Дата конвертації13.07.2017
Розмір96.92 Kb.
Типреферат

Скачати 96.92 Kb.

Основи фінансового планування

Тема 1. Основи фінансового планування

1. Сутність фінансового планування

2. Умови і принципи фінансового планування

3. Види фінансового планування

1. Сутність фінансового планування. Фінансове планування це управління процесами створення, розподілу, перерозподілу і використання фінансових ресурсів на підприємстві, що реалізуються в деталізованих фінансових планах. Фінансове планування є складовою частиною загального процесу планування і, отже, всього управлінського процесу, здійснюваного менеджментом підприємства. Головними його етапами є:

1. Аналіз інвестиційних можливостей і можливостей фінансування, якими володіє компанія.

2. Прогнозування наслідків поточних рішень, щоб уникнути несподіванок і зрозуміти зв'язок між поточними і майбутніми рішеннями.

3. Обгрунтування обраного варіанту з ряду можливих рішень (який і буде представлений в остаточній редакції плану).

4. Оцінка результатів, досягнутих компанією, в порівнянні з цілями, встановленими у фінансовому плані.

З загальної точки зору можна виділити такі рівні фінансового планування: довгострокове і короткострокове планування. Довгострокове планування, як правило, пов'язане з придбанням основних засобів, які планується використовувати протягом тривалого часу.

Поділ на довго- і короткострокове планування проводять за наступними критеріями:

група активів і зобов'язань, з якими пов'язані питання фінансового планування (довгострокові зобов'язання);

рішення довгострокового фінансового планування нелегко призупинити, вони впливають на діяльність компанії на тривалий час;

плановий період (як правило, у короткострокового планування - до 12 місяців, у довгострокового більше одного року).

Прийняти короткострокові фінансові рішення легше, ніж довгострокові, однак це не означає, що вони менш важливі. Компанія може виявити вельми обіцяють можливості для здійснення інвестицій, визначити оптимальне співвідношення позикового і власного капіталів, розробити досконалу політику дивідендів і, тим не менш, не мати успіху, тому що ніхто не подбав про те, щоб мати достатньо коштів для оплати її поточних рахунків .

Фінансове планування тісно пов'язане і спирається на маркетинговий, виробничий і інші плани підприємства, підпорядковується місії і загальної стратегії підприємства: ніякі фінансові прогнози не знайдуть практичну цінність до тих пір, поки не опрацьовані виробничі і маркетингові рішення.

Фінансові плани будуть нереальні, якщо недосяжні поставлені маркетингові цілі. Фінансові плани можуть бути неприйнятні, якщо умови досяжності цільових фінансових показників невигідні для підприємства в довгостроковому періоді.

2. Умови і принципи фінансового планування. Умови, від яких залежить ефективність фінансового планування, випливають з самих цілей цього процесу і необхідного кінцевого результату. У цьому сенсі виділяють три основні умови фінансового планування:

1. Прогнозування. Фінансові плани повинні бути складені під час якомога більш точний прогноз визначальних чинників. При цьому прогнозування може грунтуватися на історичній інформації, з використанням апарату математичної статистики (математичного очікування, лінії тренду і т.д.), результатів моделей прогнозування (статистичних моделей, що враховують взаємозв'язок факторів один з одним і зовнішніми факторами), експертних оцінок та ін.

2. Вибір оптимального фінансового плану. На сьогоднішній день не існує моделі, вирішальною за менеджера, яку з можливих альтернатив слід прийняти. Рішення приймається після вивчення альтернатив, на основі професійного досвіду і, можливо навіть, інтуїції керівництва.

3. Контроль над втіленням фінансового плану в життя. Досягнення довгострокових планів неможливо без поточного планування, підлеглого цим довгостроковим планам.

Сформульовані вище умови мають досить загальний вигляд. У той же час слід усвідомлювати, що фінансовий план - це, в кінцевому підсумку, набір фінансових показників, які необхідно розраховувати і прогнозувати за допомогою спеціальних технологій. В якості кінцевого результату фінансового плану зазвичай використовуються прогнозні баланс підприємства, звіт про прибутки і звіт про рух грошових коштів.

Сформулюємо основні технологічні принципи фінансового планування:

1. Принцип відповідності полягає в тому, що придбання поточних активів (оборотних коштів) слід планувати переважно за рахунок короткострокових джерел. Іншими словами, якщо підприємство планує закупівлю партії товарів, вдаватися для фінансування цієї угоди до емісії облігацій не слід. Необхідно скористатися короткостроковій банківської позичкою або комерційним кредитом постачальника. У той же час, для проведення модернізації парку обладнання слід залучати довгострокові джерела фінансування.

2. Принцип постійної потреби в робочому капіталі (власних оборотних коштах) зводиться до того, що в прогнозованому балансі підприємства сума оборотних коштів повинна перевищувати суму його короткострокових заборгованостей, тобто не можна планувати «слабо ліквідний» баланс підприємства. Даний принцип має яскраво виражений прагматичний сенс - певна частина оборотних коштів підприємства повинна фінансуватися з довгострокових джерел (довгострокової заборгованості і власного капіталу). У цьому випадку підприємство має менший ризик випробувати дефіцит оборотних коштів.

3. Принцип надлишку грошових коштів передбачає в процесі планування «Не обнуляти» грошовий рахунок, а мати певний запас грошей для забезпечення надійної платіжної дисципліни в тих випадках, коли який-небудь з платників заплатити в строк в порівнянні з планом свій платіж. У тому випадку, коли в реальній практиці сума грошей підприємства стає надмірно великий (вище деякого порогового значення), підприємство може вдатися до покупки високоліквідних цінних паперів.

3. Види фінансового планування. ефективна організація планування на підприємстві є формування цілісної системи, яка включає в себе наступні види планування:

стратегічне;

бізнес планування;

бюджетування.

Стратегічне планування пов'язане з досягненням довгострокових цілей і реалізацією глобальних напрямків розвитку. При розробці стратегічного плану керівництво підприємства укрупненими блоками прописує загальну концепцію бізнесу і програму дій на майбутнє.

Завдання стратегічного планування обгрунтувати фінансову прийнятність управлінських рішень, пов'язаних з виконанням стратегічних завдань.

При бізнес-плануванні відбувається деталізація і формалізація стратегічного плану.

Бізнес-планування має справу з використанням ресурсів підприємства для виробництва і продажу товарів з метою вирішення стратегічних завдань. Бізнес-планування задіє такі блоки, як маркетинг, логістика, структури підприємства, ресурси.

Бюджетування, по суті, деталізує фінансову частину бізнес-плану, яка покликана забезпечити такий потік ресурсів, який створить прийнятний рівень витрат для отримання достатнього прибутку.

Три види планів повинні бути чітко пов'язані між собою і перебувати в співпідпорядкованості грунтуючись на довгострокових стратегічних цілях і місії підприємства, розробляється бізнес-план, який являє собою інструмент досягнення цих цілей, і далі в процесі бюджетування створюється система детальних планів з організацією системи координації і контролю їх виконання, орієнтована на бізнес-план.

Тема 2. поцессе бюджетування

1. Бюджет підприємства

2. Типи бюджетів по ступеню тривалості

3. Структура бюджету підприємства

1. Бюджет підприємства. Бюджет це кількісне вираження централізовано встановлюваних показників плану підприємства на певний період по:

• використання капітальних, товарно-матеріальних, фінансових ресурсів;

• залучення джерел фінансування поточної та інвестиційної діяльності;

• доходах і видатках;

руху грошових коштів;

• інвестицій (капітальних і фінансових вкладень).

Бюджет підприємства, як і бюджет держави, завжди розробляється на певний часовий інтервал, який, називається бюджетним періодом. Підприємство може одночасно складати декілька бюджетів, що розрізняються за тривалістю бюджетного періоду (поточний квартальний бюджет, середньостроковий річний бюджет, довгостроковий «бюджет розвитку» на кілька років і т.д.). Правильний вибір тривалості бюджетного періоду є однією з важливих передумов ефективності системи бюджетного планування в цілому.

Виділяють наступні стадії бюджетного процесу:

1. Складання зведеного бюджету звітного періоду.

2. Моніторинг виконання бюджету звітного періоду.

3. План-факт аналіз виконання бюджету звітного періоду.

Таким чином бюджетний цикл це період часу від початку 1-ї стадії бюджетного процесу, тобто складання зведеного бюджету, до завершення 3-й стадії план-факт аналізу виконання зведеного бюджету. В ідеалі в компанії бюджетний процес повинен бути безперервним, тобто завершення аналізу виконання бюджету звітного періоду має збігатися у часі з розробкою бюджету наступного періоду.

Головною умовою забезпечення безперервності бюджетного процесу є правильна методологія проведення «наскрізного» план-факт аналізу виконання бюджету, на базі якого формуються цифри бюджетних показників наступного періоду, тобто план-факт аналіз це одночасно і відправна, і завершальна стадія бюджетного циклу.

2. Типи бюджетів по ступеню тривалості. Основою складання зведених бюджетів є стратегічний план, який визначає основні пріоритети і цілі розвитку (в тому числі в кількісному вираженні) і намічає механізми досягнення поставлених цілей. На основі стратегічного плану розробляються три зведених бюджету: один короткостроковий бюджет і два довгострокових бюджету (бюджет розвитку і індикативний «ковзний» бюджет). Бюджети різняться за термінами, функцій, ступеня обов'язковості виконання, можливості коректування.

Короткостроковий бюджет.Оптимальним терміном короткострокового (поточного) бюджетування є квартал. Це збігається з періодичністю складання податкової звітності, що в значній мірі полегшує роботу бухгалтерії підприємства, що є основним «інформаційним» центром підприємства. Для короткострокового бюджету характерні:

обов'язковість виконання. Короткостроковий бюджет є законом для структурних підрозділів підприємства і їх керівників;

відсутність коригування. Коригування короткострокового бюджету може бути викликана тільки форс-мажорними обставинами (раптовою зміною ринкової кон'юнктури, несподіваним урядовим рішенням і ін.);

глобальний характер контрольно-стимулюючої функції бюджету. На підставі виконання бюджету преміюються або депреміруются, атестуються, підвищуються або знижуються на посаді і заробітній платі весь персонал підприємства аж до вищого керівництва;

високий ступінь деталізації бюджетних показників;

Бюджет розвитку. Цей бюджет відноситься до розряду довгострокових. Для нього характерні:

обов'язковість виконання. На початку року підприємством приймаються короткостроковий бюджет (на квартал) і бюджет розвитку (на 1 рік), і в подальшому прийняття квартальних бюджетів йде в рамках бюджету розвитку.

можливість коригування. Коригування показників бюджету розвитку є звичайною справою притому, що коригування бюджетних показників поточного кварталу, як правило, не допускається. Це викликано тією обставиною, що за період, який дорівнює 1 року, невизначеність макроекономічної кон'юнктури досить висока і грає важливу роль в досягненні спочатку намічених показників.

вибірковий характер контрольно-стимулюючої функції;

менший ступінь деталізації бюджетних показників. У бюджеті розвитку, найчастіше, фіксуються лише інтегральні вартісні розміри, наприклад, валовий обсяг реалізації, загальний кошторис витрат підрозділу та ін .;

наявність дохідної складової в інвестиційному бюджеті. При складанні інвестиційного бюджету на поточний період планування освоєння коштів за довгостроковими інвестиційними програмами проводиться від досягнутого рівня (на початок періоду) відповідно до інвестиційного бюджетом, включеним до бюджету розвитку. Таким чином, інвестиційний дохід є параметром лише довгострокового бюджету розвитку.

Індикативний «ковзний» бюджет. Він приймається на початку року і повністю аналогічний бюджету розвитку, тобто на початку року приймаються лише два бюджету бюджет розвитку на 1 рік і короткостроковий бюджет на I квартал. Після закінчення I кварталу до «змінним» бюджету додається ще один квартал (I квартал наступного року), після закінчення II кварталу II квартал наступного року і т.д. Цим забезпечується безперервне 12-місячне планування. Коригування бюджету розвитку і прийняття чергового квартального бюджету протягом року відбуваються одночасно і на основі розробки чергового «ковзаючого» річного бюджету.

3. Структура бюджету підприємства.

Зведений бюджет (master budget) план діяльності підприємства на встановлений період часу, виражений в ряді цільових (бюджетних або планових) показників, що охоплюють всі сегменти бізнесу компанії і підрозділи, що становлять її організаційну структуру. Зведений бюджет промислової компанії складається з трьох бюджетів операційного, інвестиційного і фінансового.

операційний бюджет подбюджетов 1-го рівня, що входить до складу зведеного бюджету підприємства і є планом доходів (виручки), витрат (собівартості) і кінцевих фінансових результатів (прибутку) підприємства на бюджетний період.Операціонний бюджет фокусується на моделюванні майбутніх витрат і доходів від поточних операцій за бюджетний період. Отже, об'єктом розгляду операційного бюджету, є фінансовий цикл підприємства. Операційний бюджет складається з ряду подбюджетов 2-го рівня ::

1. Бюджет продажів - подбюджетов 2-го рівня, що входить до складу операційного бюджету і є планом доходів від продажів (виручки), фізичного обсягу і структури продажів, собівартості продажів (реалізації) і збутових (прямих комерційних) витрат підприємства на бюджетний період.

2. Бюджет виробництва подбюджетов 2-го рівня, що входить до складу операційного бюджету і є планом фізичного обсягу і структури випуску (виробничої програми) і виробничих витрат і собівартості випуску підприємства на бюджетний період.

3. Бюджет готової продукції подбюджетов 2-го рівня, що входить до складу операційного бюджету і є планом зміни вартісного і фізичного обсягу і структури запасів готової продукції підприємства за бюджетний період.

4. Бюджет закупівель подбюджетов 2-го рівня, що входить до складу операційного бюджету і є планом закупівель матеріальних оборотних коштів (сировини, матеріалів і комплектуючих) і зміни складських запасів матеріальних оборотних коштів підприємства за бюджетний період.

5. Бюджет постійних витрат подбюджетов 2-го рівня, що входить до складу операційного бюджету і є планом постійних (загальногосподарських (адміністративних) і загальних комерційних) витрат підприємства на бюджетний період.

Інвестиційний бюджет подбюджетов 1-го рівня, що входить до складу зведеного бюджету підприємства і є планом капітальних витрат і довгострокових фінансових вкладень підприємства на бюджетний період. Інвестиційний бюджет розглядає питання відновлення і вибуття капітальних активів (основних засобів і вкладень, довгострокових фінансових вкладень), що становить основу інвестиційного циклу.

Фінансовий бюджет подбюджетов 1-го рівня, що входить до складу зведеного бюджету підприємства і є планом, по-перше, грошових надходжень і витрат, по-друге, руху всіх ліквідних ресурсів (оборотних коштів) і поточних зобов'язань підприємства на бюджетний період. Мета фінансового бюджету планування балансу грошових надходжень і витрат, а в більш широкому сенсі балансу оборотних коштів і поточних зобов'язань для підтримки фінансової стійкості підприємства протягом бюджетного періоду.

Тема 3. Методики бюжетірованія

1. Методика фінансової структуризації

2. Методика моделювання бізнес-процесів

1. Методика фінансової структуризації. Методика бюджетування на основі фінансової структуризації полягає в наступному. На основі організаційної структури підприємства проводять фінансову структуризацію, тобто розробляється бізнес-модель фінансової структури.

Якщо на підприємстві не розроблена модель організаційної структури, яка містить опис напрямків діяльності, функцій, структурних ланок і розподіл функцій усередині компанії, то починати слід саме з цього.

Це свого роду управлінська інвентаризація.

На підставі організаційної структури розробляється фінансова структура підприємства, яка містить схему центрів фінансової відповідальності і їх організаційний склад.

З точки зору методики постановки бюджетування можна сказати, що організаційна модель дає відповідь на питання хто і що робить на підприємстві, а модель фінансової структури хто і скільки заробляє і витрачає.

Після завершення побудови організаційної та фінансової структури і опрацювання всіх регламентів бюджетування можна переходити власне до бюджетування.

Успішна постановка бюджетування в чому залежить від того, наскільки ретельно і завчасно на підприємстві продумана методика складання бюджетів і розрахунку бюджетних показників.

Найпоширенішими на практиці є два основних методичних підходи до складання бюджетів:

1. Бюджетування через прирощення. За цією методикою беруть фактичні показники попереднього періоду і коригують їх з урахуванням стратегічних цілей і обмежуючих факторів. Перевагою цього методу є його порівняльна дешевизна, простота і широка практична поширеність, а недоліком те, що в процесі бюджетування не аналізується ефективність витрат, а досягнуті результати автоматично переносяться на наступний період.

2. Бюджетування «з нуля». При цій методиці менеджери повинні кожен раз доводити заплановані витрати. Цей метод вимагає від кожного бюджетного центру детального аналізу діяльності для виявлення неефективних операцій і вибору найвигідніших напрямів використання ресурсів. Перевага цього методу перед попереднім полягає в тому, що він дає можливість визначити проблеми і вирішити їх на стадії планування, а недоліком є ​​те, що це більш дорогий метод, який вимагає істотних витрат часу і коштів.

2. Методика моделювання бізнес-процесів. Методика постановки бюджетування на основі бізнес-процесів отримала назву методики ABB (Activity-Based Budgeting). Цей метод менш поширений і застосовується тими підприємствами, які вже використовують традиційний метод бюджетування та впровадили у себе процесне управління. Традиційний метод перестає їх влаштовувати з точки зору ефективності, так як у цих підприємств виникає необхідність планувати і оцінювати свої процеси.

Особливо актуальними стають ці завдання в ключі розвитку концепції систем якості, в рамках якої виникає механізм безперервного вдосконалення всіх аспектів діяльності підприємства за рахунок систематичного аналізу бізнес-процесів.

Процесний підхід до бюджетування передбачає виконання послідовних кроків: виявлення потреб клієнтів, формування цільових установок, складання списку необхідних робіт по кожній цільовій настанові, деталізація цих робіт на процеси. Після цього розраховується кількість необхідних ресурсів на кожен процес бюджети процесів.

Якщо при традиційному методі бюджетування ефективність, бізнесу оцінюється через ефективність структурних підрозділ підприємства, то при процесно-орієнтованому ефективність бізнесу оцінюється через кількість і вартість процесів підприємства.

При цьому відбувається поділ процесів на ті, які створюють споживчу вартість, і ті, які її не генерують. Процеси, які не генерують споживчу вартість, підлягають постійному перегляду з метою скорочення їх вартості або, можливо, виключення їх з системи. Кожне такоё виняток, якщо воно вдається, призводить до зниження собівартості як безпосередньо, так і за рахунок прискорення оборотності оборотних коштів через скорочення циклу і зниження частки незавершеного виробництва.

Вважається, що АВВ-бюджетування є сильною конкурентною перевагою.Однак впровадження цього методу вимагає набагато більш скрупульозного опису бізнес-процесів підприємства, ніж традиційний метод, що само по собі є досить складною, трудомісткою і тривалою завданням.

Тема 4. Класифікація витрат і доходів

1. Класифікація витрат

2. Класифікація витрат

3. Класифікація доходів

1. Класифікація витрат. Для розробки форматів основних бюджетів та визначення набору операційних бюджетів необхідна класифікація витрат. Різні види витрат нормуються і плануються по-різному.

В цілому всі види витрат можуть бути розділені на дві основні категорії:

постійні (умовно-постійні);

змінні (умовно-змінні).

Постійні витрати це витрати, які залишаються порівняно незмінними протягом бюджетного періоду, незалежно від зміни обсягів продажів (наприклад, управлінські витрати, амортизація).

Насправді ці витрати постійними в буквальному сенсі слова не є. Вони зростають разом із збільшенням масштабів господарської діяльності (наприклад, з появою нових продуктів, нових бізнесів, філій або представництв та інших регіонах) більш повільними темпами, ніж зростання обсягів продажів, або ростуть стрибкоподібно. Тому їх називають умовно-постійними.

Змінні витрати це витрати, які змінюються в прямій пропорції відповідно із збільшенням або зменшенням загального обороту (виручки від реалізації). Ці витрати безпосередньо пов'язані з операціями підприємства із закупівлі і доставки продукції споживачам (вартість придбаних товарів, сировини, комплектуючих, деякі витрати по переробці, наприклад, електроенергія і т. П.).

Умовно-змінними їх називають тому, що прямо пропорційна залежність від обсягу продажів насправді існує лише до пори до часу або в певний період.

Частка цих витрат в якийсь певний період може змінюватися (постачальники піднімуть ціни, темп інфляції відпускних цін може не збігатися з темпом інфляції цих витрат і т. П.). А це означатиме, що з даного періоду змінні витрати хоча і будуть змінюватися, як і раніше, прямо пропорційно обсягу продажів, але на іншому рівні (з іншим питомою вагою).

2. Класифікація витрат. У відповідності з положенням про бухгалтерський облік витрати діляться на операційні, адміністративні, фінансові та витрати на збут.

Витрати операційної ДІЯЛЬНОСТІ групують за такими економічнімі елементами:

матеріальні затрати;

витрати на оплату праці;

Відрахування на соціальні заходи;

амортизація;

інші операційні витрати.

До складу елемента «Матеріальні затрати» включається ВАРТІСТЬ вітраченіх у ВИРОБНИЦТВІ (кроме продукту власного виробництва): сировини й основних матеріалів; купівельніх напівфабрикатів та комплектуючих виробів; паливо й ЕНЕРГІЇ; будівельних матеріалів; запасних частин; тари й тарних матеріалів; допоміжніх та других матеріалів.

До складу елемента «Витрати на оплату праці» включаються заробітна плата за окладами й тарифами, премії та заохочення, матеріальна допомога, компенсаційні виплати, оплата Відпусток та Іншого невідпрацьованого часу, інші витрати на оплату праці.

До складу елемента «Відрахування на соціальні заходи» включаються: Відрахування на пенсійне забезпечення, Відрахування на соціальне страхування, необхідних для планування внески на випадок Безробіття, Відрахування на індивідуальне страхування персоналу підприємства, Відрахування на інші соціальні заходи.

До складу елемента «Амортизація» включається сума нарахованої амортізації основних засобів, нематеріальніх актівів та других необоротних матеріальніх актівів.

До складу елемента «Інші операційні витрати» включаються витрати операційної ДІЯЛЬНОСТІ, зокрема витрати на відрядження, на послуги зв'язку, плата за розрахунково-касове обслуговування ТОЩО.

До адміністратівніх витрат відносяться Такі загальногосподарські витрати, спрямовані на обслуговування та управління підприємством: ЗАГАЛЬНІ корпоративні витрати (організаційні витрати, витрати на проведення річніх зборів, представніцькі витрати ТОЩО); витрати на службові відрядження и Утримання апарату управління підприємством та Іншого загальногосподарського персоналу; витрати на Утримання основних засобів, других матеріальніх необоротних активів загальногосподарського использование (операційна оренда, страхування майна, амортизація, ремонт, опалення, освітлення, водопостачання, водовідведення, охорона); винагороди за Професійні послуги (юридичні, аудиторські, з ОЦІНКИ майна ТОЩО); витрати на зв'язок (поштові, телеграфні, Телефонні, телекс, факс ТОЩО); амортизація нематеріальніх актівів загальногосподарського использование; витрати на Врегулювання СПОРІВ у судових органах; податки, збори та інші передбачені законодавством обов'язкові Платежі (кроме податків, зборів та обов'язкових платежів, что включаються до виробничої собівартості продукції, робіт, послуг); плата за розрахунково-касове обслуговування та інші послуги банків; інші витрати загальногосподарського призначення.

До ФІНАНСОВИХ витрат відносяться витрати на проценти (за Користування кредитами отриманий, за облігаціямі віпущенімі, за фінансовою оренду ТОЩО) та інші витрати підприємства, пов'язані Із залучених позікового Капіталу.

Витрати на збут включаються Такі витрати, пов'язані з реалізацією (збуту) продукції (товарів, робіт, послуг): витрати пакувальних матеріалів для затарювання готової продукції на складах готової продукції; витрати на ремонт тари; оплата праці та комісійні винагороди продавцям, торговим агентам та Працівникам підрозділів, что забезпечують збут; витрати на рекламу та дослідження Сайти Вся (маркетинг); витрати на передпродажну підготовку товарів; витрати на відрядження ПРАЦІВНИКІВ, зайнятості збуту; витрати на Утримання основних засобів, других матеріальніх необоротних активів, пов'язаних зі збуту продукції, товарів, робіт, послуг (операційна оренда, страхування, амортизація, ремонт, опалення, освітлення, охорона); витрати на транспортування, перевалку и страхування готової продукції (товарів), транспортно-експедиційні та інші послуги, пов'язані з транспортування продукції (товарів) відповідно до умов договору (базису) поставки; витрати на гарантійний ремонт і Гарантійне обслуговування; інші витрати, пов'язані зі збуту продукції, товарів, робіт, послуг.

3. Класифікація доходів. Дохід (прибуток) є Основним узагальнюючім Показники ФІНАНСОВИХ результатів господарської ДІЯЛЬНОСТІ.

Валовий дохід загальна сума доходу підприємства від всіх видів ДІЯЛЬНОСТІ, отриманий (нарахованого) в течение звітного ПЕРІОДУ в грошовій, матеріальній або нематеріальній формах. До валових доходів відносять:

1. Загальні доходи від продажу товарів (робіт, послуг), у тому чіслі допоміжніх та обслуговуючий виробництв, что НЕ ма ють статусу юридичної особи, а такоже доходи від продажу ЦІННИХ ПАПЕРІВ (кроме операцій з їх первинного випуску (размещения) та операцій з їх кінцевого погашення (ліквідації).

2. Доходи від Здійснення Банківських, страхових та других операцій з надання фінансових послуг, торгівлі валютними цінностямі, цінними паперами, Боргова зобов'язаннями та Вимогами.

3. Доходи від комунальної ДІЯЛЬНОСТІ та у виде дівідендів, отриманий від нерезидентів, процентів, роялті, володіння Боргова Вимогами, а такоже доходів від Здійснення операцій лізінгу (оренди).

4. Доходи, що не враховані в обчісленні валового доходу періодів, что передують звітному, та віявлені у звітному періоді.

5. Доходи з других джерел та від позареалізаційніх операцій, у тому чіслі у виде: сум безповоротної Фінансової допомоги, отріманої підпріємством в звітному періоді, вартості товарів (робіт, послуг), безоплатно Надання Підприємству в звітному періоді; сум невікорістаної части коштів, что повертаються Із страхових резервів; сум заборгованості, что підлягає включенню до валових доходів согласно із Законом України "Про оподаткування прибутку підприємств"; сум коштів страхового резерву, використаних не було за призначення; вартості матеріальніх цінностей, переданих Підприємству согласно з договорами схову та використаних ним у власному виробничому чи господарському обороті; сум штрафів та / або неустойки чи пені, одержаних за рішенням сторон договору або за рішенням відповідніх державних ОРГАНІВ, суду, арбітражного чи третейський суду; сум державного мита, Попередньо сплаченого Позивача, что возвращается на его Користь за рішенням суду (арбітражного суду).

У бухгалтерському обліку доходи класіфікуються за такими групами:

а) дохід (виручка) від реализации продукції (товарів, робіт, послуг);

б) інші операційні доходи;

в) фінансові доходи;

г) інші доходи;

д) Надзвичайні доходи.

Дохід (виручка) від реализации продукції (товарів, робіт, послуг) Загальний дохід (виручка) від реализации продукції, товарів, робіт або послуг, тобто без Вирахування Надання знижок, повернення проданих товарів та непрямих податків (податку на Доданий ВАРТІСТЬ, акцизного збору ТОЩО ). Организации, основною діяльністю якіх є торгівля цінними паперами, в Цій статті відображають ВАРТІСТЬ, за Якою реалізовано цінні папери, та суму винагороди за виконання других операцій, пов'язаних з розміщенням, купівлею продажем ЦІННИХ ПАПЕРІВ.

Інші операційні доходи суми других доходів від операційної діяльності підприємства, кроме доходу (виручки) від реализации продукції (товарів, робіт, послуг): дохід від операційної оренди актівів; дохід від операційних курсових різніць; відшкодування Ранее списання актівів; дохід від реализации оборотних актівів (кроме ФІНАНСОВИХ інвестіцій) ТОЩО.

Фінансові доходи Дивіденди, відсотки та інші доходи, отрімані від ФІНАНСОВИХ інвестіцій (кроме доходів, які обліковуються за методом участия в Капіталі).

Інші доходи показується дохід від реализации ФІНАНСОВИХ інвестіцій, необоротних активів и майновий комплексів; дохід від неопераційніх курсових різніць та інші доходи, Які вінікають у процесі звічайної ДІЯЛЬНОСТІ, но НЕ пов'язані з операційною діяльністю підприємства.

Надзвичайні доходи доходи від других подій та операцій, які відповідають визначенням ПИТАНЬ НАДЗВИЧАЙНИХ подій.

Тема 5. Облікова політика підприємства

1. Стандарт-costing

2. директ costing

1. Стандарт-costing. Стандарт-костинг (standard - costing) нормативний метод обліку витрат і фінансових результатів.Даний метод заснований на тому, що облік витрат і виручки ведеться за нормативними (плановими) показниками, а відхилення від планових норм враховуються окремо і списуються в кінці бюджетного періоду на відповідну стадію фінансового циклу, в результаті чого встановлюються фактичні витрати і фінансові результати підприємства.

Слід зазначити, що планові показники в системі «стандарт-костинг» фіксуються двічі:

• перший раз до початку бюджетного періоду в планової документації управлінських служб (планово-економічне управління, фінансово-економічне управління);

• другий раз протягом і після закінчення бюджетного періоду за фактом вчинення господарських операцій в бухгалтерському обліку підприємства.

Такий підхід дозволяє визначати відхилення від плану і ефект від відхилень на фінансові результати діяльності підприємства в розрізі окремих стадій фінансового циклу і окремих господарських операцій. Справа в тому, що різні види відхилень від планових показників надають різний ефект на діяльність підприємства в залежності від часу здійснення господарської операції і стадії фінансового циклу, до якого вона належить. Так, відхилення по бюджету закупівель одночасно впливають на:

• збільшення балансової вартості матеріальних оборотних ресурсів;

• збільшення фактичного бюджету виробничих витрат в порівнянні з планом;

• підвищення собівартості випуску;

• збільшення собівартості реалізації.

Залежно від того, яка частина закуплених в даному бюджетному періоді сировини і матеріалів за станом на момент завершення бюджетного періоду залишилася на складі, була списана в виробництво, «упредметнити» як частина собівартості виробленої та проданої продукції. Якісний план-факт аналіз витрат і їх ефекту на кінцеві фінансові результати можливий тільки при наявності нормативного обліку як невід'ємного елементу ведеяія бухгалтерського обліку протягом бюджетного періоду.

2. директ costing. Директ-костинг (direct - costing) концепція обліку, при якій числення собівартості за видами продукції проводиться на основі лише змінних витрат. При використанні цієї системи постійні витрати трактуються як періодичні (Тобто залежні від тривалості періоду незалежно від обсягу виробництва). Відповідно, накладні витрати в частині постійних витрат не включаються в собівартість реалізації окремих видів продукції і погашаються з так званої брутто-прибутку або сукупного маржинального доходу, що обчислюється як різниця між виручкою від реалізації і прямими витратами.

Директ-костинг має два великих переваги в порівнянні з традиційною системою розподілу всіх непрямих витрат.

• Застосування методу «директ-костинг» дозволяє визначити собівартість граничної одиниці продукції (рівній прямих витрат і на основі цього проводити так званий аналіз беззбитковості аналіз економії постійних витрат при різному обсязі виробництва і продажів за видами продукції. Іншими словами, «директ-состінг» дає необхідну інформацію для розрахунку оптимального обсягу продажів у вартісному і натуральному вираженні.

• При цьому методі досягається істотна економія коштів на ведення обліку на підприємстві, так як завдання розподілу постійних накладних витрат за видами продукції тут взагалі не варто.

Не можна трактувати директ-костинг і стандарт-костинг як дві різні системи обліку. Ці концепції обліку «лежать в різних площинах» і анітрохи не суперечать один одному, а отже можуть бути об'єднані в одну систему комплексного нормативного обліку.

Тема 6. Організаційні етапи бюджетування

1. Побудова фінансової структури компанії

2. Центри фінансової відповідальності

3. Організація управління бюджетами

1. Побудова фінансової структури компанії. Вибір фінансової структури це вибір об'єктів бюджетування. Від нього в подальшому залежить:

- які види бюджетів будуть використовуватися;

- які формати і технології бюджетування доцільно застосовувати;

- якими мають бути порядок консолідації бюджетів структурних підрозділів і система бюджетування;

- яким буде порядок підготовки (регламент) звітів про виконання бюджетів та їх подальшого коректування.

Фінансова структура компанії це набір видів бізнесу або інших сфер фінансової відповідальності (за доходи і витрати, тільки за витрати, за певних фінансових показників і т. Д.), Розподілених між структурними підрозділами підприємства, які виступають в якості об'єктів бюджетування і управлінського обліку.

Першим кроком в процедурі побудови фінансової структури є вивчення та побудова існуючої організаційної структури з визначенням вертикальних і горизонтальних зв'язків між підрозділами. Метою даної роботи є досягнення управлінської прозорості як підрозділів предриятия, так і підприємства в цілому.

Опис організаційної структури підприємства проводиться за допомогою моделей. Найпоширеніші моделі - це:

- деревоподібна;

- матрична.

Деревоподібна модель це точний ієрархічний список об'єктів управління: організаційних підрозділів, функцій, документів і т. Д. У цьому виді моделі чітко проглядається підпорядкованість.

Матрична модель задає систему взаємовідносин між підрозділами, функціями, окремими виконавцями.

Фінансова структура розробляється в рамках організаційної структури. Основні фактори, що впливають на формування фінансової структури:

- стратегія компанії;

- організаційна структура: структурні ланки і розподіл функцій по структурних ланках.

першим кроком є формування ієрархічного списку ЦФО, тобто визначення переліку ЦФО і їх зв'язку у вигляді схеми консолідації.

На другому кроці визначається, які типи ЦФО будуть існувати в компанії. До переліку типів ЦФО можна також включити і проміжні центри консолідації.

третім кроком є формування організаційного складу ЦФО, т. е. по кожному ЦФО визначаються структурні ланки, що входять в даний ЦФО.

Четвертий крок класифікація ЦФО, т. Е. Визначення типу кожного ЦФО.

На п'ятому кроці будується граф-схема фінансової структури, т. е. графічне представлення схеми консолідації ЦФО.

2. Центри фінансової відповідальності. ЦФО можна розділити на 2 типи:

- впливають на прибутковість: центри доходів, центри витрат, центри прибутку;

- впливають на платоспроможність: центри відповідальності за отримання (надходження) і витрачання (вибуття) грошових коштів, центри інвестицій.

Центр доходу структурний підрозділ (або група підрозділів), що здійснює певний набір основних і (або) забезпечують видів діяльності і здатне надавати безпосередній вплив на доходи від цієї діяльності. Природно, у даного центру доходу є свої витрати, але вони істотно менше загальних витрат, пов'язаних з виробництвом і реалізацією продукції.

Істотну частину витрат у виробничого підприємства складають витрати на виробництво, тому відділ збуту не може нести відповідальність за витрати, які він не контролює. Відділ збуту відповідає за витрати, пов'язані з реалізацією продукції, але оскільки вони становлять малу частину в порівнянні з загальними витратами на виробництво і реалізацію продукції, то в цьому випадку відділ збуту є центром доходів.

В якості критеріїв оцінки роботи центрів доходів, в залежності від стратегії компанії, можуть застосовуватися такі показники:

- обсяг реалізованої продукції;

- виручка від реалізації;

- частка ринку;

- число клієнтів і т. Д.

Центр витрат структурний підрозділ (або група підрозділів), що здійснює певний набір забезпечують видів діяльності, безпосередньо не приносять доходу, але здатне надавати безпосередній вплив на витрати при здійсненні даної діяльності. Прикладами центрів витрат є бухгалтерія, відділ інформаційних технологій, департамент закупівель, адміністративні служби і т.п.

Об'єктивні однозначні цільові установки і показники ефективності роботи центрів витрат відсутні.

В якості цільової установки для центрів витрат можна запропонувати мінімізацію витрат, але це може привести до втрати якості роботи і якості продукції, так як адміністративні, виробничі і постачальницькі служби, якщо їх класифікувати як центри витрат, можуть почати використовувати дешевші сировину, робочу силу і т. д., що може привести до погіршення якості продукції.

При визначенні цільової установки мінімізації витрат в таких випадках можна давати установки підтримки рівня якості на певній планці. Але не для всіх центрів витрат, наприклад, для адміністративних: і господарських служб, можна просто описати; що таке якість.

Центр прибутку структурний підрозділ (або група підрозділів), що здійснює певний набір основних видів діяльності і здатне надавати безпосередній вплив на доходи і витрати даної діяльності.

Прикладом центру прибутку може бути самостійний підрозділ всередині компанії, що підтримує практично весь цикл від закупівлі сировини (у разі виробничого підприємства) до реалізації готової продукції.

Природно, що центри прибутку не в повному сенсі слова самостійні, так як центральне керівництво підприємства може накладати певні обмеження на бізнес центрів прибутку. Центри прибутку зазвичай теж користуються тими чи іншими послугами центральної дирекції, наприклад, в частині підготовки бухгалтерської звітності для зовнішніх суб'єктів ринку, стратегічного менеджменту і т. Д.

Центр інвестицій структурний підрозділ (або група підрозділів), що здійснює певний набір основних і (або) забезпечують видів діяльності і здатне надавати безпосередній вплив на доходи, витрати і ефективність даної діяльності, отримання прибутку від якої очікується в майбутньому.

Прикладом можуть бути новоутворені підрозділи, які займаються новим бізнес-напрямком. Природно, на початковому етапі дані підрозділи можуть взагалі не приносити ніякого доходу, і витратна частина може бути значною. Надалі, коли бізнес буде поставлений, дані підрозділи будуть приносити дохід і прибуток, після чого центр інвестицій буде переведений в розряд центру прибутку.

Не виключено, що інвестиційний проект може не отримати розвитку і його доведеться закрити.У більшості випадків проект по формуванню центрів інвестицій доцільно розглядати при наявності бізнес-плану, який потім служить основним інструментом організації та контролю центру інвестицій.

В якості критеріїв оцінки роботи центрів інвестицій, в залежності від стратегії компанії, можуть застосовуватися такі показники:

- рентабельність на інвестований капітал (ROI);

- термін окупності;

- інші показники бізнес-плада.

3. Організація управління бюджетами. На великому підприємстві, особливо коли у фінансовій структурі з'являються ЦФО, управління процесом бюджетування вимагає не тільки створення спеціалізованих підрозділів і служб, а й механізмів координації всієї роботи.

Тому для управління бюджетами необхідно:

- визначити набір служб і посадових осіб (керівників і фахівців) різного рівня управління, відповідальних за всі етапи складання, погодження та затвердження, оцінки виконання і контролю над усіма видами бюджетів;

- розподілити між ними функції і посадові обов'язки, сфери компетенції та відповідальності;

- визначити «арбітра», т. Е. Посадова особа на підприємстві (з числа керівників вищої ланки), на яке буде покладена відповідальність за остаточне рішення по всім питанням, що стосуються підготовки остаточних варіантів рішень по бюджетам і вирішення виникаючих тут конфліктів інтересів;

- встановити порядок взаємодії між різними службами одного рівня управління і між службами різних рівнів управління, що необхідно для подальшої організації бюджетного документообігу;

- закріпити в системі внутрішніх нормативних документів підприємства (положеннях, наказах, посадових інструкціях) розподіл функцій, обов'язків, повноважень.

Для адміністрування бюджетного процесу на підприємстві створюється «структура», яка буде встановлювати процедуру бюджетування, розробляти форми бюджетів, координувати дії по розробці і прийняттю реалістичних бюджетів, що відповідають меті підприємства, контролювати виконання бюджету і стежити за здійсненням функцій управління. Умовно її можна назвати групою бюджетування. Очевидно, що вона повинна складатися з фахівців високого рівня, які добре уявляють собі діяльність підприємства, вміють мислити в масштабах підприємства і розкривати проблеми, можуть пропонувати варіанти їх вирішення. У ній зручно і доцільно виділяти дві підгрупи.

Одна з них тимчасова група - діє тільки в період розробки бюджетів і займається збором колективних пропозицій, узгодженням інтересів виділених ЦФО і розробкою системи бюджетів з необхідною деталізацією. Логічно в тимчасово діючу групу включити менеджерів представників від кожного ЦФО, що буде посилювати мотивацію їх діяльності, сприяти активній участі персоналу в управлінні підприємством і більш грамотній розробці бюджетів. Завдання цієї групи дослідження можливостей, проблем і обмежень діяльності підрозділів підприємства, узгодження їх інтересів для досягнення цілей підприємства, планування їх діяльності.

Інша група бюджетний комітет або бюджетна комісія, діє постійно і складається з топ-менеджерів, відповідальних за діяльність підприємства в цілому.

Ця група розробляє і поширює нормативно-інструктивні матеріали щодо складання бюджету, забезпечує корисною для підготовки бюджету інформацією, надає цінні консультаційні та технічні послуги функціональнимкерівникам, визначає точний порядок складання бюджету і дати, до яких повинні бути надані ті чи інші планові цифри. Крім того, вона об'єднує окремі бюджети в загальний (основний) бюджет підприємства, показуючи внесок кожного з них, проводить оцінку бюджетів та їх затвердження. Далі, в міру здійснення фактичної діяльності, дана група аналізує виконання бюджету, виявляє величину відхилень фактичних показників від планових, встановлює причини цих відхилень і констатує, якщо потрібно, важливість коригувальних рішень. Ця група також збирає і узагальнює всі пропозиції колективу щодо вдосконалення бюджетного процесу або діяльності підприємства.

Тема 7. Формування бізнес-прогнозів

1. Розробка цінової політики

2. Прогнозування обсягу продажів

3. Планування рівня витрат

1. Розробка цінової політики. Найбільш важливе завдання етапу визначення цінової політики підприємства, яка повинна передбачати орієнтацію на виявлення і зміцнення його положення на ринку, на послідовне виконання функцій управління процесом комерційної діяльності та всебічне використання сучасних методів господарювання та засобів управління.

Під політикою цін розуміються загальні цілі, яких підприємство збирається досягти за допомогою встановлення цін на свою продукцію.

Цінова політика є однією зі складових комплексу маркетингу і повинна бути спрямована на досягнення його стратегічних цілей.

Цінову політику підприємства рекомендується використовувати для досягнення наступних цілей:

- максимізації рентабельності продажів, т. Е. Ставлення прибутку (у відсотках) до загальної величини виручки від продажів;

- максимізації рентабельності чистого власного капіталу підприємства (тобто відношення прибутку до загальної суми активів по балансу за вирахуванням всіх зобов'язань);

- максимізації рентабельності всіх активів підприємства (т. Е. Ставлення прибутку до загальної суми активів, сформованих за рахунок як власних, так і позикових коштів);

- стабілізації цін, прибутковості і ринкової позиції, т. Е. Частки підприємства в загальному обсязі продажів на даному товарному ринку (ця мета може набувати особливого значення для підприємств, що діють на ринку, де будь-які коливання цін по - народжують істотні зміни обсягів продажів) ;

- досягнення найбільш високих темпів зростання продажів.

При визначенні ціни продукції, що випускається підприємством, слід враховувати наступні фактори:

- рівень споживчого попиту на цю продукцію;

- еластичність попиту, що склався на ринку цієї продукції;

- можливість реакції ринку на зміну випуску підприємством цієї продукції;

- заходи державного регулювання ціноутворення (наприклад, на продукцію підприємств-монополістів);

- рівень цін на аналогічну продукцію підприємств-конкурентів.

2. Прогнозування обсягу продажів. Методи прогнозування обсягу продажів можна розділити на три основні групи:

методи експертних оцінок;

методи аналізу і прогнозування часових рядів;

казуальне (причинно-наслідкові) методи.

Методи експертні оцінки грунтуються на суб'єктивній оцінці поточного моменту і перспектив розвитку. Ці методи доцільно використовувати для кон'юнктурних оцінок, особливо у випадках, коли неможливо отримати безпосередню інформацію про будь-яке явище або процес.

Прогнози обсягу продажів за допомогою експертів можна отримати лише в одній з трьох форм:

точкового прогнозу;

інтервального прогнозу;

прогнозу розподілу ймовірностей.

Точковий прогноз обсягу продажів це прогноз конкретної цифри. Він є найбільш простим з усіх прогнозів, оскільки містить найменший обсяг інформації. Як правило, заздалегідь передбачається, що точковий прогноз може бути помилковим, але методикою не передбачено розрахунок помилки прогнозу або ймовірності точного прогнозу.

Інтервальний прогноз обсягу продажів передбачає встановлення меж, всередині яких перебувати прогнозоване значення показника з заданим рівнем значущості.

Прогноз розподілу ймовірностей пов'язані з визначенням ймовірності попадання фактичного значення показника в одну з декількох груп з встановленими інтервалами.

Метод аналізу і прогнозування часових рядів використовує інформацію про продажі минулих періодів для виявлення довгострокових тенденцій і повторюваних циклів. Спеціаліст, який використовує метод часових рядів відштовхується від припущення, що умови і тенденції ринку протягом прогнозованого періоду залишаться незмінними. Аналіз часових рядів в особливій ціні у торгових підприємств, з об'ємною статистикою минулих продажів.

Перший етап аналізу - побудова і аналіз часових рядів. З графіка динаміки продажів за періодами виділяють сезонні варіації - регулярно повторювані елементи. Періоди прогнозування кожне підприємство підбирає за потребами - частіше використовують квартали. Макроекономічне прогнозування користується річними показниками варіації - динаміка глобальної економіки має хвилеподібний вигляд, довжина хвилі - 5-7 років. Графік динаміки зміни обсягів продажів по періодах дозволяє виявити тренд - другий етап аналізу часових рядів. Тренд - це загальна зміна динаміки продажів, незалежно від сезонних коливань. Вираховують тренд за допомогою методу ковзних середніх. Грубо кажучи, визначають характер сезонних коливань - зазвичай це набір дуже розрізнених і різких стрибків. Потім скачки згладжують в єдину лінію - це і є змінна середня. Згладжування досягається шляхом арифметичного розрахунку значень обсягів продажів зі зрушенням на один період.

Казуальні методи прогнозування вимагають визначення факторних ознак, оцінки їх змін і встановлення залежності між ними і обсягом продажів. З усіх казуальних методів прогнозування розглянемо тільки ті, які з найбільшим ефектом можуть бути використані для прогнозування обсягу продажів. До таких методів належать:

- кореляційно-регресійний аналіз;

- метод провідних індикаторів;

- метод обстеження намірів споживачів.

Метод кореляційно-регресійного аналізу дуже добре підходить підприємствам початківцям, що створюються. З минулого аналізувати нічого, тому як еталон розглядається аналогічне підприємство. Мета - виявити можливий взаємозв'язок між об'ємом продажів і яким-небудь змінним показником ззовні. За підсумками виявлення показника, встановлену взаємозв'язок описують за допомогою регресійного аналізу. Описують в форматі рівнянь, які знадобляться для прогнозування в схожих умовах. Завдання укладача прогнозу за методом регресійного аналізу - зібрати дані про зовнішніх змінних на конкретному ринку, проаналізувати правдивість припущення про наявність взаємозв'язку між ними і обсягом продажів, визначити її тісноту.

Провідні індикатори це показники, що змінюються в тому ж напрямку, що і досліджуваний показник, але випереджаючі його в часі.Наприклад, зміна рівня життя населення тягне за собою зміну попиту на окремі товари, а отже, вивчаючи динаміку показників рівня життя, можна зробити висновки про можливу зміну попиту на ці товари. Відомо, що в розвинених країнах у міру збільшення доходів зростають потреби в послугах, а в країнах, що розвиваються - в товарах тривалого користування.

Метод провідних індикаторів частіше використовується для прогнозування змін в бізнесі в цілому, ніж для прогнозування обсягу продажів окремих компаній. Хоча не можна заперечувати, що рівень обсягу продажів більшості компаній залежить від загальної ринкової ситуації, що склалася в регіонах і країні в цілому. Тому перед прогнозуванням власного обсягу продажів фірмам часто буває необхідно оцінити загальний рівень економічної активності в регіоні.

Істотним обгрунтуванням прогнозу обсягу продажів товарів споживчого призначення можуть бути дані обстежень намірів споживачів. Вони знають про власних перспективних покупках більше, ніж будь-хто, тому багато компаній проводять періодичні обстеження думок споживачів про готової продукції і ймовірності її покупки в майбутньому. Найчастіше ці обстеження стосуються товарів і послуг, придбання яких планується потенційними покупцями заздалегідь (як правило, це дорогі покупки типу автомобіля, квартири або подорожі).

3. Планування рівня витрат. З економічної точки зору витрати являють собою вартість всіх видів витрачаються матеріалів і виконуваних послуг. Всі витрати ресурсів являють собою альтернативні або нижчі витрати. Вони виступають головним обмеженням, з яким стикається кожне підприємство в ході реалізації своїх можливостей в максимізації планованих і фактичних доходів.

Виробничі витрати є основою собівартості продукції. Собівартість продукції виражає в грошовій формі індивідуальні витрати підприємства на виробництво і реалізацію одиниці або обсягу продукції в діючих економічних умовах. У собівартості відшкодовуються витрати виробничих ресурсів, витрачених на виготовлення продукції в конкретних умовах того чи іншого підприємства, в поточних ринкових цінах ..

Метод визначення собівартості одиниці продукції за статтями витрат називається калькуляцією. Під внутрішньофірмового планування застосовуються три методи калькуляції або розрахунку собівартості:

1) нормативний - на основі діючих в даний період часу прогресивних нормативів і норм витрат економічних ресурсів на одиницю продукції та інших ринкових показників;

2) плановий - на підставі розроблених на певний період (рік, квартал, місяць) планових показників прямих витрат і комплексних кошторисів витрат;

3) звітний - на основі фактичних (бухгалтерських) витрат на виробництво продукції в звітний період.

Планові калькуляції зазвичай складаються на всі види продукції, передбачені в річному плані виробництва і реалізації підприємства. При широкій номенклатурі товарів, що планові розрахунки собівартості можуть проводитися на так звані деталі-представники однорідних груп виробів або робіт.

Кошторис витрат являє собою зведений план усіх витрат підприємства на майбутній період виробничо-фінансової діяльності. Вона визначає загальну суму витрат виробництва за видами використовуваних ресурсів, стадіями виробничої діяльності, рівнями управління підприємством та іншими напрямами витрат. До кошторису включаються витрати основного і допоміжного виробництва, пов'язані з виготовленням та продажем продукції, товарів і послуг, а також на утримання адміністративно-управлінського персоналу, виконання різних робіт і послуг, в тому числі і що не входять в основну виробничу діяльність підприємства. Планування видів витрат здійснюється в грошовому вираженні на передбачені в річних проектах виробничі програми, цілі і завдання, обрані економічні ресурси і технологічні засоби їх виконання. Всі планові завдання і показники конкретизуються на підприємстві в відповідних кошторисах, що включають вартісну оцінку витрат і результатів. Наприклад, кошторис витрат складається як план очікуваних витрат за різними видами виконуваних робіт і застосовуваних ресурсів. Кошторис перспективних доходів встановлює плановані грошові надходження і витрати на майбутній період. Кошторис витрат на виробництво продукції показує плановані рівні матеріальних запасів, обсяги продукції, що випускається, вартість різних видів ресурсів і т.д. Зведений кошторис показує всі витрати і результати з основних розділів річного плану соціально-економічного розвитку підприємства.

Тема 8. Розробка бюджету підприємства

1. Бюджет доходів

2. Бюджет витрат

2.1. Бюджет прямих витрат на матеріали

2.2. Бюджет виробничих запасів

2.3. Бюджет витрат на оплату праці

2.4. Бюджет інших прямих витрат

2.5. Бюджет комерційних витрат

2.6. Бюджет управлінських витрат

3. Інвестиційний бюджет

4. Кредитний план

5. Календарний план надходження платежів

6. Податковий бюджет

1. Бюджет доходів. Бюджет доходів консолідованого бюджету, що дозволяє згрупувати інформацію про доходи підприємства від усіх видів діяльності: операційної, інвестиційної та фінансової.

Як правило, бюджетування доходів починають зі складання бюджету продажів, заснованого на прогнозах збуту.

Бюджет продажів операційний бюджет, який містить інформацію про запланованому обсязі продажів, ціною і очікуваному доході від реалізації кожного виду-продукції. Якість складання бюджету продажів безпосереднім чином впливає на процес бюджетування і успішну роботу компанії.

При складанні бюджету продажів потрібно відповісти на наступні питання:

- яку продукцію випускати і продавати;

- в яких, обсягах вона буде реалізована (з розбивкою на певні проміжки часу);

- яку встановити ціну продукції;

- який відсоток продажів буде оплачений в поточному місяці, який в наступному, чи варто планувати безнадійну заборгованість.

На обсяг реалізації продукції впливають такі фактори:

• макроекономічні показники поточного і перспективного стану країни (середній рівень заробітної плати, темп зростання виробництва сродукціі по галузях, рівень безробіття і т. Д.);

• довгострокові тенденції продажів для різних товарів;

цінова політика, якість продукції, сервіс;

• заходи з просування товару (реклама, спец. Акції і т. П.);

• конкуренція;

• сезонні коливання;

• обсяг продажів попередніх періодів;

• виробничі потужності підприємства;

• відносна прибутковість продукції.

До бюджету продажів пред'являються такі вимоги:

- бюджет повинен відображати місячний, квартальний або річний обсяг продажів в натуральних і вартісних показниках;

- бюджет складається з урахуванням попиту на продукцію, географії продажів, категорій покупців, сезонних факторів;

- бюджет включає в себе очікуваний грошовий потік від продажів, який в подальшому буде включений до доходної частини бюджету руху грошових коштів;

- в процесі прогнозу грошових потоків від продажу необхідно враховувати коефіцієнти інкасації, які показують, яка частина продукції оплачена в місяць відвантаження і в наступний місяць, безнадійний борг.

2. Бюджет витрат.

2.1. Бюджет прямих витрат на матеріали. Перший з операційних бюджетів, які розробляються в рамках виробничого бюджету, це бюджет прямих витрат на матеріали. Призначення цього бюджету визначити витрати з, ирья, матеріалів, напівфабрикатів, комплектуючих виробів і інших продуктів, необхідних для виробництва готової продукції, чия вартість цілком відноситься на обсяг виробництва і продажів і змінюється прямо пропорційно йому.

Для торгових та інших організацій в якості прямих витрат фігурують придбані товари чи послуги сторонніх організацій, чия вартість прямо пропорційно пов'язана з обсягом реалізації.

Методика його складання виходить з такого:

• бюджет прямих витрат на матеріали, як правило, складається на основі бюджету виробництва з використанням норм витрат сировини на виробництво конкретного виду продукції;

• складається одночасно з бюджетом виробничих запасів, завдяки якому проводиться перерахунок прогнозованої вартості списання в виробництво основної сировини і матеріалів;

• бюджет прямих витрат на матеріали показує, скільки сировини і матеріалів кожного виду потрібно для виробництва і дозволяє розрахувати, скільки сировини і матеріалів має бути закуплено.

Розрахункові бюджетні таблиці складаються для кожного виду готової продукції.

2.2. Бюджет виробничих запасів. Бюджет виробничих запасів відображає плановані рівні запасів сировини і матеріалів.

Існує кілька об'єктивних факторів, які змушують робити запаси:

• це розбіжність ритмів поставок (виробництва) матеріальних ресурсів (готової продукції) з ритмом їх споживання. Наприклад, ідеальний випадок, коли споживання матеріальних ресурсів безперервно, поставки регулярні і мають фіксований обсяг, величина запасу, спочатку дорівнює обсягу поставки зменшується по цифрі споживання до нуля;

• якщо існують випадкові коливання попиту за період між поставками, обсяги їх нестабільні, в цьому випадку ритмічність виробничого процесу залежить від величини виробничих запасів;

• якщо існують сезонність попиту і сезонність виробництва продукції.

Бюджет виробничих запасів готується в грошовому вираженні і покликаний кількісно представити побоювання постачальників підприємства щодо перебоїв у поставках сировини, неточності прогнозу продажів і ін.

При складанні бюджету виробничих запасів необхідно враховувати те, що:

- він складається на основі виробничого бюджету і бюджету прямих витрат на матеріали, а також заявок виробничих підрозділів, які надійшли до відділу постачання;

- обсяг закупівель виробничих запасів розраховується як обсяг використання «+» запаси на кінець періоду і «» запаси на початок періоду;

- він складається з урахуванням термінів і порядку погашення кредиторської заборгованості;

- на додаток до бюджету виробничих запасів становлять календарний план закупівель.

2.3. Бюджет витрат на оплату праці. Бюджет прямих витрат на оплату праці це кількісне вираження планів щодо витрат компанії на оплату праці основного виробничого персоналу.

Призначення даного бюджету визначити прямі (змінні) витрати на заробітну плату відповідно до бюджету виробництва.

Слід зазначити, що складання цього бюджету перш за все необхідно виробничим підприємствам. На більшості підприємств торгівлі і сфери послуг заробітна плата не є частиною прямих витрат.

У бюджетуванні класифікація персоналу повинна базуватися тільки на загальному принципі поділу витрат на прямі (т. Е. Змінні) і накладні (умовно-постійні). Якщо якісь категорії персоналу працюють позмінно і їх заробітна плата швидше за все прямо пропорційно пов'язана з обсягом виробництва і продажів, то заробітна плата всіх таких працівників потрапляє в бюджет прямих витрат праці.

Якщо ж якісь категорії працівників обслуговують все зміни і їх заробітна плата безпосередньо не залежить від обсягу виробництва і продажів, то такі витрати відносяться до умовно-постійних і враховуються в бюджеті загальновиробничих накладних витрат. При підготовці даного бюджету враховують наступне:

- він складається виходячи з бюджету виробництва, даних про продуктивність праці і ставок оплати основного виробничого персоналу;

- в ньому можна виділяти фіксовану і відрядну частини оплати праці;

- якщо на підприємстві накопичилася заборгованість по оплаті праці або підприємство підозрює, що не зможе виплачувати заробітну плату у встановлені терміни, то додатково до бюджету прямих витрат на оплату праці складається графік погашення заборгованості по заробітній платі.

2.4. Бюджет інших прямих витрат. Бюджет інших прямих витрат призначений для обліку змінних витрат, що не знайшли відображення в інших бюджетах. Призначення даного бюджету визначити витрати, які прямо пропорційно змінюються при зміні обсягів виробництва (в торгівлі продажів).

Наприклад, електроенергія на технологічні цілі, вода, пар, деякі супутні матеріали.

Для торгових фірм це: страхування вантажів, експедиторські та інші витрати, пов'язані з доставкою вантажу.

У теорії зазвичай ці категорії витрат прийнято враховувати в складі загальновиробничих накладних витрат.

Однак, якщо для підприємства дані витрати є критичними (т. Е. Досить важливими, складовими вагому частку в собівартості продукції), може виникнути необхідність їх планування окремо від накладних витрат.

Як правило, при складанні бюджету інших прямих витрат користуються нормативними значеннями витрат на одиницю продукції, що випускається.

Маючи обсяг виробництва, норму витрати і вартість одиниці витрат, шляхом множення отримуємо суми витрат.

2.5. Бюджет комерційних витрат. Бюджет комерційних витрат доцільно складати одночасно з бюджетом продажів:

• по-перше, бюджет комерційних витрат безпосередньо пов'язаний з бюджетом продажів;

• по-друге, комерційні витрати плануються тими ж підрозділами.

Призначення бюджету комерційних витрат як можна точніше визначити витрати на просування і реалізацію продукту на ринку.

При складанні бюджету комерційних витрат необхідно враховувати наступні моменти:

- розрахунок комерційних витрат повинен співвідноситися з обсягом продажів;

- годі було очікувати підвищення обсягу продажів, одночасно плануючи зниження фінансування заходів зі стимулювання збуту;

- більшість витрат на збут можна планувати в процентному співвідношенні до обсягу реалізації величина цього співвідношення залежить від стадії життєвого циклу товару;

- комерційні витрати можуть групуватися за багатьма критеріями залежно від сегментації ринку;

- значну частину витрат на збут складають витрати на просування товару це визначає пріоритети в управлінні комерційними витратами;

- до бюджету комерційних витрат включають витрати по зберіганню, страховці і складування продукції.

До комерційних витрат також відносяться:

• маркетинг і реклама;

• заробітна плата збутового персоналу, як постійна, так і змінна частина;

• витрати на відрядження та представницькі;

• комісійні посередникам;

• доставка власним транспортом або іншими каналами (ж / д, Автолюкс і ін.);

• преміальні;

• упаковка та ін.

При цьому комерційні витрати можуть бути як змінними, так і постійними. Критерій віднесення той же залежність від обсягів продажів.

2.6. Бюджет управлінських витрат. Бюджет управлінських витрат це плановий документ, в якому визначені витрати на заходи, безпосередньо не пов'язані з виробництвом і збутом продукції.

Призначення бюджету управлінських витрат якомога точніше визначити загальні та адміністративні витрати, необхідні для існування підприємства як юридичної особи. До складу управлінських витрат включають:

- заробітну плату вищого і середньої управлінської ланки;

- відрядження;

- представницькі;

- службовий транспорт;

- заробітна плата і премії інших працівників, що відносяться до управлінського складу;

- утримання центрального офісу;

- зв'язок (стаціонарна і мобільна);

- комунальні та орендні платежі;

- амортизація;

- Послуги сторонніх організацій;

- юридичні послуги;

- страхування;

- аудит і консалтинг;

- зміст офісної техніки;

- господарські потреби і канцтовари;

-% за кредити;

- податки, збори та інші обов'язкові платежі.

Більшість управлінських витрат носить постійний характер, змінна частина планується за допомогою нормативу, в якому роль базового показника, як правило, грає обсяг проданих товарів (в натуральному або грошовому вираженні).

Ліміти цих витрат встановлюються у вигляді фіксованих сум на майбутній період. Вони повинні забезпечувати певні показники прибутку.

3. Інвестиційний бюджет. Даний бюджет різновид інвестиційного бюджету, що дозволяє згрупувати витрати, пов'язані з придбанням або створенням матеріальних і нематеріальних необоротних активів (обладнання, будівель, споруд, програмного забезпечення і т. П.).

Інвестиційний бюджет представляє собою витрати як для початку бізнесу в вигляді різних стартових витрат, так і витрат під нові проекти в ході діяльності підприємства.

Якщо таких не передбачається, то даний бюджет не складається.

Якщо це нове підприємство або фірма відкриває новий напрямок бізнесу, то в інвестиційному бюджеті розраховують і показують кошти, що виділяються для початку бізнесу в вигляді різних стартових витрат. наприклад:

• під розроблений бізнес-план;

• на створення нового або модернізацію діючого виробництва;

• на відкриття нових торгових точок;

• ліцензування;

• на стартову рекламу;

• сертифікацію;

• оформлення інших дозвільних дркументов.

Цей бюджет розробляється до бюджету доходів і витрат або одночасно з ним.

Набір статей даного бюджету визначається індивідуально для кожного підприємства, а також для окремого проекту всередині підприємства. Спочатку можна скласти загальний кошторис витрат на весь бюджетний період з максимальною деталізацією всіх основних видів інвестиційних витрат без їх розподілу в часі. Потім можна розподілити їх за структурними підрозділами або видам бізнесу. Для цього визначається, які види витрат будуть фінансуватися за рахунок підприємства централізовано, а які в рамках окремого бізнесу структурного підрозділу.

При складанні інвестиційного бюджету необхідно розділяти грошову і негрошову (фізичну) частина інвестиційних витрат.

грошова частина це витрати, що фінансуються за рахунок зовнішніх або внутрішніх джерел коштів бізнесу і тому становлять частину бюджету руху грошових коштів.

Негрошова частина це витрати на машини, обладнання, будівництво і т. Д., Які вносяться в бізнес засновниками, партнерами, інвесторами, вищестоящими структурами в натуральному вигляді.

Після цього визначаються орієнтовні терміни оплати окремих видів витрат (т. Е. Коли необхідно оплатити обладнання, ремонтні роботи, розробку кошторисної документації та будівельні роботи, в який час потрібно отримати дозвіл і т. Д.). Ці позиції щодо термінів, як уже вказувалося, знайдуть своє відображення в бюджеті руху грошових коштів.

4. Кредитний план. У первинному варіанті кредитний план може складатися після розробки інвестиційного бюджету, коли стає зрозумілим обсяг коштів, який необхідно підприємству залучити ззовні.

При цьому визначається розмір кредиту, ймовірна процентна ставка за кредит, умови повернення або погашення (з якого місяця, якими частинами).

Остаточний варіант кредитного плану складається після розробки бюджету руху грошових коштів, коли стануть зрозумілі всі потреби в зовнішньому фінансуванні не тільки для фінансування капітальних витрат, але і на поповнення оборотних коштів.

Що стосується формату кредитного плану, то тут можна сказати, що він залежить від виду і різноманітності кредитних коштів, які залучає підприємство.

Підприємства, які протягом року і на більш длшшельние терміни привертають кілька видів безготівкових кредитів з різними умовами, наприклад, овердрафт, поновлювану кредитну лінію і кредит з чітко встановленим терміном повернення. Плюс до цього вони беруть готівкові кредити в валюті, наприклад, у кількох приватних інвесторів під свої умови по кожному з встановленим курсом, плюс товарні кредити, відсотки за які можуть повертатися частково грошима, частково продукцією або товаром, а основна сума товаром. У цьому випадку складається дуже докладний кредитний план з урахуванням умов руху грошових і негрошових розрахунків за кожним видом кредитів і кожному кредитору.

В подальшій роботі підприємства такий кредитний план і потім контроль його виконання є важливою основою для аналізу ефективності залучення різних видів кредитних ресурсів та їх вартості в часі для підприємства.

5. Календарний план надходження платежів. Цей бюджет є одним з найбільш важливих, так як в ньому визначається основна маса надходжень і витрат грошових коштів. А оскільки переважна більшість керівників підприємств приймають рішення про запровадження у себе на підприємстві системи бюджетування саме через постійні проблеми з грошовим забезпеченням бізнесу, то точне планування саме цього бюджету є основоположним.

Рух грошей бажано планувати з розбивкою на тижні, а не в цілому за місяць. Така деталізація потрібна для визначення графіка надходження і виплат грошей протягом місяця і для забезпечення позитивного сальдо залишку грошових коштів.

Для розрахунку цього бюджету використовується ще одна бюджетна таблиця це прогноз зміни дебіторської і кредиторської заборгованості.

Календарний план надходжень і платежів формується не тільки потижнево, але і в розрізі кожного бізнес-напрямки діяльності.

Надходження грошових коштів складаються з надходжень від погашення дебіторської заборгованості, яка була у підприємства по кожному напрямку на початок планованого періоду і надходжень грошових коштів від поточної відвантаження продукції в планованому періоді.

Дані про дебіторську заборгованість за кожним напрямом в розрізі дебіторів необхідно взяти з облікової інформації або бюджетної таблиці зміни дебіторської і кредиторської заборгованості.

6. Податковий бюджет. Бюджет по податках ефективний тільки в рамках існуючої системи бюджетування.

Зв'язка бюджету по податках з бюджетом руху грошових коштів дозволить побудувати таким чином, щоб до часу сплати податків у підприємства було достатньо грошей і щоб гроші, які пішли по податкових платежах, не були надто «дорогими».

Послідовність складання податкового бюджету:

1. Спочатку систематизується вся інформація про податки. Тобто вважаються по кожному податку суми, нараховані за плановий період.

2. Далі розраховується податковий тягар підприємства (це відношення суми всіх сплачених за аналізований період часу податків до оподатковуваного базі виручці). Податковий тягар це індикатор, який показує, яка частина виручки витрачена на виплату податків. Необхідно розраховувати показники податкового тягаря для окремих груп податків. Для всіх податків, що входять в одну групу, загальною є оподатковуваний база нею можуть бути та ж виручка (відповідно, мова йде тільки про ті податки, які знаходяться в прямій залежності від виручки), нарахування на фонд оплати праці, прибуток і т. П. аналогічно визначається цей показник і для окремих податків.

3. Визначається коефіцієнт еластичності податків. Він показує, як зміниться величина того чи іншого податку при зміні бази оподаткування на 1%. Це дає можливість визначити, які з податків найбільш «чутливі» до зміни бази оподаткування.

4. Проводиться оптимізація податкових відрахувань.

5. Складається податковий календар, в якому вказується, коли і які податки повинна заплатити підприємство. Це дозволить уникнути прострочень і пені.

6. Будується податковий бюджет на підставі обсягів реалізації, обсягів наданих послуг і платежів. Вся ця інформація є в системі бюджетування.

Тема 9. Контроль і аналіз виконання бюджету

1. Система контролю виконання бюджету

2. Аналіз виконання бюджету

3. Матеріальне стимулювання за центрами відповідальності

1. Система контролю виконання бюджету. Система внутрішнього контролю (або контролінгу) виконання бюджету це логічна структура формальних і / або неформальних процедур, призначена для аналізу і оцінки ефективності управління ресурсами, витратами, зобов'язаннями компанії протягом бюджетного періоду (періодичний моніторинг поточної діяльності, порівняння обсягів і витрат з бюджетними стандартами і для запобігання надмірній витрат). Під цим розуміється:

• поточне прийняття управлінських рішень на різних рівнях організаційної ієрархії, виходячи з критерію вибору оптимальних альтернатив в рамках встановленого бюджетного завдання. Ця робота протягом всього бюджетного періоду ведеться структурними підрозділами об'єктами плануванні (або, як їх ще називають, центрами відповідальності підприємства);

• надходження від центрів відповідальності (об'єктів планування) відповідним управлінським службам (суб'єктам планування), відповідної інформації про хід виконання бюджетного завдання;

• аналіз поточної інформації про виконання бюджету управлінськими службами та підготовка рекомендацій вищому керівництву щодо коригування оперативної діяльності в розрізі різних центрів відповідальності.

Таким чином, моніторинг виконання бюджету здійснювала ляется одночасно:

- самими підрозділами, відповідають за виконання бюджетного завдання. В даному випадку контроль поточних показників необхідний для самостійної коригування оперативної діяльності підрозділу з метою найкращого виконання бюджету;

- управлінськими службами апарату управління, відповідальними за розробку тих чи інших показників зведеного бюджету. Управлінські служби на основі аналізу поточної інформації розробляють рекомендації вищій посадовій особі компанії, відповідальної за бюджет для централізованої коригування оперативної діяльності підрозділів з метою найкращого виконання бюджетного завдання. Контроль виконання зведеного бюджету здійснюється різними управлінськими службами підприємства протягом усього бюджетного періоду (для короткострокового бюджету, як правило протягом кварталу помісячним підбиттям проміжних підсумків).

2. Аналіз виконання бюджету. Аналіз фактично досягнутих результатів може проводитися порівнянням фактичних даних і бюджетних даних. Першим кроком в оцінці діяльності організації є виявлення відхилень. Визначення відхилень допомагає виявити області ефективності або неефективності всієї діяльності або окремих областей і функцій організації. Крім визначення суми відхилення, важливо з'ясувати причину цього відхилення. Коли причина відома, керівник може вжити відповідних заходів для коригування проблеми.

Бюджетні витрати це планований рівень витрат, який показує, якими мають бути витрати. Отже, якщо фактичні витрати вище бюджетних, то таке відхилення вважається несприятливим, в пробивном разі відхилення буде сприятливим. Взагалі кажучи, сприятливим вважається відхилення, що надає позитивний ефект на операційний прибуток, т. Е. Що збільшує її. Відповідно, несприятливий відхилення це відхилення, яке зменшує операційний прибуток. Якщо фактичні доходи перевищують запланований їхній рівень, відхилення є сприятливим, в іншому випадку несприятливих. За відхиленнями показників витрат ситуація зворотна.

Аналіз відхилень може використовуватися вибірково. Багато компаній є такими великими, що просто неможливо розглянути всі області діяльності в деталях. Практика, коли вивчаються тільки області вибіркових продуктів або незвично погані або хороші результати діяльності, називається управлінням за відхиленнями.

Управління за відхиленнями це принцип управління, згідно з яким менеджер концентрує увагу тільки на значних відхиленнях від плану і не звертає уваги на показники, які виконуються задовільно.

Відхилення можна обчислювати для цілих категорій таких, як загальні виробничі витрати, витрати прямих матеріалів або іншого елемента виробничих витрат, для будь-яких груп всередині категорій, для кожної статті витрат. Як правило, пильну увагу виявляється відхилень наступних видів:

- відхилення витрат прямих матеріалів;

- відхилення прямих трудових витрат;

- відхилення загальновиробничих витрат.

Аналіз відхилень, орієнтований на наступні управлінські рішення, припускає більш детальний факторний аналіз впливу різних відхилень параметрів бізнесу на грошовий потік. По суті, проводиться декомпозиція впливу всіх, разом узятих, відхилень на величину підсумкового грошового потоку. Технологія проведення такого контролю виглядає наступним чином:

Етап 1. Встановлення усіх факторів, які впливають на величину грошового потоку.

Етап 2. Визначення сумарного відхилення грошового потоку від бюджетного значення.

Етап 3. Визначення відхилення річного грошового потоку в результаті відхилення кожного окремого фактора (використовуючи факторний аналіз).

Етап 4. Складання таблиці пріоритетів впливу, яка має в своєму розпорядженні всі фактори по порядку, починаючи з найбільш значних.

Етап 5. Складання остаточних висновків і рекомендацій в частині управлінських рішень, спрямованих на виконання бюджету.

3. Матеріальне стимулювання за центрами відповідальності. Ефективно діюча система матеріального стимулювання підрозділів, менеджерів (керівників підрозділів) і окремих працівників (персоналу підрозділів) на підприємстві є частиною системи бюджетування.

Мотиваційна функція здійснюється через діючу на підприємстві систему матеріального стимулювання, закріплену у відповідному внутрішньому нормативному акті. Регламентована ефективна система мотивації (матеріального стимулювання) на підприємстві відіграє роль невидимого контролера, коли окремого працівника (підрозділ) об'єктивно (через існуючий на підприємстві механізм преміювання) заохочують діяти в інтересах компанії в цілому. В іншому випадку виникає так званий ефект moral hazard (Об'єктивна зацікавленість працівника в діях, які не збігаються з інтересами компанії).

Для побудови ефективної системи матеріального стимулювання на підприємстві необхідна послідовність у здійсненні певних основоположних принципів преміювання.

Основними принципами побудови ефективної системи матеріального стимулювання, «вбудованою» в бюджетний процес, є наступні.

Принцип 1. Фонд оплати праці працівника, підрозділу і підприємства в цілому формується за рахунок двох основних джерел:

• заробітної плати;

• преміального фонду за підсумками роботи за минулий бюджетний період.

При цьому заробітна плата включається в поточні витрати (собівартість) підприємства, а джерелом освіти преміального фонду є частина чистого прибутку за минулих бюджетний період.

Принцип 2.Облікових та аналітичним забезпеченням формування і розподілу преміального фонду підприємства за підсумками бюджетного періоду є облік, контроль і аналіз діяльності за центрами відповідальності (підрозділам, є відокремленими об'єктами бюджетування з персонально «спускаються» зверху переліком бюджетних параметрів.

Принцип 3. Основою (базою) обчислення коефіцієнтів преміювання повинні бути сприятливі відхилення від плану по централізовано призначається підрозділу бюджетним па параметром.

Принцип 4. Вибір показників і умов преміювання обумовлюється розподілом повноважень між підрозділом (працівником) і вищим органом на підприємстві.

Принцип 5. Працівник (підрозділ) повинен стимулюватися тільки за ті показники (фактори господарської діяльності), які від нього залежать (які він контролює). Які не залежать від працівника фактори господарської діяльності не повинні включатися в базу розрахунку преміальних.

Необхідно виділити два аспекти у питанні:

• чітка специфікація контрольованих і неконтрольованих чинників в розрізі окремих підрозділів (центрів відповідальності) підприємства;

• механізм поділу контрольованих і неконтрольованих чинників окремих підрозділів.

Принцип 6. Величини показників преміювання підрозділу повинні бути обрані таким чином, щоб керівник підрозділу був однаково зацікавлений в альтернативах збільшення фінансових результатів діяльності підприємства. Даний принцип відноситься до вибору відносних величин різних показників преміювання для окремих центрів відповідальності підприємства; іншими словами він застосовується для підрозділів, чий преміальний фонд розраховується на основі двох і більше показників преміювання.

Принцип 7. Правило рівного розміру преміальних різних підрозділів (центрів відповідальності) за рівний внесок у фінансові результати компанії.

Принцип 8. Різні за термінами нарахування показники преміювання для персоналу і керівників підрозділів (центрів відповідальності).

Принцип 9. Основою нарахування і розподілу преміального фонду є гнучкі ставки (коефіцієнти) преміювання.