Дата конвертації09.01.2019
Розмір70.67 Kb.
Типдипломна робота

Скачати 70.67 Kb.

Розробка заходів по підвищенню конкурентоспроможності організації


Обов'язки директора по маркетингу і рекламі включають розробку і реалізацію рекламної та маркетингової стратегії, плану розвитку бренду, управління рекламними і комунікаційними програмами. Також директор по маркетингу і рекламі організовує проведення досліджень ринку збуту, здійснює методичний супровід процесу продажів, розробляє рекомендації щодо оптимізації асортиментної та цінової політики компанії, каналів дистрибуції, створює і контролює програми по просуванню продукції, стимулювання продажів, розвитку іміджу компанії, а також підвищенню лояльності споживачів.

Директор з продажу здійснює керівництво та контроль за діяльністю відділу продажів; відділу регіональної політики і роботи з дилерами; складського господарства.

Начальник відділу закупівель здійснює наступну діяльність: аналізує цінову політику компанії, аналізує ситуацію, що фінансову і господарську практику в сфері оптової та роздрібної торгівлі, методи і порядок закупівель продукції, вимоги компанії до якості товарів, а також контролює порядок і терміни укладання договорів з постачальниками і їх виконання .

Таким чином, головною перевагою даної структури управління є те, що на чолі організації стоїть один керівник, дотримуються принципи ієрархічності і єдиноначальності. До недоліків даної структури можна віднести не зовсім чіткий розподіл повноважень між функціональними керівниками, що часто веде до перевантаженості генерального директора, так як всі управлінські рішення приймаються за його безпосередньої участі.


2.2 Аналіз динаміки розвитку компанії ЗАТ "Тандер"

Для оцінки фінансової діяльності ЗАТ "Тандер", а також його положення на ринку серед інших підприємств роздрібної торгівлі була розглянута динаміка розвитку за період з 01.01.2011 р по 31.12.2013 р та проведено аналіз фінансово-економічного стану та ефективності діяльності на основі бухгалтерської звітності організації за 3 роки [45].

Виходячи з представлених в таблиці даних, можна відзначити, що активи компанії станом на 31.12.2013 р характеризуються наступним співвідношенням: 58% необоротних активів та 42% поточних. Активи компанії за весь період збільшилися на 152901689,00 тис. Руб. (На 148,1%). З огляду на особливий зростання активів, потрібно відзначити, що власний капітал організації збільшився ще більше - на 167,1%, що склали 54 493 811,00 тис. Руб. на 31.12.2013 р Таке зростання власного капіталу щодо зміни активів можна розглядати як позитивний фактор. Зведена таблиця структури майна і джерел його формування представлена ​​в Додатку А (таблиця А.1).

На Малюнок 4 наочно представлено співвідношення груп активів організації:

Малюнок 4 - Структура активів компанії станом на 31 грудня 2013 (складено автором)



Зростання активів компанії пов'язаний безпосередньо зі збільшенням наступних рядків активу балансу:

основні засоби - 83 266 022 тис. руб. (54,5%);

запаси - 37 724 917 тис. руб. (24,7%);

дебіторська заборгованість - 24 164 324 тис. руб. (15,8%).

Також в пасиві балансу максимальний приріст спостерігався по рядках:

короткострокові позикові кошти - 50 855 470 тис. руб. (33,3%);

кредиторська заборгованість - 39 272 550 тис. руб. (25,7%);

нерозподілений прибуток (непокритий збиток) - 34 090 727 тис. руб. (22,3%);

довгострокові позикові кошти - 20 254 743 тис. руб. (13,2%).

Серед негативно змінених положень балансу можна відзначити "відкладені податкові активи" в активі (-10 146 тис. Руб.).

Чисті активи компанії на 31.12.2013 р набагато (в 544,9 рази) перевершують статутний капітал. Дане співвідношення з позитивного боку характеризує фінансове становище компанії (

Таблиця 4,

Таблиця 5). Перевищення чистих активів над статутним капіталом і одночасно їх збільшення за весь аналізований період говорить про стабільне становище фірми за цією ознакою.



Таблиця 4 - Оцінка вартості чистих активів організації (складено автором)

показник

Значення показника

зміна

в тис. руб.

в% до валюти балансу

тис. руб.

±%

31.12.2010

31.12.2011

31.12.2012

31.12.2013

на 31.12.2010

на

31.12.2013

1 Чисті активи

20 403 084

24 025 752

36 117 324

54 493 811

19,8

21,3

+34 090 727

+167,1

2 Статутний капітал

100 000

100 000

100 000

100 000

0,1

<0,1

-

-

3 Перевищення чистих активів над статутним капіталом (стр.1-стор.2)

20 303 084

23 925 752

36 017 324

54 393 811

19,7

21,2

+34 090 727

+167,9

Зміна статутного капіталу і чистих активів наочно представлено на малюнку 5, де статутний капітал компанії залишався постійним за весь період.

Малюнок 5 - Динаміка чистих активів і статутного капіталу (складено автором)

Таблиця 5 - Основні показники фінансової стійкості організації (складена автором)

показник

Значення показника

Зміна показника (гр.5-гр.2)

31.12.2010

31.12.2011

31.12.2012

31.12.2013

1. Коефіцієнт автономії

0, 20

0,15

0,17

0,21

+0,01

2. Коефіцієнт фінансового левериджу

4,06

5,84

4,82

3,70

-0,36

3. Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами

-0,95

-0,95

-0,94

-0,88

+0,07

4. Індекс постійного активу

2,98

3,85

3,34

2,73

-0,25

5. Коефіцієнт покриття інвестицій

0,64

0,67

0,58

0,48

-0,16

6. Коефіцієнт маневреності власного капіталу

-1,98

-2,85

-2,34

-1,73

+0,25

7. Коефіцієнт мобільності майна

0,41

0,44

0,43

0,42

+0,01

8. Коефіцієнт мобільності оборотних коштів

0,11

0,25

0,15

0,07

-0,04

9. Коефіцієнт забезпеченості запасів

-2,02

-2,34

-2,04

-1,63

+0,39

10. Коефіцієнт короткострокової заборгованості

0,44

0,39

0,51

0,66

+0,22

Коефіцієнт автономії компанії на кінець 2013 р склав 0,21. Цей показник характеризує ступінь залежності підприємства від позикових коштів. Отримане значення показує, що через нестачу власного капіталу (21% від загального капіталу) організація залежить від кредиторів. За три роки коефіцієнт автономії незначно коливався, змінившись в цілому за аналізований період на 0,01. Зведена таблиця показників представлена ​​в таблиці 5.

На малюнку 6 у вигляді діаграми наочно представлена ​​структура капіталу компанії:

Малюнок 6 - Структура капіталу організації на 31.12.2013 р (складено автором)

На кінець 2013 р коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами склав мінус 0,88. Протягом всього періоду відзначено явне підвищення коефіцієнта забезпеченості власними оборотними засобами на 0,07, але, незважаючи на це, значення коефіцієнта залишається критичним. Він зберігав значення, яке не відповідає нормативному, протягом всього аналізованого періоду.

Протягом 2011-2013 рр. коефіцієнт покриття інвестицій істотно зменшився до 0,48 (на 0,16). Значення показника на кінець 2013 р значно нижче норми. Протягом всього періоду спостерігалося як підвищення, так і падіння даного коефіцієнта - максимальне значення становило 0,67, мінімальне - 0,48.

За коефіцієнтом короткострокової заборгованості помітно, що на кінець 2013 рчастка довгострокової заборгованості становить 1/3, а короткострокової заборгованості, відповідно, 2/3. При цьому за три роки частка довгострокової заборгованості зменшилася на 22%.

На малюнку 7 представлена ​​динаміка показників фінансової стійкості ЗАТ "Тандер":

Малюнок 7 - Динаміка показників фінансової стійкості організації (складений автором)

Оскільки на кінець 2013 р спостерігається брак власних оборотних коштів фінансове, становище компанії по даному коефіцієнту характеризується як незадовільний (Таблиця 6).

Таблиця 6 - Аналіз фінансової стійкості за величиною надлишку (складено автором)

Показник власних оборотних коштів (ВОК)

Значення показника, тис. Руб.

Надлишок (недолік), тис. Руб.

на 31.12.2010

на 31.12.2013

на 31.12.2010

на 31.12.2011

на 31.12.2012

на 31.12.2013

СОС 1 (розрахований без урахування довгострокових і короткострокових пасивів)

-40 419 211

-94 179 083

-60 393 796

-97 667 740

-125 818 885

-151 878 585

СОС 2 (розрахований з урахуванням довгострокових пасивів; фактично дорівнює чистому оборотному капіталу)

5 589 317

-25 233 529

-14 385 268

-11 563 806

-39 978 404

-82 933 031

СОС 3 (розраховані з урахуванням як довгострокових пасивів, так і короткострокової заборгованості по кредитах і позиках)

11 574 112

31 606 736

-8 400 473

-5 805 964

-15 392 538

-26 092 766

На малюнку 8 у вигляді графіка представлена ​​динаміка забезпеченості власними оборотними засобами ЗАТ "Тандер".

Малюнок 8 - Власні оборотні кошти організації (складено автором)

На кінець 2013 р значення коефіцієнта поточної ліквідності (0,81) не відповідає нормі (таблиця 7). Також слід зазначити негативну динаміку даного показника - протягом аналізованого періоду коефіцієнт поточної ліквідності знизився на мінус 0,34. Значення коефіцієнта швидкої ліквідності (0,37) також виявилося нижче допустимого. Це означає, що у компанії недостатньо активів, які можна в швидкі терміни перевести в грошові кошти, для погашення короткострокової кредиторської заборгованості. Коефіцієнт швидкої ліквідності виходив за межі нормативного протягом всього періоду.

Третій з коефіцієнтів, який характеризує здатність компанії погасити частину короткострокової заборгованості за рахунок короткострокових фінансових вкладень і грошових коштів, має значення (0,06) нижче допустимого нормативу (норма: 0,2). Крім того, необхідно відзначити негативну динаміку цього показника - за весь період коефіцієнт знизився на мінус 0,07.

Таблиця 7 - Показники ліквідності

показник ліквідності

Значення показника

Зміна показника (гр.5 - гр.2)

Розрахунок, рекомендоване значення

31.12.2010

31.12.2011

31.12.2012

31.12.2013

1 Коефіцієнт поточної (загальної) ліквідності

1,15

1,33

1,02

0,81

-0,34

Відношення поточних активів до короткострокових зобов'язань. Нормальне значення: 2 і більше.

2 Коефіцієнт швидкої ліквідності

0,60

0,78

0,54

0,37

-0,23

Відношення ліквідних активів до короткострокових зобов'язань. Нормальне значення: 1 і більше.

3 Коефіцієнт абсолютної ліквідності

0,13

0,34

0,15

0,06

-0,07

Відношення високоліквідних активів до короткострокових зобов'язань. Нормальне значення: 0,2 і більше.

Основні фінансові результати діяльності ЗАТ "Тандер" за три останні роки наведені в Додатку Б (таблиця Б.1).

За три роки річна виручка склала 628 120 060 тис. Руб. За весь період відзначено дуже сильне, на 277 542 816 тис. Руб., Або на 79%, підвищення виручки.

Прибуток від продажів за 2013 рік становила 15 281 242 тис. Руб. За весь аналізований період відбулося дуже сильне зростання фінансового результату від продажів - в 4,2 рази.

Зміна виручки наочно представлено на малюнку 9:

Малюнок 9 - Динаміка виручки і чистого прибутку (складено автором)

Використовуючи додаток до бухгалтерської звітності і, зокрема, інформацію про чисельність співробітників ЗАТ "Тандер", розрахуємо показник продуктивності праці - відношення виручки від реалізації до середньої чисельності персоналу (рисунок 10).

Продуктивність праці за 2013 рік склав 4 134 тис. Руб. / Чол., При цьому за весь період продуктивність праці була значно вище - 6 206 тис. Руб. / Чол. (Тобто зниження на 2 072 тис. Руб. / Чол., Або на 33,4%).

Малюнок 10 - Продуктивність праці (складено автором)

За результатами проведеного аналізу виділено та згруповано по основні показники фінансово-економічного результату діяльності ЗАТ "Тандер" протягом аналізованого періоду.

З дуже хорошого боку фінансове становище і результати діяльності ЗАТ "Тандер" характеризують такі показники:

чисті активи перевищують статутний капітал, при цьому спостерігалося збільшення чистих активів;

велика, в порівнянні з вартістю активів організації, прибуток;

позитивна динаміка власного капіталу щодо загальної зміни активів організації;

за три роки було отримано прибуток від продажів (15 281 242 тис. руб.), причому спостерігалася позитивна динаміка в порівнянні з попереднім роком (+6 767 242 тис. руб.);

чистий прибуток за 2013 рік склала 29 426 487 тис. руб. (+10 547 715 тис. Руб. В порівнянні з попереднім роком);

З критичної боку фінансово-економічний стан ЗАТ "Тандер" характеризують такі коефіцієнти [32]:

велика залежність компанії від позикового капіталу (власний капітал становить лише 21%);

коефіцієнт абсолютної ліквідності не вкладається в нормативне значення.

коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами є дуже низьким (-0,88);

коефіцієнт поточної ліквідності нижче нормативного значення;

коефіцієнт швидкої ліквідності істотно нижче нормативу;

вкрай нестабільне фінансове становище за величиною власних оборотних коштів.

Зведена таблиця основних показників динаміки розвитку компанії представлена ​​в Додатку В (Таблиця В.1).


2.3 Оцінка конкурентоспроможності ЗАТ "Тандер"

Конкурентоспроможність не є властивим якістю організації, це означає, що конкурентоспроможність підприємства може бути оцінена лише в рамках групи організацій, що належать до єдиної галузі ринку, або компаній, що випускають товари-аналоги [27]. Розглянемо оцінку конкурентоспроможності ЗАТ "Тандер" з точки зору порівняння його економічних показників і показників конкурентів. Дана методика дозволяє об'єктивно врахувати основні критерії рівня конкурентоспроможності організації та оцінити зведений комплексний показник - коефіцієнт конкурентоспроможності організації [18].

В цьому випадку розраховуються і оцінюються такі показники ефективності: а) виробничої; б) збутової в) фінансової; діяльності підприємства:

а) до основних коефіцієнтів ефективності виробничої діяльності організації відносяться:

рівень витрат виробництва на одиницю виробленої продукції;

рентабельність виробництва продукції;

продуктивність праці;

фондовіддача;

б) до основних критеріїв ефективності збутової діяльності організації відносяться [11]:

коефіцієнт затовареності готовою продукцією;

коефіцієнт приросту торговельних площ;

коефіцієнт приросту частки ринку;

рентабельність продажів;

в) до основних критеріїв ефективності фінансової діяльності компанії відносять [6]:

коефіцієнт автономії;

коефіцієнт платоспроможності;

коефіцієнт ліквідності;

коефіцієнт оборотності оборотних коштів.

З урахуванням того, що всі ці показники мають різну ступінь вагомості для розрахунку зведеного коефіцієнта конкурентоспроможності організації (К КП), експертним шляхом були виведені коефіцієнти вагомості даних критеріїв [22].

Розрахунок коефіцієнта конкурентоспроможності організації здійснюється за формулою [35]:

До КП = 0,26 Е П + 0,4 Ф П + 0,34 Е С (1)



де:

До КП - коефіцієнт конкурентоспроможності організації;

Е П - критерій ефективності виробничої діяльності підприємства;

Ф П - критерій фінансового становища підприємства;

Е С - критерій ефективності організації збутової діяльності та просування товару на ринку;

0,26; 0,4; 0,34 - коефіцієнти вагомості критеріїв.

Е П отримуємо як:

Е П = 0,31І + 0, 19 Ф + 0,40Р Т + 0,10П (2)



де:

Е П - ефективність виробничої діяльності організації;

І - показник витрат виробництва на одиницю продукції;

Ф - показник фондовіддачі;

Р Т - показник рентабельності товару;

П - відносний показник продуктивності праці;

0,31; 0, 19; 0,40; 0,10? коефіцієнти вагомості показників.

Ф П отримуємо як:

Ф П = 0,29 До А + 0, 20 К П + 0,36 До Л + 0,15 К О (3)



де:

Ф П - критерій фінансового становища підприємства;

До А - показник автономії підприємства;

До П - показник платоспроможності підприємства;

До Л - показник ліквідності підприємства;

К О - показник оборотності оборотних коштів;

0,29; 0, 20; 0,36; 0,15? коефіцієнти вагомості показників.

Е З отримуємо як:

Е С = 0,37Р П + 0,29К З + 0,21Д + 0,13 Т (4)



де:

Е С - ефективність організації збутової діяльності та просування товару;

Р П - рентабельність продажів;

До З - показник затовареності готовою продукцією;

Д - відносний приріст частки ринку;

Т - відносний приріст торгових площ;

0,37; 0,29; 0,21; 0,13 - коефіцієнти вагомості показників.

Оцінимо конкурентоспроможність організації ЗАТ "Тандер" в порівнянні з його конкурентами: "Ашан", Х5 Retail Group, "Стрічка", "Діксі". Для цього визначимо значення кожного з трьох складових показників сукупного комплексного показника рівня конкурентоспроможності по кожній з організацій [46; 47; 48].

Розрахуємо значення показника конкурентоспроможності Е П (ефективності господарської діяльності) ЗАТ "Тандер" і його конкурентів за допомогою таблиці 8 [45; 46].

Таблиця 8? Розрахунок показника ефективності господарської діяльності (складено автором)

показник

вагомість

ЗАТ "Тандер"

Ашан

Х5 Retail Group

Діксі

Стрічка

Витрати виробництва на одиницю продукції

0,31

0,75

0,84

0,76

0,69

0,82

фондовіддача

0, 19

4,67

5,49

2,28

3,21

2,68

рентабельність товару

0,4

0,25

0,16

0,24

0,31

0,18

Відносний коефіцієнт продуктивності праці

0,1

0,97

0,97

0,95

1,06

1,11

Відносний коефіцієнт фондовіддачі

0, 19

1,04

0,71

0,99

1,13

1,34

Сумарний показник, скоригований з урахуванням коефіцієнта вагомості

1,32

1,47

0,86

1,05

0,95

Таким чином, ЗАТ "Тандер" є конкурентоспроможним за цим показником в порівнянні з конкурентами. Лідером є "Ашан", значення його показника ефективності господарської діяльності становить 1,47.

Наступним кроком стане визначення значення показника фінансового становища підприємства Ф П. (Таблиця 9).

Таблиця 9 - Розрахунок фінансового становища підприємства (складено автором)

показник

вагомість

ЗАТ "Тандер"

Ашан

Х5 Retail Group

Діксі

Стрічка

коефіцієнт автономії

0,29

0,21

0,25

0,23

0,27

0,21

коефіцієнт платоспроможності

0,2

0,27

0,37

0,30

0,41

0,26

Коефіцієнт абсолютної ліквідності

0,36

0,06

0,22

0,08

0,08

0,15

Коефіцієнт забезпеченості оборотними засобами

0,15

5,85

5,03

6,41

6,43

5,04

Сумарний показник, скоригований з урахуванням коефіцієнта вагомості

1,01

0,98

1,12

1,15

0,92

Аналізуючи цю таблицю, можна зробити висновок, що ЗАТ "Тандер" займає серединне положення серед конкурентів, свідчить про його хорошому (стабільному) фінансове становище в конкурентному середовищі.

Наступним етапом буде визначення значення показника ефективності організації збутової діяльності та просування товару (

Таблиця 10).

Таблиця 10 - Розрахунок показника ефективності організації збуту і просування товару (складено автором)

показник

вагомість

ЗАТ "Тандер"

Ашан

Х5 Retail Group

Діксі

Стрічка

Рентабельність продажів

0,37

0,30

0,16

0,24

0,31

0,18

Коефіцієнт затовареності готовою продукцією

0,29

0,09

0,14

0,07

0,06

0,09

Відносний приріст торгових площ

0,13

0,27

0,31

0,13

0, 20

0,23

Відносний приріст частки ринку

0,21

0,32

0,39

0, 20

0, 20

0,55

Сумарний показник, скоригований з урахуванням коефіцієнта вагомості

0,24

0,22

0,17

0, 20

0,24

Таким чином, можна відзначити, що за даним критерієм досліджуване підприємство займає лідируючу позицію щодо конкурентів, що позитивно впливає на просування мережі в секторі ринку товарів.

Останнім етапом є розрахунок зведеного комплексного коефіцієнта конкурентоспроможності організації, який проведемо за допомогою таблиці 11.

Таблиця 11 - Розрахунок комплексного коефіцієнта конкурентоспроможності (складено автором)

показник

вагомість

ЗАТ "Тандер"

Ашан

Х5 Retail Group

Діксі

Стрічка

Ефективність господарської діяльності

0,26

1,32

1,47

0,86

1,05

0,95

Фінансове становище

0,4

1,01

0,98

1,12

1,15

0,92

Ефективність організації збуту і просування товару

0,34

0,24

0,22

0,17

0, 20

0,24

Комплексний коефіцієнт конкурентоспроможності

0,83

0,85

0,73

0,80

0,70

Найбільш конкурентоспроможними серед розглянутих організацій став "Ашан", так як він має найбільше значення зведеного коефіцієнта конкурентоспроможності 0,85. Близьке до нього положення займає досліджуване підприємство ЗАТ "Тандер" (0,83) і "Діксі" (0,80), а найменш конкурентоспроможним є "Лента".

Високі показники конкурентоспроможності ЗАТ "Тандер" забезпечують йому становище лідера серед інших організацій роздрібної торгівлі.На досягнення високих показників конкурентоспроможності значно вплинули методики ведення ефективного господарювання, а значну роль - здійснення результативної збутової діяльності та поширення торгової мережі на вітчизняному ринку товарів.

Для узагальнення даних про сильних і слабких позиціях компанії використовуємо SWOT-аналіз. Він дозволить виявити не тільки сильні і слабкі сторони, але і визначити можливості та загрози з боку зовнішнього середовища [42]. Цей аналіз дозволяє виділити основне з великої кількості інформації про компанії.

Проведемо SWOT-аналіз ЗАТ "Тандер" і складемо список слабких, сильних позицій компанії, загроз і можливостей для неї з боку зовнішнього середовища.

На основі матриці були позначені проблеми, які стоять перед компанією. Ці проблеми обумовлені наявними позитивними і негативними факторами всередині компанії ЗАТ "Тандер", а також наявними зовнішніми погрозами і можливостями. Згідно з цим ми можемо позначити можливі рекомендації щодо поліпшення становища організації в найближчому майбутньому:

застосувати нові методи просування послуг, тобто знайти нові канали збуту;

розширити асортимент супутніми товарами;

удосконалити систему підготовки та мотивації персоналу.

Таким чином, компанія існує в досить стабільних умовах, однак для отримання додаткових конкурентних переваг фірмі слід повною мірою скористатися потенціалом розвитку інтернет-послуг і створити на базі гіпермаркетів систему інтернет-замовлень, що дозволить збільшити обсяги продажів і залучити нових клієнтів.


3. Підвищення конкурентоспроможності ЗАТ "Тандер"

3.1 Основні напрямки підвищення конкурентоспроможності

У питанні підвищення конкурентоспроможності ЗАТ "Тандер" на вітчизняному ринку роздрібної торгівлі важливу роль відіграє усунення недоліків, описаних у другому розділі дипломної роботи. Для вирішення даної проблеми пропонується розглянути наступні заходи:

а) розвиток можливості безготівкового розрахунку не тільки в гіпер-, а й в супер- і мінімаркетах.

До переваг даної пропозиції можна віднести:

поліпшення іміджу підприємства. Надання споживачеві можливості вибору способу оплати - це один із способів привернути покупця, показавши йому, що організація впроваджує найсучасніші технічні розробки. Також використання банківських карт дозволяє значно скоротити час обслуговування клієнта, так як вже не потрібно витрачати час на підрахунок здачі, що істотно підвищує рівень сервісу.

збільшення обсягу продажів: За даними маркетингових і психологічних досліджень, клієнт, який оплачує покупку банківською картою, зазвичай витрачає значно більшу суму, ніж покупець, розплачуватися готівкою.

розширення клієнтської бази за рахунок платоспроможних клієнтів.

зниження ризиків: безготівковий розрахунок дозволяє зменшити ризики, пов'язані з використанням готівкових коштів (пограбування, фальшиві банкноти і т.п.).

б) розвиток використання дисконтних програм (акцій)

Щоб врахувати специфіку підприємства, залучити споживачів і тим самим збільшити попит, виникає необхідність використання дисконтних систем. Прості дисконтні програми можуть бути не пов'язані безпосередньо з особистістю покупця. В даному випадку дисконт для даного клієнта не залежить від його активності, а враховуються лише умови здійснення поточної покупки: загальна вартість придбаних товарів, системи платежів, святкові дні, покупка певного товару, ювілейний покупець і т.п.

Більш складні дисконтні системи засновані на обліку минулих відвідувань і загальної суми покупок клієнта (накопичувальні системи) або зарахування певного відсотка з суми покупки на карту у вигляді бонусу (бонусна система).

Таким чином, всі дисконтні системи можна розділити на три категорії:

надання знижки на товари всім споживачам в залежності від події або ситуації при здійсненні покупки. Наприклад, покупець здійснив покупку на певну суму, прийшов в день розпродажу товарів і т.д .;

надання дисконту певної частини покупців, згрупованих за будь-якими ознаками. Наприклад: знижки для покупців, що володіють дисконтними картками магазину; знижки для студентів, пенсіонерів і інвалідів;

надання дисконту певному клієнту, виділення його серед інших покупців. Наприклад, накопичувальна система - клієнт отримує в магазині знижку в залежності від величини зроблених ним у минулому покупок; бонусна система - покупець отримує на карту у вигляді бонусу певний відсоток з зробленої покупки.

Варіанти надання дисконту:

час, дата здійснення покупки, певний день тижня або місяця - це також дозволяє регулювати потік клієнтів;

сума покупки - надання певного відсотка знижки на суму покупки стимулює клієнта зробити дорожчу покупку;

кількість купленого товару ( "три за ціною двох") - в залежності від кількості товару, що купується змінюється і вартість одиниці цього товару;

товар, група товарів, певне поєднання товарів ( "промо-акції") - даний варіант, як правило, застосовується для реклами і просування товару;

тип оплати - ці умови стимулюють клієнта купувати товари за безготівковим розрахунком, використовувати певні кредитні картки і т.д .;

втрата товаром якості або інших споживчих властивостей, що закінчується термін придатності товару - дані системи дозволяють зменшити кількість списується простроченої продукції.

випадкова знижка - своєрідний розіграш, який може вплинути на вибір конкретного товару серед подібного класу товарів.

"Мільйонний покупець", "тисячний проданий товар" - використовується в основному для реклами торгового підприємства або виробника;

в) несвоєчасне вилучення (наявність) прострочених товарів з прилавків магазину.

В асортименті торгової мережі "Магніт" більшу частину товарів становить швидко псується, в зв'язку з цим виникає проблема своєчасного виявлення і вилучення товару з вичерпаним терміном придатності.

Для вирішення цієї проблеми необхідні наступні заходи:

1) відстеження попиту на швидкопсувний товар і закупівля його у постачальників в тому обсязі, який потрібен.

2) автоматизація обліків запасу швидко псується, введення програм складського обліку в кожній торговій точці, своєчасна викладка на прилавки магазинів і, відповідно, своєчасне вилучення;

3) розташування товарів з терміном придатності, відповідним до кінця, окремо від інших, привернення уваги покупців акційними знижками, таких як "два товари за ціною одного", знижка на ціну.

4) направлення на переробку товарів з вичерпаним терміном придатності для виготовлення кормів для тварин в сусіднє сільськогосподарське підприємство, з яким попередньо було укладено договір. Можна також розглянути варіант організації власного виробництва тваринницької продукції.

Основними перевагами від проведення даних заходів є: скорочення кількості товарів з вичерпаним терміном в магазинах, і, відповідно, зниження витрат, пов'язаних з їх утилізацією, підвищення довіри з боку покупців, звідси збільшення попиту, що в кінцевому підсумку веде до підвищення іміджу і репутації компанії .

Крім описаних факторів істотно впливають на конкурентоспроможність і імідж ЗАТ "Тандер" такі заходи, як налагодження ефективної організації збутової діяльності і зниження плинності кадрів. Тому розглянемо їх більш детально з урахуванням необхідних витрат.

3.2 Організаційно-технічні заходи щодо підвищення конкурентоспроможності

Для підвищення конкурентоспроможності ЗАТ "Тандер" розглянемо заходи удосконалення системи стимулювання збуту, здатні зміцнити зв'язки "підприємство - покупець" і "підприємство - співробітник".

Через те, що торговельна мережа "Магніт" є представником ринку роздрібної торгівлі та є організацією - посередником між споживачами і постачальниками, то система стимулювання збуту складається з двох напрямків. Ці напрямки полягають в стимулюванні:

а) кінцевого споживача;

б) власного персоналу.

Перший захід, розроблене для торгової мережі "Магніт", направлено на кінцевого покупця - це розвиток можливості інтернет-продажів.

В даний час завдяки активному поширенню широкосмугового доступу до мережі Інтернет перед компаніями сектора роздрібної торгівлі відкриваються абсолютно нові перспективи.

Наведемо основні переваги, які дає інтернет-магазин для споживачів:

доставка товарів на будинок - це особливо актуально для людей, які, з різних причин, обмежені в покупці товарів в звичайних магазинах;

вибір для покупця способу оплати товару? електронні гроші, звичайним банківським переказом, можливість оплати безпосередньо при отриманні на місці;

відсутність черг і автомобільних "пробок" на шляху до магазину;

бонуси і подарунки;

отримання більшого обсягу інформації - вибираючи товар в інтернет - магазині, споживач завжди може швидко дізнатися інформацію про нього, вивчити чужі відгуки, рекомендації, причому на місці, не виходячи з дому. Звичайний магазин такого інформаційного сервісу надати не може;

більший асортимент в порівнянні зі звичайним магазином;

неспішність при складанні необхідного переліку товарів.

Розглянемо впровадження системи інтернет-замовлень на прикладі гіпермаркетів "Магніт" міста Краснодар.

Для створення системи інтернет-продажів необхідні наступні заході:

професійна переорієнтація персоналу і найм необхідної кількості відсутніх співробітників (кур'єрів);

розробка сайту інтернет-магазину, пов'язаного із загальною базою даних "Тандер-склад";

Розробка та впровадження системи оплати (готівкова / безготівкова);

придбання необхідної кількості автомобілів;

проведення маркетингових та рекламних кампаній.

Другий захід, розроблене для торгової мережі "Магніт", направлено на кінцевого споживача - це введення спеціальних пластикових карт, що застосовуються в магазинах "Магніт", з попередньою назвою "магнітні". Дана клубна карта дозволить покупцеві придбати товари зі знижкою в будь-якому з магазинів мережі "Магніт". Вона буде здійснювати дві головні функції. З одного боку, пропонується система знижок карти "без знижок", тобто постійні знижки, існуючі і сьогодні на ті чи інші товари, будуть діяти лише по карті "магнітні". Виходить, що організація не повинна спеціально знижувати ціни, досить обмежити всі наявні знижки (які є завжди в мережі "Магніт") в рамках дії карти. Хто не має даної карти - той не має знижок. Причому, відносна дешевизна карти дасть можливість придбати її всім бажаючим, незалежно від того, який дохід не має покупець.

З іншого боку, компанія має покупців, які психологічно прив'язані до мережі "Магніт". І при обмірковуванні, куди відправитися, щоб купити продукти, споживач зупиниться саме на "Магніт", так як у нього є карта, яка дозволить йому придбати товар зі знижкою. І це не тільки знижка, це відчуття причетності до компанії. Карта буде періодично нагадувати клієнту, що він не тільки має, а й є причетним до певної спільноти споживачів. Дане відчуття буде основним аргументом на користь "Магніту".

Також врахуємо і активний розвиток мережі "Магніт-Косметик" і на додаток створимо спеціальну пропозицію для магазинів "Магніт-Косметик".Суть його полягає в тому, щоб укласти клієнта в коло "Магніт" - "Магніт-Косметик". Магазини "Магніт" є продовольчі магазини з невеликим асортиментом непродовольчих товарів, а "Магніт-Косметик", навпаки, спеціалізується безпосередньо на непродовольчих продуктах. Тим самим стає зрозуміло, що "Магніт" і "Магніт-Косметик" одночасно здатні повністю задовольнити щоденний споживчий попит. Але слід враховувати, що у мережі "Магніт-Косметик" є сильні конкуренти на ринку торгівлі непродовольчими товарами. Тому позиції даного зростаючого підрозділу потрібно безперервно зміцнювати і закріплювати. Щоб зміцнити свої позиції на ринку і заробити постійну аудиторію, потрібно замкнути "ланцюг", зробивши так, щоб продовольчі товари покупець набував в магазині "Магніт", а непродовольчі товари - в магазині "Магніт-Косметик".

Для того, щоб "замкнути ланцюг", пропонується наступна міра. При покупці продукції в магазинах мережі "Магніт", покупець на касі отримує спеціальний жетон із зазначенням розміру своєї знижки в магазинах "Магніт-Косметик" (

Таблиця 12).

Таблиця 12? Залежність розміру знижки в магазинах "Магніт - Косметик" від суми покупки в "Магніт" (складено автором)

Сума покупки в магазинах "Магніт", руб

Розмір знижки в магазинах "Магніт - Косметик",%

300

3

500

5

1000

7

2000

10

3000

15

Подібна система стимулює покупця обмежити свої споживчі переваги в рамках мережі "Магніт" - "Магніт-Косметик". І одночасно робить рекламу розвивається підрозділу.

Третій захід направлено на стимулювання діяльності власного персоналу фірми. Головна проблема управління кадрами торгової мережі "Магніт" - постійна плинність кадрів. Одна з причин цього явища - невисокий рівень внутрішньокорпоративної культури. Щоб виправити цю ситуацію, необхідно ввести систему категорій для ранжирування персоналу. Дана система підходить як для магазинів крокової доступності, так і для гіпермаркетів. Тільки що влаштувався співробітник має шосту категорію під умовною назвою "Новачок". Після, відпрацювавши, наприклад, три місяці в фірмі і отримавши рекомендацію від менеджера, він просувається далі, отримуючи нову категорію (в даному випадку, п'яту) і, відповідно, збільшення в зарплаті. Присвоєння кожної нової категорії сприяє надбавку до зарплати. Це найпотужніший стимул для розвитку співробітників.

На кожному ступені (категорії) співробітник магазина працює до тих пір, поки не здасть спеціально розроблені тести різної тематики, типу "внутрішньокорпоративний статут", "культура обслуговування" тощо.

Якщо людина виявила себе вмілим співробітником, пропрацював на цьому ступені (категорії) не менше 6 місяців, наприклад, згодом здав певні тести, він отримує право просунутися далі, продовжуючи своє корпоративне навчання.

Далі, пропрацювавши на цій ступені більше 6 місяців, співробітник має право претендувати на наступну категорію і т.д. Є хороша надбавка до заробітної плати, також застосовуються системи бонусів і заохочень.

Кожна наступна категорія розширює управлінські та матеріальні можливості, а також надає більший доступ до корпоративних знижкам і бонусним програмам.

Остання категорія на рівні одного магазину - перша з умовною назвою "Директор". Даний співробітник повинен підтримувати імідж магазину на належному рівні, при цьому він має гідну заробітну плату, бонуси, знижки, премії. І найголовніше - можливість просуватися далі - в головний офіс компанії, стаючи регіональним менеджером. Досвід роботи для отримання даної категорії - не менше 8 років.

Ця система дозволить, як очікується, не тільки поліпшити якість обслуговування клієнтів, і, відповідно, кількість продажів, але і, повинна призупинити постійну плинність кадрів. У співробітників буде стимул (у вигляді надбавок і бонусів) просуватися вгору по кар'єрних сходах. Особливо добре ця система зможе діяти в невеликих населених пунктах, де велика частина співробітників не має вищої освіти і, відповідно, робота в "Магніт" буде розглядатися як елітна, як можливість без освіти (а система категорій, з постійним навчанням і підвищенням кваліфікації, дозволить набирати персонал без вищої і середньої спеціальної освіти) зробити кар'єру в крупній організації.

Таким чином, запропоновані три різноспрямованих заходи, здатних, як мені здається, удосконалити систему стимулювання збуту на підприємстві ЗАТ "Тандер", два з яких (пластикова карта "магнітні" і розвиток інтернет-продажів) спрямовані на стимулювання кінцевих споживачів, і одне (система категорій) - направлено на стимулювання співробітників організації.


3.3 Економічний ефект від проведених організаційно-технічних заходів

Розглянемо перше з пропонованих заходів, спрямованих на підвищення конкурентоспроможності торгової мережі "Магніт". Це організація і розвиток інтернет-торгівлі (на прикладі гіпермаркетів м Краснодар).

У таблиці 13 представлений розрахунок витрат на створення інтернет-магазину.

Таблиця 13 - Витрати на організацію інтернет-магазину (складено автором)

Стаття витрат

Обгрунтування, розрахунок

Сума, руб

Професійна переорієнтація персоналу

Курси менеджерів інтернет-продажів (2 чол. На гіпермаркет)

40000, 00

Найм персоналу (кур'єрів)

2 чол. на гіпермаркет, з / п 20000 руб., сума за рік:

2Ч7Ч20000Ч12

3360000,00

Розробка сайту інтернет-магазину

послуги програміста

15000,00

Розробка і впровадження системи оплати

послуги програміста

25000,00

Придбання мобільних терміналів

14Ч10000

140000,00

придбання автомобілів

14Ч600000

8400000,00

Витрати на паливо

З розрахунку 150 руб / день на 1 кур'єра:

150Ч14Ч365

766500,00

Проведення маркетингових і рекламних заходів, в т. Ч. Реклама на ТБ

25670000,00

Разом

38416500,00

Зробимо розрахунок економічного ефекту, отриманого в результаті впровадження інтернет-продажів.

До впровадження інтернет-торгівлі виручка за 2013 р по м Краснодар в торговій мережі "Магніт" за гіпермаркетів склала 4616,33 млн. Руб.

Очікуване збільшення виручки на основі експертних оцінок після впровадження інтернет-торгівлі складе 8%, або

4616330000Ч0,08 = 369306400,00 (руб)

Розрахуємо економічний ефект:

369306400,00-38416500,00 = 330889900,00 (руб)

Друге захід, який буде розглянуто в цій главі, - випуск пластикових карт з умовною назвою "магнітні". У таблиці 14 представлений розрахунок витрат на реалізацію цього заходу.

Таблиця 14 - Витрати на організацію випуску пластикових карт "магнітні" (складена автором)

Стаття витрат

Обгрунтування, розрахунок

Сума, руб

Друк пластикових карт зі штрих-кодом

Вартість однієї пластикової карти становить 8 рублів. Пробний випуск складе

40000 примірників Витрата на пробний випуск карт = 8ч 40000

320000,00

послуги програміста

Вартість послуг програміста становить 500 руб / год. На перепрограмування терміналів 155 магазинів піде 800 годин. Витрата = 500Ч800

400000,00

Витрати на рекламу

Друк та виготовлення внутрішньої реклами: вартість друку банера (1кв. М = 150 руб) 5х10 м становить: 7500 руб. Також виготовлення плакатів для розміщення всередині магазинів: вартість друку одного рекламного плаката (1 кв. М коштує 80 руб) 1х2 складе 160 руб. Всього виготовлять 155 плакатів і 20 банерів.

Реклама на місцевому каналі ТВ:

Замовлення рекламного ролика

30000 руб.

1 прокат ролика коштує 5000 руб; в день 15 прокатів:

5000Ч15Ч365 = 27375000

Витрати на рекламу складуть: 20Ч7500 + 155Ч160 +30000 + 27375000 =

27579800,00

Витрати на дисконт

Зниження діючої ціни по карті (жетону)

10000000,00

Разом

38299800,00

Крім того, окремо розглянемо витрати на забезпечення системи знижок "Магніт-Магніт-Косметик", яка дозволяє покупцям магазинів "Магніт" при покупці на певну суму мати знижку від 3 до 15% в мережі "Магніт-Косметик". У таблиці 15 представлений розрахунок витрат на даний захід.

Таблиця 15 Витрати на реалізацію заходи "Магніт - Магніт-Косметик" (складено автором)

Стаття витрат

Обгрунтування, розрахунок

Сума, руб

виготовлення жетонів

Пробна акція "Магніт - Магніт - косметик" буде проводиться в 155 магазинах. Вартість жетонах становить 5 руб. Всього необхідно 30000 жетонів Разом: 5х30000

150000,00

Разом

150000,00

Загальна сума витрат складе:

38299800,00 + 150000,00 = 38449800,00 (руб.)

Зробимо розрахунок економічного ефекту, отриманого в результаті впровадження дисконтних карт:

Виручка до впровадження даного заходу за 2013 р по м Краснодар в торговій мережі "Магніт" склала 14332,81 млн. Руб.

Прогнозоване збільшення суми виручки на основі експертних оцінок складе 3% в рік, або

14332810000Ч0,03 = 429984300 (руб.)

Економічний ефект, відповідно, складе:

429984300,00 - 38449800,00 = 391534500,00 (руб.)

Найскладніше в своїй реалізації захід, який спрямований на стимулювання персоналу. Система категорій могла б вирішити кілька складних проблем "Магніту", таких як недостатнє стимулювання персоналу та плинність кадрів. Але витрати на це перетворення прорахувати вкрай важко, тому ми прорахуємо найосновніші і опустимо дрібні.

Витрати на введення системи категорій в торговій мережі "Магніт" м Краснодар представлені в таблиці 16

Таблиця 16 - Витрати на введення системи категорій (складено автором)

Стаття витрат

Обгрунтування, розрахунок

Сума, руб

Послуги тренінг менеджерів

Заробітна плата менеджера з навчання становить 20 000 руб. Пробна акція зажадає найняти 2 фахівців. Заходи триватимуть 12 місяців. Разом: 12х2х20000

480000,00

Створення єдиного відділу тестування

Придбання двох фахівців, оклад кожного 20 000.

Витрати на 2 столи 10000 руб, на 2 крісла - 6000 руб. Придбання двох ноутбуків - 30000 руб. Канцелярське приладдя на суму 4000 руб. А так же допоміжна техніка (сканер, принтер, факс) загальною вартістю 18000 руб.

Разом: 20000х2х12 + 10000 + 6000 + 30000 + 4000 + 18000

548000,00

Друк методологічних посібників

Вартість 1 посібника 40 руб. Тираж 500. Разом: 500х40

20000,00

Створення відповідної вкладки на сайті компанії

Послуги програміста (оплата відрядна)

10000,00

Витрати на підвищення з / п

Прогнозована стаття витрат

12000000,00

Страхові виплати (ОТЗ / п тренінг-менеджерів і фахівців з тестування)

Складають 34% від суми заробітної плати

(480000,00 + 480000,00 + 12000000) Ч0,34

4406400,00

Інші витрати

200000,00

Разом

17664400,00

Розрахунок річної економії, очікуваної зниження плинності кадрів, виконується за формулою:

Е К = У Ч (1-К Пр / К баз) (5),

де:

Е К - річна економія, руб .;

У? середньорічний збиток від плинності кадрів, руб .;

До Пр? прогнозований коефіцієнт плинності кадрів після впровадження заходів,%;

До баз? коефіцієнт плинності кадрів до впровадження заходу,%.

Таблиця 17 - Основні показники по 2013р. для розрахунку економічного ефекту від зниження плинності кадрів (складено автором)

показник

Значення показника

Середньооблікова чисельність персоналу (2013р.), Чол.

4738

Прийнято на роботу, чол.

695

Звільнено, чол

852

Середньорічна з / п (ЗП ср), руб

16300х852х12

166651200

Коефіцієнт плинності кадрів до впровадження заходу (До баз),%

18

Середньорічний збиток від плинності кадрів (25% від середньорічної з / п) (У), руб.

41662800

Прогнозований коефіцієнт плинності кадрів після впровадження заходів (К пр),%

8

Виходячи з вищевикладених даних, річна економія складе:

Е К = 41662800,00Ч (1-8 / 18) = 23146185,00 (руб.).

Річний економічний ефект (ЕЕ Г) дорівнює:

ЕЕ Г = 23146185,00 - 17664400,00 = 5481785,00 (руб.)

Зробимо розрахунок сумарного річного економічного ефекту:

330889900,00 + 391534500,00 +5481785,00 = 727906185,00 (руб.)

Аналіз результатів від запропонованих заходів щодо стимулювання збуту і в кінцевому рахунку підвищення конкурентоспроможності компанії представлені у вигляді таблиці 18.

Таблиця 18 - Сукупний економічний ефект (складено автором)

проведені заходи

Доходи від реалізації проекту, тис. Руб.

Витрати на реалізацію проекту, тис. Руб.

Економічний ефект від реалізації проекту, тис. Руб.

Організація інтернет-продажів

369306,4

38416,5

330889,9

Впровадження дисконтних карт

429984,3

38449,8

391534,5

Введення системи категорії

23146,185

17664,4

5481,785

Разом

822436,885

94530,7

727906,185

Представлені вище три заходи виконують не тільки функцію стимулювання збуту, але і вирішують набагато більш значущі завдання.

Перше і друге - прив'язують покупця до "свого" гіпермаркету; третє - створює сприятливі умови для кар'єрного зростання і поліпшення якості обслуговування.


висновок

У процесі вивчення шляхів підвищення конкурентоспроможності підприємства були вивчені сутність і види конкурентоспроможності, досліджені критерії та показники конкурентоспроможності, виявлено найбільш ефективні методи її оцінки на прикладі роздрібного торговельного підприємства ЗАТ "Тандер".

В ході дослідження теми дипломної роботи була дана організаційно-економічна характеристика об'єкта дослідження, оцінена динаміка фінансово-економічних показники діяльності компанії ЗАТ "Тандер", проведена оцінка конкурентоспроможності підприємства в порівнянні з конкурентами - роздрібними торговельними організаціями. Зроблено SWOT-аналіз, в результаті якого були виявлені проблеми, що впливають на рівень конкурентоспроможності.

В результаті аналізу виявлених проблем були визначені напрямки щодо підвищення конкурентоспроможності даного підприємства. це:

застосування нових методи стимулювання споживачів на основі використання дисконтних карт;

розширення каналів збуту через інтернет-магазин;

удосконалення системи підготовки та мотивації персоналу.

При реалізації даних напрямів прогнозується збільшення попиту з боку споживачів, підвищення іміджу компанії як серед покупців, так і серед постачальників і на товарному ринку в цілому, а також посилення зацікавленості персоналу в діяльності всього підприємства. Все це веде в кінцевому підсумку до збільшення обсягу продажів і, відповідно, зростанню прибутку торгового підприємства.

Виконано розрахунки очікуваного сумарного річного економічного ефекту, який імовірно складе 727906185,00 (руб.)

Проведені розрахунки підтверджують назрілу необхідність впровадження заходів, запропонованих в даній дипломній роботі.

Таким чином, пропоновані заходи щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства ЗАТ "Тандер" дозволять посилити його конкурентні переваги, розширити ринок збуту, а також підвищити в цілому ефективність діяльності компанії ЗАТ "Тандер".

Список використаних джерел

1. Агарков А.П. Управління якістю: Навчальний посібник. - 3-е изд., Перераб. і доп. / А.П. Агарков. - М .: Дашков і К, 2010 року.


Головна сторінка


    Головна сторінка



Розробка заходів по підвищенню конкурентоспроможності організації

Скачати 70.67 Kb.