• 3. Практична частина: метод утримання професіоналів в компанії.
  • Перший етап.
  • Анкета
  • Другий етап.
  • Третій етап.
  • Список використаної літератури.


  • Дата конвертації12.08.2017
    Розмір10.5 Kb.
    Типкурсова робота

    Плинність кадрів на підприємстві та шляхи її скорочення

    ести, можливий пошук інших, більш "дешевих" варіантів вдосконалення роботи з персоналом.

    У висновку хотілося б відзначити, що з розвитком сегмента рекрутерских послуг на ринку праці, для багатьох підприємств, особливо в великих містах Росії, вирішення означених питань можливо перекласти на спеціалізовані кадрові агентства. Однак важливо показати наступне: пропонований порядок діяльності насамперед розрахований на власні сили кадрової служби будь-якого підприємства і при належній організації управління персоналом здатний ефективно вирішувати виникаючі проблеми.

    3. Практична частина: метод утримання професіоналів в компанії.

    Процедура оцінки рівня задоволеності, впроваджена на ТОВ "Метелиця", складається з трьох етапів:

    1) розробка анкети оцінки рівня задоволеності працівників основними факторами виробничої ситуації;

    2) проведення анкетування;

    3) аналіз рівня задоволеності співробітників роботою (підприємством).

    Перший етап.

    При складанні анкети визначається перелік найбільш характерних показників і критеріїв їх оцінки. При цьому на кожному конкретному підприємстві поряд з основними показниками виробничої ситуації (зміст праці, заробітна плата та ін.) Можливі специфічні фактори мотивації (різні соціальні програми і т. Д.).
    Критеріями оцінки показників служили наступні якісні характеристики:

    ? абсолютно задоволений;

    ? задоволений;

    ? важко відповісти;

    ? не задоволений;

    ? зовсім не задоволений.

    Додатково кожному респонденту пропонувалося заповнити графу "Ваші побажання і зауваження". В ході попередньої аналітичної роботи було виділено 18 факторів мотивації персоналу:

    Анкета (див. Таблицю 1)

    Для аналізу задоволеності роботою і діючою системою стимулювання просимо заповнити анкету. Поставте будь-який знак в тій графі, з яким твердженням ви згодні.

    Таблиця 1

    Ваші побажання та зауваження:

    Мої знання і навички не затребувані. Деякі обов'язки дублюються іншими співробітниками. Хотілося б більше самостійності, відповідальності, довіри з боку безпосереднього керівника. Сподіваюся, що програма "Здоров'я" буде продовжена.

    Другий етап.

    ТОВ "Метелиця" відноситься до невеликих підприємств, тому не було необхідності розраховувати оптимальну репрезентативну вибірку, в анкетування було залучено всі без винятку працівники ательє. Працівники заповнювали анкети анонімно. Вони лунали по підрозділам (майстрам цехів № 1, № 2, № 3) і професійними групами (модельєрам, фахівцям і менеджерам, продавцям).
    Такий підхід дозволяв оцінити не тільки індивідуальний рівень задоволеності співробітника роботою в ательє, але і зафіксувати дані про мікроклімат в кожному окремому підрозділі і групі.

    Третій етап.

    Мабуть, найскладнішим при проведенні будь-якого опитування є його математичне обґрунтування. З цією метою кожному якісному критерієм оцінки задоволеності присвоювалося відповідне числове значення - коефіцієнт:

    ? абсолютно задоволений (+1,0);

    ? задоволений (+0,5);

    ? Важко відповісти (0,0);

    ? не задоволений (-0,5);

    ? Зовсім не задоволений (-1,0).

    Сумарний показник задоволеності - індекс задоволеності (Iуд) по кожному з факторів розраховувався за формулою:

    де n1, n2, n3, n4 - відповідне число респондентів (всередині підрозділу або професійної групи), об'єднаних по одному з чотирьох можливих варіантів відповідей за шкалою задоволеності. Відповіді респондентів, які не змогли оцінити фактор (характеристика за шкалою задоволеності "важко відповісти"), не враховувалися.
    Скориставшись таблицею 2, в залежності від отриманого значення індексу задоволеності (Iуд) можна оцінити ступінь задоволеності персоналу тим чи іншим чинником мотивації праці всередині підрозділу або професійної групи.

    Таблиця 2

    Інтерпретація числових значень (Iуд)

    Далі сумарні показники задоволеності, отримані за окремими підрозділами та професійними групами співробітників, вносяться в зведену таблицю індексу задоволеності (див. Таблицю 3).

    Таблиця 3

    Зведені значення індексів задоволеності (фрагмент)

    Згідно з результатами, занесеним в таблицю 2, можна оцінити не тільки середній індекс задоволеності по конкретному фактору, а й загальний індекс задоволеності виробничої ситуацією в конкретному цеху або групі співробітників.

    Далі проводиться ранжування факторів ступеня задоволеності. У таблиці 4 фактори ранжовані за ступенем задоволеності співробітників ТОВ "Метелиця" кожним з них. Ця процедура дозволяє згрупувати фактори виробничого ситуації в залежності від значення середнього індексу задоволеності:

    Таблиця 4. Ранжування факторів за ступенем задоволеності

    Примітка: сірим кольором виділені показники із середнім і низьким рівнем задоволеності, що вимагають поліпшення.

    Висновок.

    Отже, з усього розглянутого в даному курсовому проекті можна зробити наступні висновки.

    Плинність кадрів погіршує багато виробничі показники. Перш за все, це втрачений прибуток через повільне входження в курс справи новачків, зниження продуктивності праці. Висококваліфіковані фахівці відволікаються на навчання нових співробітників. Виникають складнощі з мотивацією персоналу. Плинність кадрів погіршує моральний клімат в колективі, що перешкоджає створенню команди. Звичайно, така ситуація - це серйозний сигнал керівництву про необхідність розібратися в процесах, що відбуваються в компанії.

    В ході роботи ми з'ясували, що крім негативних моментів, плинність кадрів має і позитивні. При контрольованій плинності кадрів, відкриваються можливості для кадрових перестановок і кар'єрного зростання, що залишилися кращих співробітників, що є для них додатковим стимулом. Проаналізувавши причини звільнення співробітників і внісши відповідні зміни в діяльність фірми можна не тільки знизити плинність кадрів, але і збільшити ефективність діяльності кожного співробітника і компанії в цілому.

    У практичній частині даного курсового проекту з метою усунення плинності кадрів на ТОВ «Метелиця» ми застосували метод утримання професіоналів в компанії і отримали інформацію для прийняття рішень. Після чого по кожному фактору виробничої ситуації, незалежно від величини отриманого середнього рівня задоволеності співробітника роботою, проводиться аналіз. Вказуються можливі причини саме такого значення індексу задоволеності, даються рекомендації, як підтримати або підвищити задоволеність співробітників своїм робочим місцем.
    Для цього додатково використовуються дані про середню заробітну плату по місту, інформація, отримана в результаті співбесід, спостережень і т. Д.

    В результаті послідовного аналізу всіх факторів, що впливають на задоволеність співробітника роботою і системою стимулювання праці, повинні бути запропоновані наступні заходи:

    · Розробити стандарт внутрішньофірмових нагород (грамоти, значки, вимпели і т. П.), Програму навчання менеджерів і фахівців, нові посадові інструкції із зазначенням цілей, завдань, вимог і критеріїв оцінки; додатково розробити Положення про преміювання, засноване на якості, продуктивності і прибутку підприємства, а також програму "Діти" (оплата дитячих путівок або оплата проїзду до місця відпочинку, страхування дітей від нещасних випадків і т. д.);

    · Переглянути розцінки, норми праці для "відрядників" і заробітну плату для "почасових"; розглянути можливість додаткового придбання ПК для менеджерів і фахівців;

    · Скорегувати програму "Здоров'я" (див. Таблицю 5) (компенсація вартості ліків для співробітників, оплата санаторної путівки, стоматологічна допомога, доплата некурящим і т. Д.), Пакет соціальних виплат і пільг (компенсація на харчування, безвідсоткові грошові кредити, покупка співробітниками для себе виробів підприємства за собівартістю і з розстрочкою платежу, знижка на покупку товарів фірми родичами і знайомими та ін.);

    · Скласти план проведення корпоративних свят, поздоровлень, конкурсів на рік і зразкові програми їх проведення; систематично проводити планерки, зустрічі з колективом, залучати менеджерів і фахівців в обговорення стратегічних рішень.

    Таблиця 5

    Таким чином, говорячи про переваги запропонованого методу, можна відзначити, що він досить простий, універсальний, хоча більше підходить для невеликих компаній. Він може також використовуватися для контролю адаптації на підприємстві нових співробітників.

    В цілому ж, пропонована методика дозволяє своєчасно інформувати керівництво підприємства і відділ по персоналу як про загальний рівень задоволеності колективу, так і про задоволеність працівників окремими виробничими процесами, що дуже важливо для прийняття адекватних рішень щодо вдосконалення системи управління та зменшення плинності кадрів.

    Список використаної літератури.

    1. Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна М .: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2001. - С. 148.

    2. Хоскинг А. Курс підприємництва: Практичний посібник: Пер. з англ. - М .: Междунар. відносини, 1993. - 352с

    3. Чідорі С.Н. Психологія управління: від особистості до команди. - Петрозаводськ: «Періодика», 1997. - 256с.

    4. Дорошева М.В. Чи потрібні Вам такі співробітники? - М .: ЗАТ «Бізнес-школа« Інтел-Синтез », 1997. - 48с

    5. Методичні підходи до управління плинністю кадрів / Скавітін А.В., 2000..

    6. Індивідуальні стратегії пропозиції праці: теорія і практика / С.А. Баркалов, Д.А. Новиков, С.С. Попов. М .: ІПУ РАН, 2002. - 110 с.

    7. Психологія на службі управління / Шевяков О.Ю., 2002.

    8. Мордовин С. Л. Управління персоналом: сучасна російська практика. 2-е изд. - СПб .: Питер, 2005.

    ...........


    Головна сторінка


        Головна сторінка



    Плинність кадрів на підприємстві та шляхи її скорочення