• Нижній Новгород


  • Дата конвертації12.06.2018
    Розмір20.49 Kb.
    Типреферат

    Скачати 20.49 Kb.

    Реструктуризація бізнесу досвід і проблеми

    НИЖЕГОРОДСЬКИЙ КОМЕРЦІЙНИЙ ІНСТИТУТ

    Факультет: менеджмент

    Дисципліна: економіка фірми.

    реферат

    На тему: Реструктуризація бізнесу: досвід і проблеми.

    виконала:

    студентка магістратури

    Групи- 3 МГТ (м) з

    Аксакова Ю.В.

    Нижній Новгород

    2010р.

    Реструктуризація компанії - це зміна структури компанії (іншими словами порядку, розташування її елементів), а також елементів, що формують її бізнес, під впливом чинників якої зовнішньої, або внутрішньої середовища. Реструктуризація включає: вдосконалення системи управління, фінансово-економічної політики компанії, її операційної діяльності, системи маркетингу та збуту, управління персоналом.

    Основною причиною, чому компанії прагнуть до реструктуризації, зазвичай є низька ефективність їх діяльності, яка виражається в незадовільних фінансових показниках, в нестачі оборотних коштів, у високому рівні дебіторської та кредиторської заборгованості.

    Втім, і успішні компанії часто проводять структурні перетворення. Адже будь-яка модифікація масштабів бізнесу або ринкових умов вимагає адекватної зміни системи управління і проведення реструктуризаційних програм.

    З якими цілями проводиться реструктуризація? Традиційно власники і менеджмент компанії переслідують дві мети: це підвищення конкурентоспроможності компанії з подальшим збільшенням її вартості. Залежно від цільових установок і стратегії компанії визначається одна з форм реструктуризації: оперативна або стратегічна.

    Оперативна реструктуризація передбачає зміну структури компанії з метою її фінансового оздоровлення (якщо компанія знаходиться в кризовому стані), або з метою поліпшення платоспроможності. Вона проводиться за рахунок внутрішніх джерел компанії за допомогою інструментарію скорочення і "випрямлення" (переходу від непрямих до прямих витратах) витрат, виділення і продажу непрофільних та допоміжних бізнесів. Результатом оперативної реструктуризації є отримання прозорою і більш керованою компанії, в якій власники та менеджери вже можуть зрозуміти, які бізнеси слід розвивати, а від яких позбавлятися. Оперативна реструктуризація сприяє поліпшенню результатів діяльності підприємства в короткостроковому періоді і створює передумови для проведення подальшої, стратегічної реструктуризації.

    Стратегічна реструктуризація - це процес структурних змін, спрямований на підвищення інвестиційної привабливості компанії, на розширення її можливостей по залученню зовнішнього фінансування і зростання вартості. Реалізація такого типу реструктуризації спрямована на досягнення довгострокових цілей. Результатом її успішного проведення стає зрослий потік чистої поточної вартості майбутніх доходів, зростання конкурентоспроможності компанії та ринкової вартості її власного капіталу. Проведення як оперативної, так і стратегічної реструктуризації може охоплювати або всі елементи бізнес-системи, або окремі її складові. Тому існує класифікація форм реструктуризації за масштабом охоплення структурних змін. За цим критерієм виділяють комплексну і часткову реструктуризацію.

    Комплексна реструктуризація - це довгостроковий і дорогий процес, до якого вдаються лише одиниці підприємств. Вона проводиться поетапно, перетворення зачіпають всі елементи компанії. В ході такої реструктуризації використовуються різні механізми. При цьому в залежності від впливу точкових перетворень на окремі напрямки діяльності компанії відбувається коригування загальної програми реструктуризації і триває подальша робота.

    На відміну від комплексної, часткова реструктуризація (ще одна її назва "клаптева") зачіпає один або кілька елементів бізнес-системи. В ході її реалізації змінами у функціональних областях розрізнено займаються залучені консультанти, і часто перетворення носять хаотичний характер, а їх вплив на інші напрями діяльності компанії не аналізується. Тому не дивно, що часткова реструктуризація призводить лише до локальних результатами і може бути неефективна в рамках всієї бізнес-системи.

    На сьогоднішній день міжнародна практика і досвід проведення реструктуризації в Росії свідчать про те, що реструктуризація - це одна з найскладніших управлінських завдань. Вона не є одноразовим зміною в структурі капіталу або в виробництві. Це процес, який повинен враховувати безліч обмежень і специфіку тієї компанії, в якій він проводиться. Отже, проводити його необхідно, вже маючи чіткі цілі, концепцію реструктуризації, розуміння кожного з її етапів і методів, за допомогою яких необхідно діяти.

    Основною метою реструктуризації бізнесу є створення бізнес-системи, яка, з одного боку, буде відповідати довгостроковим завданням власників, а з іншого - розвиватися відповідно до вимог навколишнього середовища. Реструктуризація передбачає як перебудову бізнесу з метою концентрації на найбільш прибуткових напрямках діяльності, так і реорганізацію системи управління компанією.

    Суть реструктуризації полягає в тому, щоб правильно виділити і розвинути конкурентну перевагу компанії, тобто її здатність виробляти продукт або послугу краще за інших і утримувати свою ринкову позицію. Конкурентна перевага необхідно розвивати як в зовнішньому оточенні компанії (на ринку), так і всередині неї. Для визначення ринкових переваг використовуються класичні методи аналізу ринку: аналіз галузі, компаній-аналогів, макроекономічних чинників, SWOT-аналіз, опитування споживачів і т. Д. Наприклад, коли приймалося рішення про подальший розвиток DeltaBank, його конкурентна перевага було визначено як «перший банк , який видає кредитні карти населенню в великих торгових центрах ». Основним принципом реструктуризації внутрішнього середовища компанії є забезпечення прозорості бізнесу. При цьому потрібно виходити з принципу максимального спрощення існуючих процесів і виключення тих функцій, які можна купувати на стороні без шкоди для справи.

    Наприклад: DeltaCapital Management - керуюча компанія, орієнтована на фінансування і підтримку новостворених і стійко розвиваються російських компаній - потенційних лідерів ринку. На сьогоднішній день DeltaCapital Management інвестувала близько 270 млн дол. США в 43 російські компанії через Інвестиційний фонд США - Росія, заснований в 1994 році.

    Причиною реструктуризації компанії став дуже швидкий її зростання: за рік одне підприємство трансформувалося в групу з чотирьох великих підприємств, якими потрібно було керувати. Головною метою реструктуризації було підвищення прозорості бізнесу і збільшення контролю над ним. Питання залучення більш дешевих грошей, збільшення маржі за рахунок нових продуктів, підвищення ефективності поставок, по суті, були другорядними.

    етапи реструктуризації

    Етап 1. Діагностика бізнесу.

    На цьому етапі необхідно чітко визначити основну проблему бізнесу на поточний момент і сформулювати припущення про причини її виникнення. Так, низький оборот може бути наслідком поганої організації процесів маркетингу і продажів або підбору кадрів, а високі витрати - результатом неефективної роботи капіталомістких підрозділів.

    Наприклад: ЗАТ «Инмарко» (Новосибірськ)

    Реструктуризація ЗАТ «Инмарко» була обумовлена в першу чергу зростанням компанії. У 2000 році в групу компаній входили два виробничих підприємства в Омську і Новосибірську з різним асортиментом і маркетинговою політикою. Між підприємствами виникали суперечки про пріоритетність тих чи інших завдань, черговості фінансування проектів, принципах прийняття рішень. Крім того, банки і партнери висловлювали побажання про підвищення прозорості бізнесу та консолідації активів. Проект реструктуризації починався з централізації основних управлінських функцій: фінансів, маркетингу, управління персоналом та контролю виробничої діяльності, включаючи закупівлю сировини. Центральний керуючий офіс був організований в Новосибірську.

    У липні 2003 року до складу акціонерів компанії увійшов венчурний фонд Norum, заснований ЄБРР. З його появою почався черговий етап реструктуризації, завданнями якого стало підвищення рівня корпоративного управління та прозорості бізнесу, а також створення юридично закріпленої структури компанії.

    Для того щоб зробити роботу компанії більш прозорою, в 2001 році була впроваджена єдина модель бюджетування, що враховує в консолідованому вигляді доходи і витрати групи компаній, в тому числі бюджети територіально віддалених служб. Було централізовано управління фінансовими потоками, встановлені єдине ціноутворення і єдина маркетингова політика. Для функціонування фінансового управління в 2001-2002 роках всі інформаційні бази компанії були об'єднані.

    У 2002 році була проведена робота по трансформації управлінської звітності в стандарти US GAAP. Уже в 2004 році ми отримали перше аудиторський висновок від компанії «Ернст енд Янг», яке підтверджує звітність 2003 року. Також в цей період була успішно впроваджена система якості ISO: 9001.

    Щоб правильно діагностувати проблеми бізнесу, потрібно провести наступні заходи: розподілити прибуток за продуктами і оцінити для кожного з них рентабельність і потенційний обсяг ринку. Навіть якщо тільки один вид бізнесу компанії виявиться збитковим, його ліквідація дозволить підвищити вартість компанії на суму втрат від нього; порівняти фінансові показники компанії з галузевими аналогами. В якості таких показників розглядаються, як правило, оборот на одного співробітника, оборот на менеджера з продажу, частка собівартості в ціні продукції.

    Етап 2. Кадрові зміни.

    В ході діагностики виявляються основні завдання компанії. Відповідно до них визначається кадрова політика підприємства.

    На цьому етапі потрібно зрозуміти, хто із співробітників компанії є найбільш слабким або ж не настроєних на проведення змін. З такими працівниками, швидше за все, доведеться розлучитися. Паралельно проводяться пошук нових співробітників і навчання фахівців, які залишилися у відповідності з тими напрямками, які планується розвивати. Дуже важливим на даному етапі є підбір лояльних до змін ключових топ-менеджерів, особливо фінансистів.

    Наприклад: На одному з перших етапів реструктуризації можлива зміна керівників першого рівня, тобто керівників фінансового блоку, відділів продажів, закупівель, персоналу. Після поділу заводу на кілька компаній в кожну з них був призначений керівник з числа старих або нових менеджерів. Однією з форм пошуку таких керівників став конкурс на посаду генерального директора.

    Етап 3. Фінансова реорганізація.

    Діагностика компанії дає лише загальну інформацію про прибутковість продуктових напрямків і внутрішніх проблемах, дозволяє приймати рішення, які «лежать на поверхні». Для більш детального опрацювання рішень щодо реструктуризації необхідна прозорість фінансових потоків підприємства. Основними проблемами зростаючих компаній є неповнота фінансової інформації, відсутність інструментів для її повного та своєчасного збору. Тому після затвердження кадрового складу необхідно створити єдину систему управлінської звітності. Крім того, потрібно визначити канали, за якими фінансова інформація може надходити до менеджерів регулярно: як правило, ця робота зводиться до розвитку інформаційних технологій і впровадження ERP-системи середнього рівня, яке не потребуватиме від компанії значних фінансових і тимчасових витрат.

    Наприклад: На Волгоградському тракторному заводі були великі проблеми зі збутом: більше 90% продукції віддавалася по бартеру, існував гігантський «сірий» ринок запчастин.Тому при реорганізації нам довелося заново вибудовувати всю збутовий ланцюжок.

    Потім настав час розбиратися з внутрішніми проблемами. Для цього фінансові потоки компанії необхідно було зробити прозорими. Була побудована система бюджетування, налагодили облік, ввели платіжний календар і навели порядок в кадрах. Тільки після цього стало видно глибинні причини неефективності роботи компанії - недозавантаження потужностей, злодійство, незадовільна якість роботи.

    Паралельно ведеться робота з розвитку методології збору та обробки інформації, результатом якої стає регулярне отримання деталізованого звіту про прибутки і збитки. Це дозволяє більш точно визначити джерела збільшення прибутковості компанії (продукти, послуги, продаж або купівля бізнесів), а також джерела зниження витрат. При цьому потрібно виходити з принципу необхідності і достатності інформації, тобто будь-яка деталізація фінансової інформації повинна бути необхідна для прийняття рішень. Зазвичай цілком достатньо детального аналізу прибутковості по продуктам і за сегментами клієнтів.

    Етап 4. Оптимізація структури бізнесу.

    Оптимізація структури компанії включає юридичну реорганізацію і усунення непрофільних активів. Попередні висновки щодо оптимального набору продуктів і послуг компанії робляться ще на етапі діагностики, тому виділяти непрофільні види діяльності, такі як обслуговуючі господарства, можна на початку проекту. Остаточні висновки про набір функцій, які повинні бути зосереджені всередині компанії, робляться після докладного аналізу фінансових показників кожної з них і оцінки альтернативних варіантів розвитку.

    Паралельно йде процес оцінки і, можливо, покупки або розвитку тих видів бізнесу, які можуть доповнити існуючі. Наприклад, при інвестуванні в компанію, що займається постачанням комп'ютерного обладнання і системною інтеграцією, має сенс розвивати не тільки торгівлю «залізом», а й надання консалтингових послуг, так як їх прибутковість значно вище.

    Наприклад: Ключовою метою корпорації «Іркут» при проведенні реструктуризації було створення компанії, яка забезпечує повний цикл виготовлення авіаційної техніки - від розробки до продажу і сервісного обслуговування. Для цього компанія провела агресивну політику, спрямовану, з одного боку, на розширення конструкторської бази, а з іншого - на продаж непрофільних активів. В результаті були придбані конструкторські бюро ТАНТК ім. Г.М. Бериева, ОКБ ім. А.С. Яковлєва, «Російська Авіоніка», «АвіаСТЕП», «ІТЕЛ», створені маркетинговий підрозділ «Бета-ІР», а також сервісні підрозділи в Індії і Малайзії. Передано в муніципальну власність і продані об'єкти соціальної сфери, виділені допоміжні та обслуговуючі виробництва. Для концентрації функцій фінансового управління, прийняття стратегічних і інвестиційних рішень був створений корпоративний центр в Москві.

    При покупці додаткового бізнесу необхідно приділяти особливу увагу структурі угоди. Повністю викуповувати новий вид бізнесу, особливо якщо він знаходиться на стадії розвитку, часто недоцільно, оскільки можна зіткнутися з протистоянням власників, які хотіли б отримувати прибуток від подальшого зростання. Тому найбільш ефективним вважається викуп контрольного пакета акцій даного підприємства з наданням власнику можливості залишитися його частковим власником, що дозволяє об'єднати інтереси і зберегти хороші відносини.

    Етап 5. Маркетинговий прорив.

    На останньому етапі основний упор робиться на маркетинг і продажі в основному бізнесі. Непрофільні активи до цього моменту повинні бути продані або перебувати в стадії передпродажної підготовки. Всі сили компанії необхідно кинути на пошук ефективних каналів збуту продукції, вибудовування стратегії просування, а також на визначення нових ніш, які компанія могла б зайняти на ринку.

    Результати дослідження досвіду і підходів провідних компаній і груп холдингового типу, що здійснюють свою діяльність в Росії, до реструктуризації бізнесу дозволяють зробити такі основні висновки: реструктуризація бізнесу грає важливу роль в діяльності російських компаній. 52% опитаних компаній регулярно проводять реструктуризацію бізнесу, його частин або окремих підприємств. 67% компаній очікують посилення ролі реструктуризації в майбутньому.

    При цьому в умовах відсутності кризових явищ в російській економіці реструктуризація як спосіб подолання фінансової кризи втрачає свою актуальність, і основними спонукальними мотивами реструктуризації для російських компаній сьогодні стали:

    · Необхідність досягнення інтеграції та керованості бізнесу;

    · Підвищення ефективності бізнес-процесів;

    · Забезпечення належної віддачі на вкладений капітал;

    · Залучення зовнішнього фінансування на максимально вигідних умовах.

    Разом з тим оцінка компаніями компетентності своїх співробітників в деяких напрямках реструктуризації дозволяє припустити, що часом компаніям може бути важко впоратися з вартими перед ними завданнями власними силами. Зокрема, не всі компанії готові до самостійного успішному вирішенню завдань у сфері підвищення ефективності бізнес-процесів і поліпшення фінансових результатів.

    Як насторожує момент можна відзначити недостатню увагу російських компаній підготовці до можливого погіршення зовнішніх умов ведення бізнесу. Так, сильна вразливість перед несприятливими змінами ринкової кон'юнктури жодного разу не була відзначена як причина реструктуризації. Необхідність зниження ризиків є однією з причин реструктуризації лише в 14% випадків.

    Основні акценти програм реструктуризації, здійснюваних російськими компаніями, в цілому відповідають тим завданням, на вирішення яких вони спрямована. Пріоритетними напрямками виступають "Організація і менеджмент", "Операційна діяльність і бізнес-процеси", "Стратегія".

    У той же час звертає на себе увагу можлива недооцінка питань управління персоналом, корпоративної культури і взаємин із зацікавленими сторонами, здатними вплинути на результат реструктуризації (кредитори, міноритарні акціонери, державні органи та ін.). 33% компаній не вважають роботу над відносинами із зацікавленими сторонами складовою частиною реструктуризації.

    Інша проблема реструктуризації - нерішучість менеджменту, боязнь змінювати сформований порядок речей. І тут основне завдання полягає в тому, щоб мотивувати таких менеджерів не боятися приймати ефективні рішення і брати на себе відповідальність.

    Серед інших можливих практичних недоліків програм реструктуризації в російських компаніях можна назвати організацію самого процесу, яка в багатьох випадках не відповідає кращій світовій практиці і не дозволяє ефективно втілювати в життя намічені перетворення. Йдеться про такі моменти, як створення спеціальної робочої групи, вироблення системи чітких фінансових і нефінансових нормативів і механізмів контролю за їх досягненням і т.д.

    При проведенні реструктуризації переважна більшість компаній користуються послугами консультантів. У своєму виборі консультанта компанії, перш за все, орієнтуються на наявність у нього спеціалізованих знань, а також його знайомство з передовим міжнародним досвідом. Консультанти, приносять найбільшу користь в зміні організаційно-правової структури, вироблення стратегії, плануванні та управлінні процесом реструктуризації.

    У той же час компанії чекають від консультантів більшою мірою готовності брати участь в реалізації своїх рекомендацій і прив'язувати винагороду до успіху реструктуризації.

    Для будь-якої компанії реструктуризація - складний і болісний процес. Тим більше, якщо метою стає якісний стрибок у розвитку. З багатьма, з виникаючих на цьому шляху, проблем значна частина компаній ніколи не стикається в процесі нормального розвитку. З'ясовується, що поточного рівня знання потреб клієнтів і власних конкурентних переваг недостатньо. Розробляються ініціативи починають вступати в протиріччя з заявленими стратегічними цілями. Накопичений досвід менеджерів компанії виявляється непридатний до нових ринків.

    Проте, приз, в разі успіху, дуже великий. Компанія може придбати іншу якість бізнесу, можливість пробити стелю традиційного ринку і вийти на новий простір розвитку. Глобальні зміни конкурентного середовища. Шанси стати новими лідерами мають компанії, що активно впливають на ринок, замість пасивної адаптації до вимог кон'юнктури. Але для цього потрібно не просто традиційна реструктуризація, а вміння знаходити додаткові джерела зростання і міняти бізнес-модель, забезпечуючи ефективне використання нових можливостей розвитку компанії.