    Розробка і реалізація стратегії базується на рівні організації, основою якої є люди. Отже, стратегія вимагає людей певного типу. Обрана стратегія може виявитися безглуздою, якщо працівники не володіють достатнім професіоналізмом для її виконання. Тому в швидкоплинних умовах конкурентною перевагою може стати система підготовки та підвищення кваліфікації персоналу.

    На ВАТ «Реммаш» персонал регулярно підвищує кваліфікацію. Навчання проходить на робочих місцях у вигляді наставництва, делегування повноважень, ротації, "копіювання" - прикріплення новачка до кваліфікованого працівника для прийняття досвіду. Також персонал, в тому числі і управлінські кадри, навчаються на курсах, факультетах та інститутах підвищення кваліфікації в м Іжевську і м Москві. Так в 2002 році підвищили кваліфікацію 18 осіб, у 2003 - 20 осіб, у 2004 році кваліфікацію підвищили 22 людини. До того ж керівництво і персонал організації відвідують різні семінари і тренінги.

    2.2. Пошук проблемного ланки в системі факторів

    Для пошуку проблемного ланки в дереві факторів використовуємо метод експертних оцінок. В якості експертів були запрошені:

    1. Перший заст. ген. директора.

    2. Зам ген. директора з економіки та фінансів.

    3. Начальник відділу з управління виробництвом і збутом.

    Експерти оцінили проблемність кожного з факторів за 10-бальною шкалою. Чим більше оцінка, тим більше вплив фактора на досягнення мети організації. Результати наведені в таблиці 15.

    Таблиця 15

    Оцінка впливу чинників на досягнення мети ВАТ «Реммаш»

    фактор

    Оцінка впливу фактора

    Сумарна оцінка

    1-ий експерт

    2-ий експерт

    3-ий експерт

    1. Виділення нових бізнес одиниць і позбавлення від збиткових і непрофільних активів

    7

    6

    5

    18

    2. Оптимізація структури управління підприємством

    3

    5

    1

    9

    3. Зміна системи маркетингу

    6

    5

    7

    18

    4. Зміна системи виробництва

    5

    6

    4

    15

    5. Зміна системи фінансів

    3

    7

    2

    12

    6. Організація інформаційного забезпечення

    10

    9

    6

    25

    7. Навчання на курсах, факультетах та інститутах підвищення кваліфікації

    5

    4

    6

    15

    8. Навчання на робочому місці (наставництво, делегування повноважень, ротація, "копіювання")

    2

    1

    2

    5

    З таблиці видно, що найбільша сумарна оцінка = 25 у 6-го фактора: Організація інформаційного забезпечення.

    Таким чином, ми приходимо до основної проблеми дипломного проекту: організації інформаційного забезпечення.

    У сучасних умовах важливою областю стало інформаційне забезпечення, яке полягає в зборі та переробці інформації, необхідної для прийняття обґрунтованих управлінських рішень. Інформаційне забезпечення управління - це зв'язок інформації з системами управління підприємством і управлінським процесом в цілому. Її можна розглядати не тільки в цілому, охоплюючи всі функції управління, а й за окремими функціональними управлінським роботам, наприклад прогнозування та планування, обліку і аналізу. Це дає можливість відтінити специфічні моменти, властиві інформаційному забезпеченню функціонального управління, розкривши в той же самий час його загальні властивості, що дозволяє направити дослідження вглиб.

    3. ВИБІР УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ

    3.1 Аналіз альтернативних рішень і вибір управлінського

    рішення

    У третьому розділі дипломного проекту ми розробимо варіанти вирішення виявленої проблеми, проведемо аналіз варіантів по сформованим критеріям і обмеженням, здійснимо вибір найбільш прийнятного варіанту управлінського рішення виявленої проблеми і проведемо детальне опрацювання обраного рішення.

    Розробка варіантів рішення проблеми полягає в формуванні декількох управлінських рішень. Основними варіантами вирішення виявленої проблеми - організації інформаційного забезпечення процесу стратегічного управління Глазовського заводом ВАТ «Реммаш», - є:

    1. Впровадження комп'ютерної інформаційно-керуючої системи.

    2. Застосування методики, що використовує побудова еталонної динаміки.

    3. Використання аутсорсингових інформаційних послуг.

    Розглянемо кожен варіант вирішення проблеми.

    3.1.1. Сутність пропонованих рішень

    1. Впровадження комп'ютерної інформаційно-керуючої системи.

    Завдяки комп'ютерній техніці, окремі керівники зможуть приймати рішення, грунтуючись на інформації, яку готували всередині їх компаній. Внутрішньо бази даних дозволять менеджеру отримувати відомості про його бізнесі, про ринки, конкуренції, ціни і прогнозах усього за кілька годин.

    Комп'ютери можуть давати керуючим інформацію, необхідну для контролю будь-якого типу. Вона допоможе їм порівнювати планові і фактичні результати, рано виявляти розбіжності в них і вносити корективи для вирішення виниклих проблем. Однак, як і всі інструменти управління, комп'ютеризовані інформаційні системи працюють так, як вони спроектовані, і не можуть виявитися краще. Завдяки комп'ютерній техніці, окремі керівники можуть тепер приймати рішення, грунтуючись на інформації, яку готували всередині їх компаній. Внутрішньо бази даних дозволяють менеджеру отримувати відомості про його бізнесі, про ринки, конкуренції, ціни і прогнозах усього за кілька годин.

    2. Застосування методики, що використовує побудова еталонної динаміки.

    Реалізація політики управління ресурсами підприємством передбачає, перш за все, здійснення постійного моніторингу фінансово-економічного стану підприємства з метою раннього виявлення вузьких місць і потенційних можливостей зростання підприємства. Методологічною основою управління ресурсами підприємства ми приймемо теорію динамічного нормативу (ДН). ДН являє собою певний набір показників, нормативно впорядкованих по руху відносно один одного. Теорія динамічного нормативу заснована на принципах динамічної співпідпорядкованості і порівнянності. Для кожного ключового показника розроблена рекомендована динаміка збільшення або зниження в часі. Крім того, динамічний норматив передбачає впорядкування показників відносно один-одного в часі. Даний метод дозволяє непорівнянні в статиці показники зіставити в динаміці. Дотримання розробленого прядка свідчить про ефективність управління підприємством, порушення свідчить про наявність проблем.

    У процесі аналізу часто виникає ситуація, коли деякі показники мають динаміку, що відрізняється від рекомендованої. При цьому мають місце такі проблеми:

    - навіть серед однотипних показників, що розглядаються в рамках одного агрегату, тенденції результатів можуть значно відрізнятися;

    - маючи подібну суперечливу динаміку показників, неможливо встановити кінцевий результат дії сукупності розглянутих факторів, тобто виявити, наскільки успішно розвивається досліджуваний об'єкт;

    - при дотриманні всіма показниками рекомендованої динаміки, проте, не можна зробити однозначний висновок про успішність діяльності підприємства;

    - важко визначити, які сфери управління підприємством є найбільш проблемними.

    Зазначена ситуація є типовою. Тому для ефективного контролю за дотриманням корпоративних інтересів в сучасній економіці необхідний більш інформативний метод обліку і аналізу, ніж методи, що застосовуються традиційно. Більш того, для комплексної оцінки стану корпоративної структури необхідно привести безліч характеристик до єдиного інтегрального (агрегованого) показником, так як всі суб'єкти ринкових відносин зацікавлені в однозначній оцінці результатів діяльності підприємства. Для цього скористаємося методом формування еталонної динаміки розвитку підприємства розробленим А.С.Тонкіх [1], на основі теорії динамічного нормативу

    3. Використання аутсорсингових інформаційних послуг.

    Цей сучасний підхід поки рідко застосовується в російських умовах. При правильному виборі фірми-виконавця досягаються відчутні переваги. Залучення сторонньої організації для впровадження інформаційної системи дає певні зручності. Одне з них полягає в необхідності сформулювати бізнес - правила, без яких неможливо укласти договір. У деяких випадках, фірма, яка проводить установку системи, передбачає, що вимоги повинні вже бути сформульовані. Існують постачальники, що пропонують комплексне рішення. Вони або проводять реорганізацію бізнес - процесів самостійно, або - залучають третю організацію, яка виступає в якості консультанта або постановника завдання. Варто зазначити, що самостійне рішення задачі апаратного забезпечення інформаційної системи теж часто призводить до неприємностей, пов'язаних з функціонуванням системи. Багатьох проблем можна уникнути, замовляючи систему у постачальника, що працює за принципом «все з одних рук».

    3.1.2. Ризики здійснення проекту

    Всі варіанти вирішення проблеми мають одні і ті ж ризики здійснення проекту. Розглянемо їх докладніше:

    1. Ризик підприємства - можливість збанкрутувати. Якщо ВАТ «Реммаш» піде неправильним шляхом здійснення одного з проектів, то є ймовірність банкрутства. Для прийняття ефективних управлінських рішень в умовах динамічного розвитку ринкової економіки підприємству потрібно доцільна система інформаційного забезпечення, об'єктивно відображає сформовану економічну ситуацію. Гарне інформаційне забезпечення це не тільки запорука успіху та конкурентоспроможності фірми, а й часом виступає як засіб виживання в умовах жорсткої конкуренції.

    Однією з різновидом ризику підприємства є фінансовий ризик, тобто недолік коштів для здійснення одного з рішень проблеми.

    2. Ризик конкурентоспроможності - виживання найсильніших конкурентів.

    У ВАТ «Реммаш» існує п'ять основних конкурентів (див. Табл. 4), тому щоб завоювати лідируюче положення серед них, підприємству необхідно «оживити» свої конкурентні переваги за допомогою однієї з альтернатив вирішення проблеми. На підприємстві систематично відслідковуються підприємства-конкуренти, які виготовляють аналогічну продукцію. За зменшення втрат від цього типу ризиків працює відділ збуту.

    3. Ризик персоналу - рівень опору управлінського рішення. Персонал ВАТ «Реммаш» може активно чинити опір одному з управлінських рішень через брак знань в області менеджменту, економіки і фінансів або несприйнятливості до нововведень.

    Далі розглянемо специфічні види ризиків для кожного управлінського рішення проблеми:

    1. Впровадження комп'ютерної інформаційно-керуючої системи:

    · Ризик невиправданого вкладення коштів в технологію, тобто може виявитися, що система вийшла дуже дорогий.

    · Складні комп'ютеризовані інформаційно-керуючі системи зазвичай проектуються групою фахівців за допомогою сторонніх консультантів. Щоб проектована ІУС була ефективною на практиці, цим фахівцям дуже важливо залучити до процесу проектування тих керівників, які в наслідку будуть нею користуватися. Ці користувачі краще за інших знають, які рішення є головними і яка інформація потрібна для їх прийняття. Крім того, якщо ті керівники, які будуть користуватися інформацією, не приймуть певного участі в процесі розробки, може виявитися, що система не буде давати їм необхідної інформації або буде перевантажувати їх не дуже інформацією. Не слід забувати і те, що залучення до проектування людей, відповідальних за впровадження, зазвичай зменшує опір змінам.

    · Можливо, потенційні користувачі не зрозуміють переваг системи або будуть відчувати перед нею страх і не захочуть нею користуватися.

    2. Застосування методики, що використовує побудова еталонної динаміки: ризик неправильного тлумачення результатів аналізу.

    3. Використання аутсорсингових інформаційних послуг:

    · Ризик витоку інформації;

    · Ризик некомпетентності аутсорсингових фірм.

    Щоб уникнути цих ризиків, потрібно ретельно проаналізувати і перевірити ринок аутсорсингових інформаційних послуг.

    3.1.4 Аналіз сильних і слабких сторін пропонованих рішень

    Сильні і слабкі сторони пропонованих рішень представлені в таблиці 16.

    Таблиця 16

    Сильні і слабкі сторони пропонованих рішень

    зміст рішення

    Сильні сторони рішення

    Слабкі сторони рішення

    1

    2

    3

    1. Впровадження комп'ютерної інформаційно-керуючої системи

    1. Можлива економія витрат за рахунок зниження: фонду заробітної плати; комунальних послуг, витрат на пошту, витрат на оформлення договорів, витрат на перерозподіл сировини.

    2 Усунення можливих витрат в майбутньому (уникнути майбутнього зростання чисельності персоналу, зменшення вимог до обробки даних; зниження вартості обслуговування).

    3. Можливі нематеріальні вигоди: (поліпшення якості інформації; підвищення продуктивності, поліпшення і прискорення обслуговування; нові виробничі потужності; більш впевнені рішення; поліпшення контролю; зменшення прострочених платежів; повне використання програмного забезпечення.

    4. Удосконалення інформаційного забезпечення.

    1. Великі витрати на впровадження.

    2. Опір співробітників підприємства.

    3. Тимчасове збільшення навантаження на співробітників під час впровадження системи.

    4. Необхідність у формуванні кваліфікованої групи впровадження та супроводу системи, вибір сильного керівника групи

    2. Застосування методики, що використовує побудова еталонної динаміки

    1. З пропонованої методики слід безпосередня інформація для прийняття рішень, при цьому важливою особливістю даної методики є її однозначний характер і інформаційна самодостатність.

    2. Дає можливість розрахувати єдиний інтегральний показник діяльності підприємства.

    3. Для розрахунків використовується постійно відстежуємо і доступна інформаційна база.

    1. Вона накладає вимоги постійного зростання показників, що на практиці не завжди можна досягти.

    2. Побудова динамічного нормативу за темпами зміни показників у часі не враховує швидкість зміни темпів.

    2. Застосування методики, що використовує побудова еталонної динаміки

    5. Пропонована, як інструмент до дії, інформація підтверджена чіткими математичними розрахунками.

    6. Методика проста в застосуванні, не вимагає додаткових витрат на освітню роботу фахівців.

    7. Удосконалення інформаційного забезпечення.

    3. Використання аутсорсингових інформаційних послуг.

    1. Економія коштів за рахунок застосування рішень, ядро яких пройшло успішне впровадження в інших фірмах. Ціна таких систем нижче, ніж у систем, що розробляються «з нуля».

    2. Професіоналізм виконання.

    3. Сервісна підтримка.

    4. Можливість розвитку системи відповідно до ускладненням бізнесу.

    5. Удосконалення інформаційного забезпечення.

    1..Потеря можливості розвитку системи.

    2. Небезпека втрати інформації через незнання внутрішньої структури даних;

    3. Залежність супроводу від добробуту фірми-виконавця.

    Вибору варіанти вирішення проблеми передує робота по розробці критеріїв і обмежень.

    3.1.5 Розробка критеріїв і обмежень вибору альтернативних

    рішень

    Критерій вибору альтернативних рішень: Ступінь досягнення мети - розробка і підготовка до реалізації стратегії довгострокового виживання ВАТ «Реммаш» до кінця 2006 року.

    Обмеження вибору альтернативних рішень:

    1. Час здійснення проекту.

    2. Вартість проекту.

    3. Чисельність необхідного персоналу.

    4. Кваліфікація необхідного персоналу.

    3.1.6. Аналіз альтернативних рішень по розробленим

    критеріям

    Проведемо аналіз варіантів для прийняття управлінського рішення по досягненню мети організації. Для проведення аналізу зведемо в таблицю 17 підсумкові дані альтернативних рішень за обраними критеріями. Всі дані, представлені в таблиці 17, визначалися експертним шляхом, на основі консультацій з експертами.

    Таблиця 17

    Характеристика альтернативних рішень за обраними критеріями

    Критерії і обмеження

    Рівень критеріїв і обмежень

    Характеристики за варіантами рішень

    Внедрение компьютерной информационно-управляющей системы

    Применение методики, использующей построение эталонной динамики

    Использование аутсорсинговых информационных услуг

    1. Разработка и подготовка к реализации стратегии долгосрочного выживания к концу 2006 года

    Достаточный уровень разработки и реализации стратегии

    Преимущества внутри самой фирмы проявляются в поддержке операционного контроля, организации управленческого контроля и в стратегическом планировании.

    Таким образом, уровень - достаточный

    Из предлагаемой методики следует непосредственная информация для принятия решений, при этом важной особенностью данной методики является ее однозначный характер и информационная самодостаточность

    Таким образом, уровень - достаточный

    Профессионализм исполнения. Сервисная поддержка. Возможность развития информационной системы в соответствии с усложнением бизнеса

    Таким образом, уровень - достаточный

    2. Время осуществления проекта

    Менее 3-х месяцев

    1 рік

    1 місяць

    6 месяцев

    3. Стоимость проекта

    Менее 30 тыс. руб.

    Намного больше 30 тыс. руб.

    Затраты минимальны

    Намного больше 30 тыс. руб.

    4. Численность необходимого персонала

    3 людини

    Проектируется группой специалистов с помощью сторонних консультантов, а также тех управляющих, которые в последствии будут ею пользоваться.

    Информацию предоставляет главный бухгалтер, а анализирует Зам. гл. директора по экономике и финансам

    Исследования проводит группа сторонних консультантов

    5. Квалификация необходимого персонала

    Высшее экономическое образование

    Высшее экономическое и высшее техническое образование

    Высшее экономическое образование

    Высшее экономическое и юридическое образование

    Таким образом, проанализировав все предложенные варианты решения проблемы - организации информационного обеспечения процесса стратегического управления глазовского завода ОАО «Реммаш», - мы пришли к выводу, что наиболее приемлемым (эффективным), будет второй вариант решения проблемы, т.е. внедрение методики, использующей построение эталонной динамики.

    3.2. Применение метода формирования эталонной динамики в

    качестве информационного обеспечения процесса стратегического управления

    Методика имеет ряд сильных сторон, которые также подтверждают рациональность ее использования:

    - из предлагаемой методики следует непосредственная информация для принятия решений, при этом важной особенностью данной методики является ее однозначный характер и информационная самодостаточность;

    - дает возможность рассчитать единый интегральный показатель деятельности предприятия;

    - предлагает вариант ранжирования показателей по степени их проблемности;

    - для расчетов используется постоянно отслеживаемая и доступная информационная база;

    - предлагаемая, в качестве инструмента к действию, информация подтверждена четкими математическими расчетами;

    - проста в применении, не требует дополнительных затрат на образовательную работу специалистов.

    Недостатком данной методики является то, что она накладывает требования постоянного роста показателей, что на практике не всегда достижимо. Кроме того, построение динамического норматива по темпам изменения показателей во времени не учитывает скорость изменения темпов. Возможно, дальнейшая работа в этой области позволит минимизировать указанные недостатки.

    3.2.1. Комплексная оценка результативности управления

    корпоративными ресурсами на основе ключевых показателей деятельности

    Метод предусматривает, как было сказано ранее, группировку показателей по схожести экономического смысла, их дальнейшее упорядочение через темповые характеристики (темпы изменения показателей за временной промежуток), и дальнейшее приведение групп показателей к единому агрегированному результату.

    Темп показателя при этом рассчитывается следующим образом:

    h (a) = a2 / a1,

    (1)

    где a - показатель хозяйственной деятельности;

    h (a) - темп изменения показателя a;

    а1 - значение показателя а в анализируемом периоде;

    а2 - значение показателя а в предыдущем периоде.

    В своей работе «Финансовые аспекты управления корпоративными ресурсами» А.С. Тонких на основе темповых характеристик, сравнения их изменений, упорядочил приведенные в разд. 3.1. коэффициенты следующим образом:

    1< h (KП) < h (КЛ) < h (КАЛ);

    (2)

    h (KЗ) < h (КИ) < h (ККЗ) < 1;

    (3)

    1 < h (КОА) < h (КООК);

    (4)

    h (KЗ) < h (КИ) < h (ККЗ) < 1< h (КОА) < h (КООК);

    (5)

    h (КФР) < h (КД) < 1 < h (КПП);

    (6)

    h (КФР) < h (ККС) < 1 < h (КПП);

    (7)

    1 < h ( КНР) < h (ROA) < h (ROE),

    (8)

    где КП - коэффициент покрытия;

    КЛ - коэффициент ликвидности;

    КАЛ - коэффициент абсолютной ликвидности;

    КЗ - средний срок оборачиваемости запасов;

    КИ - средний срок инкассации;

    ККЗ - средний срок оборачиваемости кредиторской задолженности;

    КОА - коэффициент окупаемости совокупных активов;

    КООК - коэффициент окупаемости основного капитала;

    ККС - коэффициент «квоты собственника»;

    КФР - коэффициент финансового рычага;

    КД - коэффициент задолженности;

    КПП - коэффициент покрытия процентов;

    КНР - норма рентабельности;

    ROA - норма доходности активов;

    ROE - норма доходности акционерного капитала.

    Рассмотрим подробнее ветвь (8). Данный норматив справедлив для положительного показателя «доход после выплаты процентов и налогов». В случае, если данный показатель имеет отрицательное значение, как, например, на ООО «Глазовский Комбикормовый Завод», то ветвь будет выглядеть следующим образом:

    h (ROE) < h (ROA) < h ( КНР) < 1.

    (9)

    Обоснуем ветвь (9). В случае, если показатель: «доход после выплаты процентов и налогов» имеет отрицательное значение, то и все показатели прибыльности будут иметь отрицательное значение. Здесь встает вопрос о сравнении темпов изменения отрицательных показателей, тогда как сами темпы при расчете будут положительными. Исходя из неравенства (8), положительный показатель ROE должен увеличиваться большими темпами, чем положительный показатель ROA, который в свою очередь должен увеличиваться большими темпами, чем положительный показатель КНР. У разі, якщо показники ROE, ROA і КНР мають негативне значення і знижуються в динаміці, то зниження показника ROE має бути нижче зниження показника ROA та нижче зниження показника КНР., Тобто знак нерівності повинен змінитися на протилежний.

    Далі, на підставі роботи А.С. Тонких [1], наведені вище міркування, представимо у вигляді паутинообразная графа з центром в одиниці, що зазначено на малюнку 3.

    Малюнок 3. Граф впорядкування фінансових показників

    У зображеному графі напрямок кожної стрілки відповідає нерівності «>». Зазначений граф описує, в якому порядку і напрямі відносно один - одного повинно здійснюватися зміна найбільш істотних показників діяльності підприємства. Недотримання цього порядку вказує на наявність проблем у підприємства. Чим більше розбіжність з еталонним розвитком, тим серйозніше проблеми.

    На підставі даних бухгалтерської звітності ВАТ «Реммаш» за 2003, 2004 роки: бухгалтерський баланс підприємства і звіту про прибутки і збитки, - розрахуємо показники ефективності діяльності по кожній групі, наведемо рекомендовану і реальну динаміку темпів, що зазначено в таблиці 18.

    Таблиця 18

    Показники ефективності діяльності ВАТ "Реммаш" в 2003, 2004рр.

    коефіцієнти

    Позна чення

    періоди

    Динаміка рекомен дуємо

    динаміка фактична

    2003

    2004

    показники ліквідності

    коефіцієнт покриття

    КП

    1,146

    1,148

    Зріст

    Зріст

    коефіцієнт ліквідності

    КЛ

    0,561

    0,472

    Зріст

    зниження

    Коефіцієнт абсолютної ліквідності

    КАЛ

    ...........



    0,001

    0,000

    Зріст

    зниження

    Показники ділової активності

    Середній термін оборотності запасів

    КЗ

    56,959

    63,095

    зниження

    Зріст

    Середній термін інкасації

    КІ

    38,651

    33,318

    зниження

    зниження

    Середній термін оборотності кредиторської заборгованості

    ККЗ

    97,332

    93,360

    зниження

    зниження

    Коефіцієнт окупності сукупних активів

    КОА

    1,503

    1,723

    Зріст

    Зріст

    Коефіцієнт окупності основного капіталу

    Коок

    2,739

    3,326

    Зріст

    Зріст

    Показники структури капіталу

    Коефіцієнт "квоти власника"

    ККС

    0,0757

    0,1043

    зниження

    Зріст

    Коефіцієнт фінансового важеля

    КФР

    0,7798

    0,8861

    зниження

    Зріст

    коефіцієнт заборгованості

    КД

    0,4381

    0,4698

    зниження

    Зріст

    Коефіцієнт покриття відсотків

    КПП

    0,4381

    0,4698

    зниження

    Зріст

    показники прибутковості

    норма рентабельності

    КНР

    -0,036

    0,000

    Зріст

    Зріст

    Норма прибутковості активів

    ROA

    -0,054

    0,000

    Зріст

    Зріст

    Норма прибутковості акціонерного капіталу

    ROE

    -0,054

    0,000

    Зріст

    Зріст

    Из таблицы 18 видно, что многие показатели имеют динамику, отличающуюся от рекомендуемой. Навіть в рамках одного агрегату тенденції результатів значно різняться Трудно визначити, які сфери управління підприємством є найбільш проблемними. Крім того, неможливо зробити однозначний висновок про успішність діяльності.

    Для выявления степени сходства направления реального развития с эталонной динамикой перепишем таблицу показателей эффективности деятельности ООО «Реммаш», используя вместо финансовых коэффициентов значения их темпов, рассчитываемых по правилу 1. Тогда таблица 18 примет вид таблицы 19.

    Таблиця 19

    Темпи показників діяльності ВАТ «Реммаш» за 2003, 2004 рік

    коефіцієнти

    Обозначение

    темпи

    темпи кращі

    показники ліквідності

    коефіцієнт покриття

    КП

    1,002

    > 1

    коефіцієнт ліквідності

    КЛ

    0,842

    > 1

    Коефіцієнт абсолютної ліквідності

    КАЛ

    0,842

    > 1

    Показники ділової активності

    Середній термін оборотності запасів

    КЗ

    1,108

    <1

    Середній термін інкасації

    КІ

    0,862

    <1

    Средний срок оборачивае-мости кредиторской задолженности

    ККЗ

    0,959

    <1

    Коефіцієнт окупності сукупних активів

    КОА

    0,959

    > 1

    Коефіцієнт окупності основного капіталу

    Коок

    0,959

    > 1

    Показники структури капіталу

    Коефіцієнт "квоти власника"

    ККС

    1,378

    <1

    Коефіцієнт фінансового важеля

    КФР

    1,136

    <1

    коефіцієнт заборгованості

    КД

    1,072

    <1

    Коефіцієнт покриття відсотків

    КПП

    2,016

    > 1

    показники прибутковості

    норма рентабельності

    КНР

    -0,007

    <1

    Норма прибутковості активів

    ROA

    -0,008

    <1

    Норма прибутковості акціонерного капіталу

    ROE

    -0,008

    <1

    Имея эталонную динамику корпоративного развития (рис. 9) и значение фактических темпов показателей из таблицы 16, можно оценить, насколько успешно проходило развитие ОАО «Реммаш» в 2004 году. Для этого построим матрицы инцидентности для эталонной и фактической динамики показателей деятельности, характеризующих управление ресурсами по следующим формулам [1, с. 45]:

    М [ЭП] = { ij };

    (10)

    ij =

    1, если h(i) > h(j) и для I = j

    ,

    - 1, если h(i) < h(j)

    0, если упорядочение между h(i) и h(j) не установлено

    где ij - элемент матрицы эталонного упорядочения;

    i, j - номера показателей;

    h(i), h(j) - нормативные темпы изменения показателей i и j.

    Для построения матрицы фактической динамики воспользуемся также формулой 10, в которой в качестве показателей i и j будем брать показатели фактической динамики.

    Тогда граф упорядочения эталонной динамики примет вид таблицы 20, а фактической динамики - таблицы 22.

    Матрица эталонного упорядочения М [ЭП] строится следующим образом: стрелке « » соответствует значение «+1», иначе - значение «-1» исходя из графа упорядочения финансовых показателей (рис. 3). В случае, если показатели между собой не сравниваются, то есть стрелка в графе между ними отсутствует, то в клетке матрицы ставится значение «0». Причем, сравниваются между собой показатели крайнего левого столбца с каждым из показателей верхней строки. На главной диагонали проставляется «+1». Под калибром понимается 1.

    Далее аналогично строится матрица фактических темпов, при этом сравниваются фактические показатели.

    Таблица 20

    Матрица эталонного графа упорядочения финансовых показателей

    Калибр

    КП

    КЛ

    КАЛ

    КЗ

    КІ

    ККЗ

    КОА

    Коок

    ККС

    КФР

    КД

    КПП

    КНР

    ROA

    ROE

    Калибр

    1

    -1

    -1

    -1

    1

    1

    1

    -1

    -1

    1

    1

    1

    -1

    1

    1

    1

    КП

    1

    1

    -1

    -1

    1

    1

    1

    0

    0

    1

    1

    1

    0

    1

    1

    1

    КЛ

    1

    1

    1

    -1

    1

    1

    1

    0

    0

    1

    1

    1

    0

    1

    1

    1

    КАЛ

    1

    1

    1

    1

    1

    1

    1

    0

    0

    1

    1

    1

    0

    1

    1

    1

    КЗ

    -1

    -1

    -1

    -1

    1

    -1

    -1

    -1

    -1

    0

    0

    0

    -1

    0

    0

    0

    КІ

    -1

    -1

    -1

    -1

    1

    1

    -1

    -1

    -1

    0

    0

    0

    -1

    0

    0

    0

    ККЗ

    -1

    -1

    -1

    -1

    1

    1

    1

    -1

    -1

    0

    0

    0

    -1

    0

    0

    0

    КОА

    1

    0

    0

    0

    1

    1

    1

    1

    -1

    1

    1

    1

    0

    1

    1

    1

    Коок

    1

    0

    0

    0

    1

    1

    1

    1

    1

    1

    1

    1

    0

    1

    1

    1

    ККС

    -1

    -1

    -1

    -1

    0

    0

    0

    -1

    -1

    1

    1

    0

    -1

    0

    0

    0

    КФР

    -1

    -1

    -1

    -1

    0

    0

    0

    -1

    -1

    -1

    1

    -1

    -1

    0

    0

    0

    КД

    -1

    -1

    -1

    -1

    0

    0

    0

    -1

    -1

    0

    1

    1

    -1

    0

    0

    0

    КПП

    1

    0

    0

    0

    1

    1

    1

    0

    0

    1

    1

    1

    1

    1

    1

    1

    КНР

    -1

    -1

    -1

    -1

    0

    0

    0

    -1

    -1

    0

    0

    0

    -1

    1

    1

    1

    ROA

    -1

    -1

    -1

    -1

    0

    0

    0

    -1

    -1

    0

    0

    0

    -1

    -1

    1

    1

    ROE

    -1

    -1

    -1

    -1

    0

    0

    0

    -1

    -1

    0

    0

    0

    -1

    -1

    -1

    1

    Таблица 21

    Матрица фактических темпов финансовых показателей деятельности предприятия

    Калибр

    КП

    КЛ

    КАЛ

    КЗ

    КІ

    ККЗ

    КОА

    Коок

    ККС

    КФР

    КД

    КПП

    КНР

    ROA

    ROE

    Калибр

    1

    -1

    1

    1

    -1

    1

    1

    -1

    -1

    -1

    -1

    -1

    -1

    1

    1

    1

    КП

    1

    1

    1

    1

    -1

    1

    1

    0

    0

    -1

    -1

    -1

    0

    0

    0

    0

    КЛ

    -1

    -1

    1

    1

    -1

    -1

    -1

    0

    0

    -1

    -1

    -1

    0

    0

    0

    0

    КАЛ

    -1

    -1

    -1

    1

    -1

    -1

    -1

    0

    0

    -1

    -1

    -1

    0

    0

    0

    0

    КЗ

    1

    1

    1

    1

    1

    1

    1

    -1

    -1

    0

    0

    0

    -1

    1

    1

    1

    КІ

    -1

    -1

    1

    1

    -1

    1

    -1

    -1

    -1

    0

    0

    0

    -1

    1

    1

    1

    ККЗ

    -1

    -1

    1

    1

    -1

    1

    1

    -1

    -1

    0

    0

    0

    -1

    1

    1

    1

    КОА

    1

    0

    0

    0

    1

    1

    1

    1

    -1

    -1

    1

    1

    0

    0

    0

    0

    Коок

    1

    0

    0

    0

    1

    1

    1

    1

    1

    -1

    1

    1

    0

    0

    0

    0

    ККС

    1

    1

    1

    1

    0

    0

    0

    1

    1

    1

    1

    0

    -1

    1

    1

    1

    КФР

    1

    1

    1

    1

    0

    0

    0

    -1

    -1

    -1

    1

    1

    -1

    1

    1

    1

    КД

    1

    1

    1

    1

    0

    0

    0

    -1

    -1

    0

    -1

    1

    -1

    1

    1

    1

    КПП

    1

    0

    0

    0

    1

    1

    1

    0

    0

    1

    1

    1

    1

    0

    0

    0

    КНР

    -1

    0

    0

    0

    -1

    -1

    -1

    0

    0

    -1

    -1

    -1

    0

    1

    1

    1

    ROA

    -1

    0

    0

    0

    -1

    -1

    -1

    0

    0

    -1

    -1

    -1

    0

    -1

    1

    1

    ROE

    -1

    0

    0

    0

    -1

    -1

    -1

    0

    0

    -1

    -1

    -1

    0

    -1

    -1

    1

    Таблица 22

    Разница матриц эталонных и фактических показателей деятельности предприятия

    Калибр

    КП

    КЛ

    КАЛ

    КЗ

    КІ

    ККЗ

    КОА

    Коок

    ККС

    КФР

    КД

    КПП

    КНР

    ROA

    ROE

    Калибр

    0

    0

    2

    2

    2

    0

    0

    0

    0

    2

    2

    2

    0

    2

    2

    2

    КП

    0

    0

    2

    2

    2

    0

    0

    0

    0

    ...........


    lign=top>

    Середній термін оборотності запасів

    КЗ

    5

    1,108

    2

    3

    3

    1

    Для того, чтобы выявить проблемные показатели среди всей их совокупности, рассчитаем среднее значение модулей отклонения каждого показателя по всем ветвям графа упорядочения, данные представлены в таблице 24.

    Таблиця 24

    коефіцієнти

    Обозна-чение

    Сумма модулей отклоне ния

    Среднее откло-нение

    Степень проблем-ности

    коефіцієнт покриття

    КП

    1

    0,333

    12

    коефіцієнт ліквідності

    КЛ

    10

    3,333

    4

    Коефіцієнт абсолютної ліквідності

    КАЛ

    16

    5,333

    1

    Середній термін оборотності запасів

    КЗ

    18

    4,500

    3

    Середній термін інкасації

    КІ

    5

    1,250

    10

    Средний срок оборачивае мости кредиторской задолженности

    ККЗ

    5

    1,250

    10

    Коефіцієнт окупності сукупних активів

    КОА

    1

    0,333

    12

    Коефіцієнт окупності основного капіталу

    Коок

    1

    0,333

    12

    Коефіцієнт "квоти власника"

    ККС

    12

    3,000

    6

    Коефіцієнт фінансового важеля

    КФР

    24

    3,000

    6

    коефіцієнт заборгованості

    КД

    6

    1,500

    8

    Коефіцієнт покриття відсотків

    КПП

    0

    0,000

    15

    норма рентабельності

    КНР

    4

    1,333

    9

    Норма прибутковості активів

    ROA

    10

    3,333

    4

    Норма прибутковості акціонерного капіталу

    ROE

    16

    5,333

    1

    Выявление наиболее проблемных показателей деятельности ООО «Реммаш».

    В столбце «Сумма модулей отклонения» рассчитана сумма модулей отклонения каждого показателя по всем ветвям эталонного упорядочения. Столбец «Среднее отклонение» показывает среднеарифметическое отклонение показателей. «Степень проблемности» указывает на степень настоятельности в исправлении положения дел на предприятии. Так показатель КАЛ имеет наибольшее среднее отклонение 5,333, поэтому имеет наивысшую степень проблемности. Такую же степень проблемности имеет показатель ROE. Следующим проблемным показателем является КЗ, значение его отклонения равно 4,5. Далее идут ROA и КЛ с отклонением 3,333. Прежде всего необходимо предпринять усилия в исправлении именно этих показателей. Но, тем не менее, необходимо упорядочить все показатели по степени их проблемности. Для этого построим граф настоятельности в устранении узких мест на ОАО «Реммаш», рисунок 4.

    Рисунок 4. Граф настоятельного устранения проблем в управлении корпоративными ресурсами ОАО «Реммаш»

    В начале графа отражены ключевые показатели, характеризующие аспекты управления корпоративными ресурсами предприятия, которые требуют наиболее пристального внимания. По мере перемещения к концу графа, напряженность в показателях спадает, и они не требуют немедленных кардинальных изменений деятельности, им соответствующей.

    4. ОРГАНИЗАЦИЯ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТА

    4.1 Кадровое обеспечение

    Для внедрения механизма управления предприятием по ключевым показателям деятельности на основе метода формирования эталонной динамики развития нет необходимости в создании дополнительной штатной единицы. В соответствии с организационной структурой, на ОАО «Реммаш» имеется заместитель Ген директора по экономике и финансам, в подчинении которого находится планово-экономический отдел (численность 6 человек).

    4.1.1 Содержание этапов внедрения проекта

    Перечень этапов по внедрению проекта и содержание каждого этапа, исполнители и конечные документы по этапу приведены в таблице 25.

    Таблиця 25

    Этапы внедрения проекта

    Наименование этапа

    Конечный документ

    відповідальний

    1. Принятие решения о внедрении организации информационного обеспечения процесса стратегического управления на основе метода формирования эталонной динамики развития

    Приказ

    Ген. директор

    2. Разработка проекта

    2.1. Назначение руководителя проекта

    Приказ

    Ген. директор

    2.2.Планирование разработки и внедрения механизма. Составление сметы проекта

    План по внедрению.

    Смета проекта

    Зам. Ген. директора по финансам и экономике, Зам. начальника ПЭО

    2.3. Разработка программы обучения исполнителя основам методики

    Программа обучения

    Начальник отдела кадров, Зам. Ген. директора по финансам и экономике

    2.4. Разработка программного обеспечения (компьютерной программы)

    Отчет об установке программы

    Зам. начальника ПЭО, программист

    2.5. Разработка документации: определение периодичности мониторинга; сроков и форм предоставления отчетов

    СТП по применению механизма

    Зам. Ген. директора по финансам и экономике

    2.6. Разработка схемы взаимодействия отделов при использовании данного механизма (прохождение документации)

    СТП по взаимодействию отделов

    Зам. Ген. директора по финансам и экономике

    3. Внедрение проекта

    3.1. Назначение исполнителя

    Приказ

    Зам. Ген. директора по финансам и экономике

    3.2. Обучение исполнителя

    Отчет о прохождении обучения

    Зам. начальника ПЭО

    3.3. Установка программного обеспечения (компьютерной программы)

    Отчет об установке программы

    Зам. начальника ПЭО, программист

    3.4. Внесение изменений в должностную инструкцию исполнителя

    Приказ о внесении изменения в должностную инструкцию

    Начальник отдела кадров

    3.5. Согласование рабочих инструкций по персоналу, участвующему в решении задачи

    Отчет о проведении согласования

    Начальник отдела кадров

    3.6. Внедрение документации по использованию механизма

    Приказ

    директор

    4. Проверка внедрения механизма

    4.1. Проведение пробного анализа на основе предложенного механизма

    Отчеты по выполнению анализа

    Зам. начальника ПЭО

    4.2. Составление отчета о выявленных несоответствиях в программном обеспечении, документации, в схеме взаимодействия отделов

    Отчет о выявленных несоответствиях

    Зам. начальника ПЭО

    4.3. Разработка плана корректировки несоответствий

    План корректи-рующих действий

    Зам. Ген. директора по финансам и экономике

    4.4. Реализация плана корректирующих действий

    Отчет об устранении несоответствий

    Зам. Ген. директора по финансам и экономике

    4.5. Анализ со стороны руководства

    Протокол совещания КС

    Ген. директор

    Руководителем проекта необходимо назначить заместителя Ген. директора по финансам и экономике, так как именно в подразделении ему подчиняющемся и производится внедрение проекта.

    Для организации информационного обеспечения процесса стратегического управления на основе метода формирования эталонной динамики развития нет необходимости в создании дополнительной штатной единицы. В соответствии с организационной структурой, на ОАО «Реммаш» имеется заместитель Ген. директора по финансам и экономике, в подчинении которого находится планово-экономический отдел (численность 6 человек). Зам. начальника ПЭО ведет работу по отслеживанию темпов изменения показателей, по вычислению их абсолютной величины и сравнению данных показателей с общепринятыми регламентами. Необходимо также внести изменения в должностную инструкцию с указанием дополнительных обязанностей по проведению анализа в соответствии с разработанными сроками, и предоставлении отчета о проведенном исследовании в надлежащей форме.

    Обучение предполагает ознакомление с методикой.

    Документальная база для проведения анализа - это формы бухгалтерской отчетности, которые исполнителю обязаны предоставлять из бухгалтерии в течении, например, недели после составления отчетности. При чем, здесь необходимо провести корректировку должностных инструкций главного бухгалтера, который несет ответственность за предоставление форм бухгалтерской отчетности.

    Разработка программного обеспечения предполагает непосредственное написание программы в операционной среде « Excel» ее установку и апробирование.

    Разработка документации. Данный этап предполагает разработку периодичности мониторинга показателей, сроков и форм предоставления отчета. В таблице 26 предложен вариант периодичности отслеживания показателей.

    Таблица 26

    Периодичность отслеживания показателей

    показник

    Частота отслеживания показателя

    Показатели: - ликвидности: КАЛ, КЛ;

    - деловой активности: КЗ КИ, ККЗ;

    - структуры капитала: КФР, КПП;

    - прибыльности: КНР

    Ежемесячно

    Показатели: - ликвидности: КП;

    - прибыльности: ROA, ROE

    Ежеквартально

    Полная система ключевых показателей для проведения фундаментальной диагностики

    По окончанию года (годовой отчет)

    Результаты необходимо предоставлять в виде отчета, который должен содержать интегральную оценку, граф настоятельности по устранению проблем. Далее план мероприятий согласовывается с заместителем Ген. директора по финансам и экономике, затем производится его корректировка и реализация.

    По завершения этапа внедрения проекта необходимо провести пробный анализ, своего рода испытание, с целью выявления несоответствий и их корректировки.

    По окончанию внедрения проекта координационный совет проводит «анализ со стороны руководства» о результатах внедрения проекта, устанавливает сроки начала его практического использования.

    4.1.2. Расчет продолжительности этапов по внедрению проекта

    В данном разделе будет приведен расчет продолжительности этапов в рабочих и календарных днях.

    Расчет продолжительности этапов в рабочих днях проводится на основании логического метода. Реализацию проекта планируется начать в июле 2005 года.

    Для перевода длительности этапа из рабочих дней в календарные дни используется следующая зависимость:

    ,

    (14)

    где- длительность j-го этапа, в днях календарных;

    К - коэффициент перевода, он определяется по формуле 15:

    (15)

    К = 65/92 ? 0,71;

    Т календ (2.2) = 5/0,71 = 7;

    Т календ (4.5) = 10/0,71 = 14;

    и т.д.

    Результаты расчета представлены в таблице 27.

    Таблица 27

    Расчет продолжительности этапов

    Наименование этапа

    Продолжительность этапа, раб. дни

    Продолжительность этапа, календ. дни

    1. Принятие решения о внедрении механизма управления предприятием по ключевым показателям деятельности

    2

    3

    2. Разработка проекта

    20

    28

    2.1. Назначение руководителя проекта

    1

    1

    2.2. Планирование разработки и внедрения механизма. Составление сметы проекта

    5

    7

    2.3. Разработка программы обучения исполнителя основам методики

    3

    4

    2.4. Разработка программного обеспечения (компьютерной программы)

    4

    6

    2.5. Разработка документации: определение периодичности мониторинга; сроков и форм предоставления отчетов

    3

    4

    2.6. Разработка схемы взаимодействия отделов при использовании данного механизма (прохождение документации)

    4

    6

    3. Внедрение проекта

    25

    35

    3.1. Назначение исполнителя

    1

    1

    3.2. Обучение исполнителя

    5

    7

    3.3. Установка программного обеспечения (компьютерной программы)

    2

    3

    3.4. Внесение изменений в должностную инструкцию исполнителя

    7

    10

    3.5. Согласование рабочих инструкций по персоналу, участвующему в решении задачи

    5

    7

    3.6. Внедрение документации по использованию механизма

    5

    7

    4. Проверка внедрения механизма

    22

    30

    4.1. Проведение пробного анализа на основе предложенного механизма

    1

    1

    4.2. Составление отчета о выявленных несоответствиях в программном обеспечении, документации, в схеме взаимодействия отделов

    3

    4

    4.3. Разработка плана корректировки несоответствий

    3

    4

    4.4. Реализация плана корректирующих действий

    5

    7

    4.5. Анализ со стороны руководства

    10

    14

    РАЗОМ:

    69

    96

    4.2 Разработка плана внедрения проекта

    На основе данных таблицы 25 «Этапы внедрения проекта» и таблицы 27 «Расчет продолжительности этапов» составляется календарный ленточный график инновационного проекта.

    Целью разработки календарного плана -графика является выявление резервов сокращения цикла подготовки и освоения проекта. Общий цикл работ может быть сокращён либо за счёт сокращения трудоёмкости и длительности цикла выполнения отдельных стадий и этапов, либо за счёт совмещения их во времени (параллельно -- последовательное выполнение работ). При этом необходимо исходить из следующих правил:

    1. Если последующий этап более длительный и условия начала его выполнения не зависят от результатов окончания работ по предыдущему этапу, то его можно начинать практически одновременно с предыдущим.

    2. В противном случае необходимо, чтобы начало последующего этапа совпадало по срокам со временем окончания предшествующего этапа.

    С учётом этих правил разрабатывается ленточный календарный план -график, позволяющий определить сроки начала и окончания отдельных видов работ, циклов этапов, а также цикл всей системы подготовки и освоения инновации.

    Календарный план-график по разработке и внедрению проекта представлен в приложении 2.

    По итогам построения графика продолжительность проведения мероприятий составила 70 дней, уменьшение продолжительности составило 26 календарных дня.

    4.3 Оценка управленческих возможностей осуществления проекта

    Целью данного раздела является определение наиболее влиятельных, а потому и приоритетных, факторов из многочисленных, оказывающих влияние на внедрение механизма организации информационного обеспечения процесса стратегического управления на основе метода формирования эталонной динамики развития на ОАО «Реммаш». При оценке управленческих возможностей осуществления проекта был выбран метод экспертных оценок, который позволяет установить приоритетность факторов и их значимость, степень достоверности оценок и осуществить выводы и рекомендации по внедрению проекта в конкретных условиях данного предприятия.

    В качестве экспертов были выбраны следующие работники предприятия:

    - Ген. директор предприятия;

    - Первый зам. Ген. директора;

    - зам. Ген. директора по финансам и экономике;

    - главный бухгалтер;

    - начальник отдела кадров.

    Экспертам было предложено оценить значимость нижеуказанных факторов по десятибалльной шкале (от 0 до 10 по возрастанию). Им были предложены факторы, определяющие возможности внедрения проекта: факторы общего характера. Данные по результатам оценки представлены в таблице 28.

    Таблица 28

    Оценка значимости факторов методом экспертных оценок

    фактори

    Середній бал

    Факторы общеорганизационного характера

    1. Соответствие проекта потенциалу роста предприятия

    9,9

    2. Наличие возможностей у предприятия в осуществлении проекта

    9,8

    3. Вера в перспективное будущее предприятия

    7,3

    4. Уверенность в силах коллектива

    9,9

    5. Психологический климат в коллективе

    7,3

    6. Способность работников коллектива к сотрудничеству и взаимопомощи

    9,5

    7. Компетентность, знание специальных вопросов, осведомленность в смежных областях знаний управленческих работников

    9,5

    8. Способность осваивать новые вопросы и использовать новые методы в работе - умение быстро перестраивать работу в соответствии с новыми требованиями

    8,0

    9. Уверенность в эффективности нововведения

    8,9

    Средний балл по оценкам

    8,9

    Как видно из таблицы 28, для экспертов наиболее значимыми общеорганизационными факторами оказались:

    уверенность в силах коллектива;

    соответствие проекта потенциалу роста предприятия;

    наличие возможностей у предприятия в осуществлении проекта.

    Проведем оценку эффективности проекта также с помощью метода экспертных оценок. В качестве экспертов привлечены те же респонденты, что и при оценке управленческих возможностей внедрения проекта.

    Каждому критерию эффективности дается оценка по пятибальной шкале: «пять» - выдающаяся, «четыре» - выше среднего, «три» - средняя, «два» - ниже среднего, «единица» - незначимая.

    Определяется вес каждого из критериев, рассчитывается средневзвешенная оценка.

    Результат проведения оценки эффективности проекта отображен в таблице 29.

    Таблица 29

    Оценка эффективности методом экспертных оценок

    Критерии эффективности

    вага

    Середня оцінка

    Взвешен-ная оценка

    1

    Задает направление дальнейшего развития предприятия

    0,25

    4

    1,0

    2

    Повышение оперативности управления предприятием

    0,21

    3,8

    0,80

    3

    Доказанность точности расчетов математическими вычислениями

    0,18

    4,16

    0,75

    4

    Снижение трудозатрат на проведение аналитической работы

    0,14

    4,0

    0,56

    5

    Используется отслеживаемая информационная база, нет необходимости дополнительного сбора первичной документации

    0,11

    4,5

    0,50

    6

    Простота в применении

    0,07

    4,5

    0,32

    7

    Низкая стоимость механизма

    0,04

    4,5

    0,18

    РАЗОМ

    1,0

    -

    4,11

    Исходя из результатов проведения оценки эффективности экспертным путем, общая эффективность проекта оценивается как «выше среднего». Наиболее значимые критерии:

    - повышение оперативности управления предприятием;

    - данный механизм позволяет задать направленность дальнейшего развития предприятия;

    - точность результатов подтверждается математическими расчетами.

    Таким образом, в целом коллектив готов к внедрению проекта. Особую роль следует отвести руководителю проекта, как наиболее важному фактору, который может повлиять на эффективность работ по внедрению.

    ВИСНОВОК

    Цель предложенного дипломного проекта: организация информационного обеспечения процесса стратегического управления на основе метода формирования эталонной динамики развития. В качестве объекта исследования и внедрения предложенного механизма было выбрано предприятие ОАО «Реммаш».

    В первой части дипломного проекта был проведен анализ деятельности предприятия, анализ макроокружения и микроокружения, что позволило выявить проблемы и с учетом целей предприятия выйти на решение этих проблем.

    ОАО «Реммаш»- механический завод по производству оборудования и запасных частей для агропромышленного комплекса. Завод производит машины для животноводства, установки для изготовления изделий из пенополиуретана, литье из черных и цветных металлов, проводит ремонт и техническое обслуживание автомобилей.

    В форме открытого акционерного общества «Реммаш» предприятие существует с 1992 года. Основная продукция, выпускаемая на заводе - навозоуборочные транспортеры различных модификаций. Потребителями данной продукции являются колхозы, совхозы, фермеры, ассоциации крестьянских хозяйств и другие сельскохозяйственные предприятия различных форм собственности, занимающиеся производством молока и мяса.

    Основная цель предприятия - Удовлетворение всех существующих и ожидаемых потребностей сельскохозяйственных организаций в оборудовании и запасных частях для кормопроизводства, животноводства и перерабатывающей промышленности, дальнейшее техническое обслуживание произведенного оборудования, а также развитие своего предприятия и улучшение благосостояние работников.

    Предприятие функционирует в форме акционерного общества открытого типа. На момент приватизації засновником був Державний комітет з майна Удмуртської республіки. Акціонерами товариства є фізичні особи (87,75%) і Міністерство майнових відносин Удмуртської республіки (12,25%).

    Наиболее значительную часть в общей структуре продукции составляют навозоуборочные транспортеры, а также редукторы и комплектующие к ним (примерно 70%).

    Предприятие поставляет свою продукцию практически во все регионы России. Але переважна частина поставок здійснюється в райони середньої смуги країни, де сільськогосподарські роботи ведуться приблизно одночасно (з квітня по жовтень).

    У ОАО «Реммаш» налажены связи с большим количеством предприятий, поставляющих комплектующие. По каждому виду изделий ОАО имеет нескольких поставщиков, благодаря чему обеспечивается регулярность и бесперебойность поставок даже при непредвиденных обстоятельствах.

    Положение ОАО «Реммаш» среди конкурентов достаточно стабильно. В связи со сложившимися границами рынков каждого изготовителя продукции конкуренция незначительная, идет в двух направлениях - качество и стоимость. В результате сложившегося мнения о хорошем качестве продукции ОАО «Реммаш» постоянные потребители не меняют поставщика

    ОАО «Реммаш» участвует в выставках и ярмарках сельскохозяйственной продукции, где занимает призовые места.

    В целом, ОАО «Реммаш». имеет достаточный потенциал развития. Но, не смотря на наличие большого числа сильных сторон и возможностей, предприятие имеет ряд проблем.

    Завод в настоящий момент несет убытки, чего нельзя допускать в дальнейшем. Для вывода завода на уровень получения прибыли (чистой прибыли) необходимо провести комплексный системный анализ деятельности предприятия. Рассмотреть необходимо не только финансовые факторы, но и не финансовые аспекты деятельности предприятия, которые также влияют на итоговые показатели прибыльности завода: аспект отношений с потребителями (коммерческая составляющая деятельности), производственный аспект, управление персоналом (аспект трудовых ресурсов). С помощью данного системного анализа можно выявить наиболее слабые места, проанализировать причинно-следственную связь показателей различных аспектов деятельности, и в дальнейшем осуществлять управление предприятия на основе ключевых показателей деятельности.

    В связи с этим, цель предприятия на ближайшую перспективу: произвести комплексную оценку управления предприятием, выявить наиболее слабые звенья, проранжировать их по степени значимости.

    Во второй главе проекта были рассмотрены основные факторы, влияющие на качество управленческих решений: д еятельность в области управления финансами; деятельность в области управления персоналом предприятия; коммерческая составляющая деятельности (маркетинг); производство продукции.

    Далее каждый из факторов был подробно детализирован, выявлен наиболее значимый фактор в системе факторов - это информационная система. Для принятия эффективных управленческих решений в условиях динамичного развития рыночной экономики предприятию требуется целесообразная система информационного обеспечения, объективно отражающая сложившуюся экономическую ситуацию. Перед управляющим органом обычно ставятся задачи получения информации, ее переработки, а также генерирования и передачи новой производной информации в виде управляющих воздействий. Такие воздействия осуществляются в оперативном и стратегическом аспектах и основываются на ранее полученных данных, от достоверности и полноты которых во многом зависит успешное решение многих задач управления. Было определено направление дальней работы - организация информационного обеспечения ОАО «Реммаш».

    В третьей главе был осуществлен выбор управленческого решения по проблеме, сформирована система ключевых показателей наиболее полно характеризующих управление корпоративными ресурсами. Был проведен выбор и оценка наиболее оптимального методологического инструментария: анализ ключевых показателей деятельности методом формирования эталонной динамики развития предприятия на основе теории динамического норматива. Данный метод предусматривает группировку показателей по схожести экономического смысла, их дальнейшее упорядочение через темповые характеристики (темпы изменения показателей за временной промежуток), и дальнейшее приведение групп показателей к единому агрегированному результату. Показателей деятельности были проранжированы по степени их проблемности, построен граф настоятельности устранения проблем. По итогам проведенного анализа, наиболее проблемными показателями на ОАО «Реммаш» являются коэффициент абсолютной ликвидности, норма доходности акционерного капитала и средний срок оборачиваемости запасов. Анализ проблемности этих показателей и является информацией для дальнейшего принятия решений.

    В заключительной части данной дипломной работы «Организация внедрения проекта» был разработан регламент процесса внедрения проекта, определены этапы внедрения проекта, определены основные работы и составлен календарный план-график, а также проведена оценка управленческих возможностей осуществления проекта и оценка эффективности проекта.

    По итогам построения графика продолжительность проведения мероприятий уменьшилась на 26 календарных дней и составила 70 дня.

    На основании оценки управленческих возможностей наиболее значимыми общеорганизационными факторами оказались: уверенность в силах коллектива; соответствие проекта потенциалу роста предприятия; уверенность в эффективности нововведения.

    Общая эффективность проекта оценивается как «выше среднего». Наиболее значимые критерии: - повышение оперативности управления предприятием; данный механизм позволяет задать направленность дальнейшего развития предприятия; точность результатов подтверждается математическими расчетами.

    Таким образом, в целом коллектив готов к внедрению проекта. Особую роль следует отвести руководителю проекта, как наиболее важному фактору, который может повлиять на эффективность работ по внедрению.

    СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

    1. Финансовые аспекты управления корпоративными ресурсами. А.С. Тонких.- ИЭ УрО РАН - Екатеринбург - Ижевск, 2005.

    2. Ольве, Нильс-Горан, Рой, Жан, Ветер, Мангус. Оценка эффективности деятельности компании.-Издательский дом «Вильямс», 2003.

    3. Бланк І.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс.-Киев: Ника-Центр, 1999.

    4. Савицька Г.В. Анализ хозяйственной деятельности.- Минск, ООО «Новое знание», 2000.

    5. Корпоративный менеджмент. Детерминированное моделирование и преобразование факторных систем при анализе рентабельности собственного капитала. Роженцева О.В. [Електронний ресурс]. Carana Corporation.- Режим доступа: http:// www.cfin.ru.

    6. Корпоративный менеджмент. Финансовая диагностика предприятия и поддержка управленческих решений. Савчук В.П. [Електронний ресурс]. Carana Corporation.- Режим доступа: http:// www.cfin.ru.

    7. Журнал «Секрет Фирмы» №9, 2005.

    8. Устав ОАО «Реммаш», 2002.

    9. Бухгалтерская отчетность ОАО «Реммаш» (форма № 1, № 2, № 3, № 4, № 5) за 2003, 2004.

    10. Томпсон-мл Артур А., Стрикленд III, А. Дж. Стратегический менеджмент, концепции и ситуации для анализа, 12-е издание : Пер. з англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.

    11. Методические указания к выполнению дипломного проекта по специальности 0611 «Менеджмент»/Ижевск. Держ. Тех. ун-т, каф. «Менеджмент». Павленко В.Л., Шибанова Л.И.-Ижевск: Изд-во ИжГТУ, 2002.

    12. Афанасьев С. В., Ярошенко В. Н. Эффективность информационного обеспечения управления. - М .: Економіка, 1987.

    13. Борисова Р. А., Перчик В. Ф., Фридман Б. А. Информационное обеспечение управленческих решений за рубежом. - К.: УкрНИИНТИ, 1974.

    ...........


    Головна сторінка


        Головна сторінка



    Організація інформаційного забезпечення процесу стратегічного управління

    Скачати 266.91 Kb.