Дата конвертації28.01.2019
Розмір51.31 Kb.
Типдисертація

Скачати 51.31 Kb.

Розвиток корпоративного управління в Республіці Казахстан як один з факторів підвищення інвестиційної привабливості

До методів, які впливають на ймовірність і розмір ризику, відносяться методи захисту і активного впливу на ризик. Такі випереджальна захист об'єкта, патентування, усунення технічних неполадок, навчання персоналу, маркетингова підготовка ринку до сприйняття новинки. Зауважу, що відмова від ризику не впливає на ймовірність або розмір ризику як реального явища економіки, але може істотно змінити його прояв в рамках проекту.

2. По об'єкту впливу на середу ризику всі методи ризик-менеджменту поділяються на методи, що впливають на джерело ризику, об'єкт ризику, канал ризику і ефект ризику.

З точки зору даної класифікації, методи управління ризиками розрізняються за спрямованістю цільового впливу на один з елементів його середовища.

Вони можуть бути націлені безпосередньо на джерело ризику, на причину, потенційно продукує джерело (фактор ризику). Область застосування методу обмежена принциповою можливістю або неможливістю впливу на об'єктивні і суб'єктивні причини, що породжують ризик і допомагають йому збутися. Очевидно, що економічний суб'єкт може безпосередньо впливати тільки на ту групу факторів, якими він в змозі управляти; як правило, це внутрішні фактори, джерела так званих операційних ризиків.

Вплив на об'єкт ризику передбачає надання йому ріскоустойчівості, забезпечується захистом, підготовкою до сприйняття ризику або надання якостей, що забезпечують початкове відторгнення ризику [101] У рамках розглянутого підмножини методи управління націлені або тільки на захист об'єкта, або на надання йому властивостей ризикової гнучкості.

Впливати на канал передачі ризику можна як усуненням каналу, так і його захистом. При таких діях ризик-менеджер знижує ймовірність ризикової ситуації тільки для себе, так як не діє на сам джерело ризику або його транс-персональний об'єкт.

Вплив на ефект ризику в забезпеченні ефективної реакції на справджену небезпека. Група методів впливає не стільки на сам ризик або загрозливий об'єкт, скільки на наслідки реалізації ризикової ситуації. [101]

Приклад впливу на джерело ризику - кваліфікаційна адаптація персоналу до вимог реалізованого на підприємстві інноваційного проекту. Впливом на об'єкт ризику може стати захист інновації патентом або вогнезахист технологічного обладнання, призначеного для виробництва новинки. Способом впливу на канал ризику може стати включення в договір з партнерами відповідальності за невиконання зобов'язань (отримання гарантій). Впливають на ефект ризику є все репресивні методи, в тому числі ліквідація наслідків реалізації ризику.

3. З точки зору впливу на елемент системи інноваційного проекту всі методи ризик-менеджменту директивно впливають або безпосередньо на проект, або на підприємство, його реалізує, або на сам ризик.

Так, зміна кількості і складу учасників проекту, характеристик кінцевого результату впроваджуваної інновації є типовим прикладом адаптації проекту під вимоги системи ризик-менеджменту.

Зміна ж інноваційного потенціалу підприємства: закупівля нового обладнання, навчання персоналу, виділення венчурних відділів - приклад активного впливу на суб'єкт інноваційного проекту (підприємство).

4. В залежності від ступеня адаптивності доцільно виділяти динамічні і статичні методи управління ризиком.

Відмінність полягає в здатності сприйняття оперативної інформації про параметри середовища ризику при реалізації проекту і адекватності відповіді зміною напрямку або сили впливу на той чи інший об'єкт управління.

Динамічні методи адаптивні і дозволяють внутрішньо перебудувати механізми і параметри впливу в залежності від зміни характеристик профілю ризику проекту. Приклад - укладення договорів з істотними застереженнями, які надають можливість різних дій учасників в залежності від стану ряду обумовлених параметрів. Внутрішнім механізмом може стати резервування коштів, обсяг якого організація може досить вільно зменшувати або збільшувати.

Статичні методи базуються на первинно оціненої інформації. Приклад, страхування об'єкта, при якому об'єкт, що підлягає страхуванню, піддається оцінці тільки один раз протягом дії договору страхування, безпосередньо в момент його укладення. Така ідея ф'ючерсних контрактів.

5. За превентивности впливу на ризик все методи ризик-менеджменту поділяються на превентивні і репресивні.

Превентивні методи намагаються створити умови, щоб небезпека не збулася. Репресивні ж методи целят забезпечити своєчасне і адекватне покриття збитків, принесеного доконаним ризиком. У групі виділяються експрес-методи, які дозволяють знизити збиток до малого. Така оперативна переналагодження обладнання під альтернативну сировину або потужностей під випуск продукту-замінника. (Штатний забезпечення можливості такої модифікації устаткування буде превентивним методом впливу.) [101]

Типовим репресивним методом буде, наприклад, перестраховка страхового ризику, що не впливає на умови страхового договору і первинний страхуються об'єкт.

6. По впливу на профіль ризику проекту виділяють методи нейтрального і активного впливу.

Нейтральні методи не впливають прямо на об'єктивну сукупність ризиків проекту. Вони впливають лише на його складову, важливу з точки зору конкретного економічного суб'єкта.

Активним, зацікавленим учасником в такому переході ризику може бути генеральний підрядник, якого разом з функціями і обов'язками з управління проектом передається і відповідна група ризиків. Очевидно, що прямо пов'язаний із здійсненням професійної діяльності генеральний підрядник буде кровно зацікавлений в зниженні ряду ризиків, щоб забезпечити успіх прямий діяльності. Залучення ж банківської структури в якості учасника, як правило, є ілюстрацією нейтрального впливу на профіль ризику проекту. Нерідко сама процедура використання кредиту передбачає достатню автономію ініціатора проекту від втручання кредитора в хід реалізації інновації. В такому випадку кредитор виявляється особою, яка не тільки не зацікавлене в участі в проекті, скільки не має можливості бути активним учасником.

Найбільш же яскравим прикладом активного впливу на ризиковий профіль проекту бачиться проведення широкомасштабної концептуальної операції формування і розвитку попиту на ринку інноваційного продукту.

7. За масштабом впливу методи ризик-менеджменту можна поділити на спектральні і точкові.

Точкові методи директивно впливають на обраний ризик або об'єкт. Прикладами такого методу можуть служити захист конкретного будинку від вогню шляхом використання вогнезахисних матеріалів в його конструкції або патентування ноу-хау, що забезпечує юридичний захист інновації. До спектральним відносяться всі методи, спрямовані на сукупність ризиків. Приклад - перехід на поліномние відносини з постачальниками сировини, що забезпечує захист від недопоставок сировини і подорожчання проекту через можливе завищення цін монопольним постачальником. Ризик-менеджмент і в загальному випадку націлений адаптувати інноваційний проект до вимог ринку. [115]

8. З точки зору жорсткості вимог, що пред'являються до об'єкта, на який спрямована дія, що управляє, можна виділити жорсткі і лояльні методи.

Характерний приклад жорсткого методу - передача ризику сторонньої страхової організації. Жорсткість визначається вимогами, які інститут страхування пред'являє до страхуються об'єктів. Як правило, страхують ризики повинні ставитися до можливих (а не неминучим), бути прямими, тобто мати чітко визначену зв'язок між причиною і наслідком, бути кількісно вимірними.

На практиці інноватор стикається з тим, що методами традиційного страхування не може захистити себе від чималого набору ризиків. Тоді доцільно звертатися або до способу взаємного страхування, або до створення кептивних страхових компаній. По-перше, в цьому випадку можна включити в страховий захист інноваційні ризики, що не входять в область традиційного страхування, а по-друге, позбутися від підприємницької надбавки при призначенні тарифів, що робить дані інструменти захисту від ризиків більш привабливим для підприємця.

9. З точки зору спрямованості впливу методи ризик-менеджменту поділяють на прямі і непрямі.

Застосування прямих методів впливає тільки на конкретно обраний об'єкт, а непрямі методи впливають ще й на ряд супутніх ризиків.

Приклад непрямого методу - передача ризику одному з професійних учасників проекту, при якій підприємство знімає не тільки частина ризиків, безпосередньо передається партнеру, а й ту їх частину, в зниженні яких в силу професійної діяльності буде зацікавлений сам учасник.

10. По етапах застосування методи класифікуються залежно від того, коли можливо і доцільно їх застосування.

Введення тимчасового класифікатора в систему поділу методів обумовлено тим, що на часових відрізках реалізації проекту новатора доступні не всі методи управління ризиками одночасно. Відмова від реалізації проекту менш хворобливе на стадії прийняття рішення про доцільність реалізації проекту, оскільки в момент початку реалізації у підприємства вже виникає ряд зобов'язань по відношенню до сторонніх учасникам, розрив відносин з якими тягне економічні (і не тільки) наслідки.

Управління операційним ризиком має здійснюватися на ранній стадії реалізації проекту. Так як операційні, або процесні, ризики носять, як правило, хронічний деструктивний характер, то чим раніше їх вдається усунути, тим ефективніше реалізується проект. Хеджування (наприклад, висновок ф'ючерсних контрактів на сировину) доцільно застосовувати на стадії завершення будівництва виробничого цеху, коли вже зрозуміло, що не буде перешкод початку виробничого процесу, а короткий проміжок часу прогнозної оцінки дозволяє чіткіше оцінити параметри ф'ючерсу.

Зауважу, що чим далі від початку проекту відстоїть захід щодо зниження ризику, тим помітніше буде його нівелює характер.

11. За часом реалізації ефекту від застосування виділяють методи без затримки ефекту і з відстроченим ефектом.

Методами управління з затримкою є все превентивні методи. Серед них є варіанти з відносною і абсолютною затримкою ефекту. (Страхування, яка потребує процедур фіксації і визнання реалізації страхового випадку, передбачає часовий розрив між часом настання ризику та отриманням компенсації - ефекту від превентивного заходу. Якщо ж підприємство орієнтувалося на використання власних коштів для покриття ризику, часовий розрив відсутній, підприємство зможе використовувати зарезервовані кошти для скорочення збитку, швидко реагуючи на ситуацію.)

12. За часом дії ефекту від реалізованого заходу всі методи ризик-менеджменту можуть бути одномоментними і тривалими.

Висновок ф'ючерсного контракту носить одномоментний характер, а прийняття на роботу творців-новаторів дає тривалий ефект.

13. По суті досягаєтьсяефекту методи ризик-менеджменту можуть бути спрямовані або на мінімізацію ризику, або на оптимізацію.

Мінімізують методи націлені на зниження ризику і застосовні до тих ризиків та об'єктам, усунення яких не знижує можливість отримання додаткового прибутку: перехід від одного постачальника до багатьох, усунення технічних неполадок на виробництві, відмова від використання сировини сумнівної якості. Методи зниження ризику доцільно застосовувати в сфері технічних ризиків реалізації прийнятого рішення. Мінімізувати доцільно "чисті" процесні (операційні) ризики, внутрішні ризики реалізації прийнятого рішення: діяльність персоналу, роботу обладнання, передачу інформації.

Оптимізація ризику розглядає спільне прояв двох параметрів: небезпеки і прибутку.На відміну від об'єктів процессной мінімізації оптимізуються ризики не зменшити без втрати потенційного прибутку, оскільки це суть даної групи ризикових ситуацій. При оптимізації підприємство завжди переймається тим про прийнятність співвідношення потенційного прибутку і Криючий в її отриманні рівня ризику. Типовий приклад оптимізаційних дій - діяльність по галузевої або регіональної модифікації параметрів інноваційного проекту.

14. З точки зору можливості отримання додаткового прибутку є методи прибутково-нейтральні і прибутково-містять.

Перші не пропонують можливості отримати додаткового прибутку при будь-якому результаті рискосодержащего події. Такий трансфер ризику за коштами страхування із залученням в якості учасника сторонньої організації. Якщо ризикової події не станеться, фірма зазнає втрат на оплату страхових премій. Як же настав страхового випадку фірма лише отримує можливість покрити збиток, не завжди повністю. Це відбувається, як правило, тому, що в договорі майнового страхування страхують об'єкти оцінюються за балансовою вартістю, яка не завжди відповідає їх ринковій ціні на момент реалізації ризику. До прибутково-нейтральним відноситься і метод створення на підприємстві резервів для компенсації наслідків реалізації ризику [101]. До прибутково-містить методів відноситься система хеджування. Такий спосіб дозволяє підприємству отримати додатковий прибуток, наприклад, з цінової дельти, що виникає через коливання вартості фінансових інструментів на валютному ринку. Прибутково-містять методи частіше використовуються в системі спекулятивних ризиків.

15. За ступенем фокусування ризику виділяють методи, спрямовані на сегрегацію або комбінування ризику.

Одні з методів управління ризиками призводять до зосередження їх в рамках єдиного просторово-часового континууму, інші сприяють розосередження в просторі і часі.

Прикладом першої групи методів є створення на підприємстві, що реалізує інноваційний проект, відокремленого відділу, покликаного вести автономну політику управління ризиками інноваційного проекту і самостійно несе всі ризики реалізованої діяльності. Як правило, такі відділи працюють за принципом венчурних структур в умовах підвищеного ризику.

До сегрегуючий методів належать всі методи диверсифікації. Сегрегацією ризиків по суб'єктах може бути розподіл їх між учасниками проекту: постачальниками, підрядниками, інвесторами. Сегрегація в часі може вилитися в поетапне фінансування проекту, яке орієнтоване на зниження наслідків реалізації рискосодержащего ситуації для інвесторів.

Просторова сегрегація може виражатися у висновку інноваційного продукту на різні ринкові сегменти для компенсації можливих несприятливих кон'юнктурних чинників в неоднорідному ринковому просторі.

16. По цільової спрямованості методи ділять на забезпечують ріскоустойчівость об'єкта або безпосередньо спрямовані на зниження ризику.

Захищати об'єкт можна реорганізацією структури системи для збільшення числа виборів всією системою або зміцнення надійності окремих елементів системи [102]. Перший напрямок ілюструє вдосконалення маркетингової політики, щоб забезпечити діяльність в декількох ринкових нішах. Збільшити надійність елемента можна як патентуючи інноваційну ідею або продукт, так і полуда кузов трактора, які розвозять корми по стійла з новою для господарства породою корів. Усуненням ризику може стати звільнення недисциплінованих або низькокваліфікованих працівників.

17. Залежно від ходу виконання інновації методи управління ризиками можуть ставитися або безпосередньо до ризик-менеджменту, або утворювати систему антикризового управління.

Необхідність антикризового управління настає на підприємстві в умовах квазінестабільності, при якій кількість нерегульованих, нестабільних процесів перевищує число традиційних запланованих явищ. Відмінність антикризового управління від сукупності традиційних заходів ризик-менеджменту полягає в цільової спрямованості. Якщо методи ризик-менеджменту завжди спрямовані на підвищення вартості підприємства при реалізації інноваційного проекту, то головне завдання антикризового управління - забезпечення виживання підприємства, що іноді змушує підприємство відмовлятися від реалізації інноваційних проектів. Особливо це актуально, якщо існує ймовірність погіршення і без того неблагополучного положення підприємства або у підприємства недостатньо коштів на реалізацію інноваційного проекту через необхідність покриття термінових боргових зобов'язань.

Антикризове управління повинно розглядатися як крайній випадок застосування методів ризик-менеджменту. Завдання ризик-менеджменту - не допустити появи на підприємстві квазістатістіческой невизначеності процесів.

18. За ступенем запланована реалізації розрізняють методи планового впливу і екстреного реагування.

Методи ризик-менеджменту, які реалізуються в рамках цільової програми, відносяться до методів планового впливу. Типові приклади - проведення планового ремонту або заміни частини парку технологічного обладнання, атестація працівників, страхування об'єкта, укладання угод по системі хеджування.

Необхідність в екстреному реагуванні з'являється при непередбачених змінах, які на момент розробки плану процедур і заходів ризик-менеджменту передбачити було або неможливо, або не вийшло в силу об'єктивних і суб'єктивних причин. Типовим методом реагування є покриття ризику з заздалегідь сформованого резервного фонду підприємства. Прикладом більш масштабних дій в рамках екстреного реагування може служити зміна стратегії інноваційної політики або відносин з партнерами. Застосування даної групи методів завжди строго обмежена за часом. Крім того, підприємство часто пов'язано поруч зобов'язань по відношенню до третіх осіб, так що краще спочатку передбачити м'які контрактні відносини.

Чим масштабніша проект, тим більший вплив на нього чинитимуть макроекономічні чинники. Значить, і механізм екстреного реагування, можливість швидкої адаптації в таких системах буде важливіше, ніж в локальних інноваційних проектах [102].

При реалізації інноваційного проекту доцільно розробляти детальний план заходів з управління ризиками щодо відомих факторів і передбачати можливість екстреного реагування на непередбачувані в момент реалізації проекту ризики.

19. З точки зору обов'язковості застосування того чи іншого методу управління ризиком можна виділити методи, обов'язкові до застосування, умовно-обов'язкові і необов'язкові.

Дана класифікація дозволяє підприємству провести ранжування методів з точки зору значущості вимог зовнішнього середовища макро- і мезоуровня.

Найсуворіше процедурна і методологічна сфери управління ризиками регламентуються вимогами законодавства, що зобов'язує обов'язковість застосування ряду методів в конкретних ситуаціях і по відношенню до конкретних класах об'єктів. Типовим прикладом суворої директиви в області застосування методів управління ризиками є система обов'язкового страхування на підприємстві. Відповідно ній у будь-якого ініціатора інноваційного проекту є строго закріплений перелік об'єктів, обов'язкових для страхування.

Крім загальних для всіх підприємств норм законодавства по відношенню до інноваційно активного підприємства можуть застосовуватися спеціальні норми права, пов'язані зі специфікою діяльності підприємства.

До умовно-обов'язкових належать методи, застосування яких обов'язково тільки при обговорених умовах. Як правило, такою умовою є можливість взаємодії в рамках проекту з умовленого колом його учасників або сторонніми партнерами. В якості таких взаємин назвемо вимоги фінансового інституту, що кредитує проект, надати гарантії з боку третього учасника або страхування майна. Інший ілюстрацією даної групи методів може бути метод добровільного страхування, в якому тарифи і умови договору страхування прямо залежать від проведених превентивних заходів щодо зниження ризику на підприємстві. Підприємство-страхувальник може і не вдаватися до реалізації превентивних заходів, але в такому випадку воно не має права розраховувати на оптимізацію умов страхування. До цієї ж групи методів відносять поділ ризику через залучення інвестора, який участь в проекті обумовлює наявністю у ініціатора резервного фонду покриття проектних ризиків.

До необов'язковим відносяться методи вільного вибору. На їх реалізацію не накладається жодних прямих обмежень чи приписів з боку третіх осіб або законодавства.

20. Залежно від того, чи зобов'язує обраний метод перебувати в договір них взаєминах з будь-яким суб'єктами чи ні, методи ризик-менеджменту поділяються на ті що потребують і не потребують такої залежності.

Так, щоб мати право на покриття ризиків з кептивного фонду, потрібно як мінімум бути членом фінансово-промислової групи, дотримуватися певних зобов'язань перед її членами, в тому числі в рамках відрахування частини прибутку від реалізації інноваційного проекту.

21. При класифікації за ступенем покриття наслідків ризикової події ситуації можна виділити два безлічі методів управління ризиками: з частковим покриттям і з повним.

Перші забезпечують часткове покриття ризику або за допомогою заздалегідь обумовленою (прямо чи опосередковано) суми, частки участі підприємства або третьої особи в покритті ризику, коли сума або сфера потенційного ризику може виявитися більше обсягу коштів, виділених на управління даним ризиком. Така ситуація найбільш типова при створенні власного резерву коштів на погашення наслідків ризику. Метод страхування може стати методом часткового покриття ризику, якщо збитку зазнали об'єкти, що не потрапили в силу ряду причин до списку страхуються об'єктів або якщо зв'язок між наслідками і його причинами не є очевидною для страховика.

До методів з повним покриттям збитку може бути віднесений метод передачі всього обсягу ризику третій особі, учаснику проекту, який за умовами передачі приймає весь ризик і, відповідно, обов'язки покриття на себе. Так, наприклад, в даний час набула поширення практика, при якій один з учасників проекту за погодженням з іншими партнерами бере на себе тимчасову координацію і відповідальність у справах всього проекту за винагороду, передаючи ці функції іншим учасникам проекту в разі успішної реалізації скоординованого їм етапу.

22. За частотою застосування методи управління ризиками ділять на систематичні і точкові, або разові.

Систематичні методи вимагають застосування протягом усього часу реалізації проекту. До таких методів належать страхування, самострахування. Самострахування не впливає на зміну ріскопрофіля об'єкта в часі і вимагає постійного застосування до тих пір, поки суб'єкт не виходить за рамки даного ризикового поля, припинивши або завершивши інноваційний проект.

Разові методи вимагають такої ж реалізації і не залежать від часу життя ризикової ситуації. До разових методом відноситься як видалення працівника, чия кваліфікація не відповідає рівню інноваційного проекту, так і заміна партнера або будь-якої іншої складової інноваційного проекту.

23. З точки зору радикальності впливу на ризик все методи ризик-менеджменту можна розділити на радикальні і нерадикальних.

Радикальні методи кардинально змінюють ріскопрофіль проекту. Вони переводять його в іншу систему ризиків, змінюючи концепції інноваційного проекту або усуваючи точковий ризик.

Найбільш радикальними методами управління ризиками є методи, що ведуть до усунення причини виникнення ризику. Але ці ж методи виключають позитивне використання можливостей, що укладаються в ризиковій ситуації. Отже, методи, спрямовані на усунення причин, можуть бути рекомендовані тільки по відношенню до процесним ризиків.

Щоб вибрати оптимальну сукупність методів управління ризиками в рамках конкретного підприємства, необхідно оцінити сукупність цілого ряду чинників: складність (специфічність) інноваційного проекту; рівень надійності підприємства - продуцента інноваційного проекту в заданому часовому інтервалі; наявність власних вільних коштів у підприємства; вартість активів фірми в зіставленні з вартістю фінансових інструментів на ринку; вартість послуг страхування, страхового капіталу (в зіставленні з вартістю власного капіталу); ймовірність, розмір і специфіку ризику; передбачуваність ризику; обмеження і приписи законодавства або третьої сторони стосовно можливості або обов'язковості застосування того чи іншого методу; етап реалізації проекту; якості і можливості учасників.

Величина покриття обраного методу визначається через розмір збитку, який може нанести економічному суб'єкту дію небезпечної ситуації. Потрібно оцінити:

-ущерб, заподіяну майну підприємства (основним і оборотним фондам);

-ущерб, пов'язаний з втратою прибутку підприємства в результаті зниження або зупинки виробництва;

-ущерб життю і здоров'ю персоналу;

-ущерб, завдану навколишньому середовищу;

-ущерб, заподіяну третім особам;

-ущерб, пов'язаний з недопоставкой послуг.

Оскільки розміром ризику для підприємства завжди буде потенційний розмір втрати доходу не тільки в даний момент часу, в момент власне реалізації ризику, а в перспективі, все елементи збитку повинні бути оцінені саме з точки зору впливу на зміни сукупного доходу підприємства в перспективі, з позицій зміни вартості бізнесу підприємства.

На підставі оцінки сукупності вищевикладених параметрів, а також характеристик методів управління ризиками організація інноватор може самостійно сформувати пакет методів управління ризиками в залежності від стадії проекту, характеристик ризику, вартості методу, стратегії і наявності коштів.

Таким чином, ризик інноваційного проекту являє собою складну, багатокомпонентну дефініцію і є сукупністю ризиків, які поєднують в собі елементи, пов'язані конкретно з даними інноваційним проектом, реалізованим в середовищі конкретного економічного суб'єкта і традиційних складових, характерних для стандартних бізнес-процесів. Крім того, даний вид ризику є невід'ємною частиною інноваційного проекту, і його характеристики тісно взаємопов'язані як з природою інноваційного проекту, так і з характеристиками продукує його суб'єкта.

З даного визначення ризику інноваційного проекту слід, що постановка питання про класифікацію цієї дефініції правомірна в принципі, то є ризик інноваційного проекту - це взаємопов'язане безліч елементів, які можуть бути віднесені до того чи іншого простору ознак безлічі по тих чи інших критеріїв. По-друге, для кожного конкретного проекту і продукує його суб'єкта буде свій набір ризиків, але при цьому ознаки їх класифікації щодо сукупності інноваційних проектів будуть єдиними, так як задаються загальними для будь-якого з інноваційних проектів метою діяльності і природою інноваційного ризику.

3.2 Оцінка ролі стратегічних інвесторів в казахстанських компаніях і їх вплив на практику корпоративного управління

«ПетроКазахстан» усвідомлює важливість Системи Управління Ризиками (далі - СУР) як ключового компонента системи корпоративного управління Товариства, спрямованого на підвищення ефективності дій в умовах невизначеності і пов'язаних з нею ризиків і на максимальне використання можливостей для збільшення вартості компанії. Найважливішими компонентами процесу управління ризиками є визначення подій, які можуть впливати на діяльність компанії, управління пов'язаним з цими подіями ризиком.

Впровадження та вдосконалення корпоративної системи управління ризиками є необхідною умовою досягнення стратегічних, операційних цілей Товариства, достовірності звітності і дотримання законодавства та нормативних актів.

Досягнення цілей, що відносяться до забезпечення достовірної звітності та дотримання законодавства і нормативних актів, знаходиться в межах контролю Товариства, тому однією з цілей СУР є забезпечення гарантії їх досягнення.

Досягнення стратегічних і операційних цілей залежить від зовнішніх подій, які не завжди можуть бути повністю контрольовані Товариством. Відповідно, щодо даних цілей СУР може надати тільки розумну гарантію досягнення.

Структура системи управління ризиками в Товаристві представлена ​​на декількох рівнях із залученням наступних органів і підрозділів Товариства: Рада директорів, Правління, Служба з управління ризиками, Служба внутрішнього аудиту, інші структурні підрозділи.

Рада директорів грає ключову роль в здійсненні нагляду за системою корпоративного управління ризиками. Рада директорів здійснює постановку цілей діяльності Товариства, а також затверджує документи в галузі управління ризиками, яка утримує здатність і апетит на ризик. Рада директорів на регулярній основі розглядає ключові ризики, оцінку управління цих ключових ризиків і плановані заходи з управління ризиками. Рада директорів здійснює частину функцій в галузі управління ризиками через створення відповідних комітетів.

Правління Товариства відповідально за організацію ефективної системи управління ризиками та створення структури контролю над ризиками для проходження принципам корпоративного управління. Правління відповідає за створення культури «усвідомлення ризиків», яка відображає політику ризик-менеджменту Товариства. Правління має право здійснювати частину функцій в галузі управління ризиками через створення відповідних комітетів.

Третім рівнем в процесі управління ризиками є Служба з управління ризиками Товариства, основними функціями якої є:

1) координація діяльності в рамках системи управління ризиками в Товаристві;

2) виявлення можливих випадків виникнення ризику, реальних чи потенційних, негативних тенденцій, які свідчать про посилення ризику, аналіз факторів, що викликали ризик, і оцінка масштабів передбачуваного збитку;

3) розробка і вдосконалення нормативної та методичної бази системи управління ризиками Товариства;

4) організація статистичних баз даних за видами ризиків, які використовуються для аналізу та оцінки ризиків;

5) організація контролю за дотриманням встановлених лімітів;

6) надання методологічної допомоги структурним підрозділам Товариства;

7) підготовка зведених звітів з управління ризиками в Товаристві;

8) визначення, оцінка, вимір і моніторинг ризиків Товариства відповідно до розроблених та затверджених Радою директорів та Правлінням політиками, методами і процедурами;

9) надання Правлінню та Раді Директорів Товариства звітності за ризиками, встановленої внутрішніми нормативними актами;

10) моніторинг дотримання внутрішніх і зовнішніх регуляторних вимог в частині управління ризиками;

11) пошук способів попередження ризику і джерел його відшкодування;

Служба з управління ризиками Товариства повинні взаємодіяти з іншими підрозділами, а також зовнішніми та внутрішніми аудиторами Товариства для ефективної реалізації цілей і завдань системи управління ризиками.

Служба внутрішнього аудиту Товариства в процесі управління ризиками здійснює такі основні функції:

1) аудит процедур управління ризиками та методології з оцінки ризиків, а також вироблення пропозицій щодо підвищення ефективності процедур управління ризиками;

2) представлення звіту за системою управління ризиками для Ради директорів Товариства;

Одним з важливих елементів в структурі системи управління ризиками є структурні підрозділи Товариства в особі кожного працівника. Структурні підрозділи (власники ризиків) повинні розуміти, що вони грають ключову роль в процесі управління ризиками. Працівники Товариства на щоденній основі працюють з ризиками, керують ними і проводять моніторинг їх потенційного впливу в сфері своїх функціональних обов'язків. Структурні підрозділи відповідальні за виконання плану заходів з управління ризиками, повинні своєчасно виявляти та інформувати про значні ризики в сфері своєї діяльності і давати пропозиції з управління ризиками для включення в план заходів.

Основними функціями структурних підрозділів Товариства в процесі управління ризиками є:

1) ідентифікація та оцінка ризиків на регулярній основі;

2) розробка і реалізація заходів щодо мінімізації ризиків;

3) участь у розробці методичної і нормативної документації в рамках своїх компетенції;

4) сприяння процесу розвитку ризик-комунікації.

Структура управління ризиками в Товаристві забезпечує адекватний потік інформації - по вертикалі і по горизонталі. При цьому інформація, яка надходить від низу до верху, забезпечує Рада директорів і Правління Товариства відомостями: про поточну діяльність; про прийнятих в ході діяльності ризики, їх оцінці, контролі, методах реагування та управління ними. Інформація, яку направляють зверху вниз, забезпечує доведення цілей, стратегій і поставлених завдань шляхом затвердження внутрішніх документів, регламентів і доручень. Передача інформації по горизонталі має на увазі взаємодію структурних підрозділів усередині Товариства.

Управління ризиками в АТ «Петро Казахстан» є багаторівневим.

Многоуровневость управління ризиками поділяється на дві категорії:

1) Многоуровневость за рівнями корпоративного управління відповідає корпоративній структурі Товариства.

Існує два рівня управління Товариства:

- Виконавчий апарат Товариства (ІА);

- Філії Товариства.

2) Многоуровневость за рівнями організаційного управління відповідає цілям операційного управління і розділяється на 3 рівні:

- Рівень Ради директорів Товариства (рішення по ризиках приймаються на рівні Ради директорів);

- Рівень Правління (рішення по ризиках приймаються на рівні Правління або Генерального директора);

- Рівень лінійного менеджменту (рішення по ризиках приймаються керівниками функціональних підрозділів (учасниками і керівниками бізнес-процесів)).

Для кожного з рівнів системи управління ризиками існує поріг прийняття рішення, який є пороговою величиною ризику, при перевищенні якої рішення за ризиком передається на рівень вище згідно з такими принципами:

- Для рівня лінійного менеджменту (бізнес-процесів) прийняття рішення передається на рівень Генерального директора (Правління);

- Для рівня Генерального директора (Правління) прийняття рішення передається на рівень Ради директорів.

Організаційна структура управління ризиками відповідає рівням управління Товариства.

У Товаристві функції з координації процесів управління ризиками, збору інформації, консультування власників ризиків за методологією управління ризиками здійснюють координатори СУР в складі підрозділів внутрішнього контролю, аудиту та управління ризиками.

У філіях Товариства призначаються відповідальні за збір інформації щодо ризиків - координатори СУР.

Координатори СУР філій і Товариства здійснюють свою діяльність на основі єдиних стандартів і методик. З метою ефективного управління ризиками на всіх рівнях управління, взаємодія між координаторами СУР регулюється єдиною регламентом взаємодії координатори СУР.

Координатори СУР в філіях функціонально підзвітні координаторам СУР рівня управління Товариства. Це дозволяє оперативно обмінюватися інформацією для прийняття рішень щодо зниження рівня ризику на всіх рівнях управління.

На рівні Товариства рішення з управління ризиками здійснює Генеральний директор (Правління).

Ролі та відповідальність розподілені відповідно до таких принципів:

- Відповідальність за ефективне управління ризиками, а також за затвердження бюджету на заходи з управління ризиками в Товаристві несе Генеральний директор (Правління) Товариства.

- Відповідальність за ефективне управління ризиками на більш низьких рівнях управління Товариством несуть Директора філій.

- Відповідальність за рішення крос-функціональних (межпроцессной або виконуваних одночасно декількома функціональними підрозділами) завдань з управління ризиками, а також формування бюджетів на заходи з управління ризиками несе Генеральний директор (Правління) Товариства.

У таблиці 7 коротко представлено розподіл ролей і обов'язків учасників СУР.

Таблиця 7 - Ролі та обов'язки учасників СУР

учасник

роль

Функції та відповідальність

Комітет з аудиту при Раді директорів

контролер

Нагляд за ефективністю управління ризиками.

Генеральний директор (Правління)

Гарант

Організація ефективного управління ризиками в рамках своєї структурної одиниці.

Затвердження бюджетів на заходи.

Затвердження реєстру ризиків рівня Правління.

Затвердження реєстру ризиків.

Формування бюджетів на заходи.

Вирішення спірних ситуацій.

Підрозділи (керівники та учасники бізнес-процесів)

Виконавці, власники ризиків

Виявлення та оцінка ризиків.

Розробка і виконання заходів.

Своєчасна передача інформації про ризики і заходи координаторам СУР.

Фіксація і передача інформації про реалізувалися ризики.

координатори СУР

Методолог-координатор

Координація процесів управління ризиками.

Навчання і консультування з методології процесів управління ризиками.

Підтримка і розвиток методологічної і нормативної бази СУР.

Інформаційне забезпечення колегіальних органів, що приймають спільні рішення по ризиках.

Забезпечення всіх зацікавлених сторін інформацією про ризики.

Примітка: складено автором на онове даних АТ «Петро Казахстан»

- Відповідальність за своєчасне виявлення, оцінку ризиків, розробку і виконання заходів, моніторинг ризиків несуть керівники підрозділів (керівники та учасники бізнес-процесів) на всіх рівнях управління. Власниками ризиків призначаються керівники тих підрозділів (бізнес-процесів), на цілі яких має прямий вплив розглянутий ризик.

- Відповідальність за методологічний супровід та координацію (своєчасний збір інформації) всіх процесів управління ризиками, а також за своєчасне і повне забезпечення інформацією про ризики всіх зацікавлених сторін (в тому числі Правління, Ради директорів) несуть координатори функції управління ризиками (координатори СУР) на всіх рівнях управління.

- Нагляд за ефективністю управління ризиками здійснює Комітет з аудиту (Рада директорів).

Інформація про ризики використовується в процесі прийняття рішень. Даний принцип означає, що інформація про ризики, їх величині, поточних і можливих заходах з управління ризиками доступна і може бути надана на першу вимогу (при наявності обґрунтування використання такої інформації) будь-якому керівникові, фахівцеві в рамках його компетенції.

У таблиці 8 представлений обов'язковий Перелік нормативних документів СУР може доповнюватися іншими необхідними документами перелік документації СУР і її призначення.

Таблиця 8 - Обов'язковий перелік нормативної бази СУР

документ

призначення документа

Політика управління ризиками

Основні принципи організації, реалізації, і контролю процесів управління ризиками.

Класифікатор ризиків

Опис областей ризиків, які далі можуть бути конкретизовані за допомогою деталізації інформації про об'єкти, схильних до даними ризикам, суб'єктах впливу ризиків, терміни, нормативних актах, проектах, контрагентах і інший релевантною інформацією, що дає повне розуміння даної ризикової області.

Положення про ризик-апетит і порогах прийняття рішення

Формалізація ризик-апетиту, порогів поділу рівнів прийняття рішень про ризики.

Методичні рекомендації з управління ризиками

Опис підходів і методик проведення процедур ідентифікації, оцінки ризиків, розробки заходів з управління ризиками.

Регламент управління ризиками

Опис порядку термінів, відповідальних за проведення процедур в рамках системи управління ризиками.

Звітні форми з управління ризиками

Форми надання інформації про ризики від підрозділів, а також форми звітності по ризиках для зацікавлених сторін.

Примітка: складено автором на онове даних АТ «Петро Казахстан»

Інформація про ризики повинна міститися у вигляді бази даних, реалізованої на будь-якій інформаційній платформі (у тому числі засобами MS Office). База даних про ризики є повний спектр пов'язаної інформації, яка може бути представлена ​​у вигляді реєстру ризиків і паспортів кожного з ризиків.

У таблиці 9 представлений базовий перелік звітних документів і їх призначення.

Таблиця 9 - Звітні документи СУР

звітний документ

хто заповнює

призначення документа

Реєстр ризиків

координатори СУР

Перелік ризиків з ключовою інформацією по ним.

паспорт ризику

Підрозділи (керівники бізнес-процесів) спільно з координатором СУР (при необхідності)

Документ, що описує всю релевантну інформацію за ризиком. Складається з наступних основних розділів:

Інформація про ризик;

Заходи з управління ризиками;

Реалізували ризики;

Процедури реагування на ризикове подія;

Ключові індикатори ризику.

Карта ризиків

координатором СУР

Графічне відображення рівня значущості ризику. Являє собою графік, за яким на осі абсцис відкладається ймовірність ризику, по осі ординат - його інтегральна метрика матеріальності.

Презентації для Правління, Комітету з аудиту і т.д.

координатор СУР

Презентаційні матеріали в форматі MS PowerPoint з основною інформацією по ризиках і статусу процесу управління ризиками, поточними та майбутніми завданнями в області ризик-менеджменту.

Примітка: складено автором на онове даних АТ «Петро Казахстан»

Ухвалення рішення про ступінь і глибину автоматизації процесу управління ризиками залишається на розсуд Генерального директора (Правління) Товариства.

Нормативна база СУР будується на основі положень цієї Політики, узгоджується і не суперечить їй.

Нормативна база СУР формується для кожного з 2 рівнів управління:

- виконавчого апарату Товариства

- філій.

Звітність СУР забезпечує вирішення завдань управління ризиками і призначена для повноцінного і прозорого обміну інформацією про ризики і інформування в стислому форматі осіб, які приймають рішення.

Оцінка ефективності управління ризиками в Товаристві здійснюється на підставі:

- Аналізу динаміки зміни оцінки ризиків;

- Аналізу цілісності і повноти дій щодо зниження ризиків;

- Динаміки зміни ключових індикаторів ризику (КИР).

КИР є показник, що характеризує фактор (джерело) ризику, при цьому в загальному випадку не будучи його оцінкою.

КИР розробляються власниками ризиків, і затверджуються Генеральним директором (Правлінням).

З метою закріплення відповідальності за досягнення цільових значень КИР вони можуть бути встановлені в якості ключових показників ефективності менеджерів і підрозділів.

Контроль над правильністю розрахунку КИР здійснюють підрозділи внутрішнього контролю, аудиту та управління ризиками.

ВИСНОВОК

Весь сучасний бізнес - бізнес інноваційний. Інновації - це повітря бізнесу. Але часто у нас це слово асоціюється тільки з технікою і технологіями. Тим часом нові знання і технології правильніше було б розглядати як останні з точки зору кінцевої користі від освоєння і перші з точки зору ризику. Сучасні інформаційні технології самі по собі як набір технологій електронної обробки та транспорту інформації особливої ​​ефективності бізнесу не додали. Але створені на їх базі радикально нові ділові моделі, засновані на мережевому принципі організації взаємодії як всередині компанії, так і в ланцюзі постачань, привели до справжньої революції в корпоративному менеджменті.

По-справжньому значний ефект досягається від змін в новій організації робочого і управлінського процесу, створення оригінальної коопераційної схеми, зміні образу компанії, від поліпшення її колективного духу, а також у соціальній сфері, тобто, як правило, в сферах майже нематеріальних, які стосуються проблем Corporate Governance - корпоративного управління (КУ). Під цим англомовним виразом розуміються в першу чергу владні і управлінські структури в суспільствах з залученим капіталом, а саме сфери компетентності, завдання та контролюючі функції органів цих товариств в ринковому середовищі.

Нам видається, що на сучасному етапі розвитку РК зазначена тематика стала настільки пріоритетною, що все більше менеджерів вищої і середньої ланки, не кажучи вже про акціонерів, замислюються про КУ. Адже в чому б не полягала суть інновацій в Казахстані, головне в них те, що вони повинні бути чітко стратегічно вивіреними і постійними, більш того, повинні стосуватися не тільки простих службовців, а й всієї компанії від верху до низу, охоплювати всіх зацікавлених в її діяльності осіб . При цьому чітке розмежування завдань між органами оперативного керівництва і наглядовими органами є настільки ж важливим, як незалежність аудиторів та контроль з боку акціонерів. Тільки це сприяє достатній кількості пропозицій від міжнародного капіталу.

Зауважимо, що поки ще в РК ставлення до змін (тим більше інноваційного та постійного характеру) цілком неоднозначне. Однак слід чітко розуміти, що все всередині компанії має змінюватися, хоча б тому, що поза нею нічого не залишається постійним. У РК інноваційна активність останніх десятиліть носить відбиток деякої метушні: нового дуже багато, та все якось неглибоко. Тому, не відкидаючи очевидний принцип постійності інновацій, необхідно особливо відзначити надзвичайну важливість їх змісту і якості.

Якщо і мають місце «досягнення», то вони, як правило, представляють собою острівці відносної стабільності в океані досить відсталих бізнес-процесів. Дуже важливо, як ми «стартуємо», які технологічні, управлінські, організаційні принципи покладемо в основу руху вперед. Більшість підприємств діє просто: є можливість - беруть придивилася технологію за кордоном, апріорі вважаючи, що це найвище досягнення людства, і забуваючи, що найкраще потенційним конкурентам не продають. Крім того, «краще» об'єктивно часто виявляється «приростном» інновацією - неважливим поліпшенням старих технологій. Такі зміни становили основний зміст процесу розвитку багатьох компаній в РК в останні роки.

В економічному плані РК продовжують розглядати тільки як сировинний придаток для вирішення «своїх» енергетичних проблем, тобто на нас дивляться тільки через призму того, що ще можна у нас взяти, причому задешево

Завоювання останніх років грунтуються на тому, що вітчизняний бізнес головною умовою свого подальшого розвитку ставив підвищення ефективності діяльності на основі вибору правильної стратегії розвитку і успішної її реалізації, залучення на вигідних умовах інвестицій, формування стійкого балансу інтересів різних зацікавлених груп.Тоді у власників (акціонерів) і керуючих (менеджерів) підприємств в значно більшому ступені, ніж раніше, з'являється потреба в пошуку практичних методів забезпечення успішного розвитку своїх фірм за рахунок використання їх внутрішніх і зовнішніх можливостей і поліпшення практики роботи директорського корпусу, тобто широкого використання принципів і системи корпоративного управління.

Досить довго прийняття компаніями кодексів КУ було «їхньою особистою справою». Переважав формальний підхід до використання на практиці відомого Кодексу корпоративного поведінки 1990-х років. Змістовної стороною питання мало хто цікавився. Казахстанське законодавство взагалі пасло задніх і не відповідало реальним вимогам моменту, не сприяло ліквідації нагальних неузгодженостей між практичними аспектами власності і управління як такого.

В результаті сформувалося два помилкових думки: перше, що система корпоративних відносин - це щось привнесене ззовні на хвилі американізації системи казахстанського управління, система, що споруджується менеджерами для акціонерів та інвесторів іміджу заради. І друге - що КУ необхідно тільки тим, хто з якої-небудь причини змушений шукати інвесторів або розміщувати акції на відкритому ринку, тобто для «обраних», найбільших казахстанських компаній, що виходять на західні ринки капіталів або здійснюють облігаційні запозичення на цих ринках. Друге дійсно має місце і відповідає дійсності, але тільки частково. При цьому забувається, що система корпоративних відносин - найважливіша ланка в забезпеченні ефективності будь-якої компанії.

Менеджери і власники, обговорюючи проблеми «агентських конфліктів» і знаючи про конфлікт інтересів управлінців і акціонерів, прагнули і до сих пір прагнуть зводити їх в область теорії. Так вийшло, що казахстанські компанії знову опинилися в стороні від тенденції останніх десяти років, а саме формування і вибудовування мережевий глобально орієнтованої економіки. Це сукупність функціональних вузлів, з'єднаних в певному порядку комунікаційними каналами. З цих позицій незалежно від часу і місця будь-яка економічна система є мережа. Стара система стає негнучкою (через жорстку структури) і перестає забезпечувати належну якість (через розпилення компетенції).

Сьогодні потрібно, щоб великі структури «розсипалися» на окремі спеціалізовані види бізнесу, які згодом вибірково залучалися б якимось координуючим центром в рамках конкретного проекту. Для здійснення ефективної оперативної збірки і координації ділової мережі необхідно створити комплекс нових управлінських і комунікаційних технологій. Що стосується комунікацій - інформаційна революція дозволила побудувати технічну основу для розвитку адекватної системи управління інформацією, а еволюція транспортно-логістичних мереж радикально покращила канали товарного обміну. Таким чином, створення гнучких і ефективних зв'язків між вузлами ділової мережі дозволило надати економічним системам нову якість.

Інновації в сфері управлінських технологій йшли складно. Для координації роботи мережі повинен існувати наділений повноваженнями суб'єкт. Оскільки прямого адміністративного контролю над партнерами вже немає, став складатися контроль, заснований на технологічних і управлінських стандартах. Встановлює його, як правило, компанія, яка стоїть «в голові» ланцюга створення вартості, тобто формулює ідею і образ кінцевого продукту, контролює фундаментальні дослідження і НДДКР, а також володіє каналами збуту і післяпродажної підтримки. Вона розробляє технологічні та управлінські правила участі незалежних виробників проміжних продуктів в мережі створення вартості і не тільки забезпечує жорсткий управлінський контроль за її складанням та поточної координацією, але і розподіляє сукупну додану вартість між окремими вузлами. Примітно, що дуже велике місце в таких ланцюжках бізнес-процесів відводиться аутсорсингу [1]. Єдине, про що потрібно пам'ятати: в новій економіці ти або кращий в світі, або ніхто. Звідси випливає необхідність досягнення компанією ефективного КУ, яка повинна виконувати три забезпечувальні функції:


Головна сторінка


    Головна сторінка



Розвиток корпоративного управління в Республіці Казахстан як один з факторів підвищення інвестиційної привабливості

Скачати 51.31 Kb.