• 1.1 Роль мотивації і стимулювання на ринку праці
  • Роль мотивації і стимулювання на ринку праці


  • Дата конвертації31.05.2017
    Розмір91.46 Kb.
    ТипКурсова робота

    Скачати 91.46 Kb.

    Персонал підприємства (3)

    Вступ

    Одна з основних завдань переходу до ринкової економіки і її функціонування - посилення господарської мотивації і стимулів ефективного, високопродуктивної праці. Від успішного вирішення цього завдання у величезній мірі буде залежати формування необхідного суспільству ставлення до праці, використання всіх резервів і можливості підвищення його продуктивності.

    Концепції і програми переходу до ринку, незалежно від їх авторства, передбачають прийняття і здійснення великих економічних, політичних, правових та інших рішень, спрямованих на кардинальну зміну структур управління, фінансово-кредитної політики, форм і методів соціального захисту населення та інших сторін економічного життя. При цьому, очевидно передбачається поява у людей мотивів і стимулів, які сприятимуть підвищенню ефективності суспільного виробництва і праці як основи успішного економічного розвитку і вирішення соціальних завдань. У той же час все більше число фахівців, як видно з літературних джерел, вважають, що людина включається в суспільне виробництво не тільки через матеріальну необхідності, але і з урахуванням самих різних мотивів і інтересів.

    Дослідження методів і напрямків трансформації механізму мотивації праці в формується ринковому середовищі є однією з найбільш важливих і складних завдань економічної науки. Це пояснюється тим, що в перехідний період колишня структура виробництва не може бути швидко перебудована на основі ринкових механізмів. В економіці йде процес переосмислення ідей, теорій, методів управління. Формується новий категорійний і понятійний апарат, який не завжди поділяється усіма фахівцями, що призводить до нерозуміння або безплідною дискусії про терміни. Становлення справді ринкового господарства та відповідних йому методів мотивації праці обумовлюють необхідність їх осмислення, теоретичного обґрунтування, що неможливо без критичного розгляду вітчизняного досвіду і творчого запозичення зарубіжних моделей, категорій, понять і їх адаптації стосовно до російських реалій.

    У планово-розподільчій економіці методів стимулювання праці приділялася постійна увага. Однак це не забезпечувало стійкого підвищення ефективності виробництва, а ринкова теорія і методи господарювання відкидалися. Проведені економічні реформи обумовлюють активізацію наукових досліджень трудової мотивації на основі вартісних категорій і опрацювання адекватного механізму їх здійснення в практиці. Подібна робота вимагає високого професіоналізму вчених і практиків, що займаються проблемами мотивації праці. Важливе значення має теоретична інтерпретація ходу економічних реформ і методів трансформації практики мотивації і стимулювання праці стосовно формується ринковим умовам.

    Незважаючи на всю складність дослідження проблеми підвищення ефективності функціонування механізму мотивації праці через невизначеність в розвитку нових умов і форм господарювання, розгляд її не може відкладатися на більш пізній час, коли остаточно складуться ринкові структури. Вже на даному етапі необхідно виявити і проаналізувати основні (як позитивні, так і негативні) тенденції в мотиваційних відносинах, в першу чергу визначають зростання ефективності праці в нових умовах господарювання.

    Актуальність даної проблеми обумовлена ​​тим, що перехід до соціально орієнтована ринку передбачає необхідність створення адекватного механізму мотивації праці. Без цього не можна розглядати на практиці об'єктивні передумови для підвищення ефективності виробництва - основи зростання реальних доходів і рівня життя населення. При цьому кінцевим пунктом здійснення всіх реформ є підприємство (фірма), де безпосередньо відбувається з'єднання робочої сили із засобами виробництва, здійснюється процес трудової діяльності.

    Об'єктом дослідження є способи мотиваційного впливу на персонал підприємства, з метою отримання максимально можливого прибутку від його роботи.

    Мета даної роботи полягає у визначенні та аналізі основних чинників такого впливу, і спроба розробки системи мотивації на прикладі деякої абстрактної готелю.

    Предметом дослідження є змістовні і процесуальні теорії мотивації, і застосування їх на практиці.

    Структурно робота складається з вступу, трьох розділів і висновку.












































































































    1. МОТИВАЦІЯ І СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІВНИКІВ НА РИНКУ ПРАЦІ

    1.1 Роль мотивації і стимулювання на ринку праці

    Основна діяльність людини - це праця, що займає, як мінімум, третину дорослого самостійного життя. Ряд етапів трудового життя людини захоплює більш ранні і пізні періоди його життя (вибір професії, трудове і професійне навчання, передача трудового досвіду в родині, використання професійної допомоги інших людей і т.п.). Стає очевидним, що праця, а, отже, і всі питання з ним пов'язані мають велике значення для будь-якої людини і завжди знаходяться в полі уваги.

    Результати, досягнуті людьми в процесі роботи, залежать не тільки від знань, навичок і здібностей цих людей. Ефективна діяльність можлива лише при наявності у працівників відповідної мотивації, т. Е. Бажання працювати. Позитивна мотивація активує здібності людини, звільняє його потенціал, негативна мотивація гальмує прояв здібностей, перешкоджає досягненню цілей діяльності.

    Мотивація включає в себе внутрішній стан людини, зване потребою, і щось поза ним, яке визначається як стимул або завдання. Поведінка людини визначається потребою, яка домінує в даний момент часу.

    Згідно Маслоу (Рис.1.1), фізіологічні потреби є основними для людини: вони вимагають свого задоволення в першу чергу. Після задоволення фізіологічних потреб на перший план виходить потреба в безпеці, коли людина прагне захистити себе від можливих тілесних ушкоджень, а також від несприятливих економічних умов або загрозливого поведінки інших людей. Наступна потреба - потреба в духовній близькості і любові. Задоволення її вимагає від людини встановлення товариських взаємовідносин і визначення свого місця в групі. Задоволення цих потреб висуває потреби в повазі і самоповагу. Часто важливими для людини є саме ці потреби, йому необхідно відчувати власну значимість, що підтверджується визнанням оточуючих. Завершується ієрархія потреб Маслоу потребами людини реалізувати себе, втілити в діяльність запас своїх сил, здібностей, виконати своє призначення.

    Мал. 1.1 Піраміда потреб Маслоу.

    У міру того як частково задовольняються потреби на одному рівні, домінуючими стають потреби наступного рівня. При цьому важливо мати на увазі, що мотивуючими є тільки ті стимули, які задовольняють домінуючу потребу. Наприклад, дуже поширеною є думка, що основним фактором ефективної роботи є гроші: чим більше отримує людина, тим краще він працює. Таке переконання не є істинним, тому що, якщо у людини домінує, наприклад, потреба в близьких відносинах або потреба в самореалізації, то він вважатиме за краще грошей місце, де зможе задовольнити цю потребу.

    На основі наведеного класифікатора потреб може бути побудована мотиваційна модель (Табл.1.1).

    Задоволення своїх потреб, які є найважливішим мотивуючим фактором людської діяльності, людина здійснює, пред'являючи свої можливості на ринку праці.

    Таблиця 1.1

    мотиваційна модель

    Втілення в життя потреб своєї особистості

    Реалізація свого потенціалу, збільшення кількості знань

    Повага до себе і визнання з боку інших.

    Компетентність у своїй професії. Право самостійно приймати рішення.

    соціальні контакти

    Бути визнаним у родинному за духом групі. Контакти з людьми. Бути приємним.

    Впевненість у завтрашньому дні

    Довгострокове забезпечення грошовим доходом, з метою задоволення фізіологічних потреб. Гарантія робочого місця на тривалий термін.

    фізіологічні потреби

    Живлення. Квартира. Одяг.

    Дослідження показують, що активний творчу працю в даний час в тій чи іншій мірі входить у зміст діяльності більшої частини працюючого населення, перш за все фахівців з вищою і середньою спеціальною освітою, адміністративно - управлінського персоналу, висококваліфікованих робітників, працівників послуг. Це провідний загін національної робочої сили, що охоплює в західних країнах від 40 до 50% зайнятих в народному господарстві.

    Ринок праці як економічна категорія довгий час розглядався як явище, властиве лише капіталістичним країнам, а безробіття - як наслідок пануючих відносин на ринку праці, що виникають в результаті численних протиріч між працею і капіталом.Ринок праці, як і ринки капіталів, товарів, цінних паперів і т.д., є складовою частиною ринкової економіки.

    На ринку праці зустрічаються продавець і покупець, як при будь-якій угоді купівлі - продажу. Продавці - це працівники, що пропонують свою робочу силу (здатність до праці), а покупці - це трудові колективи чи окремі підприємці, які можуть самостійно вирішувати, скільки і які працівники їм потрібно.

    На ринку праці підприємці і трудящі ведуть переговори (колективні або індивідуальні) з приводу працевлаштування, умов праці та заробітної плати.

    Продаж праці може мати місце лише за умови, якщо працівник юридично вільний і може на свій розсуд розпоряджатися своїми здібностями до праці. З іншого боку, юридична свобода не змушує його продавати свою працю; ця необхідність з'являється лише тоді, коли він не має всього необхідного для задоволення своїх потреб.

    Поява на ринку продавця, в свою чергу, ще не гарантує продажу його товару - для цього потрібен покупець. Таким покупцем стає підприємець, який володіє всім необхідним для ведення свого господарства, крім найманих працівників. Тут треба мати на увазі одну важливу обставину: підприємець, купуючи робочу силу, разом з цим пропонує працівникові трудитися на певному робочому місці. У свою чергу і працівник, продаючи свою працю, пред'являє попит на певне робоче місце.

    Після купівлі-продажу звичайного товару продавець і покупець в більшості випадків припиняють свої взаємини. Відносини ж купівлі-продажу праці безупинні з моменту наймання працівників до їхнього звільнення. Тому не мають рації ті, хто вважає, що ринок праці існує лише за межами підприємства, а ті працівники, які зайняті на фірмі, вже не перебувають у відносинах купівлі-продажу своєї праці з підприємцем. Пред'являючи попит, підприємець адресується не тільки тими, хто шукає роботу, але і зайнятим на інших підприємствах, пропонуючи їм більш вигідні умови найму. У той же час і серед зайнятих працівників чимало тих, хто шукає роботу на інших підприємствах з більш вигідними умовами найму.

    Особливість товару «праця» полягає також в тому, що його неможливо зберігати, як інші товари. Більш того, якщо працівник не продав свої здібності та навички, він не буде мати прибутку, а, отже, і коштів для задоволення своїх потреб. А кількість цих життєвих засобів і їх ціна на ринку не залежать від того, продав працівник свою працю чи ні. Ця особливість має величезне значення для ринкової економіки в цілому.

    Істотна особливість товару працю полягає також в його корисності після початку використання. Він не знищується при використанні, а, навпаки, створює або бере участь в створенні благ.

    Основним стимулюючим фактором працівників на ринку праці є заробітна плата. На ринку праці діє закон попиту і пропозиції на робочу силу, який впливає на заробітну плату. Закон попиту і пропозиції на робочу силу відбиває невідповідність вільних робочих місць складу прихожих на ринок праці працівників по кількісних і якісних параметрах.

    Зазвичай під заробітною платою розуміють ставку заробітної плати, тобто ціну, яка виплачується за використання одиниці праці протягом певного часу. Розрізняють номінальну і реальну заробітну плату.

    Номінальною заробітною платою є сума грошей, яку отримує найманий працівник за свою працю протягом певного періоду часу. Реальна заробітна плата - це ті товари і послуги, які можна придбати на отримані гроші. Вона знаходиться в прямій залежності від номінальної заробітної плати і у зворотній від рівня цін.

    Ціни на фактори виробництва, в т.ч. на працю, визначаються на основі закону попиту і пропозиції. Класична теорія зайнятості передбачає побудову функції сукупного попиту на працю та сукупної пропозиції праці в умовах досконалої конкуренції. Суб'єктами попиту на ринку виступають підприємці і держава, а суб'єктами пропозиції - працівники з їх навичками і вміннями. Попит на працю перебуває у зворотній залежності від величини заробітної плати. При зростанні заробітної плати попит на працю з боку підприємця скорочується, а при зниженні заробітної плати попит на працю зростає. Цю залежність відображає крива попиту на працю (Рис.1.2). Точки на осі абсцис (Т) - величини потрібної праці, а на осі ординат (ЗП / Ц) - величини реальної заробітної плати (3П / Ц). Точка з координатами (Т 1; ЗП / Ц 1) є прикладом того, що низькій заробітній платі ЗП / Ц 1 відповідає великий попит на працю Т1, і навпаки (точка з координатами (Т 2; ЗП / Ц 2)).

    Рис.1.2 Крива попиту на працю.

    Пропозиція праці також залежить від величини заробітної плати, але вже в прямій пропорції. Крива пропозиції праці показує, що при підвищенні реальної заробітної плати зростає пропозиція праці, а при її зниженні зменшується (Рис.1.3).

    Рис.1.3 Крива пропозиції праці.

    Особливу важливість представляє дослідження взаємодії сукупного попиту та сукупної пропозиції для досягнення ринкової рівноваги (Рис.1.4).

    Рис.1.4 Формування рівноваги на ринку праці.

    Очевидно, що воно досягається в точці Р, якій відповідає певний рівень заробітної плати ЗП / Ц Р і заданий цим рівнем пропозицію праці Т Р. Це означає, що всі підприємці, приголосні платити зарплату ЗП / Ц Р, знаходять на ринку необхідну кількість працівників. Точка Р визначає положення повної зайнятості.

    У разі перевищення зарплатою рівня рівноважної ціни (в точці з ординатою ЗП / Ц 1) пропозицію на ринку праці перевищує ринковий попит. У цій ситуації відбувається відхилення від стану повної зайнятості, виникає надлишок пропозиції праці.

    У разі зниження рівня заробітної плати (наприклад, до рівня ЗП / Ц 2) в порівнянні з її рівноважним рівнем, попит на ринку праці буде перевищувати пропозицію. В результаті утворюються незаповнені робочі місця через брак працівників, згодних на більш низьку заробітну плату.

    Як в першому, так і в другому випадках рівновага на ринку праці відновлюється, і цей ринок приходить в стан повної зайнятості. Але розмір заробітної плати залежить не тільки від коливань попиту на працю і пропозиції праці, а й від якості праці, кваліфікації та професіоналізму працівників. Різні види робіт можуть бути в різній мірі привабливими для людини, вимагати різних витрат на професійну освіту, тому заробітна плата повинна стимулювати, наприклад, виконання менш престижних видів робіт або компенсувати матеріальні витрати на освіту. Така диференціація в заробітній платі називається «Зрівнював відмінностями».

    1.2. Роль і значення мотивації персоналу

    Основною особливістю управління персоналом при переході до ринку є зростаюча роль особистості працівника. Ситуація яка склалася в даний час в нашій країні несе як великі можливості, так і великі загрози для кожної особистості в плані стійкості її існування. Тобто зараз існує вкрай високий ступінь невизначеності в життя кожної людини. Отже, необхідно розробити новий підхід до управління персоналом. Цей підхід полягає в наступному:

    1) створення філософії управління персоналом.

    2) створення скоєних служб управління персоналом.

    3) застосування нових технологій в управлінні персоналом.

    4) створення і вироблення спільних цінностей, соціальних норм, установки поведінки, яка регламентує поведінку окремої особистості.

    Філософія управління персоналом - це формування поведінки окремих працівників по відношенню до цілей розвитку підприємства. В таких умовах мотивація трудової діяльності співробітників фірми набуває особливо важливого значення. Для того, щоб людина виконував доручену йому роботу сумлінно і якісно, ​​він повинен бути в цьому зацікавлений або, інакше кажучи, мотивований.

    В управлінні персоналом мотивація розглядається як процес активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) і створення стимулів (зовнішня мотивація) для їх спонукання до ефективної праці. У зв'язку з цим як синонімічні терміну мотивація використовуються також терміни стимулювання і мотивування 1. Метою мотивації є формування комплексу умов, що спонукають людину до здійснення дій, спрямованих на досягнення мети з максимальним ефектом.

    Уявлення про можливості мотивації праці працівників зазнали великі зміни в практиці управління. Довгий час вважалося, що єдиним і достатнім стимулом для спонукання працівника до ефективної праці є матеріальна винагорода. Тейлор, засновник школи наукового менеджменту, розробив свою систему організації праці працівників, переконливо доводить зв'язок між продуктивністю праці та її оплатою. Однак експерименти Мейо в Хоторне виявили значний вплив на продуктивність праці інших факторів - психологічних. Згодом з'явилися різні психологічні теорії мотивації, які намагаються з різних позицій розглянути визначальні чинники і структуру мотиваційного процесу. В результаті так звана політика «батога і пряника» змінилася виробленням складніших систем стимулювання мотивації працівників до праці, що базуються на результатах її теоретичного вивчення 2.

    В основі сучасних теоретичних підходів до мотивації лежать уявлення, сформульовані психологічної наукою, що досліджує причини і механізми цілеспрямованої поведінки людини. З цих позицій мотивація визначається як рушійна сила людської поведінки, в основі якої знаходиться взаємозв'язок потреб, мотивів і цілей людини.

    Загальну характеристику процесу мотивації можна представити, якщо визначити використовувані для його пояснення поняття: потреби, мотиви, цілі.

    Потреби - це стан людини, зазнає нужди в об'єкті, необхідному для його існування. Потреби є джерелом активності людини, причиною його цілеспрямованих дій.

    Мотиви - це спонукання людини до дії, спрямовані на результат. Цілі - це бажаний об'єкт або його стан, до володіння яких прагне людина.

    Загальна схема мотиваційного процесу, що відображає його циклічність і многоступенчатость, а також взаємозв'язок потреб, мотивів і цілей, представлена ​​на рис. 1. 3

    рис.1

    Представлена ​​схема є досить умовною і дає лише загальне уявлення про взаємозв'язки потреб і мотивів. Реальний же мотиваційний процес може бути значно складнішим. Мотиви, які рухають людиною, надзвичайно складні, схильні до частих змін і формуються під впливом цілого комплексу зовнішніх і внутрішніх факторів - здібностей, освіти, соціального стану, матеріального добробуту, суспільної думки тощо Тому прогнозування поведінки членів колективу у відповідь на різні системи мотивації дуже важко.

    Мотивація як функція управління реалізується через систему стимулів, тобто будь-які дії підлеглого повинні мати для нього позитивні або негативні наслідки з точки зору задоволення його потреб або досягнення його цілей. Вивчення колективу може дозволити керівнику створити мотиваційну структуру, за допомогою якої він здійснить виховання колективу в потрібному напрямку.

    В даний час організація ефективної системи стимулювання персоналу є однією з найбільш складних практичних проблем менеджменту. Типовими проблемами в організаціях, пов'язаними з низькою мотивацією персоналу є 4:

    • Висока плинність кадрів

    • висока конфліктність

    • Низький рівень виконавської дисципліни

    • Неякісний працю (шлюб)

    • Нераціональність мотивів поведінки виконавців

    • Слабкий зв'язок результатів праці виконавців і заохочення

    • Недбале ставлення до праці

    • Відсутність умов для самореалізації потенціалів співробітників

    • Проблеми "громадського співробітництва" в діяльності фірми

    • Низька ефективність впливу керівників на підлеглих

    • Низький рівень міжособистісних комунікацій

    • Збої у виробничому процесі

    • Проблеми при створенні злагодженої команди

    • Слабка перспектива кар'єрного росту, що відбивається на робочому тонусі співробітників

    • Протиріччя у відносинах між підприємцем і працівником

    • Низька ефективність методів нормативного опису праці

    • Незадоволеність роботою співробітників

    • Низький професійний рівень персоналу

    • безініціативність

    • Діяльність керівництва негативно оцінюється персоналом

    • Незадовільний морально психологічний клімат

    • Недостатнє оснащення робочих місць

    • організаційна плутанина

    • Недостатня увага до навчання та стажування резерву

    • Нерозвиненість соцкультпобуту підприємства

    • Небажання співробітників підвищувати свою кваліфікацію

    • Неналаженность системи стимулювання праці

    • Невідповідність між реальною поведінкою виконавця і очікуваннями від нього начальником

    • Низький моральний дух в колективі

    • Проблеми в управлінні персоналом, схильних до честолюбству, кар'єрного росту і багато інших.

    Побудова ефективної системи мотивації потребує вивчення теоретичних основ мотивації і вживаних в даний час систем стимулювання.

    1.3.Методи підвищення трудової мотивації персоналу

    Методи стимулювання персоналу можуть бути найрізноманітнішими і залежать від опрацьованості системи стимулювання на підприємстві, загальної системи управління та особливостей діяльності самого підприємства.

    Класифікація методів мотивації може бути здійснена на організаційно розпорядчі (організаційно адміністративні), економічні та соціально-психологічні є однією з найбільш широко поширених. Дана класифікація заснована, на мотиваційної орієнтації методів управління 5. Залежно від орієнтації на вплив на ті чи інші потреби методи управління діляться на:

    • Економічні методи управління, зумовлені економічними стимулами. Вони припускають матеріальну мотивацію, тобто орієнтацію на виконання певних показників або завдань, і здійснення після їх виконання економічного винагороди за результати роботи. Використання економічних методів пов'язане з формуванням плану роботи, контролем за його здійсненням, а також економічним стимулюванням праці, тобто з раціональною системою оплати праці, що передбачає заохочення за певну кількість і якість праці та застосування санкцій за невідповідну його кількість і недостатню якість.

    • Організаційно-адміністративні методи, засновані на директивних вказівках. Ці методи базуються на владній мотивації, заснованої на підпорядкуванні закону, правопорядку, старшому за посадою і т.п., і спирається на можливість примусу. Вони охоплюють організаційне планування, організаційне нормування, інструктаж, распорядительство, контроль. В управлінні владна мотивація грає дуже істотну роль: вона передбачає не тільки безумовне дотримання законів і нормативних актів, прийнятих на державному рівні, а й чітке визначення прав і обов'язків керівників і підлеглих, при яких виконання розпорядження керівництва обов'язково для підлеглих. Владна мотивація створює необхідні умови для організації і взаємодії, а самі організаційно-розпорядчі методи покликані забезпечити ефективну діяльність управління будь-якого рівня на основі його наукової організації.

    • Соціально-психологічні методи, що застосовуються з метою підвищення соціальної активності співробітників. За допомогою цих методів впливають переважно на свідомість працівників, на соціальні, естетичні, релігійні та інші інтереси людей і здійснюють соціальне стимулювання трудової діяльності. Дана група методів включає в себе різноманітний арсенал способів і прийомів, розроблених соціологією, психологією та іншими науками, що вивчають людини. До числа цих методів відносяться анкетування, тестування, опитування, інтерв'ю тощо "Застосування соціально-психологічних методів в менеджменті в торгівлі розглядається в двох аспектах: в традиційному аспекті їх застосування при керівництві персоналом і з точки зору управління поведінкою покупця (при виборі соціальної мішені торговельною фірмою, у рекламній діяльності та ін.)" 6.

    У практиці управління, як правило, одночасно застосовують різні методи і їх комбінації. Для ефективного управління мотивацією необхідно використовувати в управлінні підприємством всі три групи методів. Так, використання тільки владних і матеріальних мотивацій не дозволяє мобілізувати творчу активність персоналу на досягнення цілей організації. Для досягнення максимальної ефективності необхідне застосування духовної мотивації

    Зазначу, що зростання ролі економічних методів управління в Росії пов'язаний, перш за все, з формуванням і вдосконаленням ринкової економічної системи.В умовах ринку економічні методи управління неминуче отримають подальший розвиток, підвищиться дієвість і результативність економічних стимулів, що дозволить поставити кожного працівника і колектив в такі економічні умови, при яких з'явитися можливість найбільш повно поєднувати особисті інтереси з робочими цілями. Однак, акцентування уваги на економічних методів стимулювання, найчастіше приводить до зниження уваги до соціально-психологічної аспектам мотивації, що визначає внутрішню мотивацію персоналу 7.

    Наведена схема класифікації методів стимулювання є класичною. У сучасному менеджменті застосовуються й інші угруповання методів стимулювання. Укрупнено все методи стимулювання можна так само згрупувати в наступні чотири види:

    1. Економічні стимули всіх типів (зарплата у всіх її різновидах, включаючи контрактну, премії, пільги, страховки, безпроцентні кредити і т.п.).

    Успішність їх впливу визначається тим, наскільки колектив розуміє принципи системи, визнає їх справедливими, якою мірою дотримується невідворотність заохочення (покарання) і результатів роботи, їх тісний зв'язок у часі.

    2. Управління по цілям. Ця система широко використовується в США і передбачає встановлення для особистості або групи ланцюга цілей, які сприяють вирішенню головного завдання організації (досягнення певних кількісних або якісних рівнів, підвищення кваліфікації персоналу тощо). Досягнення кожної мети автоматично означає підвищення рівня зарплати або іншу форму заохочення.

    3. Збагачення праці - ця система більшою мірою відноситься до неекономічних методів й означає надання людям більш змістовної, перспективної роботи, значної самостійності у визначенні режиму праці, використанні ресурсів. У багатьох випадках до цього додається і зростання оплати праці, не кажучи вже про соціальний статус.

    4. Система участі в даний час існує в різноманітних формах: від широкого залучення колективу до прийняття рішень з найважливіших проблем виробництва і управління (Японія) до співучасті в власності шляхом придбання акцій власного підприємства на пільгових умовах (США, Англія).

    Нижче я збираюся докладніше розглянути ці та деякі інші методи стимулювання мотивації.

    1.4. Система матеріального стимулювання

    Заробітна плата - найважливіша частина системи оплати праці та стимулювання праці, один з інструментів впливу на ефективність праці працівника. 8

    Основними формами матеріального стимулювання праці персоналу підприємства є:

    Матеріальна винагорода:

    Заробітня плата

    бонуси

    Участь в прибутках

    Участь в акціонерному капіталі

    додаткові виплати

    відстрочені платежі

    А так же додаткові стимули такі як:

    Оплата транспортних послуг

    Медичне обслуговування

    Допомога в навчанні

    Пенсії та заощадження

    Відпустка і вихідні дні

    Страхування

    Кожен керівник хотів би, щоб його підлеглі прагнули до хорошої роботи з повною віддачею сил, щоб вони були залучені в справи організації, поділяли її цілі і проявляли високу активність при вирішенні проблем, що заважають стабільній роботі організації. Гроші є при цьому найбільш очевидним і найбільш часто використовуваних стимулом, хоча це не єдиний засіб мотивації працівників.

    Розгляд форм і систем заробітної плати з точки зору мотивації праці говорить про те, що ефективне управління матеріальним стимулюванням повинно включати дослідження його мотиваційних аспектів і в практиці управління організацією праці, і зокрема нормуванням праці, і з точки зору відповідності форм заробітної плати виробничих умов, і самого рівня заробітної плати. 9

    Гроші є досить сильним мотиватором тільки в тому випадку, якщо працівник вважає оплату своєї праці справедливою і бачить зв'язок між результатами своєї роботи і оплатою праці. А так як в даній організації використовується відрядна оплата праці то даний фактор має дуже велике значення.

    Мотивуюча дія використовуваних в організації форм оплати праці тим вище, чим сильніше вони пов'язані як з реальними робочими показниками окремих працівників, так і з результатами, що досягаються підрозділом і всією організацією. Оцінка робочих результатів зазвичай проводиться на підставі різних критеріїв.

    В організації оплати праці лежать закони розподілу по праці, відтворення робочої сили, вартості, випереджаючого зростання продуктивності праці в порівнянні з ростом її оплати.

    Цим законам відповідають економічні принципи оплати праці, основними з яких є: 10

    1) рівна оплата праці;

    2) встановлення та постійне підтримання рівня мінімальної заробітної плати;

    3) випереджаюче зростання продуктивності праці в порівнянні з ростом оплати праці;

    4) матеріальна зацікавленість;

    5) гарантійний.

    Вплив системи матеріального стимулювання, що діє в організації, на мотивацію і робоче поведінка персоналу в значній мірі опосередковано тим, наскільки справедливою вона сприймається працівниками, наскільки безпосередньо, на їхню думку, оплата праці пов'язана з робочими результатами. Заохочення також повинні сприйматися як справедливі іншими членами робочої групи, щоб вони не відчули себе обділеними і не почали б працювати гірше.

    Система матеріального стимулювання, крім зарплати і премії (бонусів), може включати в себе пенсійні накопичення, участь і прибутки, оплату навчання (працівника або його дітей), безпроцентні позики на покупку будинку або машини, оплату харчування або проїзду працівників, оплату відпочинку працівника і тощо, які в даній організації не використовуються.

    Розробка і впровадження справедливої ​​і підходящої для організації і для працівників системи оплати за виконану роботу може бути важливим фактором підвищення рівня трудової мотивації персоналу і зростання ефективності і конкурентоспроможності організації в цілому.

    Для того щоб працівники сприймали систему оплати і заохочень як справедливу, можуть бути зроблені наступні заходи:

      1. виявлення через соціологічні опитування чинників, що знижують задоволеність працівників діючу пенсійну систему організації системою стимулювання праці і практикою надання тих чи інших пільг, і прийняття, в разі необхідності, відповідних корекційних заходів;

      2. краще інформування працівників про те, як розраховується розмір заохочень (премій, надбавок тощо), кому і за що вони даються;

      3. виявлення в ході особистих контактів з підлеглими можливої ​​несправедливості в оплаті працівників, присудженні премій і розподілі інших заохочень для подальшого відновлення справедливості;

      4. постійне відстежування ситуації на ринку праці та рівня оплати тих професійних груп, з якими можуть порівнювати себе працівники, і внесення своєчасних змін в систему оплати їх праці.

    Нематеріальне стимулювання працівників

    Мотивація працівників через організацію робіт

    Мотивуючі впливи на працівника надають не тільки традиційні засоби стимулювання (грошові і моральні), але і характеристики виконуваної роботи.Настрій на роботу, зацікавленість в кінцевих результатах, готовність працювати з високою віддачею - тобто ті основні прояви робочого поведінки, в яких проявляється високий рівень трудової мотивації, - в значній мірі залежать від характеристик і змісту виконуваної роботи. Тому, щоб впливу на трудову мотивацію працівника приводили до бажаних змін робочого поведінки персоналу, слід звертати увагу на найважливіші характеристики робочих завдань.

    На трудову мотивацію в першу чергу впливають ті характеристики роботи, які можуть бути співвіднесені з потребами працівника в досягненні результатів, в оцінці, в незалежності, в самоактуалізації, в інформації. Переважне вплив на трудову мотивацію працівників надають такі характеристики виконуваної ними роботи:

    1. різноманітність навичок, необхідних для виконання роботи;

    2. закінченість виконуваних працівником завдань;

    1. значимість, важливість, відповідальність завдань;

    2. самостійність, яка надається виконавцю;

    3. Зворотній зв'язок.

    Різноманітність навичок передбачає виконання професійних завдань з опорою на різні здатності працівника.

    Закінченість роботи - це можливість виконання роботи від початку і до кінця.

    Значимість завдання - це той вплив, який виконувана робота має на інших людей (всередині організації або в більш широкому оточенні.

    Самостійність, що надається виконавцю - це ступінь, в якій працівники мають свободу і право планувати, визначати графік робіт і виконувати роботу на свій розсуд

    Можливості для прийняття самостійних рішень підвищують почуття особистої відповідальності за виконувану роботу. Якщо працівники можуть самі вирішувати, що вони будуть робити і як, то вони відчувають велику відповідальність за результати, як хороші, так і погані.

    Зворотній зв'язок - це інформація, яку працівник має про ефективність своєї роботи.

    Ефективна зворотний зв'язок дає працівникам знання результатів своєї роботи. Якщо робота організована так, що люди забезпечені інформацією про результати своєї роботи, то у них з'являється більше розуміння того, наскільки ефективно вони працюють. Якщо робота виконується недостатньо успішно - це мотивує працівників до додаткових зусиль, до внесення тих чи інших змін у свою роботу. Якщо робота виконується успішно - це саме по собі є додатковим стимулом, що підвищує рівень мотивації виконавця.

    Знання зв'язку між характеристиками виконуваної роботи, трудовий мотивацією і трудовим поведінкою працівників дозволяє сформулювати кілька принципів, відповідно до яких організовано роботу, для того, щоб забезпечити високий рівень трудової мотивації і підвищення робочих показників.

    Принцип 1. Об'єднання завдань.

    Це означає, що замість того, щоб розділяти завдання між декількома працівниками, вся робота (наприклад, виробництво стелажа) може бути доручено одному працівнику. Це забезпечує більшу різноманітність навичок і велику закінченість (цілісність) завдання.

    Принцип 2. Завершеність і цілісність робочих завдань.

    Це передбачає можливість виконавця виконати від початку до кінця хоча б частину своїх робочих завдань. Така організація роботи підвищує ступінь відповідальності, надає осмисленість і значимість виконуваної роботи.

    Принцип 3. Встановлення відносин зі споживачами.

    Така організація роботи, коли працівник вступає в безпосередній контакт із споживачем результатів його праці, послуг, не тільки допомагає забезпечити зворотний зв'язок, але вимагає від працівника більшої різноманітності професійних навичок, підвищуючи ступінь його самостійності.

    Принцип 4. Делегування повноважень.

    Передача відповідальності і контролю над роботою від керівників до підлеглих підсилює самостійність працівників, підвищує рівень їх трудової мотивації.

    Принцип 5. Встановлення зворотного зв'язку.

    Існує багато типів зворотного зв'язку, яку можуть отримувати працівники, і роботу слід організувати так, щоб давати виконавцю якомога більше типів зворотного зв'язку. Зворотній зв'язок може даватися споживачами, безпосередніми керівниками і товаришами по роботі. Зворотній зв'язок може забезпечуватися і самою роботою, якщо при цьому використовуються різні показники (наприклад, продуктивність праці, рівень шлюбу, денний обсяг продажів і т.п.). Чим більше число каналів зворотного зв'язку задіяно, тим більш точне уявлення матимуть працівники про те, як вони працюють, і тим вище буде їх мотивація до досягнення необхідних робочих показників, до поліпшення своєї роботи.

    Умови підвищення мотиваційного потенціалу робочих завдань:

    1. Виконання завдання повинно вносити помітний вклад у досягнення цілей підрозділу і всієї організації, і цей внесок повинен бути зрозумілий працівникові.

    2. Завдання повинні доповнювати один одного і створювати цілісну діяльність.

    3. Робота повинна допускати різноманітність темпу роботи і різні способи виконання завдань.

    4. Для працівника повинна бути забезпечена можливість отримання прямої і опосередкованої, негайної і відстроченої зворотного зв'язку про результати виконання доручених робочих завдань.

    5. Робота повинна допускати певний ступінь прояву самостійності та ініціативи виконавців.

    6. Виконавець повинен бути наділений необхідними повноваженнями і нести відповідальність за досягнуті результати.

    7. Процес виконання завдання повинен приносити задоволення працівнику.

    1.5. Мотивація через постановку робочих цілей

    Ідея про те, що мотивація працівників може бути посилена через постановку цілей роботи, є важливою частиною філософії управління в сучасних організаціях. Мотивація працівників при цьому залежить від наступних характеристик цілей і від того, як реалізується процес постановки і реалізації цілей:

      1. Конкретність. Чим конкретніше визначені цілі, тим більше
        ймовірність того, що працівник зрозуміє як і коли він повинен
        досягти їх.

      2. Складність. Це той ступінь, в якій працівник розглядає цілі
        як важкі, перспективні і кидають виклик його можливостям, але досяжні.

      3. Прийнятність. Це той ступінь, в якій працівник приймає цілі
        і хоче їх досягти.

      4. Активну участь в постановці цілей. Це дозволяє працівнику
        відчути особисту відповідальність за успішність їх досягнення в майбутньому.

      5. Забезпечення зворотного зв'язку. Працівникам необхідна інформація щодо того, наскільки успішно вони виконують доручену їм роботу.

    Визначення конкретних цілей. Люди працюють краще, коли від них вимагається досягнення конкретних цілей, а не тоді, коли їх просто просять «добре працювати», «намагатися з усіх сил» або коли взагалі не визначено ніяких цілей. Крім того, люди ставлять цілі так само і для того, щоб довести собі, що вони працюють добре, а не тільки виконують вимоги керівників.

    Постановка складних, але прийнятних цілей роботи

    Для того щоб сформувати у працівників достатній рівень трудової мотивації, мети, які організація ставить перед виконавцями, повинні бути досить складними і кидати виклик їх можливостям. Однак, якщо поставлені занадто складні цілі, продуктивність (ефективність) праці буде падати, тому що працівники розглядають ці цілі як нереальні.

    Активну участь виконавців у постановці цілей

    Один із способів зробити мети більш прийнятними для працівників - залучити їх до процесу постановки цілей.Численні дослідження показують, що участь працівників у визначенні цілей збільшує продуктивність більше, в порівнянні з тими ситуаціями, коли цілі спускаються зверху. Зокрема, було виявлено, що продуктивність працівників вище, коли їх залучають до постановки цілей своєї роботи, ніж тоді, коли керівництво вказує їм, які цілі повинні бути досягнуті. Участь в процесі постановки цілей може бути корисним не тільки тим, що працівники не схильні відкидати як необгрунтовані ті цілі, в постановці яких вони брали участь. Вони краще знають свою роботу і тому швидше будуть ставити реальні цілі - НЕ завищені і не занижені.

    Один з дуже простих способів підвищити прийняття працівником поставлених перед ним цілей - пояснити йому логіку постановки цілей. По-перше, пояснити, як були поставлені цілі (наприклад, з огляду на вже досягнуті в минулому результати), щоб працівники розуміли, що вони отримують від цього якісь вигоди або переваги. По-друге, роз'яснити, як досягнення поставлених цілей вплине на оплату працівників. Працівникам треба чітко показати, що вони не втрачають в зарплаті, якщо вони не зможуть досягти поставлених цілей, і показати, які фінансові вигоди будуть для тих працівників, які зможуть домогтися високих результатів. По-третє, участь працівників і постановці цілей повинно бути добровільним, і це також слід роз'яснити їм. Постановка цілей не буде працювати, якщо працівники не беруть цілей і підозрюють керівників в обмані.

    Моральне стимулювання працівників

    Гроші, безумовно, є потужним стимулом до праці. Однак слід мати на увазі, що люди сильно розрізняються за своїм ставленням до грошей, за своєю сприйнятливості до цього виду стимулів. Крім того, найбільшою проблемою щодо грошових заохочення є те, що грошова мотивація за своєю природою є ненасищаемой, і людина швидко звикає до нового, вищого рівня оплати. Той рівень оплати, який ще вчора мотивований його на високу робочу віддачу, дуже скоро стає звичним і втрачає свою спонукальну силу.

    У розпорядженні керівництва є досить широкий спектр засобів нематеріального стимулювання. Практика морального стимулювання не нова для нашої країни. В умовах соціалістичної економіки вона мала досить широке поширення. Дошки пошани, алеї трудової слави, що переходять вимпели переможцям соціалістичного змагання, організація туристичних поїздок для кращих працівників або кращих трудових колективів, випуск спеціальних значків для ветеранів праці, вручення почесних грамот, вшанування кращих працівників, статті в багатотиражках і багато іншого - це була нормальна, прийнята повсюдно практика.

    інформування персоналу

    Погана обізнаність працівників про те, що відбувається в організації, про перспективу вирішення найважливіших проблем, які зачіпають їх інтереси, не тільки погіршує психологічний клімат в організації, знижує рівень їхньої довіри до керівництва, а й самим негативним чином впливає на трудову мотивацію персоналу. Інформування працівників з широкого кола виробничих і соціальних питань, пов'язаних з роботою в компанії, є ефективним інструментом підвищення їх задоволеності роботою і зацікавленості в кінцевих результатах, формування у них почуття причетності справах організації. У роботі з інформування персоналу можуть бути виділені наступні завдання:

    1. Забезпечення працівників інформацією, необхідною їм для успішного виконання дорученої роботи (дотримання встановлених термінів, якості та обсягу інформації, що надається, форми викладу).

    2. Доведення до працівників цілей і завдань організації, цілей і завдань підрозділів, в яких вони працюють.

    3. Підвищення зацікавленості працівників у вирішенні поставлених перед ними завдань.

    4. Формування у працівників почуття причетності до роботи організації, готовності розділяти стоять перед нею мети, підвищення їх готовності робити свій внесок в роботу компанії.

    5. Поліпшення психологічного клімату в колективі за рахунок своєчасного інформування працівників по основному колу важливих для них питань.

    6. Підвищення готовності до співпраці працівників різних підрозділів в процесі вирішення спільних завдань.

    Перш ніж приступити до створення системи інформування працівників, необхідно відповісти на чотири питання:

    1. Якою інформації відчувають потребу різні категорії персоналу?

    2. З якою періодичністю цю інформацію слід надавати відповідним категоріям персоналу?

    3. Які канали для передачі інформації можуть бути задіяні?

    4. Хто буде відповідати за роботу з інформаційного забезпечення персоналу:

    Канали поширення інформації

    У будь-якій організації може бути задіяно досить велику кількість різних каналів доведення інформації до працівників, таких як:

    Щотижневі наради, що проводяться керівником організації.

    Оперативна інформація від керівників підрозділів, яка видається підлеглим на нарадах.

    Дошка для оголошень, на якій міститься інформація з наступних розділів:

      • інформація загального характеру, що відображає основні напрямки роботи організації, її політику щодо персоналу (дисципліна, пільги та ін.) її досягнення та ін .;

      • накази і розпорядження по організації;

      • персональна інформація (привітання, заохочення і інше).

    1. Регулярні зустрічі представників керівництва організації з працівниками підрозділів, на яких працівникам пояснюється політика, що проводиться керівництвом, ті проблеми, які вирішуються керівництвом зараз яку треба розв'язувати в найближчому майбутньому (не плутати ці «інформаційні» відвідування підрозділів з робочими візитами підрозділів представниками керівництва, які мають зовсім інші цілі).

    2. Як канал доведення інформації так само використовуються накази, розпорядження та службові записки.

    Розуміння того, що ефективна робота з інформаційного забезпечення персоналу підвищує рівень трудової мотивації працівників, дає в розпорядження керівництва ще один важіль, що дозволяє збільшити віддачу від людських ресурсів організації.

    1.6. Заходи дисциплінарного впливу

    Вплив на мотивацію праці зазвичай ув'язується з формуванням бажаної поведінки працівників і з досягненням необхідного рівня продуктивності. Однак керівники часто стикаються з необхідністю позбавлення від небажаного поведінки і низького (неприйнятного) рівня продуктивності. У розглянутій організації так само використовуються покарання і дисциплінарні заходи, щоб знизити небажану поведінку і низьку продуктивність. Приклади караного поведінки:

    1. прогули,

    2. запізнення,

    3. догляд з робочого місця,

    4. порушення правил техніки безпеки,

    5. грубість клієнтам,

    6. злодійство,

    7. невчасне виконання дорученої роботи,

    8. вживання спиртних напоїв в робочий час

    Покарання чи дисциплінарні впливу - це небажані для працівника наслідки (догана, позбавлення премії, усне стягнення штрафи), наступні за тим чи іншим порушенням або ухиленням від встановлених в організації правил і норм поведінки, за відхиленням працівника від виконання вимог своєї професійної або посадової ролі.

    умови покарання

    Розглядаючи покарання як важливий засіб впливу на мотивацію і поведінку працівників, слід визначити ті умови, які зроблять покарання найбільш ефективними. Ці умови включають в себе:

    1. Час. Ефективність покарання збільшується, якщо покарання слід близько за часом до караним провиною.

    2. Інтенсивність. Покарання має велику дієвість, якщо заходи впливу на працівника досить сильні або сприймаються ним як значущі.

    3. Роз'яснення причин. Роз'яснення чітких і однозначних причин покарання дає працівникові розуміння, яке конкретне дію викликало дії керівника. Дуже важливо інформувати працівників з приводу того, чого вони не повинні робити. З іншого боку, якщо причини покарання не роз'яснені, або якщо покарання для працівника не пов'язане з конкретним його дією, то покарання може мати негативний вплив на трудову мотивацію і робоче поведінку підлеглих.

    4. Неличностного характер. Покарання повинно ставитися до конкретного проступку, а не до особистості або до всього поведінки працівника в цілому. Чим більше неличностного є покарання, тим нижча ймовірність того, що караний працівник буде переживати небажані побічні емоції і відчувати постійну напругу в стосунках зі своїм керівником.

    2. Приклад розробки системи мотивації персоналу

    У цьому розділі я наведу приклад розробки системи мотивації персоналу. Візьмемо наприклад образ якоїсь абстрактної готелі, перед керівництвом була поставлена ​​мета побудови оптимальної мотиваційної системи персоналу готелю.

    Оцінка персоналу
    Насамперед була проведена загальна оцінка персоналу в результаті атестації кожного із співробітників.

    Оцінка визначалася при використанні такої формули:

    С = К1,2,3,4 ... + Р1,2,2.4 ... + М1,2,3,4 ..., + А1,2,3, ... 4 + В

    де:

    З - цінність (оцінка) співробітника;
    К - середньоарифметична сума балів за окремими категоріями знань - 10 параметрів (параметри даного чинника наведені нижче);
    P - середньоарифметична сума балів за окремими категоріями професійних якостей - 10 параметрів (параметри наведені нижче);
    М - середньоарифметична сума балів
    за окремими категоріями особистісних якостей - 10 параметрів (параметри наведені нижче);
    A - середньоарифметична оцінка колег, які оцінюють співробітника безвідносно до окремих його здібностям, а просто як людину, з якою вони працюють, - оцінка 10 осіб;
    В - оцінка безпосереднього керівника за 5-бальною шкалою.

    З формули видно, що оцінка безпосереднього керівника має велику питому вагу, наприклад, нарівні, з оцінкою 10 колег співробітника. 11

    Атестаційна комісія визначила наступні параметри факторів:

    1. До «Знання»:
    основну освіту, додаткову освіту, прагнення підвищувати свій загальноосвітній рівень, знання іноземних мов, навички роботи на комп'ютері, володіння інформаційними технологіями, рівень активності участі в тренінгах, здатність до навчання, вміння поставити завдання, ерудованість.

    2. Р «Професійні якості»:
    вміння працювати в колективі, вміння працювати з клієнтом (знання всього спектру послуг фірми), вміння слухати, прагнення підвищувати свій професійний рівень, вміння виходити зі складних ситуацій, дотримання стандартів обслуговування, вміння відстоювати свою думку, прийняття і підтримку корпоративної культури і цінностей підприємства, націленість на кар'єру в цій готелі.

    3. М «Особистісні якості»:
    відкритість, контактність, дружелюбність, хобі, стресостійкість, ініціативність, вміння викладати думки, працездатність, цілі в житті, рівень умотивованості.

    Кожен з параметрів, що відносяться до особистісних і професійних якостей, а також до фактору «Знання», оцінювався за 5-бальною шкалою, де 5 - найвища оцінка. Далі було визначено середньоарифметичний показник за окремими параметрами, розташований в інтервалі від 1 до 5. Оцінка колег (10 осіб) та визначення її середньоарифметичного значення проводилися за вказаною схемою, в той же час оцінка безпосереднього керівника виступала як самостійна величина.

    Таким чином, є п'ять факторів, позначених у формулі як К (середньоарифметична), Р (середньоарифметична), М (середньоарифметична), А (середньоарифметична) і В, в сумі вони визначають цінність співробітника. Найвища оцінка, яку міг отримати співробітник, становила 25 балів, а найменша - 5.

    Оцінювалися всі співробітники, причому були виділені наступні категорії:

    • 1-я категорія - співробітники, що відносяться до вищого рівня керівництва: керуючий готелем, заступник керуючого, фінансовий директор, директор ресторану і деякі інші.

    • 2-я категорія - керівники підрозділів, їх заступники, старші портьє, метрдотелі, старші офіціанти, психолог, соціолог, інші співробітники, що відносяться до середнього менеджменту.

    • 3-ю категорію - безпосередні виконавці, фахівці - портьє, покоївки, офіціанти, касири, фахівці фінансових та інших підрозділів.

    Оцінка співробітників 1-ї категорії проводилася за всіма 10 параметрам перерахованих вище факторів (знання, особистісні якості та професійні якості). Оцінка співробітників 2-ї категорії визначалася по будь-яким 8 з 10 параметрів, причому параметри, за якими здійснювалася оцінка, вибирав співробітник самостійно. Оцінка співробітників 3-й категорії визначалася по будь-яким 5 з 10 параметрів, при цьому кожен самостійно вибирав найкращі.

    Оцінка, отримана співробітником в результаті атестації, була використана для визначення ефективності застосування певної групи мотивів і стимулів, які застосовні до даного співробітника, а також для розрахунку заробітної плати.

    Розрахунок заробітної плати співробітників готелю

    Кожен співробітник отримує матеріальну винагороду, яке, по-перше, відповідає займаного ним положенню та штатного розпису готелю, а по-друге, його віддачі і здібностям, які визначаються згідно з прийнятою системою оцінки.

    Службою маркетингу спільно з відділом кадрів готелю була вироблена наступна формула для розрахунку заробітної плати:

    ЗП = Б + (П1 + П2) * К1 * К2

    де

    Б - базовий оклад, як постійна складова зарплати співробітника, розмір якої встановлюється штатним розкладом готелю;
    П 1 - персональна надбавка, встановлюється кожному співробітнику його безпосереднім керівником (для керуючого готелем ця надбавка була встановлена радою директорів готелі) в рамках затвердженого загального фонду підрозділу на персональні надбавки співробітникам підрозділу;
    П 2 - грошову винагороду співробітникам за точність і своєчасність виконання роботи згідно з посадовою інструкцією працівника за певний період часу (премії за результатами роботи за рік, квартал, місяць, участь в прибутку і т.д.);
    До 1 - десята частка бала, отриманого в результаті оцінки співробітника, тобто До 1 = С х 0,1. Величина даного коефіцієнта знаходиться в інтервалі від 0,5 до 2,5;
    До 2 - відносний коефіцієнт, що відображає фактичну ефективність обслуговування клієнтів. Визначається на основі відгуків клієнтів готелю і фінансових результатів, досягнутих конкретним співробітником. Даний коефіцієнт встановлюється в інтервалі від 0,7 до 1,4 і визначається атестаційною комісією або безпосереднім начальником. У разі, якщо безпосередні результати діяльності співробітника виміряти неможливо, даний коефіцієнт дорівнює 1. 12

    Підсумком застосування нової технології розрахунку заробітної плати співробітників стало підвищення матеріальної зацікавленості в результатах своєї праці.

    Угруповання співробітників і формування системи мотивації

    Процедура оцінки персоналу дуже важлива, оскільки є запорукою успішної мотивації.Отримані оцінки співробітників послужили основою для виділення груп персоналу, що розрізняються ступенем мотивованості:

    А - добре мотивовані, здатні співробітники, які отримали оцінку від 25 до 20 балів;
    В - мотивовані, але недостатньо здатні співробітники, які отримали оцінку від 19 до 15 балів;
    З - погано мотивовані і нездатні співробітники, які отримали оцінку від 14 до 10 балів;
    D - співробітники, невмотивовані і не здатні до праці, які отримали оцінку від 9 до 5 балів. 13

    Резюмуючи вищесказане, можна відзначити, що основою системи мотивації, яка складається в готелі, є сукупність потреб, здібностей, професійних і особистісних якостей кожного співробітника.

    висновок

    Основною метою будь-якого комерційного підприємства є отримання прибутку. При всіх інших рівних умовах справедливо також те, що чим ефективніше і якісніше працює персонал, тим вище економічна віддача від використання ресурсів підприємства.

    Якщо врахувати те, що всі інші ресурсні складові, необхідні для нормального функціонування підприємства, жорстко обмежені (або дефіцитні), то для раціонального керівника стає актуальним підвищення віддачі від кожного конкретного працівника незалежно від його положення в ієрархії компанії.

    Для того щоб вміти стимулювати персонал працювати ефективніше, необхідно знати і розуміти причини, в силу яких той чи інший співробітник працює саме так, і що може вплинути на якість його роботи. Це і є діагностика мотивації - заради чого людина працює, що є для нього найбільш привабливими сторонами в діяльності, що може змусити його докладати більше зусиль в роботі.

    Розробка системи мотивації,, починається з діагностики персоналу підприємства. У діагностику входить як індивідуальна оцінка особистісно-професійних і робочих якостей ключових співробітників (ділова оцінка), так і оцінка того морально-психологічного клімату і системи ціннісних орієнтацій (т.зв. корпоративної культури), які присутні на підприємстві.

    За результатами діагностики керівництво компанії одержує інформацію, що дає уявлення про можливості співробітників організації, про перспективи розвитку їхніх робочих якостей, а також про те, чи є резерв для підвищення продуктивності їхньої праці. Якщо ж такий резерв є, то як його реалізувати, і що може спонукати працівника максимально розкрити свій потенціал.

    Застосування раціональної системи мотивації персоналу може забезпечити підприємству більш високу ступінь задоволеності його співробітників своїм робочим місцем, своїм керівництвом, своїм компенсаторним пакетом. Це, в свою чергу, зможе створити умови для виникнення і зміцнення почуття гордості за своє підприємство і, що важливо, змусить набагато уважніше ставитися до результатів своєї праці.

    Наслідком цього стане підвищення загальної продуктивності праці і, відповідно, зростання доходів підприємства

    Список літератури

    1. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. - М .: Вища. шк., 1998.-224с.

    2. Десслер Г. Управління персоналом: Навч. Допомога. / Г. Дресслер; Під ред. Шленова. - М .: БІНОМ, 1997. - 432 с.

    3. Карташова Л.В., Ніконова Т.В. та ін. Поведінка в організації: Підручник / Л.В. Карташова, Т.В. Ніконова. - М .: ИНФРА - М, 1999-220с.

    4. Кочеткова А. І. Основи управління персоналом. / А.І. Кочеткова. - М .: ТЕИС, 1999. - 88 с.

    5. Мескон М.Х., Основи менеджменту. / Х.М. Мескон, М Альберт, Ф.Хедоурі.- М .: Дело ЛТД, 1994.-702с.

    6. Лукашевич В.В. Основи менеджменту в торгівлі / В.В.Лукашавіч. - М .: Економіка, 1996. - 241с.

    7. Цвєтаєв В.М. Управління персоналом. / В.М. Цвєтаєв. - СПб: Пітер, 2002. - 336с.

    8. Тетяна А., Юртайкин Є. Чому обпадають яблука або внутрішня демотивація персоналу // TopManager. - 2002. - № 22.

    9. Травін В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персоналу підприємства: Учеб - практ. посібник-2-е вид. / В.В. Травін, В.А. Дятлов. - М .: Справа, 2000. 270с

    10. Мазманова Б.Г. Управління оплатою праці: Учеб. Посібник / Б.Г. Мазманова. М .: Фінанси і статистика, 2001.- 368с.

    11. НікіфороваА.А .Ринок праці: зайнятість і безробіття. / А.А. Никифорова-М .:

    Міжнародні відносини, 1991. - 181с.

    12. Тетяна А., Юртайкин Є. Чому обпадають яблука або внутрішня демотивація персоналу // TopManager. - 2002. - № 22.

    13. Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Піраміда Маслоу плюс чи Коли безспірне стало сумнівним // Менеджмент в Росії і за кордоном. - 1998. - № 5.

    Електронні ресурси.

    1. Соломін І.Л. Психосоматична діагностика трудової мотивації в управлінні персоналом.Тезізи виступі. / Форма доступу [http://www.ht/ru/press/events/Solomin]

    2. Коровіна Ю.А. Розробка ситеми мотивації в готельному бізнесі. / Форма доступу [http: // www. cfin. ru / press / pmix / 2001-6 / 08. shtml]

    зміст

    Вступ


    1. МОТИВАЦІЯ І СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІВНИКІВ НА РИНКУ ПРАЦІ
      1. Роль мотивації і стимулювання на ринку праці

    1.2. Роль і значення мотивації персоналу

    1.3.Методи підвищення трудової мотивації персоналу

    1.4. Система матеріального стимулювання

    1.5. Мотивація через постановку робочих цілей

    1.6. Заходи дисциплінарного впливу

    2. Приклад розробки системи мотивації персоналу

    висновок

    Список літератури

    1 Цвєтаєв В.М. Управління персоналом. / В.М. Цвєтаєв. - СПб: Пітер, 2002. - С. 126.

    2. Мескон М.Х., Основи менеджменту. / Х.М. Мескон, М Альберт, Ф.Хедоурі.- М .: Дело ЛТД, 1994.-С. 305.

    3 Цвєтаєв В.М. Управління персоналом. / В.М. Цвєтаєв - СПб: Пітер, 2002. -С. 127.

    4 Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Піраміда Маслоу плюс чи Коли безспірне стало сумнівним // Менеджмент в Росії і за кордоном. - 1998. - № 5.

    5 Лукашевич В.В. Основи менеджменту в торгівлі / В.В.Лукашавіч. - М .: Економіка, 1996. - С. 41

    6 Лукашевич В.В. Основи менеджменту в торгівлі / В.В.Лукашавіч. - М .: Економіка, 1996. - С. 57.

    7 Тетяна А., Юртайкин Є. Чому обпадають яблука або внутрішня демотивація персоналу // TopManager. - 2002. - № 22.

    8 Травін В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персоналу підприємства: Учеб - практ. посібник-2-е вид. / В.В. Травін, В.А. Дятлов. - М .: Справа, 2000. -С.140.

    9 НікіфороваА.А .Ринок праці: зайнятість і безробіття. / А.А. Никифорова-М .:

    Міжнародні відносини, 1991. - С.133

    10 Мазманова Б.Г. Управління оплатою праці: Учеб. Посібник / Б.Г. Мазманова. М .: Фінанси і статистика, 2001..-.- С224.

    11 Коровіна Ю.А. Розробка ситеми мотивації в готельному бізнесі. / Форма доступу [http: // www. cfin. ru / press / pmix / 2001-6 / 08. shtml]

    12 Коровіна Ю.А. Розробка ситеми мотивації в готельному бізнесі. / Форма доступу [http: // www. cfin. ru / press / pmix / 2001-6 / 08. shtml]

    13 Там же.