• 1.1 Сутність управлінського рішення
  • 1.2 Етапи розробки і реалізації управлінського рішення
  • 1.3 Методи оцінки наслідків реалізацій управлінських рішень
  • 2.1 Коротка характеристика ТОВ «Шатро Девелопмент»
  • 2.2 А нализ діяльності ТОВ «Шатро Девелопмент»


  • Дата конвертації07.02.2019
    Розмір65.24 Kb.
    Типкурсова робота

    Скачати 65.24 Kb.

    Основи економічного обґрунтування управлінського рішення


    Основи економічного обґрунтування управлінського рішення

    ЗМІСТ

    ВСТУП

    1 СУТНІСТЬ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ, ЕТАПИ РОЗРОБКИ І РЕАЛІЗАЦІЇ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ

    1.1 Сутність управлінського рішення

    1.2 Етапи розробки і реалізації управлінського рішення

    1.3 Методи оцінки наслідків реалізацій управлінських рішень

    2 ОЦІНКА ЕКОНОМІЧНОГО ОБГРУНТУВАННЯ управлінських рішень ТОВ «ШАТРО ДЕВЕЛОПМЕНТ»

    2.1 Коротка характеристика ТОВ «Шатро Девелопмент»

    2.2 Аналіз діяльності ТОВ «Шатро Девелопмент»

    2.3 Розрахунок економічного обґрунтування прийняття управлінського рішення на ТОВ «Шатро Девелопмент»

    ВИСНОВОК

    Список використаних джерел

    ДОДАТКИ


    ВСТУП

    Актуальність теми управлінських рішень обумовлюється як тенденціями розвитку вітчизняної і зарубіжної теорії соціального управління, так і необхідністю включення зарубіжного досвіду у вітчизняну практику управління і його адаптації з урахуванням умов модернізується російського суспільства. У зв'язку з цим можна сформулювати наступні положення, що характеризують актуальність дослідження:

    - особливості сучасного етапу розвитку російського суспільства диктують необхідність розробки нових напрямків розвитку корпоративної культури, яка в свою чергу впливає на розробку ефективних, високотехнологічних бізнес-процесів. Тому соціальні технології розробки і прийняття управлінських рішень (як індивідуальних, так і групових) мають першорядним значенням, оскільки управляти - це і означає приймати конструктивні рішення;

    - в сучасній Росії спостерігається складна ситуація, пов'язана з прийняттям управлінських рішень - це відсутність традицій і загальноприйнятих методів і технологій обговорення позицій і точок зору, некомпетентність управлінців, які приймають рішення, а також труднощі практичної реалізації комунікативних технологій.

    Практична реалізація цих положень вимагає дослідження феномену економічного обґрунтування управлінських рішень.

    Метою роботи виступає вивчення процесу економічного обґрунтування управлінських рішень. Виходячи з теми та мети роботи, виникають наступні завдання:

    - сформулювати сутність управлінського рішення;

    - вивчити етапи розробки і реалізації управлінського рішення;

    - розглянути методи оцінки наслідків реалізації управлінських рішень;

    - розглянути практичне застосування економічного обґрунтування управлінських рішень.

    Об'єктом дослідження є процес прийняття рішень в системі управління.

    Предметом роботи є економічне обґрунтування управлінських рішень.


    1 . СУТНІСТЬ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ, ЕТАПИ РОЗРОБКИ І РЕАЛІЗАЦІЇ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ

    1.1 Сутність управлінського рішення

    Ефективне управління підприємством - запорука успішності бізнесу. Підприємство являє собою складний механізм, управління яким вимагає обліку величезної кількості чинників, тому від того, як воно побудовано і яким чином приймаються управлінські рішення, залежать як поточні результати роботи підприємства, так і його розвиток.

    Сутність управління протягом десятиліть залишається незмінною. Так, визначаючи поняття «управління», класик менеджменту А. Файоль призводить шість його функцій:

    1) технічні операції (виробництво, обробка);

    2) комерційні операції (закупівля, продаж, обмін);

    3) фінансові операції (розпорядження коштами);

    4) страхові операції (страхування, охорона майна та осіб);

    5) облікові операції (бухгалтерія, облік, статистика та ін.);

    6) адміністративні операції (передбачення, організація, распорядительство, координація і контроль) Менеджмент: Підручник для вузів / М. М. Максимцов, А. В. Ігнатьєва, М. А. Комаров та ін .; Під ред. М. М. Максімцова, А. В. Ігнатьевой.- М .: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2013.- 448 с. .

    Необхідно відзначити, що підходи до розуміння сутності управління різняться в залежності від напрямків науки, в рамках яких воно аналізується. На думку Ківалова С. В., управляти - це означає передбачити (враховувати майбутнє і розробляти програму дій), організовувати (створювати подвійний - матеріальний і соціальний - організм установи), розпоряджатися (примушувати колектив працювати належним чином), координувати (взаємопов'язувати, об'єднувати, гармонізувати всі дії і зусилля) і контролювати (забезпечувати, щоб все відбувалося відповідно до встановлених правил) Адміністративне право / під. ред. Ківалова С. В. // http://www.vuzlib.net/beta3/ №т1 / 1/7366/7401 / .

    Важливий внесок в теорію управління внесла наука кібернетика, предметом якої стали процеси управління в складних динамічних системах. Кібернетика визначає управління як «цілеспрямований вплив суб'єкта управління - керуючої системи - на об'єкт управління - складну динамічну систему» ​​Адміністративне право / під. ред. Ківалова С. В. // http://www.vuzlib.net/beta3/ №т1 / 1/7366/7401 / .

    В даний час вчені по різному трактують сутність поняття «управління». Так, Карданская Н. А. дає наступне визначення цього поняття: «Під процесом управління будемо розуміти цілеспрямований вплив суб'єкта управління (керованої підсистеми) на об'єкт управління (керовану підсистему), що забезпечує збереження, функціонування і розвиток системи» Карданская Н. Л. Основи прийняття управлінських решеній.- М .: Російська Ділова література, 2012.- 288 с. . На думку Лопатнікова Л. І .: «Процес управління - сукупність дій суб'єкта управління, який здійснює управління економічною системою і відповідним поведінку суб'єкта управління» Лопатников Л. І. Економіко-математичний словник.- М .: МБР, 2012.- 704 с. . Кизим Н. А. трактує поняття управління, як «... сукупність послідовних дій керуючої підсистеми, спрямованих на керовану підсистему для досягнення цілей великомасштабної економіко-виробничої системи" Забродський В. А., Кизим Н. А. Розвиток великомасштабних економіко-виробничих систем .- Харків: Бізнес Інформ, 2013.- 72 с. .

    Існують і інші визначення сущ-ності поняття «управління». У табл. 1.1 наведені основні з них.

    Таблиця 1.1

    Існуючі підходи до визначення поняття «управління»

    Автор

    зміст

    Карданская Н. А.

    Цілеспрямований вплив суб'єкта управління (керованої підсистеми) на об'єкт управління (керовану підсистему), що забезпечує збереження, функціонування і розвиток системи

    Лопатников Л. І.

    Сукупність дій суб'єкта управління, який здійснює управління економічною системою і відповідним поведінку суб'єкта управління

    Кизим Н. А.

    Сукупність послідовних дій керуючої підсистеми, спрямованих на керовану підсистему для досягнення цілей великомасштабної економіко-виробничої системи

    Шинкаренко В. Г., Бондаренко А. С.

    Процес функціонування системи органів і працівників управління, спрямований на досягнення поставлених цілей шляхом реалізації певних функцій з використанням відповідних методів і принципів управління

    М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі

    Процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для того, щоб сформулювати і досягти мети організації

    Хохлачев Е. Н.

    Формування і реалізація впливів, вибраних з безлічі можливих на підставі певної інформації, що забезпечують бажане рух (функціонування, поведінку) об'єкта, що приводить до поставленої мети

    Бочаров М. К.

    Визначення мети і факт (результат) її досягнення за допомогою необхідних і достатніх способів, засобів і впливів

    Волков В. Н., Воронков В. А., Денисов А. А.

    Процес організації такого цілеспрямованого впливу на деяку частину середовища, звану об'єктом управління, в результаті якого задовольняються потреби суб'єкта, що взаємодіє з цим об'єктом

    На основі теорії контент-аналізу, а також даних табл. 1.1 сутність поняття «управління» пропонується сформулювати як сукупність послідовних дій суб'єкта управління на об'єкт управління для досягнення останнім мети і забезпечення функціонування і розвитку підприємства.

    Отже, можна сформулювати наступне визначення процесу прийняття управлінського рішення - це целеполагающее дію, орієнтоване на мінімізацію ситуації невизначеності і целедостижения в результаті взаємодії суб'єктів, що виконують певні соціальні ролі. Дане взаємодія розглядається як трансакція між індивідами і діяльність, обмежена внутрішньоорганізаційними нормами і правилами.

    У процесі управління організаціями приймається величезна кількість найрізноманітніших рішень, що мають різні характеристики. Проте, існують деякі загальні ознаки, що дозволяють цю безліч певним чином класифікувати.

    Одна з можливих класифікацій представлена ​​в табл.1.2.

    Таблиця 1.2

    Класифікація управлінських рішень

    класифікаційний ознака

    Групи управлінських рішень

    проблеми

    рутинні

    новаторські

    значимість мети

    стратегічні

    тактичні

    Сфера впливу

    Глобальні

    локальні

    Термін реалізації

    довгострокові

    Короткострокові

    прогнозовані наслідки

    коректовувані

    некорректіруемих

    характер інформації

    детерміновані

    імовірнісні

    метод розробки

    формалізовані

    неформалізовані

    Кількість критеріїв вибору

    однокритеріальних

    багатокритеріальні

    форма прийняття

    одноосібні

    колегіальні

    спосіб фіксації

    документовані

    недокументовані

    1.2 Етапи розробки і реалізації управлінського рішення

    З позиції структурного підходу управлінський цикл містить в собі такі стадії:

    1) прийняття управлінського рішення;

    2) реалізація управлінського рішення;

    3) контроль за реалізацією прийнятого рішення.

    З позиції процесного підходу управлінський цикл складається з наступних фаз:

    1) визначення мети;

    2) визначення ситуації;

    3) виявлення проблеми;

    4) вибір і прийняття рішення;

    5) організація виконання рішення;

    6) розпорядження щодо реалізації рішення;

    7) облік результатів виконання рішення;

    8) контроль за реалізацією рішення.

    З позиції функціонального підходу управлінський цикл містить в собі такі функції:

    1) аналіз;

    2) планування;

    3) організація;

    4) регулювання;

    5) координація;

    6) облік;

    7) контроль.

    всі три підходи до характеристики управлінського циклу взаємопов'язані між собою.

    Аналіз робіт цілого ряду вчених показав, що дана схема взаємозв'язку трьох підходів до характеристики управлінської діяльності підприємств повинна мати такий вигляд (табл. 1.3).

    Таблиця 1.3

    Пропонована схема взаємозв'язку трьох підходів до характеристики управлінської діяльності на підприємстві

    Структурний підхід (стадії управлінського циклу)

    Процесний підхід (фази управлінського циклу)

    Функціональний підхід (функції управлінського циклу)

    1. Прийняття управлінського рішення

    1. Вибір мети

    2. Оцінка ситуації

    3.Виявленіе проблеми

    3. Вибір і прийняття рішення

    1. Цілепокладання

    2. Аналіз і прогнозування

    3. Діагностика

    4. Планування

    2.Реалізація управлінського рішення

    Б.Распоряженія по виконанню рішення

    6. Виконання рішення

    7. Облік і контроль за результатами щодо виконання рішення

    5. Організація

    6. Регулювання та координація

    7. Облік і контроль

    Як видно з табл. 1.3, управлінська діяльність складається з 2 етапів: прийняття та реалізація управлінського рішення. Кожен з цих етапів передбачає свою технологію проведення. Вчені при цьому пропонують раз-особисті алгоритми її здійснення. Так, Івасенко А. Г., Никонова Я. І., Плотникова Е. Н. характеризують послідовність робіт при прийнятті управлінського рішення наступним чином (табл. 1.4) Івасенко А. Г., Никонова Я. І., Плотникова Е. Н. Розробка управлінських рішень. 2-е изд, перераб. і доп.- М .: КноРус, 2010.- 168 с. .

    Таблиця 1.4

    Послідовність прийняття управлінського рішення різними школами

    американська

    Німецька

    Японська

    Російська

    діагноз проблем

    Постановка проблеми (ідентифікація)

    Постановка задачі

    Постановка проблеми

    Формулювання критеріїв і обмежень

    Пошук (добування) інформації

    Пропозиція альтернативних рішень

    Розробка варіантів рішень

    виявлення альтернатив

    оцінка

    Вибір найкращого рішення

    вибір рішення

    оцінка альтернатив

    Прийняття рішення

    остаточний вибір

    Автори пропонують наступні основні етапи розробки управлінських рішень (рис. 1.1).

    Мал. 1.1 Основні етапи розробки управлінських рішень

    Джонсон, Джеррі, Шоула, Ківен, Уїттінгтон, Річар фази процесу прийняття управлінських рішень розглядають такий спосіб (рис. 1.2) Джонсон Дж., Шоулз К., Уінгстон Р. Корпоративна стратегія: теорія і практика; Пер. з англ М .: ТОВ «І.Д. Вільямс », 2013.- 800 с. .

    Мал. 1.2 Фази процесу прийняття управлінських рішень

    Грунтуючись на проведеному вище дослідженні і роботах цілого ряду вчених в залежності від поставленого завдання пропонується наступна модель прийняття управлінського рішення на підприємстві (табл. 1.5) Кизим Н. А. Великомасштабні економіко-виробничі системи: організація і хозяйствованіе.- Харків: Бізнес Інформ, 2013 .- 228 с. .

    Таблиця 1.5

    Модель прийняття управлінського рішення на підприємстві в залежності від поставленого завдання (підходу)

    цільовий підхід

    ситуаційний підхід

    проблемний підхід

    вибір мети

    оцінка ситуації

    виявлення проблеми

    оцінка ситуації

    виявлення проблеми

    оцінка ситуації

    виявлення проблеми

    вибір мети

    вибір мети

    Вибір і прийняття рішення

    Вибір і прийняття рішення

    Вибір і прийняття рішення

    Кожен з наведених етапів в свою чергу має свій інструментарій, який використовується при його проведенні. Найбільш широко застосовуваним є наступний інструментарій (табл. 1.6).

    Таблиця 1.6

    Інструментарій, що використовується при прийнятті управлінського рішення на підприємстві

    Етап прийняття управлінського рішення

    інструментарій

    вибір мети

    Декомпозиція дерева цілей Матриця цінностей і цілей Метод Дельфі Метод мозкової атаки

    оцінка ситуації

    Матричний підхід Метод порівняння Метод прогнозування Pest-аналіз

    Swoot-аналіз Метод Дельфі

    виявлення проблеми

    Pest-аналіз Swoot-аналіз Метод Дельфі

    Вибір і прийняття рішення

    Матричний підхід Математичне моделювання

    Представлений в табл. 1.6 інструментарій дозволяє приймати ефективні управлінські рішення на різних етапах їх формування.

    1.3 Методи оцінки наслідків реалізацій управлінських рішень

    управлінський рішення реалізація оцінка

    Ефект (лат. Effectus - виконання, дія), результат, наслідок яких-небудь причин, дій. Ефектом системи управління в загальному випадку є сумарна очікувана величина річного зростання добробуту організації, яка досягається зусиллями її менеджерів.

    Ефективність менеджменту - це співпраця людей в послідовному русі до спільної мети, цінність якої перевищує витрати ресурсів, енергії або зусиль. Цілі раніше були визначені як такий стан справ, якого б організація хотіла досягти в майбутньому.

    «Ефективність» характерна не для всякого взаємодії, а лише для цілеспрямованого; тому дана категорія носить управлінський характер і відображає, перш за все, ступінь досягнення поставлених цілей. На відміну від ефекту ефективність - це завжди певне співвідношення (результату з цілями або результату з витратами на його отримання), тобто величина відносна. Ефективність менеджменту в зарубіжній літературі прийнято виражати двома ключовими термінами: Effectiveness і Efficiency. Effectiveness (ефективність) позначає ступінь досягнення цілей організації, стратегічних або оперативних; успішність діяльності, взаємини з зовнішнім середовищем та ін. Під efficiency розуміють економічність, яка є внутрішнім параметром функціонування організації. Наприклад, співвідношення між обсягом випуску продукції і ресурсами, необхідними для цього випуску. Чим менше споживання ресурсів для випуску одиниці продукції, тим економічніше організація Управлінські рішення (методи прийняття та реалізації): навчальний посібник / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. - СПб. : Изд-во СПбГУЕФ, 2011. - 190 с. .

    Цільовий аспект ефективності дуже важко відокремити від економічності, так як формування двох аспектів ефективності менеджменту в рівній мірі визначається в організаціях наступними обставинами: якістю цілепокладання; адекватністю прийнятих стратегій поставленим цілям; рівнем мотивації персоналу до досягнення цілей; економічністю використовуваних ресурсів; процесами взаємодії персоналу на різних рівнях ієрархії; креативністю та компетенціями топ-менеджерів, їх здібностями до навчання та управління знаннями та ін.

    Таким чином, головна мета ефективного менеджменту - забезпечення формування та функціонування такого стану керованої системи (організації), яка в максимальному ступені, на скільки це можливо, відповідає вимогам зовнішнього середовища організації і найбільш ефективного використання ресурсів і можливостей внутрішнього середовища організації.

    Управлінські рішення як результат управлінської діяльності ме-еджеров можуть оцінюватися простими і складними показниками. До перших відносяться результати, час, витрати ресурсів. Складні показники будуються для більш докладної оцінки, до них відносяться ефективність, інтенсивність, продуктивність.

    До результатів управлінських рішень відносяться: якість рішення, своєчасність, ступінь відповідності цілям, критеріям як індикаторами успішності, вимогам замовника, а також стійкість, точність, внутрішня несуперечливість (узгодженість), можливість розвитку, ступінь удосконалення процедури прийняття рішення і т.д.

    До витрат управлінських рішень відносяться: інформаційні витрати, тимчасові витрати, технічні витрати, трудові ресурси, інші витрати.

    Ефективність являє порівняння ресурсів (витрат) на досягнення результатів. Основними факторами ефективності рішень є три групи факторів: використання ресурсів, фактор часу і цілеспрямованість управління.

    Перший фактор характеризує структуру, якість ресурсів, їх економію в процесах управління та можливість поповнення та накопичення.

    Другий фактор відображає своєчасність рішень, економію часу, використання нових технологій і потенціал персоналу, здатного вирішувати проблеми досить оперативно і професійно.

    Третій фактор відображає реальність і значущість мети, відповідно до якої і розглядається результат діяльності менеджера, його стратегія, облік ринкових процесів економічного розвитку. Цілі й потреби системи управління визначають: орієнтованість рішення на користувача, наочність рішення для користувача, можливість багаторазового повторного використання.

    Інтенсивність являє собою порівняння зусиль і часу, а продуктивність - порівняння результату і часу.

    Ефективність діяльності організації - це її властивість, пов'язане зі здатністю організації в рамках нормативної системи суспільних цінностей формулювати і досягати мети відповідно до ставляться потребами у вигляді результатів, співвіднесених з витратами, шляхом використання відповідних засобів і з урахуванням факторів-умов її функціонування.

    Порівняння фактичної віддачі здійснюваного рішення з очікуваної передбачає ефективність або результативність рішення. Необхідність такого порівняння обумовлюється тим, що оцінка ефективності даного рішення є одним з методів визначення ступеня стійкості внутрішнього і зовнішнього середовища при виробленні рішення, що проявляється як відповідна реакція середовища при виробленні рішення на її зміни. Це дозволяє не тільки упевнитися у виконанні рішення, але і в разі значних розбіжностей між реальною віддачею і очікуваної прийняти необхідні дії щодо коригування і уточнення процесу рішення.

    При виборі альтернатив необхідно домагатися того, щоб остаточне формулювання рішення відображала механізм вимірювання його ефективності. У разі неможливості визначити і виміряти ефективність рішення, рекомендується уникати його затвердження, бо в цьому випадку, мабуть, невірно визначені його змінні в процесі аналізу проблеми. Рішення ефективно, якщо воно сприяє наближенню до поставленої мети. У разі ж багатоцільовий діяльності, ефективним можна вважати рішення, при якому досягається позитивний результат і воно превалює над деякими другорядними цілями.

    Таким чином, ефективність управлінського рішення - це ресурсна результативність, отримана за підсумками підготовки або реалізації управлінського рішення в організації. Як ресурси можуть бути фінанси, матеріали, здоров'я персоналу, організація праці та ін. Розрізняють організаційну, економічну, психологічну, правову, етичну, технологічну і соціальну ефективність управлінських рішень.

    Вимірювання і оцінка ефективності управлінських рішень необхідні для всіх організацій, так як дозволяють активно впливати на їх поточний стан і тенденції розвитку, встановлювати розміри і напрямки змін, виявляти найбільш важливі фактори зростання, відстежувати і коригувати некеровані процеси, приймати рішення про зміни і прогнозувати їх вплив на ключові параметри, а також планувати подальше вдосконалення організації та її підрозділів.

    Існує кілька підходів до вимірювання ефективності управлінських рішень організації, це традиційні підходи, що включають цільової, ресурсний, підхід внутрішніх процесів і сучасні підходи вимірювання ефективності управлінських рішень на основі концепції ціннісно - орієнтованого управління (Value Based Management - VBM).

    Цільовий підхід (goal approach) до вимірювання ефективності менеджменту прив'язаний до вихідних даних, тому що оцінюється наскільки організація досягає своїх цілей в сенсі бажаного стану на виході.

    Цільовий підхід до вимірювання ефективності полягає у виявленні цілей організації і оцінці того, наскільки добре організація досягає цих цілей. У цільовому підході вимірюється ступінь наближення організації до цих цілей.

    Показники вимірювання ефективності будуються в основному на основі оперативних цілей, які виявляються більш продуктивними (відображають те, чим організація реально займається), ніж показники на основі довгострокових цілей, тому що вони досить абстрактні і важко вимірювані.

    На практиці організації мають безліч цілей (прибутковість (рентабельність); зростання; частка ринку; соціальна відповідальність; добробут працівників; якість товарів і послуг; наукові дослідження і розвиток; економічність; фінансова стабільність; екологічність і ін.), Які не можуть бути легко досягнуті одночасно, тому вони утворюють сукупність результатів, бажаних для організації.

    Вибір і обгрунтування альтернатив виконується з використанням методів порівняння різних варіантів, де альтернативи порівнюються за витратами, ризиками і ймовірності досягнення мети (успіху).

    Даний метод дозволяє замість ринкової вартості УР використовувати ринкову вартість виробленої продукції. Так, при реалізації двох варіантів УР відносна економічна ефективність для першого рішення визначається Управлінські рішення (методи прийняття та реалізації): навчальний посібник / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. - СПб. : Изд-во СПбГУЕФ, 2011. - 190 с. :

    де П1т - прибуток, отриманий за реалізацію товару при 1-му варіанті УР; П2Т - прибуток, отриманий за реалізацію товару при 2-му варіанті УР; З1Т - витрати на виробництво товару при 1-му варіанті УР; З2Т - витрати на виробництво товару при 2-му варіанті УР.

    Цільовий підхід часто використовується в комерційних організаціях, так як в них вихідні мети зазвичай піддаються вимірюванню. Комерційні фірми зазвичай оцінюють свою роботу з позицій прибутковості, зростання, займаної частки ринку або доходу від інвестицій.

    Ресурсний підхід (resource-based approach): ефективність визначається шляхом спостереження за початком процесу управління і оцінки здатності організації ефективно видобувати ресурси, необхідні для успішної діяльності.

    Таким чином, при ресурсному підході розглядається і оцінюється «вхід» системи управління організацією, тому що передбачається, що для того, щоб бути ефективною, організація повинна вміти добувати цінні ресурси і управляти ними. З точки зору ресурсного підходу, ефективність організації визначається як її здатність, абсолютна або відносна, добувати рідкісні і цінні ресурси, успішно інтегрувати їх і управляти ними.

    У широкому сенсі показники ефективності, згідно ресурсного підходу, включають в себе наступні характеристики:

    * Купівельна позиція - здатність організації добувати з навколишнього середовища рідкісні і цінні ресурси, включаючи фінансові ресурси, сировину, людські ресурси, знання і технології;

    * Здатність тих, хто в організації приймає рішення, бачити і правильно інтерпретувати властивості навколишнього середовища;

    * Здатність менеджерів використовувати відчутні (наприклад, запаси сировини, люди) і невловимі (наприклад, знання, корпоративна культура) ресурси в повсякденній діяльності організації для досягнення найкращих результатів;

    * Здатність організації реагувати на зміни в навколишньому середовищі.

    Ресурсний підхід визначення Ее за безпосередніми результатами діяльності заснований на оцінці безпосереднього ефекту від УР при досягненні цілей, реалізації функцій, методів та ін. Основні параметри при оцінці Ее - стандарти використання ресурсів (тимчасових, матеріальних, фінансових і ін.). Визначення Ее здійснюється за такою формулою:

    де Сеі - стандарт на використання (трату) ресурсу; РЕі - реальне використання (витрати) / ресурсу.

    При розрахунку Ее необхідно визначити значення Ее за кількома ресурсів (m) і потім по пріоритетності ресурсів (ni) знайти середнє значення Ее:

    Найкращою альтернативою вважають ту, яка забезпечує найменші витрати ресурсів.

    Різновидом застосування ресурсного підходу є метод аналізу ефективності витрат, який є більш удосконаленим видом або варіантом традиційного маржинального аналізу. Це метод грунтується на зіставленні альтернатив в тих випадках, коли оптимальне рішення не можна виразити в грошових одиницях, як це має місце при маржинальном аналізі, що представляє собою фактично традиційний вид аналізу витрат і результатів.

    Аналіз ефективності витрат являє собою метод здійснення вибору з декількох альтернатив для визначення кращого варіанту в тих випадках, коли цілі далеко не є більш конкретними, як ті, які виражені певними кількісними показниками такими, як збут, витрати або прибуток.

    Основними особливостями аналізу ефективності витрат є зосередження уваги на результатах програми або системи, зіставлення вкладу кожної альтернативи з ефективністю щодо досягнення бажаної мети і порівняння вартості кожної з цих альтернатив на основі її ефективності.

    Відмінними рисами аналізу ефективності витрат є наступні положення: цілі зазвичай орієнтовані на випуск продукції або на кінцеві результати і, як правило, не піддаються точному визначенню; альтернативи зазвичай представляють собою цілі системи, програми або стратегії, розраховані на досягнення цілей; критерії ефективності повинні відповідати цілям і бути сформульовані якомога точніше; оцінка витрат виробництва, як правило, є звичайною і традиційної, але сюди можуть входити як негрошові, так і грошові витрати, незважаючи на те, що перші можна елімінувати, висловивши їх у вигляді негативних чинників ефективності; критерії рішень, хоча вони і є певними, зазвичай не є більш конкретними, як вартість або прибуток і можуть включати в себе досягнення будь-якої мети з найменшими витратами, з наявними ресурсами або забезпечувати зниження витрат по відношенню до ефективності, особливо з урахуванням потреби в перше для досягнення інших цілей.

    Цінність методу аналізу ефективності витрат полягає в тому, що він спонукає того, хто приймає рішення, розглянути різні альтернативи з урахуванням їх ефективності по відношенню до витрат. Цей метод знайшов широке застосування при прийнятті інноваційних рішень.

    Ресурсний підхід використовується тоді, коли інші підходи до оцінки ефективності менеджменту, неможливо реалізувати через відсутність необхідної кількості показників (для некомерційних і соціальних організацій буває важко виміряти ступінь досягнення цілей або внутрішню ефективність).

    Ресурсний підхід має безперечними перевагами, коли інші підходи вимірювання ефективності недоступні, але у нього є і безсумнівний недолік - не враховує зв'язок діяльності організації з потребами споживачів.

    Таким чином, ресурсний підхід найбільш цінний тоді, коли показники досягнення цілей складно отримати і виміряти (тобто неможливо реалізувати цільовий підхід до оцінки та виміру ефективності менеджменту).

    Підхід внутрішніх процесів (internal process approach) ефективність оцінюється на основі внутрішньої активності організації і її економічності (efficiency) Управлінські рішення (методи прийняття та реалізації): навчальний посібник / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. - СПб. : Изд-во СПбГУЕФ, 2011. - 190 с. .

    При підході внутрішніх процесів ефективність оцінюється з точки зору безперервності, раціональності, синхронності та економічності організації виробництва. Важливим елементом ефективності в даному підході є те, як організація використовує свої ресурси і можливості, і як це відбивається на економічності.

    Основні показники ефективності менеджменту з точки зору підходу внутрішніх процесів:

    * Оцінка корпоративної культури, в т. Ч. Соціально-психологічного клімату;

    * Взаємовиручка, групова лояльність і робота єдиною командою;

    * Взаємна довіра і спілкування між працівниками та керівництвом;

    * Методи прийняття управлінських рішень в даній організації;

    * Організація горизонтальних і вертикальних комунікацій;

    * Винагороди менеджерів;

    * Взаємодія підрозділів організації.

    Підхід внутрішніх процесів важливий, оскільки ефективне використання ресурсів і узгоджене внутрішнє функціонування організації є однією зі сторін загальної ефективності менеджменту.

    На практиці підхід внутрішніх процесів реалізований за допомогою, так званих непрямих методів оцінки ефективності управлінських рішень за кінцевими результатами. Даний метод заснований на розрахунку ефективності виробництва в цілому і виділення з нього фіксованою (статистично обґрунтованої) частини (К):

    де П - прибуток, отриманий за реалізацію товару; ОЗ - загальні витрати; К - частка УР в ефективності виробництва (К = 20-30%).

    Підхід внутрішніх процесів також має і свої недоліки: не враховуються загальний результат на виході і взаємовідносини організації з зовнішнім середовищем. Використання тільки підходу внутрішніх процесів не дає повного уявлення про ефективність менеджменту.


    2 . ОЦІНКА ЕКОНОМІЧНОГО ОБГРУНТУВАННЯ управлінських рішень ТОВ «ШАТРО ДЕВЕЛОПМЕНТ»

    2.1 Коротка характеристика ТОВ «Шатро Девелопмент»

    Організаційно-правова форма ТОВ (товариство з обмеженою відповідальністю). Повне найменування ТОВ "Шатро Девелопмент":

    ІПН: 7710687422

    ОГРН: 1077759491545

    ОКПО: 82492107

    Адреса: 109012, МІСТО МОСКВА, ВУЛИЦЯ Іллінка, 4,

    Дата реєстрації: 28.08.2007

    Найменування посади першого керівника Генеральний директор - П.І.Б. керівника О.А. Меркулова.

    Є членом СРО НП Перша Національна

    Основний вид діяльності ТОВ "ШАТРО ДЕВЕЛОПМЕНТ" КВЕД 2001: Виробництво загальнобудівельних робіт зі зведення будинків 45.21.1

    КВЕД 2007: Додати Виробництво загальнобудівельних робіт зі зведення будинків 45.21.1

    Додаткові види діяльності за КВЕД:

    45.11 Розбирання та знесення будівель; виробництво земляних робіт.

    45.11.1 Розбирання та знесення будівель, розчищення будівельних ділянок.

    ТОВ «Шатро Девелопмент» пропонує весь комплекс робіт від зведення дороги з «нульової позначки» до благоустрою земель.

    У пропозиції фірми і ще входить дорожнє будівництво (зведення автомобільних доріг), ремонт доріг, земельні роботи, благоустрій місцевості, асфальтування, укладання бруківки, різні види ремонтних робіт (ремонт даху, ремонтно-будівельні роботи, благоустрій землі і так далі). При виконанні дорожніх справ вживається лише професійне найсвіжіше обладнання. Всі роботи виконують грамотні експерти.

    Сферою роботи фірми вважається крім іншого професійне укладання бруківки.

    Крім іншого фірма надає пропозиції з оренди ДСТ (дорожньо-будівельної техніки), в яку входить оренда самоскидів і вантажних газелей до асфальтоукладача, ковзанок і низькорамної платформи.

    Основна господарська робота спільноти не носить сезонний характер.

    Товариство з обмеженою відповідальністю «Шатер Девелопмент» вважається юридичною особою і має самостійний баланс, круглу печатку із власною назвою, кутовий штамп, фірмовий і товарні символи (символіку), розрахунковий та інші рахунки в руб. і закордонної ВКВ в установах банків, а також інші засоби візуальної ідентифікації.

    ТОВ «Шатро Девелопмент» має цивільні права і несе прямі обов'язки, необхідні для здійснення будь видів роботи, не заборонених федеральними законами.

    Правове становище ТОВ «Шатро Девелопмент» визначається Цивільним кодексом РФ, Федеральним Законом «Про товариства з обмеженою відповідальністю», діючими нормами і законодавчими актами і його Статутом.

    Головним документом, який регламентує робота і правої статус спільноти, вважається Статут компанії.

    Вищим органом управління ТОВ «Шатро Девелопмент» вважається збори засновників. У його зонах відповідальності питання визначення основних напрямків підприємницької роботи, обговорення і затвердження кошторисів, доповідей і балансів, обрання та відкликання виконавчого органу та ревізійної комісії, визначення умов оплати праці посадових осіб, розподілу прибутку та визначення порядку покриття збитків та ін.

    Відповідно до Статуту компанії Вищим керівним органом (виконавчим органом ТОВ «Шатро Девелопмент») вважається директор, який обирається єдиним зборами засновників. Він вирішує питання по дослідженню, реалізації і досягнення поставлених перед підприємством і його керуючим складом цілей, політики підприємства, і ще організація і управління поточною роботи фірми, розпорядження майном, оренду і вихід на пенсію персоналу.

    ТОВ «Шатро Девелопмент» має у власності відокремлене майно, що враховується на самостійному балансі, має можливість від своїх даних отримувати і втілювати в життя майнові та особисті немайнові права, нести прямі обов'язки, бути позивачем і відповідачем в суді.

    ТОВ «Шатро Девелопмент» відповідає за власними зобов'язаннями виключно в межах власного майна та майнових прав.

    Виконання робіт і надання послуг виповнюється за цінами і тарифами, що встановлюються ТОВ «Шатро Девелопмент» особисто, (крім випадків, передбачених законодавством).

    Головною метою ТОВ «Шатро Девелопмент» вважається отримання прибутку для задоволення фінансових потреб засновників.

    Головний вид роботи ТОВ «Шатро Девелопмент»:

    * Зведення будівель;

    * Капітальний і поточний ремонт будівель;

    * Аварійний ремонт;

    * Поточний ремонт дворових земель;

    * Благоустрій;

    * Заходи, зосереджені на озелененні та утриманні зелених насаджень.

    На підприємстві діють висококваліфіковані атестовані експерти, які пройшли курси підвищення кваліфікації і мають багаторічний досвід роботи.

    ТОВ «Шатро Девелопмент» крім головних видів роботи, здійснює будівництво за договорами будівельного підряду, організовує і координує роботи по будівництві, реконструкції, капітального ремонтних робіт об'єктів капітального будівництва, забезпечує дотримання вимог проектної документації, технічних регламентів, техніки безпеки під час робіт. Крім того залучається у вигляді субпідрядної організації на солідних об'єктах капітального будівництва і для здійснення поточних ремонтних робіт з метою відновлення експлуатаційних характеристик об'єктів капітального будівництва, залучається для виконання підрядних робіт з обслуговування і утримання об'єктів зовнішнього благоустрою.

    Будівельно-монтажні роботи, зроблені ТОВ «Шатро Девелопмент», виділяються високою якістю, стислими термінами і найвищим рівнем організації будівельного процесу.

    Серед постійних замовників підприємства:

    Уряд р Москви,

    ДЖКХіБ р Москви,

    ГУП «Кільцеві Магістралі»,

    ГУ кріб, ГУ ІС районів м Москви,

    префектури р Москви.

    Щороку купується будівельна техніка, загальне число техніки становить 38 одиниць.

    На всі види роботи оформлені належні свідоцтва, ліцензії, знаки відповідності, сертифікати якості Держстандарту Росії.

    Незважаючи на «молодість» фірми і завдяки кваліфікованим управлінським рішенням, введенню в створення передових технологій і високої працездатності персоналу, «Шатер Девелопмент» постійно розвивається, розширює сфери роботи, покращує якість виконання робіт.

    Під структурою управління розуміється упорядкована сукупність стійко взаємопов'язаних складових, що забезпечують функціонування і становлення організації як загального цілого. ГСУ орієнтується крім іншого як форма розподілу і кооперації управлінської роботи, в масштабах якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей. З даних позицій структура управління бачиться у вигляді раціонального розподілу функціональних прямих обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між які входять до її складу органами управління і працюючими в них людьми.

    Організаційна структура ТОВ «Шатро Девелопмент» представлена ​​на рис. 2.1. У ТОВ «Шатро Девелопмент» присутній лінійно-функціональна організаційна структура, яка заснована на так званому «шахтному» принципі побудови і кваліфікації управлінського процесу на основі прямих обов'язків, покладених на заступників керівника - багатофункціональних керуючих.

    Всі ділянки компанії виведені в пряме підпорядкування начальнику для забезпечення найбільшої продуктивності їх роботи. Структура управління найбільш прийнятна для успішної координації по фронтах роботи підрозділів. Управлінням компанії в загальному займається генеральний директор. У його веденні перебувають питання стратегічного характеру.

    Заступник директор підпорядковується особисто генеральному директору і практично організує роботу фірми на оперативному рівні. Крім іншого в його зонах відповідальності присутні питання надходження / вибуття економічних потоків.

    Головними завданнями бухгалтерії вважаються: складання абсолютної і достовірної інформації про господарські процеси і результати роботи компанії; забезпечення контролю за наявністю і переміщенням майна та розумним застосуванням грошових ресурсів; своєчасне запобігання несприятливих явищ в господарсько-фінансової роботи.

    Мал. 2.1 Організаційна структура ТОВ «Шатро Девелопмент»

    До функцій керуючого складським господарством відноситься організація прийому і відвантаження товару, забезпечення доставки і упаковки продуктів, також контроль за їх відповідним заощадженням. В покорі керуючого складським господарством перебувають водії та складські робітники.

    Всі відділи з'єднані між собою внутрішньої телефонною лінією, що гарантує стрімку взаємозв'язок по утворюється в ході роботи питань.

    Визначаючи систему управління підприємством можливо крім іншого відзначити наступні фактори.

    Організаційну культуру ТОВ «Шатро Девелопмент» можливо охарактеризувати як бюрократичну. Наприклад, їй притаманне наступні дані:

    1.Організація слід - потужним управлінням;

    2. Лідерство грунтується на - влади і положенні;

    3. З хронічними неузгодженостями управляються за допомогою - закріплення начальства і дотримання правил.

    4. Щоденна робота - знаходиться в залежності від незмінності курсу і активності управління;

    5. Функції і обов'язок - пропонуються і закріплюються;

    6. Інформація і дані - контролюються, і доступ до них обмежений.

    В останній рік відбувається не дуже помітна трансформація організаційної культури. Так, з яких-небудь рисами вона наближається до органічної організаційної культури. Наприклад, по утворюється в ході роботи завданням заохочується творчий розклад.

    ТОВ «Шатро Девелопмент» вважається юридичною особою, має круглу печатку і штампи зі своїм назвою (символом), власний торговий знак, розрахунковий та інші рахунки в банках, інші реквізити, потрібні для господарської та іншої роботи; веде бухгалтерський облік і статистичну звітність.

    ТОВ «Шатро Девелопмент» володіє абсолютною господарської самодостатністю в питаннях визначення форми управління, прийняття господарських рішень, виконання робіт, встановлення тарифів на роботи, оплати праці, розподілу прибутку, іншими словами особисто втілить в життя свою діяльність, придбаної прибутком, що залишився в його розпорядженні в надалі сплати податків і інших невід'ємних платежів.

    2.2 А нализ діяльності ТОВ «Шатро Девелопмент»

    Наведений аналіз фінансового становища і ефективності діяльності ТОВ "Шатро Девелопмент" виконаний за період з 01.01.2012 по 31.12.2013 р (2 роки) (додаток 1,2). Діяльність ТОВ «Шатро Девелопмент» віднесена до галузі «Строітельстао», що було враховано при якісній оцінці значень фінансових показників.

    Структура майна та джерела його формування представлена ​​в додатку 3.

    Активи організації на 31 грудня 2013 р характеризуються великою часткою (91,7%) іммобілізованих коштів і малим відсотком поточних активів. Активи організації за два останні роки збільшилися на 3 905 тис. Руб. (На 38,1%). Хоча мало місце збільшення активів, власний капітал зменшився в 3,9 рази, що негативно характеризує динаміку зміни майнового стану організації.

    Зростання величини активів організації пов'язаний з ростом наступних позицій активу балансу (в дужках зазначено частку зміни даної статті в загальній сумі всіх позитивно змінилися статей):

    - основні засоби - 6 603 тис. Руб. (88,1%)

    - дебіторська заборгованість - 891 тис. Руб. (11,9%)

    Одночасно, в пасиві балансу приріст спостерігається по рядках:

    - довгострокові позикові кошти - 9 252 тис. Руб. (85,7%)

    - короткострокові позикові кошти посилання - 1 546 тис. Руб. (14,3%)

    Серед негативно змінених статей балансу можна виділити "відкладені податкові активи" в активі і "нерозподілений прибуток (непокритий збиток)" в пасиві (-1 725 тис. Руб. І -4 613 тис. Руб. Відповідно).

    Власний капітал ТОВ "Шатро Девелопмент" на 31 грудня 2013 дорівнював -5 554,0 тис. Руб., При тому, що на перший день аналізованого періоду власний капітал ТОВ "Шатро Девелопмент" становив -941 тис. Руб. (Тобто відбулася зміна -4 613,0 тис. Руб.).

    У табл. 2.1 узагальнені основні фінансові результати діяльності ТОВ "Шатро Девелопмент" за два досліджуваних року.

    Таблиця 2.1

    Результати діяльності ТОВ «Шатро Девелопмент»

    показник

    Значення показника, тис. Руб.

    зміна показника

    середньо-
    річна
    величина, тис. руб.

    2012 р

    2013 р

    тис. руб.
    (Гр.3 - гр.2)

    ±%
    ((3-2): 2)

    1

    2

    3

    4

    5

    6

    1. Виручка

    11 934

    7 704

    -4 230

    -35,4

    9 819

    2. Витрати по звичайних видах діяльності

    22 637

    11 843

    -10 794

    -47,7

    17 240

    3. Прибуток (збиток) від продажів (1-2)

    -10 703

    -4 139

    +6 564

    ^

    -7 421

    4. Інші доходи і витрати, крім відсотків до сплати

    1 524

    3 951

    +2 427

    +159,3

    2 738

    5. EBIT (прибуток до сплати відсотків і податків) (3 + 4)

    -9 179

    -188

    +8 991

    ^

    -4 684

    6. Відсотки до сплати

    -

    -

    -

    -

    -

    7. Зміна податкових активів і зобов'язань, податок на прибуток та інше

    2 623

    -

    -2 623

    -100

    1 312

    8. Чистий прибуток (збиток) (5-6 + 7)

    -6 556

    -188

    +6 368

    ^

    -3 372

    Довідково:
    Сукупний фінансовий результат періоду

    -6 556

    -188

    +6 368

    ^

    -3 372

    Зміна за період нерозподіленого прибутку (непокритого збитку) за даними бухгалтерського балансу (зрад. Стор. 1370)

    136

    -4 749

    х

    х

    х

    За останній рік річна виручка дорівнювала 7 704 тис. Руб. За аналізований період (з 31 грудня 2011 по 31 грудня 2013) мало місце значне зниження виручки - на 4 230 тис. Руб., Або на 35,4%.

    За 2013 рік збиток від продажів склав -4 139 тис. Руб. Фінансовий результат від продажу протягом аналізованого періоду різко виріс (на 6 564 тис. Руб.).

    Звернувши увагу на рядок 2220 форми №2 можна відзначити, що організація враховувала загальногосподарські (управлінські) витрати як умовно-постійних, відносячи їх за підсумками звітного періоду на рахунок реалізації.

    Відсутність даних по рядках 2430, 2450 і 2421 "Звіту про прибутки і збитки" за останній рік говорить про те, що організація не застосовує ПБУ 18/02 "Облік розрахунків з податку на прибуток". Однак цьому суперечить наявність даних по рядку 1160 "Відкладені податкові активи" і 1420 "Відкладені податкові зобов'язання" Балансу. Отже одна з форм звітності заповнена невірно.

    За 2013 рік організація отримала збиток, як від продажів, так і в цілому від фінансово-господарської діяльності, що і зумовило негативні значення всіх трьох представлених в таблиці показників рентабельності за даний період (табл. 2.2).

    Таблиця 2.2

    аналіз рентабельності

    показники рентабельності

    Значення показника (в%, або в копійках з рубля)

    зміна показника

    2012 р

    2013 р

    коп.,
    (Гр.3 - гр.2)

    ±%
    ((3-2): 2)

    1

    2

    3

    4

    5

    1. Рентабельність продажів (величина прибутку від продажів в кожному рублі виручки). Нормальне значення для даної галузі: 4% і більше.

    -89,7

    -53,7

    +36

    ^

    2. Рентабельність продажів по EBIT (величина прибутку від продажів до сплати відсотків і податків в кожному рублі виручки).

    -76,9

    -2,4

    +74,5

    ^

    3. Рентабельність продажів по чистому прибутку (величина чистого прибутку в кожному рублі виручки).

    -54,9

    -2,4

    +52,5

    ^

    Довідково:
    Прибуток від продажів на рубль, вкладений у виробництво і реалізацію продукції (робіт, послуг)

    -47,3

    -34,9

    +12,4

    ^

    Коефіцієнт покриття відсотків до сплати (ICR), коеф. Нормальне значення: не менше 1,5.

    -

    -

    -

    -

    Збиток від продажів в аналізованому періоді становить -53,7% від отриманої виручки. Однак має місце зростання рентабельності звичайних видів діяльності в порівнянні з даними показником за 2012 рік (+ 36%).

    Показник рентабельності, розрахований як відношення прибутку до відсотків до сплати і оподаткування (EBIT) до виручки організації, за 2013 рік склав -2,4%. Це означає, що в кожному рублі виручки організації містилося -2,4 коп. збитку до оподаткування та відсотків до сплати.

    Станом на 31.12.2013 коефіцієнт поточної (загальної) ліквідності не вкладається в норму (0,11 проти нормативного значення 2). При цьому потрібно звернути увагу на мало місце за два роки негативна зміна - коефіцієнт поточної ліквідності знизився на -0,11 (табл. 2.3).

    Таблиця 2.3

    Розрахунок коефіцієнтів ліквідності

    показник ліквідності

    Значення показника

    зміна показника
    (Гр.4 - гр.2)

    Розрахунок, рекомендоване значення

    31.12.2011

    31.12.2012

    31.12.2013

    1

    2

    3

    4

    5

    6

    1. Коефіцієнт поточної (загальної) ліквідності

    0,22

    0,17

    0,11

    -0,11

    Відношення поточних активів до короткострокових зобов'язань.
    Нормальне значення: 2 і більше.

    2. Коефіцієнт швидкої (проміжної) ліквідності

    0,10

    0,05

    0,11

    +0,01

    Відношення ліквідних активів до короткострокових зобов'язань.
    Нормальне значення: 1 і більше.

    3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності

    0,007

    0,01

    0,003

    -0,004

    Відношення високоліквідних активів до короткострокових зобов'язань.
    Нормальне значення: 0,2 і більше.

    Значення коефіцієнта швидкої (проміжної) ліквідності також не відповідає нормі - 0,11 при нормі 1. Це свідчить про недостатність у ТОВ "Шатро Девелопмент" ліквідних активів (т. Е. Готівки та інших активів, які можна легко перетворити на готівку) для погашення короткострокової кредиторської заборгованості. Значення коефіцієнта швидкої ліквідності протягом усього проаналізованого періоду не відповідали нормативним.

    Коефіцієнт абсолютної ліквідності, як і два інші, має значення нижче норми (0,003). При цьому c початку періоду коефіцієнт абсолютної ліквідності практично не змінився.

    Аналіз співвідношення активів за ступенем ліквідності і зобов'язань по терміну погашення поданий у табл. 2.4.

    Таблиця 2.4

    Аналіз співвідношення активів за ступенем ліквідності і зобов'язань за строком погашення

    Активи за ступенем ліквідності

    На кінець звіт-ного періоду, тис. Руб.

    При-ріст за аналіз.
    період,%

    Норм. соотно-шення

    Пасиви за строком погашення

    На кінець звіт-ного періоду, тис. Руб.

    При-ріст за аналіз.
    період,%

    надлишок /
    недолік
    платіж.

    коштів
    тис. руб.,
    (Гр.2 - гр.6)

    1

    2

    3

    4

    5

    6

    7

    8

    А1. Високоліквідні активи (ден. Ср-ва + короткострокові фін. Вкладення)

    33

    -48,4

    ?

    П1. Найбільш термінові зобов'язання (залучені кошти) (поточн. Кред. Задолж.)

    8 920

    -8

    -8 887

    А2. Швидко реалізованих активи (короткострокова деб. Заборгованість)

    919

    +32,8 рази

    ?

    П2. Среднесроч-ні зобов'язання (краткосроч. Зобов'язання крім поточн. Кредит. Задолж.)

    1 546

    -

    -627

    А3. Повільно реалізовані активи (інші оборот. Активи)

    223

    -89,1

    ?

    П3. Довгострокові зобов'язання

    9 252

    +6,2 рази

    -9 029

    А4. Важкореалізовані активи (необоротні активи)

    12 989

    +59,8

    ?

    П4. Постійні пасиви (власний капітал)

    -5 554

    -3,9 рази

    +18 543

    Як видно з таблиці, за станом на 31.12.2013 жодне з чотирьох нерівностей не виконується, що говорить про дисбаланс співвідношення активів за ступенем ліквідності і зобов'язань по терміну погашення. Активи організації не покривають відповідні їм по терміну погашення зобов'язання.

    Основні показники платоспроможності та фінансової стійкості організації представлені в табл. 2.5.

    Таблиця 2.5

    Основні показники платоспроможності та фінансової стійкості організації

    показник

    Значення показника

    зміна показника
    (Гр.4-гр.2)

    Опис показника і його нормативне значення

    31.12.2011

    31.12.2012

    31.12.2013

    1

    2

    3

    4

    5

    6

    1. Коефіцієнт автономії

    -0,09

    -0,11

    -0,39

    -0,3

    Відношення власного капіталу до загальної суми капіталу.
    Нормальне значення для даної галузі: 0,4 і більше (оптимальне 0,5-0,7).

    2. Коефіцієнт фінансового левериджу

    -11,9

    -10,36

    -3,55

    +8,35

    Ставлення позикового капіталу до власного.
    Нормальне значення для даної галузі: 1,5 і менше (оптимальне 0,43-1).

    3. Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами

    0,29

    0,66

    -6,87

    -7,17

    Відношення власних оборотних коштів до оборотних активів.
    Нормальне значення: 0,1 і більше.

    4. Індекс постійного активу

    -8,64

    -7,66

    -2,34

    +6,3

    Відношення вартості необоротних активів до величини власного капіталу організації.

    5. Коефіцієнт покриття інвестицій

    0,05

    -0,05

    0,26


    Головна сторінка


        Головна сторінка



    Основи економічного обґрунтування управлінського рішення

    Скачати 65.24 Kb.