• Етапи стратегічного планування на підприємстві.
  • Визначення завдання організації.
  • Стратегічні господарські підрозділи.
  • Встановлення цілей маркетингу.
  • Стеження за результатами.
  • 2. Принципи планування на підприємстві.
  • 2.1. Принцип єдності.
  • 2.2. Принцип участі.
  • Вигоди реалізації принципу участі.
  • 2.3. Принцип безперервності.
  • 2.4. Принцип гнучкості.
  • 2.5. Принцип точності.
  • 3. Необхідність і вигоди стратегічного планування.
  • 3.2. Переваги застосування стратегічного планування на підприємстві.
  • 3.3. Необхідність стратегічного планування на підприємствах Росії.


  • Дата конвертації17.05.2017
    Розмір41.24 Kb.
    Типреферат

    Скачати 41.24 Kb.

    Стратегічне планування

    Вступ.

    Весь процес планування в економічній організації можна розділити на дві основні стадії: розробка стратегії діяльності фірми (стратегічне планування) і визначення тактики реалізації виробленої стратегії (оперативне, або, що те ж саме, тактичне планування).

    Поняття «стратегія» грецького походження. Спочатку вона мала військове значення і означало «мистецтво генерала» знаходити правильні шляхи до досягнення перемоги.

    Стратегія фірми - це сукупність її головних цілей та основних способів досягнення даних цілей.

    Іншими словами, розробляти стратегію дії фірми, значить, визначати загальні напрямки її діяльності.

    Стратегією не може бути просте визначення бажаних цілей і зручних способів їх втілення. Прийняти бажане за дійсне - це ще не означає розробити стратегію Стратегія повинна виходити не з приємних мрій, а з реальних можливостей розвитку фірми. Тому стратегія - перш за все реакція організації на об'єктивні зовнішні та внутрішні обставини її діяльності.

    Зазвичай стратегічне планування буває розраховане на тривалий період, хоча в багатьох організаціях стратегія базується на середньостроковому плануванні.

    Етапи стратегічного планування на підприємстві.

    Процес планування - це не проста послідовність операцій зі складання планів і не процедура, зміст якої в тому, що одна подія обов'язково має відбутися слідом за іншим. Процес вимагає великої гнучкості і управлінського мистецтва. Якщо певні моменти процесу не відповідають поставленим організацією цілям, вони можуть бути обійдені, що неможливо в процедурі. Беруть участь у процесі планування люди не просто виконують покладені на них функції, а діють творчо і здатні до зміни характеру дії, якщо цього вимагають обставини.

    Процес стратегічного планування складається з семи взаємопов'язаних етапів, здійснюється спільно керівництвом фірми і співробітниками маркетингових служб. Він показаний на рис. 1.

    Важливо зрозуміти, що цей процес стратегічного планування можна застосувати як для маленьких, так і для великих фірм; компаній, які виробляють продукцію та надають послуги; комерційних і некомерційних організацій. Хоча кожен етап процесу планування має специфіку для окремих типів організацій, використання наскрізного стратегічного плану корисно для всіх.

    Мал. 1. Процес стратегічного планування.

    Визначення завдання організації.

    Завдання організації стосується її довгострокової орієнтації на який-небудь вид діяльності та відповідне місце на ринку. Її можна визначити через те, які групи споживачів обслуговуються, які функції виконуються, і які виробничі процеси використовуються.

    Завдання організації побічно зачіпаються, якщо: фірма виходить на ринок з новим продуктом або послугою; припиняється реалізація колишніх товарів або послуг; завойовується нова група споживачів; розширюється або звужується область діяльності за допомогою придбань або продажу.

    Діяльність фірми добре інтегрована з точки зору не тільки технології, але і виробництва, маркетингу і збуту. Це об'єднання ресурсів позначилося на вражаючих показниках довгострокового зростання і прибутковості і створило фірмі хороші передумови для того, щоб використовувати наявні можливості зараз і в майбутньому.

    Стратегічні господарські підрозділи.

    Після визначення свого завдання організація формує стратегічні господарські підрозділи (СГП) - самостійні відділення або підрозділи, що відповідають за асортиментну групу, або будь-якої товарний відділ у рамках організації з концентрацією на конкретному ринку і керуючим, наділеним повною відповідальністю за об'єднання всіх функцій в стратегію. СХП можуть включати всі товари з одними фізичними характеристиками або придбані для однакового користування в залежності від завдання організації.

    СХП - основні елементи побудови стратегічного плану маркетингу. Кожне з них має наступні загальні характеристики: конкретну орієнтацію; точний цільовий ринок; одного з керівників маркетингу фірми на чолі; контроль над своїми ресурсами; власну стратегію; чітко визначених конкурентів; явне відмітнаперевагу.

    Концепція СГП була розроблена компанією "Маккинси" для фірми "Дженерал електрик" в 1971 р і дозволяє виявити господарські підрозділи, які мають найбільший потенціал по доходах, і надати їм ресурси, необхідні для їх росту.

    У фірмі "Дженерал електрик" діє близько 30 СХП різного розміру. На 16 з них (включаючи основні види побутової техніки, засоби освітлення, електромотори, реактивні двигуни, медичне обладнання, електроніку і фінансові послуги) припадає 87% збуту і 92% прибутків; у всіх цих областях "Дженерал електрик" є лідером. Інші СХП, пов'язані з виробництвом трансформаторів і телевізорів, повинні поліпшити показники свого функціонування, в іншому випадку вони будуть продані або закриті.

    Організація може стати некерованою, якщо створить занадто багато таких самостійних підрозділів. Наприклад, свого часу фірма "Вестінгаус" мала 135 СХП, причому кожне з них направляло свої плани вищого керівництва в один і той же час. Результатом цього було настільки велике число різних меморандумів, що їх просто фізично не можна було прочитати і проаналізувати. Відповідно структура компанії "Вестінгаус" була перетворена: було створено 26 стратегічних підрозділів, починаючи з ядерної енергетики і закінчуючи виробництвом годин. У той же час якщо організація має занадто мало СХП, то можуть ігноруватися важливі відмінності в плануванні, цілях маркетингу, стратегії і тактиці.

    Скільки потрібно СХП, залежить від завдання організації, її ресурсів і готовності вищого керівництва делегувати повноваження. В ході обстеження 1000 найбільших промислових фірм США було встановлено, що типова компанія має їх близько 30. Спеціалізована фірма може мати і одне СХП.

    Встановлення цілей маркетингу.

    Кожне СГП в організації повинен встановлювати власні цілі маркетингової діяльності. Вони зазвичай визначаються як у кількісних показниках (продажу в доларах, відсоток зростання прибутку, частка ринку), так і в якісних поняттях (образ, інноваційність, положення в галузі).

    Серед організацій існує зростаюча тенденція до об'єднання кількісних і якісних цілей. Наприклад, положення в галузі можна оцінювати на основі зростання частки ринку, а інноваційність - на основі кількості зареєстрованих нових патентів. Таким чином, можна визначати якісні цілі однозначно.

    Дослідження показали, що:

    для фірм, що випускають продукцію виробничого призначення, найбільш важливі маркетингові цілі, пов'язані з часткою прибутку, зусиллями торгових агентів, розробкою нової продукції, продажем основних споживачів і політикою ціноутворення;

    для виробників споживчих товарів - з часткою прибутку, стимулюванням продажів, розробкою нової продукції і політикою ціноутворення, зусиллями торгових агентів і витратами на рекламу;

    для фірм, що діють в області сервісу, - із зусиллями торгових агентів, рекламними темами, обслуговуванням споживачів і стимулюванням збуту.

    Ситуаційний аналіз.

    В ході ситуаційного аналізу організація визначає маркетингові можливості і проблеми, з якими вона може зіткнутися. Ситуаційний аналіз шукає відповіді на два загальних питання: яке нинішнє становище фірми? в якому напрямку вона рухається? З цією метою вивчають навколишнє середовище, шукають можливості, оцінюють можливості організації їх використовувати, визначають сильні і слабкі сторони в порівнянні з конкурентами і оцінюють реакцію конкурентів на ту чи іншу стратегію компанії.

    Іноді незважаючи на всі зусилля компанії, ситуаційний аналіз показує, що слабкі сторони можна подолати і фірма повинна припинити випуск тієї чи іншої групи товарів.

    Стратегія маркетингу визначає, як потрібно застосовувати структуру маркетингу, щоб залучити і задовольнити цільові ринки і досягти цілей організації. У рішеннях про структуру маркетингу головне - планування продукції, збут, просування і ціна. Для кожного СГП в організації необхідна окрема стратегія; ці стратегії повинні координуватися.

    Стратегія повинна бути максимально ясною. Наприклад, планування нової продукції повинно передбачати встановлення пріоритетів, розподіл відповідальності, тимчасовий і виробничий графіки, підтримку просування і потреби в навчанні персоналу. Ось приклад поганий, нечіткою стратегії "для того щоб збільшити частку на ринку для товару 4, додаткові кошти будуть виділені на дизайн і рекламу. Гарнастратегія тієї ж організації повинна показати більш чіткі напрямки діяльності. Частка на ринку товару 4 повинна бути збільшила з 6 до 8% протягом 12 місяців за допомогою розробки привабливого і функціонального упакування; посиленою реклами для залучення 200 основних споживачів, зміни реконструкції товару для поліпшення його зовнішнього вигляду без збільшення витрат.

    Часто фірма вибирає стратегію з двох або більше можливих варіантів. Наприклад, компанія, що хоче збільшити свою частку на ринку до 40%, може зробити це декількома шляхами: створити більш сприятливий образ товару через інтенсивну рекламу; збільшити чисельність торгового персоналу; представити нову модель; знизити ціни або продавати через більшу кількість роздрібних магазинів; ефективно об'єднати і скоординувати всі ці елементи маркетингу.

    Кожна з альтернатив відкриває різні можливості для маркетологів. Наприклад, цінова стратегія може бути дуже гнучкою, оскільки ціни змінювати легше, ніж створювати різні модифікації товару. Однак стратегію, що базується на низьких цінах, легше усього скопіювати. Крім того, вдала цінова стратегія може привести до цінової війни, що дуже погано подіє на чистий прибуток. На відміну від цього стратегію, засновану на перевагах розміщення, важко копіювати в силу тривалих термінів оренди і неприступності відповідних місць для конкурентів. Але вона може бути негнучкою і погано адаптуватися до змін навколишнього середовища.

    Чотири підходи до планування стратегії представлені в наступних підрозділах: матриця можливостей по товарах / ринкам, матриця "Бостон консалтинг груп", вплив ринкової стратегії на прибуток і загальна стратегічна модель Портера (в рамках всіх цих підходів організація окремо оцінює і використовує всі свої можливості, товари і напрямки діяльності). На основі цих оцінок розподіляються зусилля і ресурси компанії, а також розробляються відповідні стратегії.

    Матриця можливостей по товарах / ринкам передбачає використання чотирьох альтернативних стратегій маркетингу для збереження та / або збільшення збуту: проникнення на ринок, розвиток ринку, розробка товару та диверсифікація (рис. 2). Вибір стратегії залежить від ступеня насиченості ринку і можливості компанії постійно оновлювати виробництво. Дві чи більше стратегії можуть поєднуватися.

    Мал. 2. Матриця можливостей по товарах / ринкам.

    Стратегія проникнення на ринок ефективна для СХП, коли ринок зростає або ще не насичений. Фірма прагнути розширити збут наявних товарів на існуючих ринках за допомогою інтенсифікації руху товарів, наступального просування і самих конкурентоспроможних цін. Це збільшує збут: приваблює тих, хто раніше не користувався продукцією даної фірми, а також клієнтів конкурентів і збільшує попит вже залучених споживачів.

    Стратегія розвитку ринку ефективна, якщо: місцева фірма прагне розширити свій ринок; в результаті зміни стилю життя і демографічних факторів виникають нові сегменти на ринку; для добре відомої продукції виявляються нові області застосування.Фірма прагне збільшити збут існуючих товарів на ринках або спонукати споживачів по-новому використовувати наявну продукцію. Вона може проникати на нові географічні ринки; виходити на нові сегменти ринку, попит на яких ще не задоволений; по-новому пропонувати існуючі товари; використовувати нові методи розподілу та збуту; зробити більш насиченими зусилля по просуванню.

    Стратегія розробки товару ефективна, коли СХП має ряд успішних торгових марок і користується прихильністю споживачів. Фірма розробляє нові або модифіковані товари для існуючих ринків. Вона робить ставку на нові моделі, поліпшення якості та інші дрібні інновації, тісно пов'язані з уже впровадженими товарами, і реалізує їх споживачам, лояльно налаштованим по відношенню до даної компанії та її торговим маркам. Використовуються традиційні методи збуту; просування робить упор на те, що нові товари випускаються добре відомою фірмою.

    Стратегія диверсифікації використовується для того, щоб організація не стала надто залежною від одного СХП або однієї асортиментної групи. Фірма починає випуск нових товарів, орієнтованих на нові ринки. Ці товари можуть бути новими для галузі або тільки для компанії. Цілі розподілу, збуту і просування відрізняються від традиційних для фірми.

    Матриця можливостей по товарах / ринкам для фірми "Кока-кола" використовує поєднання стратегій. Її план - реакція на кілька факторів: велика кількість безалкогольних напоїв споживають особи у віці від 13 до 24 років, і відносний розмір цієї групи зменшується;

    ціни на цукор можуть бути нестабільними;

    конкуренція на ринку газованих напоїв дуже значна;

    деякі існуючі ринки насичені і мають у своєму розпорядженні незначними можливостями для довгострокового зростання;

    є можливості за кордоном.

    Матриця "Бостон консалтинг груп" дозволяє компанії класифікувати кожне зі своїх СГП по його частці на ринку щодо основних конкурентів і темпам річного зростання в галузі. Використовуючи матрицю, фірма може визначити, по-перше, яке з її СХП грає провідну роль в порівнянні з конкурентами і, по-друге, як і динаміка її ринків: розвиваються вони, стабілізуються або скорочуються.

    В основі матриці лежить припущення, що чим більше частка СХП на ринку, тим нижче відносні витрати і вище прибуток в результаті економії від масштабів виробництва (великі фірми можуть механізувати і автоматизувати виробництво і розподіл), накопичення досвіду (у міру повторення проектів і операцій на кожен з них потрібно менше часу) і поліпшення позиції при укладанні угод.

    Матриця виділяє чотири типи СГП: «зірки», «дійні корови», «важкі діти» ( «знаки питання») і «собаки" і передбачає стратегії для кожного з них (рис.3).

    Мал. 3. Матриця "Бостон консалтинг груп".

    "Зірка" займає лідируюче положення (висока частка на ринку) в галузі, що розвивається (швидке зростання). Основна мета - підтримати відмінна перевага фірми в умовах зростаючої конкуренції. "Зірка" дає значні прибутки, але вимагає великих обсягів ресурсів для фінансування триваючого росту. Частку на ринку можна підтримувати або збільшувати через зниження ціни, великий обсяг реклами, зміна продукції або більш широке поширення. У міру того як розвиток галузі сповільнюється, "зірка" перетворюється в "дійну корову".

    "Дійна корова" займає лідируюче положення (велика частка на ринку) в відносно зрілій або галузі, що скорочується (повільне зростання). Це СХП зазвичай має відданих прихильників з числа споживачів, і конкурентам складно їх переманити. Оскільки збут відносно стабільний, без значних

    витрат на маркетинг і розробки "дійна корова" дає більше, ніж необхідно для підтримки її частки на ринку, наявних засобів (прибутку). Ці гроші підтримують зростання інших СХП компанії. Маркетингова стратегія фірми орієнтується на "нагадує рекламу", періодичні цінові знижки, підтримку каналів збуту і пропозиція нових варіантів для стимулювання повторних покупок.

    "Важка дитина", або "знак питання", незначно впливає на ринок (маленька частка на ринку) в галузі, що розвивається (швидке зростання). Підтримка з боку споживачів незначна, відмітні переваги неясні, провідне становище на ринку займають товари конкурентів. Для підтримки або збільшення частки на ринку в умовах сильної конкуренції потрібні значні кошти. Компанія повинна вирішити, чи слід розширити витрати на просування, активніше шукати нові канали збуту, поліпшити характеристики і знизити ціни або піти з ринку. Вибір стратегії залежить від того, чи вірить фірма, що дане СХП може успішно конкурувати за відповідної підтримки, і скільки коштуватиме така підтримка.

    "Собака" - це СГП з обмеженим обсягом збуту (маленька частка на ринку) в зрілій або галузі, що скорочується (повільне зростання). Незважаючи на досить тривалу присутність на ринку, йому не вдалося привернути до себе достатню кількість споживачів і воно істотно відстає від конкурентів по збуту, образу, структурі витрат і т.д. Для нього характерні надмірні витрати і незначні можливості росту. Компанія, що має таке СГП, може спробувати вийти на спеціалізований ринок; отримати прибуток за допомогою ліквідації до мінімуму забезпечує обслуговування або піти з ринку.

    Програма впливу ринкової стратегії на прибуток, що здійснюється Інститутом стратегічного планування, припускає збір даних від ряду корпорацій для того, щоб встановити взаємозв'язок між різними економічними параметрами і двома характеристиками функціонування організації: прибутком від інвестицій і рухом наявних засобів. Інформація збирається СХП і агрегируется по галузям. Аналізуючи загальні дані по галузі, організація може визначити вплив різних маркетингових стратегій на функціонування. У 1983 р в програмі брали участь 2 тис. СХП в 600 корпораціях.

    Згідно з результатами даної програми на дохід найсильніше впливали такі фактори, пов'язані з маркетингом: частка на ринку щодо трьох провідних конкурентів; вартість, додана компанією; зростання галузі; якість продукції; рівень інновації / диференціації і вертикальна інтеграція (володіння наступними каналами збуту продукції). Що стосується руху грошових коштів, дані програми говорять про те, що зростаючі ринки вимагають від компанії засобів, відносна висока частка на ринку поліпшує надходження грошей, а високі рівні інвестицій поглинають гроші. Ці висновки дуже схожі з результатами, які дає матриця "Бостон консалтинг груп".

    Інформація направляється беруть участь у наступних формах:

    стандартні повідомлення - інформація про середній дохід від інвестицій, конкуренції, технології і структурі витрат;

    повідомлення з аналізу стратегій - опис впливу змін у стратегії на коротко- і довгостроковий прибуток від інвестицій і рух готівкових коштів;

    повідомлення про оптимальні стратегії - виклад стратегії, максимізує результати;

    порівняльні повідомлення - аналіз тактики схожих конкурентів, як щасливих, так і невдачливих.

    Загальна стратегічна модель Портера розглядає дві основні концепції планування маркетингу й альтернативи, властиві кожної з них: вибір цільового ринку (у рамках усієї галузі або окремих сегментів) і стратегічну перевагу (унікальність або ціна).

    Об'єднуючи ці дві концепції, модель Портера ідентифікує такі базові стратегії: перевага по витратах, диференціація і концентрація.

    Використовуючи стратегію переваги по витратах, фірма орієнтується на широкий ринок і робить товари у великій кількості. За допомогою масового виробництва вона може мінімізувати питомі витрати і пропонувати низькі ціни. Це дозволяє мати більш високу частку прибутку в порівнянні з конкурентами, краще реагувати на ріст собівартості і залучати споживачів, що орієнтуються на рівень цін.

    Використовуючи стратегію диференціації фірма націлюється на великий ринок, пропонуючи товар, який розглядається як виділяється. Компанія випускає привабливий для багатьох товар, який тим не менше розглядається споживачами як унікальний у силу його дизайну, характеристик, доступності, надійності.

    В результаті ціна не грає настільки важливої ​​ролі, і споживачі набувають достатньої лояльність до товарної марки.

    В рамках стратегії концентрації компанія виділяє специфічний сегмент ринку через низькі ціни або унікальну пропозицію. Вона може контролювати витрати за допомогою концентрації зусиль на декількох ключових товарах, призначених для специфічних споживачів, створення особливої ​​репутації при обслуговуванні ринку, що може бути незадоволений конкурентами.

    Відповідно до моделі Портера залежність між часткою на ринку і прибутковістю носить v-подібну форму, як показано на рис. 4. Фірма з невеликою часткою ринку може досягти успіху за допомогою розробки чітко сконцентрованої стратегії.

    Мал. 4. Зв'язок частки на ринку і доходу від інвестицій в загальній стратегічній моделях Портера.

    На відміну від матриці "Бостон консалтинг груп" і відповідно до моделі Портера невелика фірма може мати прибуток, концентруючись на якій-небудь одній конкурентній "ніші", навіть якщо її загальна частка на ринку буде незначною. Фірмі не обов'язково бути великою, щоб мати хороші показники.

    Оцінка підходів до стратегічного планування. За даними обстеження великих американських промислових фірм, розглянуті або схожі підходи до стратегічного планування використовують більше третини опитаних.

    Хоча оцінка кожного з описаних стратегічних підходів виходить за рамки цієї книги, вони мають загальні сильні і слабкі сторони. Їх основною перевагою є те, що виявляються і визначаються всі потрібні організації, товари або види діяльності; на основі цього аналізу рекомендуються різні стратегії; можна оцінювати функціонування щодо підставлених цілей; виявляються принципи, що дозволяють домогтися поліпшення. Крім того, можна відстежувати дії конкурентів і розподіл ресурсів.

    Основні недоліки підходів полягають в тому, що їх складно застосовувати; вони можуть бути занадто спрощеними і упускати найважливіші фактори; надмірно чутливі до змін у визначенні СХП і критеріїв оцінки; недостатньо враховують умови навколишнього середовища і підкріплені науковими дослідженнями, частіше використовуються плановиками в штаб-квартирах фірм, ніж лінійними керівниками.

    Матрицю можливостей по товарах / ринкам, матрицю "Бостон консалтинг груп", програму впливу або загальну стратегічну модель Портера слід розглядати як одну зі сторін процесу стратегічного планування, а не як весь процес планування.

    Реалізація тактики.

    Тактика являє собою конкретні дії, що виконуються з метою реалізації заданої маркетингової стратегії. Зазвичай фірми, успішно застосовують стратегічне планування, забезпечують осіб, що приймають рішення, необхідної чіткою інформацією; мають значний відмітною перевагою і турбуються про своїх споживачів; стимулюють керівників використовувати свої здібності і бути адаптивними, а також стимулюють гнучкість і масштабність.

    Два важливих тактичних рішення пов'язані з рівнем вкладень в маркетингову діяльність і часом здійснення маркетингових дій. Вкладення в маркетинг можна поділити на обробку замовлень і отримання замовлень. Витрати на обробку замовлень є витрати, пов'язані з оформленням та виконанням замовлень, наприклад заповнення бланків замовлень, комп'ютерне час і поводження з товаром. Мета - мінімізувати ці витрати при заданому рівні сервісу.

    Витрати, створюють замовлення, такі, як реклама і персональна продаж, створюють доходи.Їх зниження може погано вплинути на збут і прибуток фірми. Тому організації необхідно оцінити доходи при різних рівнях витрат і різних поєднаннях маркетингових функцій. Максимальний прибуток рідко досягається, коли рівень цих витрат низький (наприклад, західні фахівці вказують, що використання занадто маленького числа продавців може призвести до недостатнього охоплення території, оскільки не всіх клієнтів вдасться відвідувати з бажаною частотою, і зайвих витрат часу на переїзди продавців. Відповідно надмірні витрати також рідко призводять до максимального прибутку. Використання занадто великого числа продавців може обмежити їх ефективність, оскільки кількість потенційних споживачів, доступних кожному, зменшується і деякі клієнти будуть відвідувати занадто часто.

    Друге важливе тактичне рішення пов'язане з визначенням тимчасової послідовності маркетингових операцій. Правильно вибрати час - значить бути першим в поданні товару; ввести товар на ринок, коли ринок найбільшою мірою готовий до цього; швидко реагувати на стратегію конкурентів, щоб застати їх зненацька. Компанія повинна співвідносити своє прагнення бути лідером і мати чітким конкурентним перевагою зі своїми уявленнями про ризик інноваційних дій. У будь-якому випадку організація повинна розуміти, що маркетингові можливості існують протягом обмеженого часу і діяти треба відповідно.

    Стеження за результатами.

    Включає порівняння планованих показників з реальними досягненнями протягом певного періоду часу. Для цього можна використовувати бюджети, тимчасові графіки, дані збуту й аналіз витрат. Якщо реальне функціонування відстає від планів, то необхідно вжити відповідних заходів після того, як будуть визначені області, в яких виникають проблеми.

    У деяких випадках плани доводиться переглядати через вплив неконтрольованих перемінних на збут і витрати. Деякі далекоглядні компанії розробляють такі плани, які заздалегідь визначають, що потрібно робити у випадку несприятливих обставин.

    2. Принципи планування на підприємстві.

    Принципи стратегічного планування визначають характер та зміст планової діяльності в економічній організації. Правильне дотримання принципів стратегічного планування створює передумови для ефективної роботи фірми і зменшує можливість негативних результатів планування.

    Ще А. Файоль визначив 4 основні принципи стратегічного планування, назвавши їх загальними рисами гарної програми дії. Ця єдність, безперервність, гнучкість, точність. Р. Акофф набагато пізніше обґрунтував ще один ключовий принцип стратегічного планування - принцип участі.

    2.1. Принцип єдності.

    Принцип єдності передбачає, що планування в економічній організації повинно мати системний характер. Поняття система означає:

    1) існування сукупності елементів,

    2) взаємозв'язок між ними;

    3) наявність єдиного напряму розвитку елементів системи, поведінки, орієнтованого на загальні цілі.

    Основні складові поняття «система» можна описати, використовуючи категорії «координація» і «інтеграція».

    Елементами планування в організації є окремі підрозділи, що входять до неї, і окремі частини процесу планування Взаємозв'язок між підрозділами здійснюється на основі координації на горизонтальному рівні, тобто на рівні функціональних підрозділів (відділу маркетингу, виробничого відділу, фінансового відділу).

    Єдиний напрямок планової діяльності, спільність цілей всіх елементів економічної організації стають можливими в рамках вертикального єдності підрозділів (тобто єдності в рамках управлінської ієрархії, наприклад організація в цілому ==> продуктове підрозділ => цех ==> бригада), їх інтеграції.

    Координація планової діяльності окремих функціональних підрозділів виражається в тому, що діяльність жодної частини організації не можна планувати ефективно, якщо таке планування не пов'язане з плановою діяльністю окремих одиниць даного рівня, будь-які зміни в планах одного з підрозділів повинні бути відображені в планах інших підрозділів. Таким чином, взаємозв'язок і одночасність - головні риси координації планування на підприємстві.

    Інтеграція планової діяльності передбачає, що в організації існує різноманітність відносно відособлених процесів планування та приватних планів підрозділів, тобто різноманітність підсистем планування, але кожна з підсистем діє, виходячи із загальної стратегії фірми, а кожен окремий план є частиною плану вищого підрозділу і організації в цілому. Всі плани, створені в організації, - це не просто сукупність, набір документів, це їх взаємопов'язана система.

    2.2. Принцип участі.

    Принцип участі тісно пов'язаний з принципом єдності. Принцип участі означає, що кожен член економічної організації стає учасником планової діяльності, незалежно від посади і тією функції. Тобто процес стратегічного планування повинен залучати до себе всіх тих, кого воно безпосередньо зачіпає. Стратегічне планування, засноване на принципі участі, називають партисипативну.

    Вигоди реалізації принципу участі.

    По-перше, кожен з учасників організації отримує більш глибоке розуміння організації, знання різних сторін її життя. Він отримує більш широку та об'єктивну інформацію про організацію, ніж раніше. В цілому процес обміну внутрішньофірмової інформацією полегшується.

    По-друге, особиста участь членів організації, в тому числі рядових працівників, в процесі планування призводить до того, що плани організації стають особистими планами працюючих, а участь у досягненні цілей організації приносить задоволення власних потреб працівників. У кожного з працівників з'являються нові, яскраво виражені мотиви до ефективної праці, зміцнюється командний дух в організації

    По-третє, застосування принципу участі сприяє тому, що працівники організації, займаючись плануванням, розвивають себе як особистість. У них з'являються нові навички, нові знання, розширюється горизонт їх особистих можливостей, а значить, організація набуває додаткові ресурси для вирішення своїх майбутніх завдань.

    По-четверте, партисипативне планування об'єднує дві функції менеджменту, які часто вступають в суперечність один з одним, - оперативне керівництво і планування. Плани перестають бути чимось зовнішнім для керівників. Керівники самі залучаються до їх складання.

    Організація партисипативного планування. Якщо організація невелика, система участі в процесі планування може бути заснована на безпосередніх контактах між керівництвом фірми, плановиками (якщо вони є) і працівниками.

    Практичне участь колективів працівників у плануванні може бути організовано в рамках таких структур як «гуртки якості».

    «Гуртки якості» виникли на початку 60-х років в Японії як реакція на посередній рівень японських товарів. До другої світової війни слова «зроблено в Японії» означали дешеві і низькоякісні товари. Ця ситуація нагадує сьогодні становище в китайському, а почасти, і в молодому російському бізнесі. Гуртки якості були введені для здійснення внутрішнього контролю за якістю, тобто контролю з боку самих робітників, без зовнішнього тиску на них для вирішення цієї проблеми.

    Гурток якості є невеликою (6-10 чоловік) групу працівників одного виробничого рівня, які здійснюють аналіз проблем, пов'язаних з їх роботою. У сучасних умовах сфера діяльності гуртків якості набагато ширше, ніж це зазначено в їх назві.

    Обговорення стратегії контролю за якістю в гуртках доповнюється вивченням найбільш важливих питань підвищення загальної продуктивності фірми. Працівники залучаються до колективного аналізу інноваційних, технологічних, освітніх проблем, що створює атмосферу новаторства і творчого пошуку в рішенні основних задач діяльності фірми.

    Іноді зборів гуртків проводяться на добровільних засадах, в неробочий час. У деяких випадках керівництво компаній самостійно організує діяльність гуртків якості і дозволяє проводити їх в робочий час, а участь в зборах після завершення робочого дня оплачується як понаднормові.

    У великих компаніях для організації партисипативного планування можуть бути рекомендовані жорсткіші, вертикально побудовані структури, деякі дозволять здійснювати пряму і зворотний зв'язок між усіма рівнями організації.

    2.3. Принцип безперервності.

    Сенс принципу безперервності полягає у тому, що:

    процес планування на підприємствах має здійснюватися постійно, в рамках встановлення циклу;

    розроблені плани повинні безперервно приходити на зміну один одному (другий - на зміну першому, третій - на зміну другому).

    Друге з умов безперервності планування - постійне чергування планів один одному - компанії, як правило, дотримуються. У той же час нерідкі випадки переривання компаніями процесу планування. Фірми розробляють план протягом певної частини року, затверджують його та припиняють планування до початку наступного періоду. Процес планування повинен бути безперервним виходячи з наступних важливих передумов:

    • невизначеність зовнішнього середовища і наявність непередбачених змін роблять необхідною постійну коригування очікувань фірми щодо зовнішніх умов і відповідне виправлення і уточнення планів;

    • змінюються не лише фактичні передумови, але й уявлення фірми про свої внутрішні цінності та можливості. Якщо фірма не буде враховувати такі зміни, запланований та отриманий результат може виявитися нікому не потрібним.

    І, нарешті, безперервний процес планування дозволяє забезпечувати постійну залученість працівників фірми в планову діяльність з усіма наслідками, що випливають з цього вигодами.

    2.4. Принцип гнучкості.

    Принцип гнучкості взаємопов'язаний із принципом безперервності і полягає в доданні планам і процесу планування здатності змінювати свою спрямованість у зв'язку з виникненням непередбачених обставин.

    Для здійснення принципу гнучкості плани повинні складатися так, щоб в них можна було вносити зміни пов'язуючи їх з мінливими внутрішніми і зовнішніми умовами. Тому плани зазвичай містять так звані резерви, інакше звані «надбавками безпеки», або «подушками».

    Однак існують певні межі резервів планування.

    • резерви, закладені в показниках, не повинні бути занадто великими, інакше плани виявляться неточними,

    • занадто низькі межі тягнуть за собою занадто часті зміни в планах, що розмиває орієнтири діяльності фірми.

    З фінансової точки зору забезпечення принципу гнучкості потребує додаткових витратах, причому рівень витрат повинен співвідноситися з імовірним майбутнім ризиком. Наприклад, фірма повинна бути готова виділити додаткові витрати на придбання обладнання, якщо за її прогнозами випуск нових видів виробів зажадає переналагодження такого обладнання.

    Додання гнучкості планам за допомогою додаткових витрат також має свої обмеження. Витрати можуть виявитися настільки високими, що гнучкість плану і пов'язані з нею переваги не окуплять їх.

    2.5. Принцип точності.

    Всякий план повинен бути складений з таким ступенем точності, яка тільки сумісна з навислої над долею фірми невідомістю. Іншими словами, плани повинні бути конкретизовані і деталізовані тією мірою, в якій дають змогу зовнішні і внутрішні умови діяльності фірми.

    Стратегічне, довгострокове планування вимушено обмежуватися визначенням основних цілей і самих загальних напрямків діяльності, тому що кількість достовірної інформації про майбутнє дуже невелика, а діапазон і швидкість змін постійно ростуть.У планах, розрахованих на короткі проміжки часу і для окремих підрозділів організації, конкретність і опрацювання деталей повинні стати обов'язковими рисами, оскільки такі плани є інструкціями, визначальними дії людей і колективів, які реалізують ці плани.

    3. Необхідність і вигоди стратегічного планування.

    3.1. Відсутність стратегічного планування на підприємстві.

    Відсутність планування ставить фірми у такий стан, коли вони:

    не розуміють майбутніх завдань,

    не вміють розглядати господарювання як безперервний процес, де поточні дії органічно пов'язані з майбутніми,

    втрачають орієнтацію в господарському світі, так як керуються тільки короткостроковими інтересами і не розуміють загального змісту подій,

    не в змозі визначити основні потреби ринку,

    виявляються в більш слабкої позиції в порівнянні з іншими учасниками ринкової діяльності.

    3.2. Переваги застосування стратегічного планування на підприємстві.

    Застосування планування діяльності фірм та їхніх ділових відносин створює такі важливі переваги:

    • робить можливою підготовку до використання майбутніх сприятливих умов;

    • прояснює виникаючі проблеми;

    • готує фірму до раптових змін у зовнішньому середовищі;

    • стимулює керівників до реалізації своїх рішень в подальшій роботі,

    • покращує координацію дій в організації;

    • створює передумови для підвищення освітньої підготовки менеджерів;

    • збільшує можливості у забезпеченні фірми необхідною інформацією;

    • сприяє більш раціональному розподілу ресурсів;

    • чітко формалізує обов'язки і відповідальність учасників фірм;

    • покращує контроль в організації.

    Заманливо було б припустити, що планування веде до досягнення фірмою такого економічного успіху, який може бути виражений у високих величинах обороту, прибутку, росту та інших вражаючих фінансових показниках. Деякі фахівці з планування намагаються знайти конкретні приклади, які могли б проілюструвати таку взаємозалежність. Однак далі окремих припущень справа не йде.

    Навпаки, як показує досвід, швидке зростання і надзвичайний успіх фірми часто-густо пов'язані з формальним плануванням, а, скоріше, є наслідком підприємницького таланту, енергійного і рішучого керівництва фірмою. Більш того, багато підприємств, в тому числі російські, починають застосовувати планування в той період свого розвитку, коли вже пройшов етап бурхливого зростання, коли з'являються проблеми в закріпленні досягнутого успіху, забезпеченні стабільності.

    3.3. Необхідність стратегічного планування на підприємствах Росії.

    Для російських підприємств можна окреслити 2 сфери, що потребують застосуванні стратегічного планування.

    1. Знову виникли приватні фірми. Бурхливий процес нагромадження капіталу призвів до збільшення і ускладнення діяльності багатьох із цих форм, а також до виникнення інших факторів, що створюють потребу у формах планування, адекватних сучасному ринковому господарству.

    Головна проблема, пов'язана із застосуванням планування у цій сфері - недовіра до формального планування, заснованому на думці, що бізнес - це вміння «крутитися», правильно орієнтуватися в поточній обстановці, а звідси недостатню увагу навіть до невідь що віддаленому майбутньому. Проте, чимало великих приватних фірм почали створювати підрозділи планування чи, принаймні, вводити посаду плановика.

    2. Державні і колишні державні, нині приватизовані, підприємства. Для них функція планування є традиційною. Однак їх досвід планування відноситься в основному до періоду централізовано управляв економіки. Звідси планування на цих підприємствах мало вторинний характер, відображало планову діяльність на центральному та галузевому рівні, а отже, не припускало серйозного вміння аналізувати та передбачати, визначати власні цілі розвитку.

    Тому, як і організаціям першого типу, державним і приватизованим підприємствам необхідно наново освоювати досвід внутрішньофірмового планування.

    Сучасний ринок висуває особливі вимоги до фірм. Складність і висока рухливість внутрішньофірмових та ринкових процесів створюють нові передумови для більш серйозного застосування планування. Визначимо основні чинники зростаючої ролі планування в умовах сучасного ринкового господарства.

    Висновок.

    Планування є одним з найважливіших умов діяльності організацій на шляху до успіху. Кожен керівник організації, кожен менеджер повинні чітко собі уявляти сутність і завдання планування в організації. Вони також повинні знати його особливості в умовах діяльності конкретної організації і ринкової економіки в цілому.

    Відомо, що планова діяльність широко поширена в світовій економіці. Більш того, вона має досить істотні особливості в різних громадських системах, а також різного роду досвід, накопичений в них.

    Найважливішим завданням планування в організаціях є мінімізація ризиків в її діяльності. Керівництво організацій за допомогою планів, по суті, робить спроби прогнозування майбутнього розвитку подій. І чим більше точні будуть прогнози, отримані за допомогою планування, тим менше несподіваними будуть різного роду ситуації, пов'язані з діяльністю організації.

    Ризики в діяльності організацій, перш за все, пов'язані з імовірністю збитків, розміри яких можуть варіюватися від невеликих до таких, які можуть поставити під загрозу саме існування організації.

    У ринковій економіці менеджери не можуть розраховувати на покриття збитків від діяльності організацій з боку держави. А тому вони повинні володіти надійною технологією планування, постійно вдосконалювати свій досвід в цій сфері діяльності.

    Список літератури

    «Маркетинг» під ред. Л.В. Бірюкової, М .: Економіка, 2000.

    «Менеджмент» В.Є. Гребцова, Ростов-на-Дону: Фенікс, 2000.

    «Нова корпоративна стратегія» І. Ансофф, С-П .: Пітер, 1999.

    «Основи маркетингу» Ф. Котлер, М .: Инфра-М, 2000

    «Планування підприємницької діяльності підприємства»

    В.А. Горемикін, А.Ю. Богомолов, М .: Инфра-М, 2001.

    «Стратегічне планування» під ред. Е.А. Уткіна, М .: Тандем, 1998.