• 1. Напрями реструктуризації підприємств.
  • 2. Типи організаційних структур.
  • 3.Общая діагностика стану і тенденцій: сильні та слабкі сторони підприємства.
  • 4. Формування нової фінансової стратегії підприємства.
  • 5. Аспекти технології управлінського обліку.
  • 6. Формування нової маркетингової стратегії підприємства.


  • Дата конвертації29.03.2018
    Розмір77.92 Kb.
    Типреферат

    Скачати 77.92 Kb.

    Реструктуризація підприємств в сучасній Росії

    план:

    Стор.

    Вступ

    2

    1. Напрями реструктуризації підприємств

    3

    2. Типи організаційних структур

    11
    3. Загальна діагностика стану і тенденцій: сильні та слабкі сторони підприємства 21

    4. Формування нової фінансової стратегії підприємства

    27
    5. Аспекти технології управлінського обліку 33

    6. Формування нової маркетингової стратегії підприємства

    42

    висновок

    49
    Список літератури 51

    Вступ.

    В даний час, незважаючи на економічну кризу, в країні здійснюється структурна перебудова економіки. Головною метою і одночасно головним змістом цього процесу ставати реструктуризація підприємств, що включає широкий комплекс форм, методів та інструментів щодо забезпечення сталого розвитку.

    Так, потрібно підкреслити значимість роботи компаній по визначенню і досягненню стратегічних цілей відповідно до фінансових можливостей і пріоритетами, використовуючи методи і форми реструктуризації. Це можливо зробити тільки при наявності грамотно розробленої фінансової стратегії, яка втілюється на практиці за допомогою реструктуризації.

    Переважна більшість російських компаній для продовження успішного функціонування в умовах, що змінилися потребують грамотному, професійному менеджменті. У кризових умовах керівник повинен вміти аналізувати різні варіанти розвитку виробництв, бачити перспективу своєї компанії на ринку, мати волю і здатність втягувати колектив у впровадження намічених цілей.

    Для збереження конкурентоспроможності підприємства його організаційна структура повинна бути такою, щоб вся робота була сфокусована на конкретних продукції і на конкретному кінцевого споживача. Багато підприємств ще до приватизації були дуже диверсифіковані, тобто випускали різні види продукції; інші, крім традиційно випускався на них військову техніку, освоюють тепер нові види цивільної продукції. Успіх на вільний ринок недосяжний без цілого колективу компетентних людей, які знають покупців, особливості конкуренції і можливості виробництва для окремих видів і груп продукції. Тому акціонери і вищого керівництва компанії надзвичайно важливо створити таку структуру підприємства, яка забезпечувала б підзвітність керівників і їх відповідальність за результати роботи.

    1. Напрями реструктуризації підприємств.

    Зміни останніх років у російській економіці породили нові поняття і орієнтири в діяльності підприємств: ринок, конкуренція та ін. Зміна «координат» призвела до зміщення акцентів на розробку стратегії розвитку компанії: замість орієнтації на спущений зверху план перехід до управління активами. У корені змінилася інтенсивність і форма зовнішнього впливу на діяльність підприємства. Виникли нові зовнішні стимули, зокрема інтереси власника. Значно розширилося поле вибору у підприємства і в можливості розвитку своєї діяльності, ускладнення її структури, виявлення нових, більш прибуткових сфер функціонування. У ринкових умовах підприємство змушене в швидкому темпі знаходити нові рішення для критичних ситуацій. Підприємства використовують банківські кредити, починають виробництво було попиту товарів, здають в оренду майно і т. Д.

    У зміні стану підприємств Росії можна виділити дві тенденції:

    1. Негативну, пов'язану з підприємствами, що знаходяться в кризовій ситуації, на яких триває спад виробництва, зниження конкурентоспроможності до зупинки і банкрутства;

    2. Позитивну, пов'язану з підприємствами, які не були в кризовий стан і продовжує нормально функціонувати, або стабілізували свій стан, або забезпечують зростання обсягів продажів, рентабельності, поліпшення фінансового стану.

    За експертними оцінками, понад 40% російських підприємств збиткові, для них характерні затримки зарплати, неплатежі до бюджету і т. П. І, як наслідок, загострення соціальної напруженості. Другий же, позитивний процес, хоча і проявляється в набагато скромніших показниках (за тими ж оцінками - 10-15% підприємств), є постачальником безцінного досвіду, який необхідний, щоб переломити негативні тенденції і забезпечити підйом російської економіки.

    Для досягнення позитивних результатів на підприємстві, необхідна активізація його внутрішніх можливостей, суттєва зміна стратегії, реорганізація та створення ефективної системи управління, інакше кажучи - його реформування. Воно передбачає послідовні зміни, що ведуть від старої форми господарювання до нової, відповідної зміненим економічним умовам. Без забезпечення комплексної програми реформування збиткових підприємств, негативні тенденції в російській економіці не можуть бути переможені.

    З боку Уряду Росії було зроблено реальний крок у бік реформування підприємств - схвалена Концепція реформи підприємств та інших комерційних організацій. У концепції наголошується, що тільки макроекономічних умов економічного зростання недостатньо і необхідно сконцентрувати зусилля на забезпеченні ефективного розвитку підприємств як основного структурного елементу економічної системи Росії, стимулюванні внутрішніх перетворень на підприємствах.

    Мета урядової реформи - лише сприяти внутрішнім процесам, що сприяє поліпшенню управління в організації. В якості стратегічних завдань реформується підприємствам при цьому ставляться:

    - наявність бізнес-планів на середньо- і довгострокову перспективу;

    - перехід на міжнародні стандарти бухгалтерського обліку;

    - перехід до сплати податку на додану вартість і акцизів по мірі відвантаження продукції;

    - зниження негрошових розрахунків аж до повного їх припинення.

    Одним з напрямків реформування є структурна реорганізація, чи, як ще кажуть, реструктуризація підприємств. Цей процес включає в себе підвищення господарської самостійності підрозділів, досягнення тій чи іншій мірі їх економічного відокремлення, а так само пов'язані з цим процеси зміни асортименту (його диверсифікації); кадрової, фінансової та маркетингової політики підприємства.

    Необхідно виділити наступні базові принципи реструктуризації:

    - котрі дають свободи підрозділам, неможливо зробити їх рухливими і ініціативними, а все підприємство керованим і швидко адаптується до зовнішніх змін;

    - в повному обсязі підрозділи без серйозного реформування варті життя;

    - розвиток і використання резервів можливе лише при отриманні права самостійно використовувати результати своїх дій.

    Останнім часом з'явився і набирає популярність ще один економічний термін - реінжиніринг. Під ним мається на увазі корінна перебудова (перепроектування) ділових процесів для досягнення радикального, стрибкоподібного поліпшення діяльності фірми. Реінжиніринг зазвичай представляють як фундаментальне переосмислення і радикальну перебудову бізнесу з метою поліпшення таких важливих показників, як вартість, якість, рівень сервісу, швидкість функціонування, фінанси, маркетинг, побудова інформаційних систем.

    Існують кілька принципів реінжинірингу:

    - відмова від застарілих правил і початок ділового процесу як би з «чистого аркуша». Це дозволяє подолати негативний вплив сформованих господарських догм;

    - зневага діючими системами, структурами і процедурами компанії і радикальна зміна способів господарської діяльності;

    - приведення до значних змін показників господарської діяльності (на порядок відрізняються від попередніх). Реінжиніринг необхідний у випадках потреби дуже істотних поліпшень, що характерно для сьогоднішньої Росії.

    Однак, при високій економічній ефективності реінжинірингу, існують чинники, які роблять його застосування на російських підприємствах проблематичним. В першу чергу - це соціальні причини, так як різка відмова від існуючої схеми, який притаманний цьому процесу, може вкрай негативно позначитися на структурі робочих місць, тоді як, мабуть, головна вимога держави до реформується підприємствам на сьогодні - це збереження поточного рівня зайнятості. Крім того, реінжиніринг сам по собі є досить ризикованим процесом, при якому реально існуюча, але незадовільно працююча модель замінюється на ідеальну, тобто сконструйовану штучно, що завжди, а в умовах російської нестабільності - особливо, може привести до результатів, протилежних очікуваним.

    Лібералізація економічного процесу (вільне ціноутворення, формування основних елементів витрат, залучення вітчизняного та іноземного капіталу) зачіпає передусім мікрорівень. Вона визначає кардинальні зміни всередині самого підприємства.

    Важливо підкреслити ключові особливості реформуються російських компаній, що відрізняють їх від зарубіжних аналогів. Відмінності обумовлені:

    - нестабільної соціально - економічною ситуацією;

    - обмеженою підтримкою державою політики реформ підприємств та їх реструктуризації зокрема;

    - недостатньою забезпеченістю реформ в області нормативно - правової бази;

    - слабкою забезпеченістю компаній методичної документацією за відсутності кваліфікованих консультаційних послуг по проведенню реструктуризації та формування фінансової стратегії;

    - нестійким фінансовим станом компаній (часто мова йде про нерентабельних або збиткових компаніях, що стоять на межі банкрутства);

    - обмеженістю фінансової бази реструктуризації, т. Е. Зберігає відносну ізольованістю російських компаній від таких джерел фінансування, як міжнародні ринки капіталу, кредити великих зарубіжних банків і т. Д .;

    - недоліком висококваліфікованих управлінських кадрів.

    Реструктуризація повинна починатися з розробки стратегічної концепції компанії з визначення її мети. Цією загальної концепції повинна відповідати стратегія, яку необхідно виробити, перш за все, для кожного підрозділу, що входить до складу фірми. При цьому важливо встановити ступінь взаємозалежності основних підрозділів. Якщо планується створити спільне підприємство з іноземними партнерами, то необхідно чітко уявляти стратегію і цього підприємства, передбачаючи необхідні інвестиції. Тільки після цього можна моделювати організаційну структуру, найбільш підходящу для здійснення стратегії компанії. Необхідно визначити системи управління компанією, людські ресурси, терміни. Слід постійно контролювати відповідність стратегії і організаційної моделі компанії, що змінилися.

    Спеціальний питання - розрахунок витрат на процес реструктуризації. Важливо сконцентрувати зусилля компанії на тій сфері, де реальні стійкі конкурентні переваги.

    Особлива робота має бути в зв'язку з формуванням робочої групи для складання загального плану реструктуризації, забезпечення взаємодії між підрозділами. Велике значення має забезпечення робочої групи необхідною інформацією.

    До початку процесу реструктуризації необхідно мати її чіткий план і повністю представляти, який передбачається отримати результат, які докорінні зміни в діяльності компанії відбудуться. Реструктуризація компанії - це довгострокова стратегічна задача, що вимагає постійних цілеспрямованих зусиль. Важливо, щоб робота по вирішенню тимчасових кризових ситуацій не зводила нанівець довгострокові стратегічні дії, а служила б їх підтримкою.

    Реструктуризація пов'язана зі скороченням витрат за рахунок ліквідації непотрібних або збиткових видів діяльності, поліпшенням якісного складу керівників і всього персоналу, проте вона вимагає впровадження чітких критеріїв оцінки ефективності діяльності і точної системи звітності.Процес повинен супроводжуватися розробкою ефективних механізмів контролю (плани дій, звіти про досягнуті результати, особистої зацікавленості і відповідальності керівництва).

    Багато російські підприємства знайшли підходи до вирішення своїх проблем, проведена реструктуризація дозволяє їм відігравати помітну роль на внутрішньому ринку і ринках зарубіжних країн. Характерним прикладом структурної перебудови вітчизняної промисловості може служити реорганізація «Роспрома» і нафтового холдингу ЮКОС. На початку 1997 р було прийнято рішення про організаційне злиття цих двох компаній, кожна з яких залишається самостійною юридичною особою при введенні нової структури управління.

    Початковим етапом інтеграції компаній стало фінансування об'єднаного правління як виконавчого органу. Створений адміністративний рада функціонує як загальний адміністративний орган для розгляду загальних питань для всіх підприємств «Роспрома» і ЮКОСа. Разом з тим «Роспром - ЮКОС» створює зовнішній консультаційний рада з участю великих зарубіжних фахівців в галузі фінансів і бізнесу. Передбачається, що його членами стануть представники інвестиційного банку Ротшильдів, компанія «Артур Андерсен» і ін.

    Нафтова компанія ЮКОС змушена була піти на таке об'єднання в зв'язку з виключно важким фінансовим становищем, що склалося в період з 1993 р по 1995 р У сучасній структурі діють комітети стратегічного планування, кадрової політики, торгівлі, охорони навколишнього середовища, інвестиційної політики та ін. В наприкінці 1996 р ЮКОС перейшов на централізовану схему організації фінансових потоків. В даний час він в змозі фінансувати витрати, пов'язані з виробничою діяльністю дочірніх підприємств, і проводити всі податкові платежі.

    Результатом реструктуризації стала стабілізація фінансового становища, можливість для компанії додатково випустити акції на 2, 3 млрд. Рублів, використовувати отримані доходи на погашення боргів своїх підприємств.

    В рамках реалізації нової фінансової стратегії було залучено ефективні джерела зовнішнього фінансування з використанням механізмів фондового ринку. Перш за все мова йде про емісію акцій, яка дала змогу знизити заборгованість перед федеральним бюджетом з 3,5 на початок 1996 р до 1,9 трлн. Рублів, ліквідувати борги по заробітній платі.

    Адміністрація цілого ряду міст і областей (Волгоград, Самара, Набережні Челни, Кострома, Краснодар, Московська область) активно сприяють ведення семінарів з розповсюдження успішного досвіду реформування та реструктуризації. Але особливо показовим є приклад Нижегородської регіональної програми.

    У Нижньогородській області, згідно з розпорядженням колишній губернатор Нємцова Б. Е,, з середини 1997 р реалізується проект сприяння реструктуризації промислових підприємств області. У цей проект входять 9 середніх промислових підприємств, і він носить пілотний характер, будучи початковим етапом підготовки широкомасштабної програми реструктуризації промислових підприємств, відпрацювання механізмів державного регулювання ринкових відносин в промисловості на регіональному рівні.

    При цьому під реструктуризацією цьому проекті розуміється як поділ підприємства на самостійні господарюючі суб'єкти (або виділення таких), а й зміна внутрішньої структури підприємства та його системи управління, а так же комплекс робіт по активізації внутрішнього потенціалу.

    Суть даного проекту в тому, що акумульовані ресурси обласної адміністрації (прийом житлово-комунальної сфери, реструктуризація боргів, податкові пільги, грошові кошти) обмінюються на зобов'язання підприємства покращити своє діяльність, закріплені відповідними договорами і гарантіями.

    Принциповим при цьому є розробка з допомогою консалтингової фірми плану реструктуризації підприємства і його реалізація з можливим супроводом консалтингової фірмою протягом одного року. Для участі в проекті відбиралися консалтингові фірми, здатні не тільки надати якісно комплексні консультаційні послуги, а й готові отримувати основну частину оплати своїх послуг по досягненню підприємством запланованих результатів (наприклад, поквартально). Кожна з відібраних консалтингових фірм має свої технології роботи, але принциповим є їх відповідальність, фінансова та моральна, за досягнення підприємством запланованих результатів.

    Реалізація першого етапу програми почалася на 9 підприємствах спільними зусиллями місцевих і московських консультантів, адміністрації та колективів підприємств. Підведення попередніх підсумків за другу половину 1997 р показало високу ефективність вкладення коштів в регіональні програми реформування і реструктуризації. У 1998 р розпочато та інші регіональні програми.

    2. Типи організаційних структур.

    Оцінку яка виникла сьогодні організаційної структури підприємства найкраще проводити в рамках комплексної діагностики стану підприємства, що включає, крім того, оцінку фінансово - економічного стану, проблеми і напрямки розвитку управлінської команди, маркетингову орієнтацію підприємства та інше.

    Сформовану систему управління необхідно змінювати, коли оргструктура і функції, що їх підрозділами, перестали відповідати що розв'язуються організацією завданням і недостатні для вирішення перспективних завдань. Як правило, на більшості російських підприємств склалася саме така ситуація - структура управління стала поступово відставати від вимог часу (неадекватна поточної ситуації та змін, що відбуваються). Мають місце такі типові недоліки існуючих організаційних структур:

    - надмірна замкнутість структурних підрозділів на перших керівників (як мінімум - генеральний директор) і, як наслідок, їх перевантаження (неможливість виконувати свої функціональні обов'язки);

    - наявність безлічі заступників генерального директора та директорів з розмитими і пересічними діапазонами відповідальності;

    - відсутня інформаційна підтримка діяльності підприємства (відділ автоматизації системи управління працює не на потреби конкретного користувача; максимум, що обслуговується - бухгалтерія), зокрема комерційної та фінансової діяльності;

    - різні аспекти єдиної служби роботи з персоналом або відсутні взагалі, або рознесені по функціональним підрозділам з різними рівнями підпорядкованості (відділ кадрів, відділ роботи з персоналом і відділ організації праці та заробітної плати)

    - відсутні або присутні формально життєво необхідні фінансово - економічні підрозділи і реальна людина, що несе повну відповідальність за результати фінансової діяльності підприємства (фінансовий директор);

    - відсутня служба управління змінами, яка визначає в конкретний момент часу орієнтацію організації на вимоги зовнішнього середовища.

    Приватизація державних підприємств дала необхідний поштовх до зміни структури російського виробництва. Змінилася не тільки форма власності, а й асортимент продукції, що випускається, пріоритети в питаннях організації виробництва і збуту; нарешті, на підприємствах стали з'являтися справді грамотні фахівці в областях менеджменту, маркетингу, управління персоналом та інших сфер. Однак, найчастіше, ці зміни носять лише кількісний характер, і ось чому: організаційна структура державних підприємств, як правило будувалася на функціональній основі. Рішення приймалися централізовано і планування велося з центру. Така система була призначена для роботи в умовах стабільної економіки. (Табл. 1)

    Таблиця 1.

    Функціональна організаційна структура підприємства.

    Дирекція.

    Діректорпо НДДКР.

    Директор з маркетингу.
    Директор з виробництва.
    Керівник по регіону Б
    Начальник виробництва 1
    Начальник виробництва 2
    Керівник по регіону А

    Подібна структура в певних умовах має ряд переваг. При централізованому плануванні випуску продукції і слабкою диверсифікації виробництва її вертикальна організація дозволяє оперативно доводити рішення центру до виробляють підрозділів, допомагає директору бути в курсі всього, що відбувається у всіх структурних ланках підприємства. Однак для ринкового середовища характерна висока ступінь диверсифікації виробництва та велика самостійність окремих підрозділів підприємства. В таких умовах система функціональної організації забезпечує слабку ступінь взаємодії підрозділів. Це призводить до надмірної перевантаження вищого керівництва, змушеного грати роль сполучної ланки між ними, прийняттям повсякденних виробничих рішень і улагоджуванням конфліктів. Крім того, функціональна організація не дозволяє точно оцінювати ефективність різних виробництв в рамках одного підприємства, що найчастіше буває критично важливо для виживання фірми.

    Структура, позбавлена ​​подібних недоліків - це організація на основі бізнес - одиниць (Табл. 2)

    Кожна бізнес-одиниця, будучи самостійним виробничо-комерційним підрозділом, об'єднує всі функції і види діяльності, необхідні для розробки, виробництва і реалізації будь-якого конкретного виду продукції або групи видів продукції і дозволяє керівникам розвивати навички та досвід для швидкого реагування на зміну потреб покупців і ситуації на ринку. Будь-яке з цих підрозділів - як би компанія всередині компанії, керівництво якої відповідає за результати її діяльності. Звіти кожної бізнес - одиниці доступні і зрозумілі як акціонерам, так і вищому керівництву компанії. Діяльність кожної бізнес - одиниці і досягнуті результати чітко відображаються в її фінансовій звітності.

    Таблиця 2.

    Організаційна структура на основі бізнес - одиниць.

    Корпоративний центр.

    Директор бізнес - одиниці 2


    Директор бізнес - одиниці 1

    Адміністрація
    Адміністрація

    Начальник відділу НДДКР

    Начальник виробництва
    Начальник відділу маркетингу
    Начальник відділу НДДКР
    Начальник відділу маркетингу

    Начальник виробництва


    Недоліком такої системи організації є неминуче виникає дублювання функцій однойменних відділів в рамках різних бізнес - одиниць.На високо інтегрованих виробництвах часто є неможливим розподіл всіх ресурсів підприємства з бізнес - одиницям, так як це веде до підвищення собівартості продукції.

    Крім організаційної структури, побудованої за функціональною ознакою, і структури на основі бізнес - одиниць існує так звана матрична організаційна структура, що поєднує риси і тієї й іншої (Табл. 3).

    Таблиця 3.

    Схема матричної організаційної структури підприємства.

    Генеральний директор
    Адміністрація

    виробництво


    Керівник з вигляду продукції 1


    маркетинг


    НДДКР

    Керівник з вигляду продукції 2


    постачання


    Мета створення матричної організації - поєднати переваги обох описаних вище структур. Функціональна частина матричної організаційної структури забезпечує спільне використання знань і навичок компанії та реалізацію ефекту масштабу. У той же час наявність керівників проектів або керівників за видами продукції гарантує, що конкретні особи безпосередньо відповідають за ефективність видів продукції і за координацію того, як різні функціональні області сприяють забезпеченню цієї ефективності.

    Оскільки до кожного керівника застосовуються свої критерії оцінки ефективності його роботи, розбіжності щодо вибору оптимального рішення в тій чи іншій ситуації неминучі. Так як матрична організація не забезпечує послідовного підпорядкування керівників різних рівнів і категорій, нерідко виявляється незрозумілим, хто повинен приймати остаточне рішення - керівники функціональних підрозділів або керівники по видам продукції. У зв'язку з цим директори багатьох компаній вважають, що управляти матричної організацією занадто складно.

    Матрична організація може ефективно функціонувати при правильній її розробці і застосуванні. Така організаційна структура особливо часто зустрічається у великих компаніях, які виробляють широкий асортимент споживчих товарів. Як правило, для цих видів продукції використовуються загальні канали дистрибуції і, можливо, ці види продукції можуть вироблятися на одних і тих же виробничих потужностях, але в той же час повинна бути забезпечена швидка реакція на зміну смаків споживачів - гнучке зміна кожного з цих видів продукції .

    Існує набір типових рекомендацій, які пропонуються при реорганізації існуючої структури управління майже будь-якого сучасного промислового підприємства в Росії:

    - висновок підприємства із зони ближнього банкрутства вимагає активної участі в управлінні генерального директора, що можливо тільки в разі зниження числа замкнутих на нього зв'язків;

    - для управління оперативною діяльністю, забезпечення виробництва і реалізації завдань технічного розвитку фірми потрібно понад чіткий поділ функцій директора з виробництва і головного інженера;

    - характер діяльності фірми, необхідність розв'язання великого комплексу завдань в області продажів вимагає створення гнучкої, що має певний ступінь самостійності комерційної служби. Це досягається за рахунок організації служби з регіонального і продуктовому принципу, передачі керівникам служби та продуктових груп певних повноважень і відповідальності за прийняті рішення в галузі продажів і покупок;

    - слабка орієнтація на кінцевого споживача продукції диктує необхідність створення відділу маркетингу на підприємстві та передачі йому функцій вдосконалення асортименту;

    - для забезпечення ефективного функціонування фірми необхідно чіткий поділ функцій фінансової служби і бухгалтерії;

    - забезпечення розробки нових напрямків діяльності підприємства вимагає створення служби управління змінами (основне завдання якої - організаційне забезпечення адаптації виробництва та технологічного процесу до мінливих умов ринку);

    - для заняття перспективних ринкових ніш необхідно переорієнтувати службу управління якістю на кінцевого споживача;

    - надлишок персоналу і в той же час недолік кваліфікованих кадрів диктують необхідність створення повноцінної служби роботи з персоналом під керівництвом директора з персоналу, особливо в частині мотивації і атестації персоналу, а також пошуку та підготовки висококваліфікованих кадрів;

    - передати транспортний відділ у провадження комерційного директора, так як він забезпечує, в основному, діяльність відділів постачання і збуту;

    - ввести посаду директора - адміністратора з передачею йому всіх допоміжних і обслуговуючих підрозділів (в тому числі непромислової сфери);

    - в зв'язку з посиленням конкуренції необхідний раціональний підхід до аналізу діяльності підприємства та планування власної діяльності на перспективу, що можна організаційно забезпечити введенням трьох відділів (фінансового планування, акціонування і грошового обігу, економічного) з підпорядкуванням їх фінансовому директору.

    Один з можливих варіантів організаційної структури для середнього промислового підприємства (з оборотом близько 100 млн. Рублів на рік) наведено в Таблиці 4.

    Таблиця 4.
    Організаційна структура середнього промислового підприємства.


    3.Общая діагностика стану і тенденцій: сильні та слабкі сторони підприємства.

    Для опису можливої ​​обстановки, комплексної оцінки стану підприємства і його можливостей використовуються такі класичні методи:

    - аналіз сильних і слабких сторін підприємства, сприятливих можливостей і загроз (SWOT - аналіз);

    - оцінка ринкового потенціалу (попит, платоспроможний попит, ціни, покупці, постачальники, конкуренти, стратегічні партнери і т. П.);

    - оцінка виробничих можливостей: стан устаткування, рівень якості, потенціал технологій, гнучкість по асортименту, за термінами виконання замовлень, за обсягами виробництва тощо;

    - оцінка людських ресурсів: чисельність, укомплектованість, кваліфікація фахівців і менеджерів, наявність команди, корпоративного духу, ставлення до змін, бажання активно працювати і вчитися і так далі;

    - оцінка матеріальних ресурсів;

    - оцінка фінансового стану і фінансових ресурсів.

    Для різних підрозділів однієї компанії вибираються різні критерії оцінки ефективності їх роботи. Вибір критеріїв залежить від того, що знаходиться в компетенції цих підрозділів і за досягнення яких показників вони можуть нести відповідальність. Відповідно до того, який критерій оцінки ефективності передусім застосовуються до підрозділу, воно може бути визначено як центр витрат, центр доходів, центр прибутку (профіт - центр) або як центр інвестицій. Кожен термін означає, що підрозділ в першу чергу відповідає відповідно за отримання максимального доходу (виручки), за контролювання витрат, за збільшення норми прибутку або за рентабельність інвестицій. Зазвичай крім основного критерію до підрозділу застосовуються також додаткові критерії оцінки його ефективності.

    Вирішуючи, яким повинен бути основний критерій оцінки ефективності діяльності підрозділу, важливо перш за все визначити, за які види діяльності і відповідно їх результати підрозділ може нести відповідальність. Наприклад, розглянемо критерії ефективності виробничого відділу бізнес - одиниці. На перший погляд здається, що підрозділ є центром витрат, і його ефективність слід оцінювати саме за рівнем витрат, оскільки виробництво не може контролювати ціни, і було б несправедливо покладати на нього відповідальність за норму прибутку (ROS - ставлення суми чистого прибутку до суми доходу) або за рентабельність інвестицій (ROI). Однак якщо розглядати ціноутворення в галузі, де виробляються базові товари, виробник яких, як правило, не має значення для покупця, то починаєш розуміти, що ціну в основному визначає стандартний набір чинників: витрати виробництва, якість продукції та надійність поставок. Всі три елементи народжуються в виробничому відділі, тому в більшості випадків його слід розглядати як центр прибутку.

    В цілому ефективність роботи більшості бізнес - одиниць так чи інакше оцінюється по рентабельності їх інвестицій. Більшість підрозділів спільного використання є центрами витрат, і критерієм оцінки є те, наскільки їхня робота відповідає заздалегідь встановленим цільовим показниками за затратами, якості і надійності поставок. Рідко яке - або підрозділ, крім відділу продажів, оцінюється виключно за тим, наскільки збільшується обсяг доходів (виручки) або прибутку, оскільки ці критерії можуть призвести до таких рішень керівників, як подовження строків кредиту або додаткове збільшення товарно-матеріальних запасів, що збільшує норму прибутку за рахунок зниження рентабельності інвестицій. Очевидно, що подібні рішення не в інтересах акціонерів. У максимально можливій мірі всі критерії, які застосовуються для оцінки ефективності, повинні працювати на прийняття управлінських рішень в інтересах акціонерів.

    У найзагальнішому значенні термін центр прибутку застосовується і для центрів позначення центрів інвестицій. Сюди відносяться бізнес - одиниці, ефективність діяльності керівників яких оцінюється за рівнем одержуваної ними прибутку, але в видаткову частину звіту про прибутки і збитки яких включається ставка вартості капіталу, свого роду ціна за користування капіталом компанії. Вартість капіталу відповідає мінімальному рівню рентабельності інвестицій (ROI), що задовольняє інвесторів компанії. Це забезпечує адекватну рентабельність інвестицій і гарантує, що та "прибуток", яка використовується в якості критерію оцінки ефективності роботи керівника такого підрозділу, в дійсності є додатковим прибутком понад мінімального рівня рентабельності інвестицій, встановленого для даного підприємства.

    Практичний досвід показав, що поліпшення результатів може бути отримано, в основному, за рахунок підвищення ефективності використання наявних ресурсів і їх розвитку.Причому, як правило, є серйозний потенціал (50 - 60%) підвищення ефективності, який можна реалізувати, головним чином, за рахунок вдосконалення механізмів управління.

    Тому, як реальних і доступних можливостей організації, в першу чергу розглядаються можливості удосконалення управління.

    Аналіз сильних і слабких сторін, загроз і сприятливих можливостей проводиться трьома шляхами:

    - якщо час обмежений, то робиться експрес - опитування (в письмовій формі) всіх учасників з відповіддю за 2 -3 хвилини, а потім ведеться обробка результатів та їх обговорення на дополнеіе і уточнення (зведення відповідей видається всім учасникам)

    - якщо є 3 - 4 години, то аналіз кожного питання доручається кожної групі слухачів, працюючої приблизно годину над своїми пропозиціями; потім кожна група робить коротке повідомлення, інші беруть активну участь в доповненні та коригуванні пропозицій;

    - якщо є 2 - 3 дні, то консультанти після вивчення документів, інтерв'ювання фахівців і моделювання ситуації формують свій варіант і виносять його на обговорення з уководством і учасниками семінару для доповнення та коригування (видавши попередньо для ознайомлення його текст учасникам).

    Окремо консуьтантамі проводиться аналіз фінансового стану підприємства. Важливо відзначити динаміку таких показників, як:

    - формальні ознаки банкрутства;

    - маржинальна, балансовий і чистий прибуток;

    - кредиторська заборгованість, в тому числі основні борги та пені бюджетам всіх рівнів і позабюджетних фондів;

    - дебіторська заборгованість;

    - наднормативні запаси;

    - оборотність грошей;

    - затримка виплати зарплати;

    - структура собівартості продукції;

    - продуктова структура (в частках від о'бема продажів) і т. П.

    Як правило, на основі отриманих при аналізі даних складається стратегічний план підприємства (таблиця 5).,

    Таблиця 5 [1].

    Модель стратегічного плану підприємства.


    Таблиця 5 (продовження).

    7 етап

    Як видно зі схеми, розробка стратегічного плану включає сім етапів:

    1 етап - власне стратегічний аналіз: включає в себе SWOT- аналіз і описані вище прийоми;

    2 етап - визначення ринкових сегментів і виділення бізнес - одиниць всередині підприємства;

    3 етап - оцінка можливостей стратегічних позицій з точки зору привабливості та конкурентоспроможності на основі матриць і моделей стратегічного планування;

    4 етап - вибір бізнес - портфеля на основі оцінок сегментів ринку;

    5 етап - планування виконуваних функцій, відоме на вітчизняних підприємствах як техніко-економічне;

    6 етап - фінансове планування, ефективність якого визначається через модель грошових потоків;

    7 етап - контроль і коригування плану як етап спостереження за результатами.

    4. Формування нової фінансової стратегії підприємства.

    Фінансова стратегія компанії виступає як економічна категорія, що характеризує різні відносини між суб'єктами ринку в фінансовій сфері. Вона визначає поведінку компанії на ринку, формування її ринкової позиції в зв'язку зі станом, використанням фондів фінансових ресурсів, а так само застосуванням грошово-кредитних інструментів.

    Стратегія передбачає передусім орієнтацію на довгострокову перспективу або рішення ключовою пріоритетного завдання в конкретному періоді часу. Рішення будь-якої фінансової проблеми як в теорії, так і на практиці пов'язано з фактором часу, дія якого коригує спрямованість і наповненість фінансових потоків.

    Фінансова стратегія повинна вписуватися в загальну стратегію компанії, бути адекватною їй по цілям і завданням. Разом з тим цілі і завдання визначаються її фінансової природою, економічними відносинами між суб'єктами ринку з приводу формування і використання фінансових ресурсів. Характерною рисою фінансової стратегії виступає її зв'язок із загальнодержавними фінансами на макрорівні і фінансів підприємств на мікрорівні.

    Фінансова стратегія розглядається як:

    - компонент загальної стратегії, т. Е. Як одна з функціональних стратегій; мета - завоювання фінансових позицій на ринку;

    - базова стратегія, т. Е. Та, яка забезпечує (за допомогою фінансових інструментів, методів фінансового менеджменту і ін.) Реалізацію будь-якої базової стратегії; мета - ефективне використання фінансових ресурсів і управління ними. (Див. Табл. 5)

    Таблиця 6.

    Базові і функціональні стратегії в загальній стратегії компанії.

    стратегія компанії

    базові стратегії

    функціональні стратегії
    конкурентні
    інноваційні
    виробничі
    Інвестиційні
    маркетингові
    фінансова стратегія

    Функціональна фінансова стратегія на різних рівнях управління компанії різна за своїми цілями. Вони обумовлені різними стратегічними орієнтирами рівнів управління, а так же відмінними один від одного функціями фінансових категорій.

    При цьому окремо слід розкрити, що розуміється під загальною стратегією підприємства. В сучасних умовах, як правило, існує три стратегічні цілі, які залежать від стану підприємства - виживання, стабілізація (обмежений зростання) і розвиток (зростання). Природно, з точки зору реструктуризації підприємства, найбільше цікава стратегія виживання (див. Табл. 7).

    Таблиця 7 [2].

    Схема «стратегії виживання» неплатоспроможних підприємств.


    З огляду на мінливість кон'юнктури і тенденції розвитку фінансових ринків, високий ступінь інноваційності фінансових інструментів, якими оперують компанії, значну їх залежність від векторів руху макроекономічних і соціально - політичних процесів в світовому співтоваристві, слід сформулювати ряд напрямків формування програм і проектів по реалізації фінансової стратегії. Серед них:

    - виявлення пріоритетних для компанії фінансових ринків для роботи на перспективу;

    - аналіз та обґрунтування стійких (стабільних) джерел фінансування;

    - вибір фінансових інститутів в якості прийнятних партнерів і посередників, які можуть ефективно співпрацювати з компанією в довгостроковому аспекті;

    - розробка довгострокових інвестиційних програм, узгоджених з пріоритетним напрямком розвитку бізнесу; зумовленими загальною стратегією;

    - визначення фінансового механізму майбутніх угод по проекту злиттів і поглинань, а так само інших заходів з фінансової реструктуризації підприємства;

    - створення умов на майбутнє з підтримки поступального зростання ринкової вартості компанії і стабільних (не знижується) курсів випущених нею цінних паперів;

    - формування та вдосконалення в перспективі ефективних внутрішньофірмових фінансових потоків, механізмів трансфертного ціноутворення;

    - побудова з позиції стратегії програми ефективного централізованого управління фінансами в поєднанні з обгрунтованою децентралізацією інших управлінських функцій в рамках великої диверсифікованої корпорації;

    - прогнозні розрахунки фінансових показників при стратегічному плануванні діяльності компанії.

    Немає сумнівів, що деякі з напрямків формування фінансової стратегії правильніше розглядати в істинно стратегічному плані, тобто на довгострокову перспективу. Інші ж доцільно визначати при конструюванні середньострокових цілей і орієнтирів діяльності компанії. Ефективність фінансової стратегії залежить від здатності моделювати фінансову ситуацію, виявляти необхідність змін, а так само передбачити вектор і характер майбутніх змін; застосовувати в ході змін надійні інструменти та методи.

    Застосування інструментів і методів фінансової стратегії носить ситуаційний характер: конкретні обставини визначають той або інший вибір їх комбінації. В кінцевому рахунку впливають соціально-економічні та політичні чинники відповідно до конкретної ситуації. У сучасних російських умовах для переважної більшості фірм питання поліпшення їх фінансово - економічного стану та надійного забезпечення фінансового благополуччя є пріоритетними, а для збиткових підприємств - життєво важливими.

    Для неблагополучних підприємств типова ситуація, коли є тільки бухгалтерія, що займається звітністю, фінансове планування або відсутня, або перебуває в зародковому стані; нечітко поставлені фінансові мети, немає єдиної фінансово - економічної стратегії; відсутня інформація про фінансову ефективність (рентабельності) за видами продукції (товарів і послуг) і по підрозділах; немає переконливих обгрунтувань інвестицій; незадовільний облік і звітність часто призводять до «непрозорості» фінансового стану для першого керівника, а іноді і неможливості зрозуміти, «куди ж знову гроші пішли»; відсутня чіткий розподіл функцій і повноважень в підготовці і прийнятті фінансових рішень; занадто довго обробляється (нерідко вручну) бухгалтерська інформація про фактичний фінансовий стан (нерідко вона запізнюється на місяць і більше) і т. п.

    Ясно, що в такій ситуації потрібно в першу чергу створювати систему управління фінансами, інакше фінансових втрат неминучі, і виконання будь-яких заходів реформування нагадуватиме перенесення води в решеті.

    На порівняно благополучних фірмах, як правило, ведуться облік і контроль, нерідко є елементи формування фінансових планів, використовуються комп'ютери і т. П. Однак найчастіше керівництво відчуває «непрозорість», недостатню керованість фінансовими потоками, невпевненість в ефективності прийнятих рішень і ін., що призводить до втраченого прибутку.

    У зв'язку з цим заходи зі створення ефективної системи управління фінансами включають в себе в першу чергу програми робіт щодо фінансового оздоровлення підприємства.

    Система управління фінансами повинна забезпечувати отримання кінцевого фінансового продукту і включати всі необхідні для цього елементи. В першу чергу, як і вся система управління, вона повинна мати:

    - чітко сформульовані фінансові цілі і критерії;

    - фінансову стратегію;

    - чітко сформульовані завдання підготовки і прийняття фінансових рішень;

    - методи та інформаційні технології вирішення цього комплексу взаємопов'язаних завдань;

    - прогноз і фінансовий план функціонування та розвитку підприємства;

    - механізми стимулювання виконання планів;

    - систему контролю та обліку фактично отриманих результатів;

    - методики і засоби аналізу результатів;

    - коригування планів і, можливо, стратегій їх цілей;

    - необхідні технічні засоби;

    - організаційну структуру з чітко визначеними обов'язками і повноваженнями, регламенти рішення нею ключових комплексних завдань.

    Приклад типової формулювання фінансово - економічних цілей для збиткового підприємства на рік:

    1. Вихід на беззбиткове функціонування за мінімальний час.

    2. Забезпечення зростання надходжень (виручки) в 1,5 рази.

    3. Зростання маржинальної прибутку (різниці виручки і змінних витрат) в 1,8 рази.

    4. Зростання маржинальної рентабельності на 20%.

    5. Забезпечення фінансової стійкості.

    5. Аспекти технології управлінського обліку.

    З економічної точки зору управління підприємством грунтується на трьох китах: управління асортиментом, собівартістю і фінансами. Всі ці розділи фінансового - економічного управління підприємством не можуть функціонувати окремо і тісно пов'язані. Між ними постійно відбувається обмін інформацією. Більш того, оптимізація кожного завдання окремо не дасть оптимального результату по всьому підприємству.

    Управління асортиментом.

    Завдання ефективного управління асортиментом є ключовим завданням на підприємстві. Коливання хоча б однієї з таких параметрів призводить до необхідності постійно нею займатися: коливання попиту на продукцію, термінів випуску і поставки продукції, коливання темпів виробництва, наявність деяких витрат, пов'язаних з коливанням чисельності робочої сили, певні умови попиту та продуктивності обладнання, що вимагають випуску продукції партіями, наявність деяких витрат, пов'язаних з дефіцитом або запізненням доставки. Всі ці проблеми призводять до створення запасів, якими необхідно ефективно управляти. Якщо у підприємства відсутні запаси на складі готової продукції, то можна втратити клієнтів, які не захочуть чекати, поки буде вироблено продукцію. Якщо ж, з іншого боку, у підприємства занадто багато продукції, то це - омертвлені гроші, які не беруть участі в обороті, і тому виникає упущена вигода. Більш того, в умовах нестачі обігових коштів зайва «запасливість» смертельно небезпечна для підприємства.

    Під час досить великого зростання цін або при наявності певних змін витрат, а так само при можливості зміни збуту в межах осяжного часу має виключно важливе значення залежність рішень, прийнятих при управлінні асортиментом, від часу. Це вимагає розгляду в явному вигляді витрат, пов'язаних зі створенням запасів, так як завжди може виявитися, що якщо врахувати умовно звану вартість зберігання в товарі, то стане невигідно чекати вищих цін або підвищеного попиту. По суті, в завданню управління асортиментом потрібно відповісти на наступні питання: скільки і коли виробляти і купувати, як розподіляти кошти умови їх постійного дефіциту? Адже якщо керуватися тільки принципами ефективності, то у підприємства може статися зменшення асортименту до вузької групи високоефективних товарів. Але якщо ви перестанете випускати певну продукцію, ви втратите певного клієнта, який піде до вашого конкурента. А цей клієнт, можливо, купив би у вас і більш ефективну продукцію.

    Крім ефективності, важливу роль відіграє такий показник, як широта асортименту. При обліку даного показника структура асортименту ставати жорстко закріпленої, тому підприємству не загрожує його скорочення в гонитві за ефективністю.

    Для ефективністю управління асортиментом необхідно побудова класифікатора товарів. Особливо це актуально для підприємства з великим асортиментом, що налічує сотні і тисячі найменувань. Мета класифікації - поділ товарних позицій на взаємозамінні і невзаємозамінні. На кожному рівні класифікатора позицій не повинно бути занадто багато (більше 10), так як управління не буде достатньо ефективним. Крім ого, обертів по позиціях одного рівня класифікатора повинні бути одного порядку.

    Завдання управління асортиментом підрозділяється на дві підзадачі: стратегічне планування асортименту і поточне управління. Якщо в першій подзадаче відбувається планування розподілу коштів з урахуванням можливостей ринку і підприємства, то на другий завданню постійне коригування запланованого в реальному часі. Можливості ринку мають на увазі чинники, що вивчаються зовнішнім маркетингом, а саме: конкуренти, споживачі, постачальники, партнери, на основі яких виявляються тенденції ринку і сегмента, займаного підприємством, як за обсягами, так і за цінами і якістю. Можливості підприємства мають на увазі фінанси та економіку, тобто доступність грошових ресурсів в потрібний час і співвідношення собівартості і ринкових умов. Розподіл коштів здійснюється відповідно до ефективністю товарів при обліку експертно заданого розмаїття асортименту з приводу товарних групами підгрупах.

    На будь-яку продукцію для ефективного управління асортиментом необхідно мати наступний обсяг інформації:

    - динаміка ціни;

    - динаміка продажу;

    - динаміка складських запасів;

    - динаміка середньозваженої закупівельної ціни сировини;

    - динаміка собівартості;

    - динаміка прибутку (кілька видів прибутків);

    - середньозважений термін оборотності по продукції;

    - динаміка частки в обороті групи;

    Аналіз доцільно проводити одночасно для декількох видів продукції на одному графіку для визначення їх можливу залежність. Також доцільно проводити порівняльний аналіз між типами і групами продукції за термінами оборотності, прибутку, економічного прибутку і ін. За допомогою рішення задачі управління асортиментом можна буде скласти плани продажів закупівель в рамках виділеного фінансування, а також визначити найбільш раціональне виділення фінансів.

    Управління собівартістю.

    Завдання управління собівартістю передбачає ведення на підприємстві управлінського обліку. Суть управлінського обліку полягає в тому, що він створений саме для управління підприємством, а не для звітності перед податковими службами. При цьому не передбачається, що цим повинна займатися бухгалтерія. Це, скоріше, функція планово - економічного відділу підприємства.

    відмінності Бухгалтерський облік УПРАВЛІНСЬКИЙ облік
    споживачі інформації державні органи, підприємство люди на підприємстві, які приймають рішення
    види систем система подвійної бухгалтерії одна система
    Свобода вибору в рамках положень та інструкцій повна свобода вибору
    вимірювачі рублі і натуральні одиниці будь-яка зручна одиниця
    угруповання витрат за статтями по побудованій «дереву витрат»
    Основний об'єкт обліку підприємство в цілому підприємство і його підрозділи
    періодичність звітів квартал, півроку, рік будь-яка розумна
    точність показників абсолютна точність використання приблизних величин
    обов'язковість ведення обов'язково по мірі необхідності

    Найсуттєвішими моментами управлінського обліку є: аналіз маржинальної прибутку (різниці між відпускною ціною і змінними витратами), облік терміну оборотності і аналіз не тільки підприємства в цілому, а й окремих його підрозділів (центрів фінансового обліку). Виходячи з цих показників, можна визначити ефективність для кожної з товарних позицій, що дає основу для управління асортиментом.

    Зі збільшенням рівня рентабельності на продукцію за рахунок націнки зростає прибуток на одиницю продукції, але при цьому відбувається збільшення терміну оборотності і в підсумку - падіння абсолютної прибутку за період. З іншого боку, в гонитві за маленьким терміном оборотності можна знижувати націнку аж до рівня собівартості, при цьому, не дивлячись на швидку оборотність, буде падати абсолютна прибуток, так як ринок за обсягом обмежений, та й внутрішні можливості підприємства теж. Тому є оптимальне співвідношення цих параметрів, яке можна оцінити для кожного підприємства.

    При аналізі ефективності не слід забувати про упущену вигоду, яка порівнює отриману ефективність з найкращим використанням оборотних коштів, наприклад приміщенням їх в цінні папери або в банк. Але до цього питання потрібно підходити дуже обережно.

    За рахунок впровадження системи управління собівартістю можна отримати наступну інформацію:

    - визначення собівартості по будь-якого найменування, по групі продукції і по всьому спектру продукції, тобто з будь-яким ступенем деталізації для одного або декількох центрів прибутків або витрат;

    - собівартість в динаміці і по поточному зрізу часу;

    - розрахунок різних видів прибутків: прибутку за формою прибутків і збитків, економічного прибутку (прибуток плюс термін оборотності);

    - форми прибутків і збитків сумарно і по кожному центру прибутків і витрат окремо;

    - порівняльний аналіз центрів прибутків і витрат за витратами, оборотам, прибуткам і економічними показниками;

    - аналіз економічних показників підприємства в цілому;

    - повний облік і аналіз інвестицій;

    - розрахунок ціни на продукцію;

    - розрахунок оптових та інших знижок;

    - прогнозування собівартості;

    - висновок всілякої інформації, що має відношення до товарообігу.

    Управління витратами.

    Одним з основних шляхів, який може збільшити рентабельність виробництва на 10 - 50%, є запровадження механізму управління витратами.

    Одна з основних проблем керівництва сучасного підприємства - це великі накладні витрати, які «з'їдають» весь прибуток підприємства. Керуючись величезними накладними, підприємство змушене підвищувати сцени. Тільки в нашій країні виник цікавий економічний феномен: чим менше збут продукції, тим вище ціна на продукцію, хоча повинно бути навпаки.

    Інша проблема у керівника підприємства - це те, що на підставі бухгалтерської інформації неможливо приймати ефективні управлінські рішення. Справа в тому, що бухгалтерський облік реєструє вироблені витрати за фактом, керуючись положеннями і інструкціями, встановленими податковими службами. Основна мета бухгалтерії - захистити підприємство від величезних штрафів або мінімізувати їх. Норми і правила, встановлені для російської бухгалтерії, далеко не завжди узгоджуються з інтересами підприємства.

    Щоб вирішити ці та безліч інших проблем, були створені механізм управління витратами і динамічний метод розрахунку собівартості. Основний принцип - це прийняття рішень про ефективність продукції тільки щодо прямих витрат.

    У стандартному бухгалтерському розумінні після того, як було зроблено виріб і на нього були віднесені накладні витрати, собівартість продукції до її реалізації залишається незмінною. Але згадаємо про те, що це дуже необхідно тримати на складі, за який підприємство, можливо, платить оренду. Або необхідно платити сторожу, який охороняє цей склад. Крім того, в цей же час відділ збуту, який зайнятий реалізацією цієї продукції, отримує зарплату. До того ж сировину, на цей виріб могло бути закуплено на кошти, взяті в кредит, тому треба пам'ятати про набігаючих по ньому відсотках. У сукупності можна сказати, що є вартість зберігання грошей у виробі, яка з кожним днем ​​все більше і більше. Чим раніше буде продана продукція, тим менше будуть на неї витрати.

    Розглянемо тепер цю проблему з іншого боку. Уявімо, що на підприємстві є два типу продукції з різними термінами оборотності коштів від покупки сировини до продажу готового виробу. Припустимо, що один виріб внаслідок технологічного чи комерційного циклів обертається в два рази швидше, ніж інше. В даному випадку для бухгалтерії це не має ніякого значення. Для неї існує загальна норма накладних витрат. Але з викладеного вище випливає, що чим менше термін оборотності продукції щодо інший, тим менша частка накладних витрат повинна ставитися на неї.

    Окреслені проблеми вказують на необхідність адекватного обліку витрат в собівартості продукції.Щоб створити логічну систему розрахунку собівартості, перш за все потрібно акуратно класифікувати асортимент, що випускається підприємством. Потім необхідно створити таке ж «дерево» витрат. Якщо типів витрат на кожному рівні занадто багато і вони між собою різняться в десятки разів, то облік витрат буде неефективним. Тому їх необхідно класифікувати так, як це зручно керівнику підприємства або фінансовому директору. Таким чином, створюється управлінський облік на підприємстві. При цьому на рівні конкретної продукції аналізувати її економічну ефективність необхідно лише щодо прямих витрат (сировина, напівфабрикати та ін.). На самому верхньому рівні відбувається аналіз між сумарною маржинальної прибутком і накладними витратами, на підставі якого можна зробити висновок про ефективність виробництва в цілому і по окремих підрозділах.

    Основою динамічного методу розрахунку собівартості є класифікація собівартості етапами виробничого і комерційного циклів. Весь процес на виробництві можна розділити на постачання, виробництво і реалізацію.

    Початкова собівартість включає в себе вартість сировини, напівфабрикатів, можливі акцизи і митні податки на сировину та ін. Після початку виробництва відбувається з часом збільшення поточної собівартості, викликане виробничими витратами. Аналогічно поточна собівартість росте з часом і при реалізації продукції, як це обговорювалося вище. Нарешті після продажу в термінальній собівартості враховуються витрати, які з'являються внаслідок продажу товару (податки та ін.) Якщо уявити процес формування собівартості таким чином, з'являється можливість впливати на нього на кожному етапі.

    Важливим технічним моментом для формування такого механізму витрат є наявність на підприємстві комп'ютерної облікової системи. Особливо це актуально при великому асортименті продукції, що випускається. Адже чим точніше у нас буде представлена ​​інформація, тим більш коректні управлінські рішення можна буде прийняти. Однак слід пам'ятати про важливий принцип, що вартість інформації не повинна перевищувати ефект її використання. При відсутності таких систем, навіть при спрощеному укрупненому аналізі, неможливо отримати хороші результати.

    6. Формування нової маркетингової стратегії підприємства.

    Основна мета служби маркетингу на підприємстві полягає в налагодженні системи обробки і подачі необхідної ля забезпечення конкурентоспроможності інформації між підрозділами фірми, а так само організації регулярного обміну інформацією між підрозділами. Головним призначенням маркетингу є забезпечення процесу управління асортиментом. На завдання управління асортиментом працюють всі функції служби маркетингу, як зовнішнього, так і внутрішнього. Якщо зовнішній маркетинг поставляє інформацію із зовнішнього середовища підприємства, то внутрішній як би досліджує свою фірму зсередини. Причому ці дослідження починаються від виявлення вузьких місць і потенційних можливостей окремих підрозділів підприємства і закінчуються створенням механізму управління витратами фірми (управлінський облік). Досить складно розділити функції внутрішнього економічного маркетингу і управлінського обліку.

    В сучасних умовах далеко не всі підприємства роблять маркетингову службу визначальною. Вони все ще працюють на виробництво продукції, а не на її продаж. Звідси і проблеми: затоварювання складів, астрономічні заборгованості і т. Д. Тому саме збут і маркетинг повинні стати первинними по відношенню до виробництва.

    Маркетинг на підприємстві підрозділяється на маркетинг сировини, маркетинг технологій і виробництва, маркетинг готової продукції. Якщо останнім маркетингом в тій чи іншій мірі займаються на більшості підприємств, то мало хто здійснює перші два, а вед це не менш важливо. Визначивши ту продукцію, яку підприємству необхідно провести, потрібно підібрати сировину і технологічний процес відповідної якості. Необхідно знайти оптимальне співвідношення (ціна - якість - кількість) одночасно за всіма трьома підрозділам маркетингу, а не по кожному окремо. Слід зазначити, що крім ціни в наш час не меншу роль грає сервіс, що означає не тільки післяпродажні гарантії, а й роботу з клієнтом.

    Будь-яка фірма повинна чітко уявляти собі, хто її клієнт. Необхідно мати перед собою соціально - демографічний профіль споживача, його економічний стан, його критерії вибору, його переваги в сфері масової інформації, та ін. Ця інформація виходить за допомогою нескладних і відносно недорогих соціологічних досліджень.

    Перш за все, необхідно точно знати, а чому, власне, привабливо підприємство для своїх клієнтів? Необхідно знати що визначають критерії вибору товару клієнтами підприємства (низька ціна товару, високу якість, монополістичне становище на ринку і т. Д.). Такі критерії поділяються на дві взаємодоповнюючі, але принципово різні частини: критерії вибору конкретного виробу і критерії вибору постачальника / продавця. Причини, що впливають на вибір товару, можуть бути наступними: гарантія на товар, досвід попередньої експлуатації, доступність ціни, рекомендація менеджера, якість товару, престиж, мода, технічні характеристики, дизайн, марка фірми - виробника і т. П. При виборі постачальника / продавця діють інші визначальні фактори: вдалі покупки в минулому, рекомендації друзів або родичів, зручне місце розташування постачальника, низькі ціни в порівнянні з конкурентами, імідж фірми та ін. Але знати тільки критерії вибору недостатньо. Для цього ще необхідно з'ясувати, через які джерела інформації зазвичай споживач отримує відомості про продукцію. Крім того, так як за підприємством - клієнтом стоїть конкретна людина або група людей, які приймають рішення про покупку, необхідно також з'ясувати соціально - демографічні чинники: вік, сімейний стан, основне джерело доходу, щомісячний дохід на людину в сім'ї. Все це в сукупності з критеріями вибору і бажаний джерелами інформації створює так званий профіль споживача. Знаючи профіль свого споживача, можна рекламними заходами і конкретною роботою з клієнтами успішно утримувати його.

    Однак знання свого клієнта не дає повної картини всіх можливих споживачів даної продукції підприємства. З'ясувати це трохи складніше, ніж в першому випадку. Якщо визначити профіль споживача своєї продукції підприємству не складе великих труднощів і витрат, то дослідження ситуації на ринку - це, по суті, вже досить витратне маркетинговий захід. Однак без нього не можна обійтися при формуванні асортиментної, конкурентної і рекламної політики. Таке дослідження бажано проводити, як мінімум, один раз на рік.

    Для того, щоб результати дослідження були об'єктивними, необхідно потурбуватись про рівномірний опитуванні різних типів підприємств або верств населення. Якщо мова йде про товари масового споживання, то при опитуванні потрібно рівномірне охоплення всіх основних соціально - демографічних груп населення. Чим більше анкет, тим більше точність дослідження і ширше можливості для різного аналізу даних, але при цьому зростають і витрати на дослідження, тому часто необхідно обмежитися розумним мінімумом.

    Дослідження потреби і можливостей клієнта має давати інформацію для процесу ціноутворення. Досвідчений маркетолог повинен вміти з'ясувати споживчий надлишок клієнта, тобто скільки клієнт може заплатити за продукцію. Це може виражатися в персональної ціною для кожного споживача, якщо продукція є одиничною, а не масової. У кожного клієнта є своя межа ціни, вище якого він вже відмовиться від покупки. В ідеалі необхідно кожному клієнту продати виріб по максимальної для нього ціною, тобто отримати від клієнта максимальний так званий «споживчий надлишок». Визначення ціни - це завжди баланс між втратою клієнта і недобором прибутку. Таку інформацію можна отримати шляхом соціологічного дослідження потенційних клієнтів.

    Масової ж продукції, навпаки, така політика може нашкодити і привести до втрати клієнтів. В цьому випадку, знаючи кон'юнктуру ринку, підприємство може для себе визначити оптимальну ціну. Крім того, можна одну й ту ж саму продукцію з однаковою собівартістю продавати під різними торговими марками, орієнтованими на різні верстви споживачів, і за різними цінами. Для принципово нових товарів так само поширена політика поступового зниження ціни, що дозволяє найбільш повно охопити всі без винятку профілі споживача. Вибір політики ціноутворення для конкретного випадку - мистецтво керівника. Але ніяке мистецтво не в силах проявитися за відсутності інформації про ринок, що і повинен забезпечити маркетинг.

    Щоб правильно визначити ціну на продукцію підприємства, необхідно мати повну інформацію про ціни конкурентів на аналогічні вироби. Причому дуже важливо саме співвідношення ціни - якості - кількості - сервісу, а не тільки ціни. Виникає необхідність визначення кількісної інформації про конкурента на підставі ряду критеріїв. Наприклад, необхідно мати інформацію про те, скільки існує конкурент, яку має збутову мережу, його зв'язки з регіонами; про асортиментної і ділової політиці конкурента, про оптових знижки і по ряду інших критеріїв. Частково ця інформація є експертну інформацію, яка може оцінюватися в порівнянні з власним підприємством, як «краще», «гірше» або «на тому ж рівні». Експертно оцінюються такі фактори, як ввічливість, привітність і компетентність продавців, зовнішній вигляд, інтер'єр і багато іншого. Таких критеріїв зазвичай виходить 30 - 50. Всі вони зводяться в картку бази даних по конкуренту та зіставляються з ціновою інформацією. Це дозволяє приблизно оцінити кожного конкурента, його частку ринку і його клієнтів і, таким чином, визначити ціновий коридор по кожному виробу.

    При великій кількості конкурентів і різноманітності клієнтів буває корисно для швидкого прийняття рішень введення зведених індексів, що характеризують ринок. Це необхідно також при дослідженні ринків продукції регіонів. Існують два методу оцінки поточного попиту: метод оцінки загальної ємності ринку і метод оцінки територіальної ємності ринку. Виробники засобів виробництва частіше використовують метод підсумовування ринків після виявлення всіх потенційних покупців та оцінки обсягів можливих закупівель. Виробники товарів частіше використовують метод розрахунку індексів купівельної спроможності:

    Р = 0,5 А + 0,3В + 0,2 с,

    де Р - виражена у відсотках частка певного регіону в сумарній купівельної спроможності населення (підприємств) країни, А - частка регіону в особистому доході населення (в доході підприємств), В - частка регіону в загальному обсязі реалізації по даному виду продукції в цілому по країні, С - частка регіону в чисельності населення (кількості підприємств відповідного профілю). Для кожного випадку можна скласти свій індекс оперативної оцінки ринку, який давав би найбільш об'єктивну інформацію.

    На підприємстві завжди повинна існувати база даних по постачальникам сировини і комплектуючих, конкурентам, постійним клієнтам (підприємства і організації). За допомогою постійного поповнення інформації можна завжди відчувати ринок і оперативно реагувати на мінливі умови. Крім того, маючи інформацію про клієнтів фірми, можна успішно проводити активну клієнтську політику: інформувати клієнтів про нові види товарів, із зміненими умови постачання і ціни, таким чином, підприємство повернеться обличчям до клієнта. Необхідно завжди мати зворотну інформацію про клієнтів, про те, що їм не подобається і що, на їхню думку, треба змінити. Як би це не було складно і незвично, треба відразу ж реагувати на будь-яке побажання клієнта, інакше в умовах конкуренції підприємство може просто втратити його.

    Крім активної (в міру!) Клієнтської політики, до активної маркетингу належить ще цілий ряд заходів щодо просування товару і фірми на ринок.Це всім добре відомі способи реклами в засобах масової інформації, поштою, за допомогою рекламних щитів, реклами на транспорті та ін.

    Багато керівників підприємств вважають, що якщо вони виділили кошти на рекламу продукції свого підприємства, а нерідко це відбувається з великими труднощами, то успіх підприємству забезпечений. На практиці часто виходить так, що реклама не робить ніякого впливу на обороти підприємства. Але як не дивно, це ще не найгірший варіант. Реклама може викликати і негативний ефект, тобто після рекламної кампанії число клієнтів може і зменшитися. Таким чином, при відсутності певних заходів гроші на рекламу можуть бути викинуті на вітер або принести шкоду. Які ж це заходи, що дозволяють з великою ймовірністю добитися успіху?

    Дуже важливо буває, перед тим як витрачати гроші на рекламу, передбачити і проаналізувати її наслідки. Необхідно досліджувати вплив реклами на що орієнтується шар споживачів за допомогою контрольної групи або фокус - групи. Необхідно зрозуміти, запам'ятовується чи реклама і, найголовніше, спонукає вона до покупки. Якщо споживач запам'ятає рекламу і вона йому сподобається, але вона не спонукає його до покупки, то це марно витрачені гроші. Після тестування реклами трапляється доцільно провести обмежену рекламною акцією на невеликому регіоні і досліджувати результати. Потім після коригування можна проводити рекламну акцію повним масштабом.

    Рекламу можна аналізувати за двома параметрами: по - перше, це запам'ятовуваність реклами, а саме: скільки людей запам'ятав рекламу після перегляду. По - друге, це так званий коефіцієнт впровадження, тобто на скільки більше (або менше) людей серед бачили рекламу є споживачами продукції в порівнянні з людьми, які не бачили рекламу. Реклама може бути твором мистецтва, все її запам'ятають, і всім вона сподобається, однак вона може не виконати свого основного призначення - спонукання до покупки рекламованого вироби. З іншого боку, реклама може бути непомітною і без особливих художніх надмірностей, але при цьому спонукати людину до покупки.

    Побудувати рекламну кампанію і розробити саму рекламу можна тільки на основі інформації про профіль споживача продукції, про що написано вище.

    Існують різні заходи, які дозволяють часто домагатися успіху в роботі з клієнтами. Крім того, у підприємства можуть бути і свої методи. Основний висновок полягає в тому, що будь-який процес прийняття рішення повинен передувати збір і аналіз відповідної інформації. Без системи маркетингу сьогодні підприємство має великий шанс померти. Без грамотної асортиментної, конкурентної і маркетингової політики жодному підприємству не домогтися успіху.

    Висновок.

    Багатьом з російських підприємств, якщо вони збираються працювати за правилами ринку і прагнути до успіху в нових умовах, необхідно виробити нові навички. У компаніях, де одні і ті ж люди змушені одночасно займатися роботою з різних напрямків, робити це дуже важко. Керівництву компаній рано чи пізно доведеться прийняти рішення про реструктурування компанії, поділі її на більш дрібні одиниці, які матимуть можливість зосередити зусилля на одному виді або одній групі продукції і формуванні вмінь і навичок, необхідних для досягнення успіху саме в цій області.

    Перш ніж компанія приступить до процесу реструктурування, її менеджери повинні мати чіткий план майбутнього процесу, зрозуміти, чого він зажадає і якими будуть витрати, і уявити, яким повинен бути результат.

    Процес реструктурування починається з чіткого формулювання спільної стратегічної мети і розробки реалістичної стратегії для кожного виду її діяльності та відповідного підрозділу. З огляду на умови на майбутніх ринках та специфіку майбутніх конкурентів, що необхідно для того, щоб кожне підприємство виявилося прибутковим? Здійсненні ці вимоги? Які ключові зміни необхідно провести? До організаційної розробці можна приступити тоді, коли є відповіді на ці питання.

    В основі розробки організаційної структури повинна лежати стратегія, розроблена окремо для кожного виду діяльності. Підтримувати стратегію і забезпечувати її здійснення повинна відповідна структура. Щоб підрозділи могли успішно працювати, своєчасне надходження інформації має забезпечуватися логічними і ясними системами. Підбір співробітників повинен здійснюватися на основі як їх умінь і навичок, так і готовності брати на себе відповідальність і вирішувати незнайомі завдання. Успішно працюючі підприємства набирають таких співробітників, які можуть забезпечити ефективну підтримку обраної стратегії. Підприємству, що будує стратегічні плани, покладаючись на традиційно слабке керівництво, вижити не судилося.

    Процес реструктурування націлений не на вирішення окремих простих господарських завдань, а на вирішення складних, комплексних проблем, здійснення укрупнених операцій. Мета реструктуризації - в тому, щоб усунути, зокрема, ті адміністративно - бюрократичні операції і ланки, ліквідація яких не відіб'ється негативно на рівні управління. Але для цього, природно, потрібно дуже виважено, по-іншому перепланувати, перебудувати всю управлінську надбудову.

    Багато неефективних, не приносять реальної користі операцій є і у виробництві, і в постачанні, і в науково - конструкторських, проектних роботах, і у всіх інших складових бізнесу. Курс на таке його реформування, коли створюються умови для продуктивної, творчої роботи для кожного співробітника, кожного підрозділу за рахунок усунення робіт і ланок, нічого не дають в загальну скарбничку, є на сьогодні найбільш ефективним. Дуже важливо, щоб процес реструктурування був, в кінцевому підсумку, спрямований на те, щоб не тільки кожна ланка бізнесу діяло продуктивно, але і на те, щоб вся система була націлена на отримання максимального ефекту мультиплікації, тобто. Е. Того ефекту, який неможливо отримати кожному зокрема, але реально досягти за рахунок спільних зусиль, організованих оптимальним чином.

    Список літератури.

    Бовикін В. І. Новий менеджмент М .: Економіка, 1997.

    Реструктурування підприємства. - М .: Справа, 1996.

    Реформування і реструктуризація підприємств. Методика і досвід. М .: «Видавництво ПРІОР», 1998.

    Речмен Д. Дж. Мексон М. Х. Боув К. Л. Хілл Дж. В. Сучасний бізнес. - М., 1995.

    Русинів Ф. М., Попова Є. В. Теорія корпоративного управління нестійким станом економіки М .: Рос. екон. акад. 1999

    Уткін Е. А. Бізнес - реінжиніринг. М .: ЕКМОС, 1998.

    Хоминич І. П. Реструктуризація компаній (фінансові аспекти) М .: Рос. екон. акад., 1998.

    Шим Д. Сігел Д. Методи управління вартістю і аналізу витрат. М.: Філін, 1997.

    Алексєєв Е. Авіаційні мотори і ... макарони.

    Бізнес, 1997р. №6 стор. 22-23.

    Красівська О. "Швидка" для підприємства.

    Бізнес, 1997р. №6 стор. 16-17.

    Кучерської Н. Навоийский ГМК - індустріальний гігант в серце червоних пісків.

    Бізнес, 1998р. №6 стор. 14-15.

    Сігедін В. Алмаликський ГМК: півстоліття в строю.

    Бізнес, 1998р. №6 стор. 17.


    [1] Див. Олейникова Ю. А. Стратегічне планування на машинобудівних підприємствах в сучасних умовах господарювання (автореферат дисертації) Ростов-на-Дону, 1999, стор 11.

    [2] Там же, стор. 14