• 4.1.1. Структура робочих місць
  • Німеччина


  • Дата конвертації22.08.2017
    Розмір35.67 Kb.
    Типреферат

    Скачати 35.67 Kb.

    Порівняльний аналіз європейської та американської моделей менеджменту

    2

    ЗМІСТ

    • ВСТУП 2
      • 1. Національні МОДЕЛІ МЕНЕДЖМЕНТУ 4
      • 2. МЕНЕДЖЕРИ В ПОРІВНЯННІ МОДЕЛЕЙ ЄВРОПЕЙСЬКОГО І АМЕРИКАНСЬКОГО МЕНЕДЖМЕНТУ 7
      • 3. СТИЛЬ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ 12
      • 4. Взаємини "РОБОТОДАВЕЦЬ-ПРАЦІВНИК" НА ОСНОВІ ТИПОВИХ ПРЕДСТАВНИКІВ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТУ ЄВРОПЕЙСЬКОГО І МОДЕЛІ АМЕРИКАНСЬКОГО МЕНЕДЖМЕНТУ 15
        • 4.1. Дослідження Хотц-Харта 15
          • 4.1.1. Структура робочих місць 15
        • 4.2. Основи влади правораспоряженія і розміщення працівників на підприємстві (job control) 16
        • 4.3. Мистецтво вирішення конфліктів 16
        • 4.4. Ступінь регулювання 18
      • 5. Показники, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИЕ адміністративну систему НА ПРИКЛАДІ ЄВРОПЕЙСЬКОЇ І АМЕРИКАНСЬКОЇ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТУ 20
        • 5.1. Стиль Управління 20
    • ВИСНОВОК 22
    • Список використаних джерел 23

    ВСТУП

    У культурі розвинених капіталістичних країн поняття менеджмент дуже часто межує з поняттям бізнес. Бізнес - це діяльність, спрямована на отримання прибутку шляхом створення і реалізації певної продукції чи послуг. "Управління бізнесом" - це управління комерційними, господарськими організаціями. Поряд з цим практично як синонім застосовується термін "ділове адміністрування". Термін "менеджмент" можна застосувати до будь-яких типів організацій, але, якщо мова йде про державні органи будь-якого рівня, правильніше використовувати термін "державне управління".

    На сьогодні в світі діють три основні моделі побудови системи бізнес-освіти. Але нас цікавлять дві з них - європейська та американська, аналіз який і є основним завданням даної роботи.

    Перша, традиційна, яку можна назвати німецької, заснована на ідеї підготовці кваліфікованого керівника. В рамках цієї моделі виділяється, по-перше, повна вища освіта, що дає базові знання і спеціальність, яка має пряме відношення до технічної, економічної чи управлінської діяльності підприємств; по-друге, підвищення кваліфікації керівників. Сюди ж примикає і професійна перепідготовка як більш грунтовна форма розвитку знань і умінь аж до отримання нової спеціальності в області бізнесу, менеджменту або підприємництва.

    Друга модель, американська, заснована на формуванні так званого професійного менеджера. Вона передбачає здобуття вищої професійної освіти в галузі менеджменту на базі вже наявного диплома про загальну вищу освіту в обсязі бакалаврату з будь-якої спеціальності. Однак, як правило, в рамках американської моделі, перш ніж здобути вищу професійну освіту в області менеджменту, людина повинна накопичити деякий практичний досвід роботи, щоб зсередини зрозуміти, що таке бізнес і менеджмент в реальному житті. Лише після цього він вибирає "кар'єрний шлях" менеджера і знову повертається в систему вищої професійної освіти для придбання серйозних знань саме в галузі бізнесу та менеджменту, які стають для нього головною професією.

    У Європі найбільш близько до американської моделі в даний час стоїть британська система бізнес-освіти, хоча в ній питома вага становлять програми навчання без відриву від виробництва, а німецька модель до недавнього часу домінувала в Австрії, Швейцарії та ін. Країнах Європи.

    Більшість західно-європейських країн, серед яких лідирують Італія, Франція, Іспанія та Нідерланди, дотримуються змішаної моделі, в якій поєднується традиційна європейська система вузівської підготовки німецького типу з американською. Шкіл, які перейшли до такої моделі, в Європі вже кілька сот.

    1. Національні МОДЕЛІ МЕНЕДЖМЕНТУ

    Національні економіки розрізняються не тільки за рівнем технологічного розвитку, а й за діючими соціально-економічних інститутів. Більш того, емпіричні дослідження показали, що одні й ті ж технології впроваджуються і використовуються в різних країнах неоднаково, тобто соціальні впливу впливають на розвиток технологій. Тим більше це відноситься до інших аспектів ділового життя. Доцільно розглядати сукупність відносин, що зв'язують підприємців і їх підприємства один з одним і суспільством в цілому, як окрему - підприємницьку - систему. Національні підприємницькі системи відрізняються один від одного за такими істотними ознаками як місце в світовому господарстві, галузева структура, спосіб взаємодії держави і підприємств, правова система, форми взаємодії суб'єктів ринку, цінності і норми різних верств суспільства, організаційні форми підприємств та їх об'єднань, структура фінансового ринку. Відповідно, одні і ті ж дії в несхожих підприємницьких системах призводять до різних наслідків.

    Таблиця 1. Душовий дохід в момент початку промислового перевороту (оцінка в доларах США 1965 р)

    Країна

    доход на душу населення

    роки

    Японія

    США

    Голандія

    Німеччина

    Франція

    Англія

    Швеція

    136

    474

    347

    302

    242

    227

    215

    1886

    1834-43

    1831-40

    1850-59

    1831-40

    1765-85

    1861-69

    Одним з основних досягнень американського менеджменту в ХХ столітті є створення підприємств з мультідівізіональной структурою. Це великі диверсифіковані компанії, які мають інтереси в різних сферах ділової активності. Завдяки впливу США цей тип корпорації широко поширюється по всьому світу. При цьому не береться до уваги, що він склався і оптимальний для певних условій.В. Фрун виділив ряд особливостей розвитку американських підприємств в ХIХ столітті, які і визначили виникнення та ефективність мультідівізіональной структури:

    · Наявність в країні значних природних багатств;

    · Відсутність розвиненої економічної і адміністративної інфраструктури. Практично у всіх розвинених країнах, за винятком США, що існували до промислової революції комерційні та владні структури грали вирішальну формоутворювальну роль в процесі індустріалізації;

    · Високий середній рівень доходів в поєднанні з швидким зростанням населення. Також дуже важливо, що до рубежу ХХ століття більше половини населення проживало в містах, в яких панували нові, більш високі стандарти споживання, виробництва та постачання.

    · Великий і ліквідний фінансовий ринок. Акції та облігації вперше отримали широке поширення в США при будівництві платних доріг, системи каналів та залізничної мережі. До кінця століття фінансовий ринок став одним з найпотужніших джерел і стимулів промислового зростання, а публічне розміщення цінних паперів - буденним явищем.

    · Стратегічне значення національної залізничної мережі. Залізнична мережа в США розвивалася (на відміну, наприклад, від Німеччини) в основному без державних інвестицій, управління або регулювання. Накопичений приватними підприємцями досвід успішного ведення великого бізнесу, спеціалізації та координації в епоху бурхливого зростання залізниць в середині ХIХ століття був потім перенесений в сферу управління новими приватними підприємствами.

    · Поява антитрестівського і антимонопольного законодавства. У 1890 р Конгресом був прийнятий антитрестовский Закон Шермана. У ньому містилася норма про незаконність будь-яких об'єднань з метою обмеження торгівлі. Потім в 1911 році Верховний Суд США прийняв так зване "правило підстави (reason)", за яким антитрестівське законодавство стало застосовуватися до таких об'єднань підприємств, які могли б призвести до необгрунтованого (unreasonable) обмеження торгівлі.

    · Система обліку, орієнтовану на підтримку управлінських функцій дозволяла багатопродуктових фірмам точно визначати окремі фінансові цілі і вводила стандарти економічної оцінки. Система показників стимулювала менеджерів на пошук рішень, що дають додатковий прибуток, а також напрямних грошові потоки таким чином, щоб віддача була максимальною.

    Міжнародні порівняння дають можливість оцінити вплив різних комбінацій зовнішніх факторів на видозміну механізму функціонування підприємств. Вони дозволяють порівнювати підприємства, що випускають однакову продукцію за подібною технологією, але знаходяться в різній соціально-економічному середовищі.

    2. МЕНЕДЖЕРИ В ПОРІВНЯННІ МОДЕЛЕЙ ЄВРОПЕЙСЬКОГО І АМЕРИКАНСЬКОГО МЕНЕДЖМЕНТУ


    2.1. потреби менеджерів

    Вони також впливають на ефективність діяльності організації. Правда, на відміну від цінностей, їх вплив не пряме, а опосередковане - через задоволення роботою. У тій мірі, в якій організація не в змозі відповідати потребам менеджера, у нього виникає відчуття незадоволеності.

    Таблиця 2. Співвідношення працівників різних націй по цінності, що надається ними різних мотивів до праці (%)

    Робота як засіб до істота-ванию

    Робота як можли

    ність самореа-зації

    Робота як поле инте-

    вій комунік-

    каций

    Робота як служіння суспільству

    Робота як можли

    ність "бути при ділі"

    Робота як засіб достиже-

    ня статусу і престижу

    Німеччина

    40,5

    16,7

    13,1

    7,4

    11,8

    10,1

    Бельгія

    35,5

    21,3

    17,3

    10,2

    8,7

    6,9

    Англія

    34,4

    17,9

    15,3

    10,5

    11,0

    10,9

    Югославія

    34,1

    19,8

    9,8

    15,1

    11,7

    9,3

    США

    33,1

    16,8

    15,3

    11,5

    11,3

    11,9

    Нідерланди

    26,2

    23,5

    17,9

    16,7

    10,6

    4,9

    середнє

    35,0

    19,5

    14,3

    11,8

    10,8

    8,5

    Аналіз табл.2 показує, що, хоча пріоритетність потреб в даній вибірці приблизно однакова, їх вага істотно розрізняється і варіюється від країни до країни.

    Значну роль відіграє також ступінь задоволення потреб. І в цьому відношенні існують відомі відмінності між представниками моделей менеджменту. Відмінності в інтенсивності потреб впливають на формування стилю керівництва.


    2.2. Ставлення до часу

    Фундаментальне значення для менеджменту має розуміння такої категорії як час. Для значної частини західних культур характерно монохроніческое сприйняття часу. Звідси акцент на пунктуальність, складання і витримування розкладу, чітка координація виробничих процесів, взагалі підвищена увага до управління часом (time management). Наслідком цього є менше значення планування, більш часте і більш спонтанне перемикання уваги з одного питання на інший, ведення декількох справ одночасно. Також можна відзначити, що таке сприйняття світу і поведінку спричиняє необхідність створення відносно більш дрібних організацій і введення централізованого контролю.

    2.3. Ставлення до ризику

    Велика частина управлінських рішень приймається в умовах ризику і невизначеності, тому чутливість до ризику досить істотна для поведінки керівника. Дослідження Басса і Бургера показали, що ставлення менеджерів до ризику в різних країнах по-різному (див. Табл.2), причому слід розрізняти облік ризику в реально прийнятих рішеннях і готовність ризикувати в принципі, яка може бути істотно вище.

    По крайней мере, в культурах з високим індексом індивідуалізму здатність ризикувати дає індивідам додаткові шанси на лідерство, т. К. Вони більш впевнені в собі і наполегливі, ніж інші члени групи. Слід зазначити, що хоча толерантність до ризику підвищує ймовірність прийняття менеджером відповідального рішення, це не означає реалізацію запланованого рішення. Крім впливу індивіда на групу, істотна також адекватність рішення умов навколишнього середовища, можливість особи, яка приймає рішення, впливати на неї. Цей аспект був підкреслений Фармером і Річменом, виділіть раціональний (агресивний) і консервативний стилі прийняття рішень.

    Таблиця 3. Середня толерантність по відношенню до ризику

    країни

    Середня

    толерантність

    країни

    Середня толерантність

    США

    89

    Великобританія

    50

    Голандія

    61

    Італія

    44

    Франція

    61

    Іспанія - Португалія

    44

    Скандинавські країни

    61

    Бельгія

    39

    Виділення цього аспекту підкреслює значимість наукового підходу до прийняття рішення, т. К. Ефективність раціонального прийняття рішень залежить від рівня знань менеджера, його інформованості, в т. Ч. З питань стратегічного характеру, і вміння застосовувати наукові методи на практиці. Поле застосування раціональних методів у прийнятті рішень може бути розширено завдяки поліпшенню спеціальної освіти і формування установки на застосування рафінованих наукових методів розробки та прийняття рішень. Відповідно, в країнах, де прийняття рішень в умовах ризику раціонально або раціональні методи використовуються в порівняно вузьких рамках, рівень менеджменту, на думку Річмен і Фармера, буде нижче.


    2.4. Кар'єрний шлях в менеджменті

    У різних країнах індивіди проходять різний шлях, перш ніж стають керівниками підприємства. В одних країнах бізнес еліту складають аристократи-поміщики, в інших - вихідці із середнього класу. У Франції менеджерами стають випускники певних вищих навчальних закладів, в США диплом престижної бізнес-школи - норма для топ-менеджерів, а в Великобританії цьому не надають особливого значення. Для західних економік, зокрема американської, характерно формування вищого шару менеджменту з людей, що мають юридичну або економічну освіту.

    Зрозуміло, що різниця в походженні, освіті, соціальних зв'язках і кар'єрі не можуть не позначитися на стилі керівництва. В орієнтованому на результат англосаксонському менеджменті неможливий тип соціального контролю, який практикується у Франції, а австрійським менеджерам не доводиться розраховувати на звичку підпорядкування і беззаперечний авторитет старших, на що спираються їх індійські колеги.

    2.5. Мистецтво міжособистісного спілкування

    Один з найважливіших аспектів діяльності менеджера - створення мережі міжособистісних взаємин. Дослідники звернули увагу, що здатність сприйняття соціальної реальності, мистецтво міжособистісних відносин, інтелектуальні здібності і трудові навички мають тенденцію змінюватись від культури до культури. Це обумовлено неоднаковими потребами в мистецтві побудови міжособистісних відносин, властивих різним культурам. Не завжди відмінність в соціальній реальності адекватно сприймається самими менеджерами.

    На підставі дослідження вибірки в тисячу менеджерів Басс і Бургер виділили 7 факторів, пов'язаних з мистецтвом міжособистісного спілкування: бажана і фактична обізнаність, дотримання правил, опора на інших, перевагу колективного прийняття рішень, турбота про міжособистісних відносинах і підтримання плідних робочих горизонтальних зв'язків з колегами.

    Під бажаної обізнаністю розуміється ступінь бажання менеджера бути в курсі справ оточуючих, їх самопочуття, піклуватися про благополуччя підлеглих і сприймати сигнали зворотного зв'язку. Фактична обізнаність - це реальна ступінь розуміння себе та інших. Фактор "дотримання правил" відображає ступінь підпорядкування індивідів правилам і влади, авторитету. Опора на інших - фактор, що вимірює ступінь залежності менеджера від інших людей при вирішенні проблем. Перевага колективного прийняття рішень показує, в якому ступені менеджер здатний ідентифікувати себе з групою і працювати в ній, а також перекласти відповідальність особисто з себе на групу. Турбота про міжособистісних відносинах відображає прагнення менеджера орієнтуватися в своїй діяльності, в першу чергу, на людей. Останній фактор - підтримка плідних горизонтальних робочих зв'язків з колегами - пов'язаний зі здатністю менеджерів до горизонтальної координації діяльності.

    Статистичний аналіз даних, заснований на самооцінці менеджерів, показав, що найбільша відмінність є по фактору "бажана обізнаність". Максимальна увага до розуміння інших людей приділяють менеджери з Піренейського півострова. Це не дивно, враховуючи, яке важливе місце відводиться людської гідності в іспанській і португальській культурах. У німецькій культурі більшого значення приділяється трудової етики. В Австрії та Німеччині мистецтво розуміння інших отримало невисокі оцінки.

    Мистецтво міжособистісного спілкування відбивається і на манері ведення переговорів. Так голландці в найбільшою мірою пов'язані груповим думкою. Під час переговорів вони не схильні відхилятися від первісної позиції. Американські менеджери швидше знаходять компроміс з партнерами по переговорах і рідше виявляються в глухому куті, так як вони в меншій мірі пов'язані якимись наперед визначеними, колективно прийнятих установками.

    3. СТИЛЬ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

    Культура визначає також особливості процесу прийняття рішення в тій чи іншій країні. Наприклад, європейська традиція полягає в тому, що менеджери в значній мірі ґрунтуються на минулому досвіді, рішення готуються ретельно, велика увага приділяється їх якості. Американські менеджери схильні більшою мірою зосереджуватися на майбутньому, перспективи. Рішення приймаються ними швидше, велику значимість має сам факт прийняття рішення, ніж грунтовність його обґрунтування. Згідно вже згадуваним вище дослідженням Басса і Бургера, в найменшій мірі віддають перевагу і використовують колективні методи прийняття рішення представники романської культури - іспанці, португальці, італійці, французи. Вони ж в найменшій мірі покладаються на інших при вирішенні проблем, що не дивно, так як ці аспекти взаємопов'язані.

    Ще один важливий аспект, що характеризує стиль управління, - ступінь його демократизму. Виділяють такі вимірювання, як розподіл влади (демократія - автократія) і спосіб прийняття рішення (директивність - партисипативну).

    Автократичний стиль пов'язується з можливістю прямого застосування насильства чи погрозою його застосування. Демократичний лідер засновує свою владу на вмінні добиватися більшості при голосуванні або користуються довірою своїх послідовників.

    Спосіб прийняття рішення може грунтуватися на залученні підлеглих до цього процесу або їх виключення з нього. Залученість може здійснюватися різними шляхами. Керівник може консультуватися з підлеглими (віч-на-віч або в групі), а також передавати їм повноваження щодо прийняття рішення.

    Розглянемо особливості національних типів управління в вигляді тез щодо національного менеджменту, на прикладі США і такого нетипового представника європейського менеджменту як Росії.

    Таблиця 4. Особливості національних типів управління американської моделі менеджменту та Росії, як одного з представників європейської моделі менеджменту.

    об'єкт порівняння

    США

    Росія

    характер рішень

    індивідуальний

    індивідуальний

    Преодладающіе мети

    тактичні

    тактичні

    Розмежування обов'язків і повноважень

    чітке

    чітке

    спеціалізація працівників

    вузька

    вузька

    відповідальність

    індивідуальна

    колективна

    прихильність працівника

    До професії

    До професії

    Оцінка і кар'єрне зростання

    Швидкий

    повільний

    Спільні цінності

    індивідуальні

    колективні

    спрямованість керівництва

    На людину

    на колектив

    ідеал менеджера

    Лідер-сильна особистість

    Лідер-сильна особистість

    спосіб контролю

    За індивід.показниками

    За колектив. показниками

    Ставлення до підлеглих

    формальне

    формальне

    обумовленість кар'єри

    Особисті якості

    Вік, стаж, колективні досягнення

    Структура управління

    жорстка

    жорстка

    Оплата праці

    За індивід. результатами

    За колективним результатами

    Витрати на навчання персоналу

    низькі

    високі

    Найм на роботу

    Красткосрочний

    короткостроковий

    Ситуаційні теорії лідерства пов'язують ефективність того чи іншого стилю прийняття рішення з характером розв'язуваної задачі, станом зовнішнього середовища, особливостями організації. Дослідження в рамках порівняльного менеджменту показали, що національні особливості є складовою частиною ситуації.

    Американська культура менеджменту, як відомо, базується на індивідуальних відповідальності працівника, а це, в свою чергу, пов'язано з правом прийняття рішень. Звідси перевагу децентралізації прийняття рішень у разі, коли інші обставини свідчать на користь централізації. Дослідження на прикладі європейської моделі менеджменту підтвердили, що використання партисипативних методів не завжди оптимально.

    4. Взаємини "РОБОТОДАВЕЦЬ-ПРАЦІВНИК" НА ОСНОВІ ТИПОВИХ ПРЕДСТАВНИКІВ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТУ ЄВРОПЕЙСЬКОГО І МОДЕЛІ АМЕРИКАНСЬКОГО МЕНЕДЖМЕНТУ


    4.1. Дослідження Хотц-Харта

    Тут дослідник виділив кілька критеріїв, за якими виявив відмінності в Великобританії, США і Німеччини щодо взаємовідносин "роботодавець-працівник".

    4.1.1. Структура робочих місць

    Великобританія

    Більш сильна орієнтація на робочі місця і професійну діяль ності. Сильна диференціація спеціальностей. Більш вузькі робочі місця.

    США

    Характерно спеціальне фірмове освіту і сильна фрагментація. Представлений науковий менеджмент (працівник-виконавець-менеджер). А також характерні вузькі робочі місця.

    Німеччина

    Представлена ​​мережа професійно-технічної освіти, тобто фахівці широкого профілю. Працівники мають великі можливості переміщення з місця на місце. У Німеччині менша диференціація робочих місць і спеціальностей. Деморкація робочих місць не є темою переговорів між працівниками і роботодавцями.

    4.2. Основи влади правораспоряженія і розміщення працівників на підприємстві (job control)

    Великобританія

    Характерно децентралізоване управління робочими місцями. Базис управління закладено у виробничому процесі. Здійснюється контроль за працівниками.

    США

    Характерно децентралізоване управління. Контроль здійснюється працівником завдяки існуванню job rules. Переміщення працівників можливо на основі системи сеніорітета, яка полягає в тому, що при скороченні штатів звільняються, в першу чергу, некваліфіковані працівники (тобто працівники з більш низькою кваліфікацією). При поліпшенні кон'юнктури відбувається зворотне переміщення, причому звільнені раніше працівники мають пріоритет при наймі на роботу в даному підприємстві.

    Німеччина

    Управління робочими місцями централізовано і жорстко контролюється менеджментом підприємства, для якого найбільше значення має критерій продуктивності праці.

    4.3. Мистецтво вирішення конфліктів

    Великобританія

    Характерні втрати часу в слідстві страйків. В наявності конфліктні відносини і часте ведення переговорів. Присутній синдром низької довіри між працівниками та адміністрацією. Більшого значення набувають переговори на рівні підприємства і спільні консультаційні комітети.

    США

    Як і у Великобританії відносини між працівниками та керівництвом характеризуються конфліктністю. Для країни притаманне часте ведення переговорів. Також має місце висновок рамкових угод в компаніях з кількома заводами, які доповнюються колективними договорами на місцях.

    Люди, що ведуть переговори - проблематичні і переслідують, як правило, короткострокові інтереси.

    Застосовується політика "зеленого газону" (як крайня ситуація), яка полягає в тому, що легше почати всіх спочатку.

    Німеччина

    Для Німеччини характерний один з найнижчих показників втрат через страйки.

    Люди, залучені в представництво, націлені на співпрацю. Існує механізм узгодженого прийняття рішень (Mitbestimmung), який включає в себе:

    · Представництво працівників підприємства

    · Наглядові ради АТ

    Закон про виробничі радах, які мають право візування рішень менеджменту, що стосуються умов праці.

    Існує спільна відповідальність сторін (роботодавців і виробничих рад).

    Важко реалізувати політику "зеленого газону", тому використовується механізм зміни режиму робочого дня.

    Переговори ведуться на рівні підприємства (крім питань, що стосуються тарифів).


    4.4. ступінь регулювання

    Великобританія

    У центрі відносин "працівник-роботодавець" - індивідуальний трудовий договір. Характерно значна кількість неформальних прав, заснованих на звичаї. Крім того, у працівника підприємства мало позитивних прав і багато заборон (тобто обмежень на захист своїх прав).

    США

    Мало законодавчого регулювання.

    У центрі відносин "працівник-роботодавець" - докладний (в тому числі з процедурних питань) колективний договір.

    Німеччина

    Характерна найбільша ступінь регулювання. В наявності багато обмежень, зафіксованих в національному законодавстві.

    Представники працівників захищені законодавством (наприклад, їх практично не можна звільнити протягом терміну їх роботи).

    Для Німеччини властива сильна інституалізація та формалізація відносин.

    Значну роль в практиці судів належить трудових спорах.

    Таблиця 5. Відмінності в інституціональному оточенні відносини роботодавець - працівник на великих підприємствах металообробної промисловості.

    критерій

    Великобританія

    США

    ФРН

    1. Структура робочих місць і кваліфікована структура

    Більш сильна орієнтація на робоче місце і професійну діяльність. Більш сильна диференціація, більш вузькі робочі місця.

    Специфічне фірмове освіту, сильна фрагментація виробничого процесу, науковий менеджмент, вузькі робочі місця.

    Мережа профтех утворень - випускають фахівців широкого профілю. Більш загальна освіта, більше можливості заняття робочих місць. Менша диференціація робочих місць.

    2. Основи влади, хто контролює виробничий процес.

    Управління децентралізовано, його базис закладено у виробничому процесі. Характеризується контролем працівника, отже виникає ситуація "виклик знизу".

    5. Показники, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИЕ адміністративну систему НА ПРИКЛАДІ ЄВРОПЕЙСЬКОЇ І АМЕРИКАНСЬКОЇ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТУ


    5.1. стиль Управління

    РФ - продовження традицій індивідуальності управління.

    США - характерно, що існує головна людина, яка управляє компанією.

    Німеччина - колегіальний стиль управління.

    Швеція - індивідуальний стиль управління.

    Підзвітність менеджменту.

    РФ - наглядова рада.

    США - менеджмент звітує Раді Директорів, особливість в тому, що у нього є частина виконавчих функцій.

    Німеччина - наглядова рада.

    Швеція - Рада Директорів.

    Контракт з головним керуючим.

    РФ - з директором укладається контракт, терміном до 5 років.

    США - Характерна ситуація, коли з виконавчим директором укладається контракт щорічно.

    Німеччина - контракт укладається строком від 1 до 5 років.

    Швеція - контракт укладається строком від 4 до 5 років.

    Винагорода головного керуючого.

    РФ - в основному оклад і участь в прибутку. Розпорядження грошовими потоками.

    США - приблизний баланс між окладом, плюс опціони на покупку акцій підприємства, преміальні, бонуси за досягнуті показники.

    Німеччина - більше половини - оклад, інша частина премії, опціони не в ходу.

    Швеція - оклад та премії за підсумками роботи. Опціони не використовуються.

    ВИСНОВОК

    Національна модель менеджменту залежить не тільки від рівня економічного розвитку країни, а й від її історії та культури, шляхи досягнення даного рівня розвитку.

    Порівняння національних моделей менеджменту вимагає їх всебічного опису та комплексного розгляду. Міжнародні порівняння говорять про взаємозалежність різних аспектів інституту акціонерних товариств.

    Необхідний для працездатності системи рівень різноманітності її поведінки підтримується реалізацією принципу подвійності. Зменшення свободи вибору певної групи учасників виробничих відносин в одному аспекті діяльності супроводжується її збільшенням в іншому.

    Відносна ефективність національної моделі менеджменту залежить від умов зовнішнього середовища. В одних умовах перевага має одна національна модель, в інших - інша.

    Список використаних джерел

    "Історія менеджменту" під редакцією Д.В. Валового, Москва, ИНФРА-М, 1997.

    М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуорі "Основи менеджменту", М., "Дело", 2002

    Льюїс Р.Д. Ділові культури в міжнародному бізнесі. - М .: Справа, 1999. - 440 с.

    Міжнародний менеджмент / За ред. Пивоварова С.Е., Тарасевича Л.С., Майзеля А.І. - 2-е вид. - СПб .: Пітер, 2001. - 575 с.

    Олійник О.М. Інституційна економіка. - М .: ИНФРА-М, 2000. - 416 с.

    Чудновская С.Н. Історія менеджменту. - СПб .: ПИТЕР, 2004. - 329с.

    Валовий Д.В. Історія менеджменту. - М .: ИНФРА - М, 1997. - 256с.



    Головна сторінка


        Головна сторінка



    Порівняльний аналіз європейської та американської моделей менеджменту

    Скачати 35.67 Kb.