• Аналіз зовнішнього середовища.
  • Загальні стратегії розвитку фірми.
  • Лідерство по витратах.
  • Визначення і розвиток потенціалу фірми.
  • Стратегія диверсифікації.
  • Аналіз диверсифікованої компанії.
  • Диверсифікація як умова підвищення ефективності
  • Список літератури


  • Дата конвертації28.06.2018
    Розмір53.07 Kb.
    Типкурсова робота

    Скачати 53.07 Kb.

    Стратегія розвитку фірми і диверсифікація

    Сутність стратегічного аналізу

    Розробка стратегії підприємства починається з визначення основних орієнтирів підприємницької діяльності, так званої його філософії, яка в поєднанні з мотиваційною ідеєю визначає основні напрямки розвитку підприємства і встановлює цілі фірми. Важливим джерелом інформації для формування стратегічних цілей є інформація про внутрішнє і зовнішнє середовище, аналіз якої дозволяє оцінити реальність поставлених цілей, спрогнозувати можливі зміни і вибрати найбільш ефективну стратегію підприємства. Сенс стратегічного аналізу в тому що якщо зрозуміти конкурентну динаміку галузі, то можна думати про те, які кроки робити, що треба щось міняти, як використовувати ті чи інші можливості, переваги, компетенції. Фірма може або пристосуватися до умов, що змінюються, або протидіяти їм, намагаючись змінити конкурентне середовище. Якщо компанія частіше, ніж конкуренти, намагається прогнозувати майбутнє то велика ймовірність того, що вона швидше буде тримати під контролем майбутню ситуацію, а конкуренти зможуть лише реагувати на неї. Крім прогнозування, завданням стратегічного аналізу є також виявлення, розвиток і захист від конкурентів чинників стратегічного успіху.

    Пошуки чинників стратегічного успіху давно були основною турботою менеджерів. При цьому використовувалися різноманітні шляхи: різного роду звіти, виступи і навіть мемуари менеджерів процвітаючих підприємств; висновки в рамках вивчення конкретних випадків, які одягали більш систематичний характер; емпіричні дослідження факторів успіху, що підтверджуються з науково-теоретичних позицій.

    У 60-х роках стратегічна думка концентрувалася на координації та інтеграції функціональної діяльності з розрахунком на системну орієнтацію. Потім увагу менеджерів змістилося до маркетингових проблем з упором на оптимізацію товарно-ринкових комбінацій, а в 70-х роках розробляється теорія стратегії на базі моделювання фірмового досвіду ( "кривої навчання") з метою зміцнення конкурентних позицій підприємств. Науковий підхід висунув такі напрямки, як отримання ефекту від розширення масштабів виробництва і оптимізації товарної номенклатури.

    У 80-х роках намітилося два підходи до виявлення конкурентних переваг, що забезпечують кінцевий успіх, - ринкова орієнтація і ресурсна орієнтація.

    Відповідно до першої парадигмою, розробленої фахівцями Гарвардської школи, стратегічний успіх фірми залежить, з одного боку, від структури галузі, в якій вона виступає, а з іншого - від обраної принципової стратегії для даної господарської області. Привабливість галузі обумовлюється діючими в ній конкурентними силами. Чим сильніше в галузі конкуренція, тим менше її привабливість для фірми.

    Емпіричні дослідження показали, що галузева структура дійсно багато в чому визначає успіх підприємства. У свою чергу можливості вибору принципової фірмової стратегії криються в таких областях, як явну перевагу в витратах, оперативна диференціація виробництва, швидке захоплення ринкових ніш. Вдалий вибір стратегії менеджерів може зіграти роль в забезпеченні успіху підприємства.

    Гарвардська парадигма чітко націлена на ринки збуту. Подібна орієнтація стала об'єктом гострої критики. Вона абсолютно ігнорує чинники успіху, які можуть містити в собі, наприклад, внутрішньофірмові структура і процеси, ресурсозабезпечення або поведінку персоналу, який безпосередньо бере участь в реалізації стратегії. Не враховується ресурсна орієнтація і соціальні аспекти управління. Таким чином, економічно раціональний підхід залишає без уваги організаційні, науково-психологічні і соціальні моделі стратегічного поведінки підприємства.

    Критика чисто збутової орієнтації неминуче призводить до того, що важливе місце серед чинників успіху підприємства приділяється його ресурсів та управління ними. Принципова відмінність ресурсного підходу визначається тим, що потреба в ресурсах аж ніяк не є похідною від ринкового становища фірми, швидше за її ресурсний потенціал обумовлює успішний виступ на ринку.

    В основі ресурсного підходу лежить той очевидний факт, що кожне підприємство має в своєму розпорядженні різноманітними ресурсами, яке воно може вибирати на ринку факторів виробництва і комбінувати відповідно до своїх можливостей.

    У цьому полягає одна з сильних сторін ресурсного підходу. Якщо підприємство здійснює вибір і комбінацію ресурсів краще, швидше, оригінальніше конкурентів, то йому гарантований кінцевий ринковий успіх.

    Очевидно, що при розробці принципів стратегії для господарських областей поряд з аналізом галузі, конкуренції і ринку необхідні і обґрунтовані оцінки ресурсів, і ключових компетенцій. Лише конкретна ситуація може показати, якої орієнтації слід віддати перевагу - ринкової або ресурсної.

    Аналіз зовнішнього середовища.

    Стратегічний аналіз стану фірми треба почати перш за все з дослідження структури галузі в якій працює дана фірма. Тут необхідно домовитися про те, що основною одиницею буде галузь, що представляє собою групу конкурентів, які виробляють товари і послуги і безпосередньо змагаються між собою.

    На фірму в галузі впливають п'ять сил, вперше виділені американським економістом М.Портером, які визначають рівень конкуренції. Перша з них - суперництво між конкурентами в галузі, між фірмами виробляють аналогічну продукцію і продають її на одному і тому ж ринку. Конкуренція може бути жорстокою і нещадною, а може підкорятися неписаним правилам: різні джентльменські угоди дають можливість уникнути різкого падіння рівня прибутку в результаті надмірного заниження цін, а також величезних витрат на рекламу і просування товару на ринку. Фірми можуть конкурувати або по якомусь одному параметру (наприклад, цінова конкуренція), або за кількома (наприклад, обслуговування, якість продукції, умови торгівлі, реклама, нововведення).

    Конкурентна боротьба стає більш жорсткою при збільшенні числа фірм-конкурентів при поступовому вирівнюванні їх розмірів і потенціалу і при повільному зростанні попиту на даний товар.

    У разі, якщо проникнення в ту чи іншу галузь не становить особливих труднощів, а рівень прибутку досить високий, кількість фірм в ній буде збільшуватися. Так з'являється друга сила впливає на фірму - загроза появи нових конкурентів. Якщо при збільшенні кількості фірм, зростання споживчого попиту не буде рости пропорційно зростанню пропозиції в цілому по галузі, то ціни, а отже, і прибуток будуть падати. Таким чином, прихід в галузь нових фірм обумовлює верхню межу прибутковості даної галузі.

    Третьою силою впливає на галузь є загроза появи товарів-замінників. Під замінником розуміється товар, який відповідає тим же потребам, що і конкретний товар, вироблений в даній галузі. Якщо з якихось параметрах замінник стає більш привабливим для покупця, то він вважатиме за краще даний товар аналогічним з функціональної точки зору товарам інших фірм. Якщо на ринку з'явився замінник, який представляє реальну загрозу, конкуруючі фірми швидше за все утримаються від підвищення цін на свої товари і послуги і будуть прагнути удосконалювати їх.

    Рівень конкуренції з товаром-замінником визначається ступенем готовності, з якою покупці здатні віддати перевагу його цього товару. Тут вирішальним є такий показник як "вартість перемикання покупця" (тобто витрати на перехід від конкретного товару до його заміннику).

    Четвертою силою є здатність покупців диктувати свої умови. Великі клієнти здатні впливати на рівень прибутку фірм-продавців. Покупці можуть диктувати цим фірмам свої умови, і ті, в свою чергу, будуть готові знизити свої ціни з тим, щоб укласти угоду з даним клієнтом. Покупці можуть також використовувати своє привілейоване становище і ставити фірмам-продавцям такі умови як, наприклад, підвищення якості товарів, надання кредиту та ін.

    Аналогічно покупцям постачальники користуються попитом товарів можуть встановлювати високі ціни, впливаючи таким чином на обсяг свого прибутку. Здатність постачальників диктувати свої умови є п'ятою силою впливає на галузь. Продавці мають переваги коли поставки даного товару так чи інакше важливі для покупця, коли на ринку представлені кілька великих фірм-постачальників, що займають досить міцні позиції і рівень конкуренції між ними невисокий.

    Якщо дія всіх п'яти сил на ринку є досить відчутним, то можна припускати, що незалежно від виду продукції, що виробляється і послуг рівень прибутку в даній галузі буде відносно низьким. І навпаки, слабке дію даних сил дозволяє підвищити рівень цін і досягти рівня прибутку вище середнього по галузі. Фірми здатні впливати на кожну з п'яти сил за допомогою власної стратегії. Однак деякі нововведення окремих фірм можуть привести лише до недовгого переважно, і коли вони почнуть використовуватися всіма іншими фірмами, це призведе лише до погіршення становища в галузі в цілому. Наприклад, фірма, перша почала рекламну кампанію, завоює значну частку ринку. На той час, коли всі інші фірми даної галузі в свою чергу почнуть рекламувати свою продукцію, єдиними, хто залишиться у виграші, будуть рекламні агентства і телевізійні компанії.

    Визначальним фактором у відношенні прибутковості галузі є наступне - чи зможуть фірми отримати і зберегти для своїх клієнтів вартісні переваги або ж вони будуть втрачені в ході конкурентної боротьби. Структура галузі визначає, кому ж дістануться ці переваги. Тут треба враховувати наступні випадки. Знову прийшли на ринок фірми можуть позбавити своїх конкурентів переваг, або пропонуючи продукцію за нижчими цінами, або збільшуючи витрати на конкурентну боротьбу. Також найбільші постачальники здатні привласнити собі призначені покупцям вартісні переваги; при цьому вони використовують середні фірми, що мають на ринку лише невелику частку. Фірми виробляють товари-замінники, встановлюють верхню межу цін на свій товар, так як це дає можливість при загальному підвищенні цін на даному ринку залучити на свою сторону частину покупців.

    Необхідно відзначити, що успіх фірми безпосередньо залежить скоріше від ступеня привабливості галузі, в якій ця фірма працює, ніж від чудово проведеної в життя управлінської стратегії. У ситуації, коли попит значно перевищує пропозицію і доступ на ринок обмежений, навіть при дуже середньому рівні менеджменту фірма здатна досягти високого рівня прибутку. І якщо ринкова кон'юнктура в цілому сприятлива, то, ймовірно, багато галузей стануть привабливими.

    Проведений аналіз дає уявлення про структуру галузі, однак більш цікавим було б зрозуміти, яким чином може змінитися дію п'яти сил даної моделі в майбутньому. Одним із способів вивчення прогнозування змін є розгляд тенденцій зміни навколишнього середовища. Умовно макросередовище, в якій діє фірма, можна поділити на чотири сектори: політичне оточення, економічне оточення, соціальне оточення, технологічне оточення. Дана техніка аналізу відома під назвою ПЕСТ або СТЕП; вона дозволяє більш широко поглянути на те, як впливає оточення на конкретну фірму. Застосовуючи прогнозування до аналізу галузі необхідно врахувати стадію розвитку галузі. Життєвий цикл галузі визначає характер конкурентної боротьби. Наприклад, особливістю щодо нової галузі є велика кількість фірм, які прагнуть в неї проникнути. Вони йдуть в галузь, де попит значно перевищує пропозицію і де немає необхідності боротися з конкурентами за кожного покупця. На цьому початковому етапі не існує правил гри. Це означає, що попит на представлену продукцію стимулюється самими різними способами: одні фірми проводять активну рекламну кампанію, інші при просуванні товару на ринок користуються своїм доступом до каналів розподілу. Нерідко захоплення частини ринку на початковому етапі приносить свої плоди на більш пізній фазі, особливо якщо в міру накопичення досвіду у фірми з'являються переваги, і цей процес випереджає зростання конкуренції. Це, однак, має на увазі, що основа конкурентної боротьби не змінюється. В іншому випадку (наприклад, якщо конкурентна боротьба перейде зі сфери виробництва, де вона виражалася в прагненні знизити собівартість продукції, в сферу просування товару на ринок, що має на увазі пошук нових маркетингових стратегій) переваги фірми будуть не настільки очевидні.

    У міру переходу галузі в стадію зрілості фірми начитають розуміти і приймати певні правила, враховувати побажання клієнтів, що стосуються якості, виконання товару, в галузі встановлюються стандарти.У період переходу до стадії зрілості конкуренція стає більш жорсткою, так як швидке зростання фірми на даному етапі може бути досягнуто лише шляхом відволікання клієнтів від фірм-конкурентів. Накопичений досвід не приносить більш відчутних переваг, так як до цього моменту практично всі фірми галузі скористалися даними джерелом, отримавши всі можливі переваги. Специфічною особливістю даної стадії є перехід до цінової конкуренції, оскільки пропонована продукція поступово стає однорідною, а спроби нововведень швидко копіюються.

    У галузях, які відчувають спад, лише найбільш досвідчені фірми можуть досягти певного рівня прибутку; невдачливі фірми залишають галузь. В умовах, коли бар'єри виходу з галузі високі, що змушує збиткові фірми залишитися на ринку, ступінь конкурентної боротьби зростає, що призводить до хронічного надлишку виробничих потужностей.

    Зміна однієї з п'яти сил може вплинути на інші сили. Але зазвичай прибутковість кожної галузі визначають лише одна або дві сили. Наприклад, в окремих галузях - сила покупців (наприклад, продаж через мережу супермаркетів, торгівля у сфері оборонної промисловості); в інших галузях прибуток можуть визначати постачальники. Таким чином, при виборі стратегії фірмам необхідно брати до уваги саме визначають сили і намагатися зайняти найбільш вигідну позицію по відношенню до конкурентів.

    Загальні стратегії розвитку фірми.

    Спираючись на даний аналіз привабливості галузі Портер вказує на існування тільки двох шляхів досягнення оптимального функціонування: або фірма стає в своїй галузі виробником з найнижчим рівнем собівартості, або вона диференціює свою продукцію в тих напрямках, які цінуються покупцем до такої міри, що він заплатить найвищу ціну, щоб отримати їх. Фірми можуть вибирати, чи застосовувати їм ці стратегії на широкому ринку або ж на вузькому сегменті ринку, де сфокусована їх діяльність.

    Лідерство по витратах.

    Існує безліч способів зниження витрат з одночасним підтриманням середнього по галузі якості, деякі з них пов'язані з рухом по кривій досвіду, випереджаючи зростання конкуренції, збільшенням масштабів виробництва для досягнення максимальної економії, яку можна отримати від такого збільшення.

    Основна суть двох цих ефектів полягає в тому, що вони мають на увазі, що обсяг реалізації є важливою передумовою до досягнення низької собівартості. Шлях до досягнення кращих результатів на увазі захоплення і утримання великої частки ринку. Внаслідок цього, коли в боротьбі бере участь більше однієї фірми, то конкуренція за володіння ринком може в значній мірі підірвати будь-яка перевага, засноване на низькій собівартості, якщо ціни знижуються фірмами, які прагнуть до досягнення певних обсягів реалізації.

    Низька собівартість може дозволити фірмі проводити при необхідності цінову конкуренцію. Вона також може бути джерелом прибутку, яка може бути реінвестований у виробництво для поліпшення якості продукції, в той час як ціна на цю продукцію буде відповідати середній ціні по галузі. Таким чином, не низька собівартість сама по собі надає конкурентні переваги, а можливості цієї низької собівартості покращують конкурентоспроможність.

    Те що фірма є виробником продукції з низькою собівартістю, має захистити її від впливу п'яти сил. Виробник з низькою собівартістю займає більш вигідну позицію, що дозволяє йому вижити під час цінової війни, а обізнаність про це може утримати від цінової конкуренції конкурентів, у яких витрати вище.

    Однак, існує кілька ризиків, пов'язаних зі стратегією лідерства по витратах.

    Надмірний акцент на ефективність може привести до втрати фірмою реакції на вимоги покупців.

    Багато шляху досягнення низької собівартості можуть бути легко скопійовані

    Найбільша загроза виходить від конкурентів, які здатні встановлювати ціну на рівні граничної собівартості, тому що у них є інші, більш рентабельні виробничі лінії, які більш ніж покривають постійні виробничі витрати.

    диференціація

    Стратегія диференціації означає не тільки те, що потрібно чимось відрізнятися від інших. Ключем до успіху при проведенні диференціації повинна бути унікальність, яка цінується покупцями. Якщо покупці бажають платити за ці унікальні особливості велику ціну, то надбавка до ціни призведе до більшої прибутковості.

    Центральним у цій стратегії є розуміння потреб покупця. Необхідно знати, що цінується покупцем, надавати саме необхідний набір якостей і відповідно призначати ціну. Успішно проведена стратегія диференціації зменшує гостру конкуренцію, яка часто спостерігається в галузях з виробництва товарів широкого споживання. Якщо фірма домоглася успіху, то певна група покупців на цьому сегменті ринку не буде розглядати товари конкурентів. Якщо постачальники піднімуть ціни, "віддані" покупці швидше за все приймуть кінцеве підвищення цін, запропоноване виробником ексклюзивного товару.

    Однак стратегії диференціації, також властивий елемент ризику.

    Основа досягнення диференціації може бути легко скопійована, в цьому випадку конкуренція в галузі перетвориться в цінову.

    Фірми, що орієнтуються на широку диференціацію, можуть бути витіснені компаніями, чиї зусилля спрямовані тільки на один певний сегмент.

    Якщо фірма буде ігнорувати витрати на диференціацію, то підвищення ціни не призведе до підвищення прибутку.

    фокусування

    Стратегія фокусування передбачає вибір сегмента або групи сегментів в галузі та задоволення потреб цього сегмента з більшою ефективністю, ніж це можуть зробити конкуренти, що обслуговують більш широкий сегмент ринку. Стратегія фокусування може застосовуватися як фірмою, яка є лідером за собівартістю, яка обслуговує даний сегмент, так і диференціатором, що задовольняє спеціальні вимоги сегмента ринку тим способом, який дозволяє призначити високу ціну. Так що фірми можуть конкурувати з широкого фронту або зосереджуватися на вузькому напрямку. Обидва варіанти стратегії фокусування грунтуються на відмінностях між цільовими сегментами і іншими сегментами галузі. Фірма, сфокусована на собівартості, може перевершити фірми орієнтуються на широке коло споживачів за рахунок своєї можливості усунути надмірності, що не цінуються на даному сегменті.

    Очевидною небезпекою стратегії фокусування є те, що цільовий сегмент може з яких-небудь причин зникнути або скоротитися.

    Якщо фірма виявила можливість отримувати прибуток від реалізації будь-якого товару за вищою ціною певним споживачам, то швидше за все інші теж змогли розгледіти цей звабливий світ. Перш ніж керівництво компанії усвідомлює це, не чутливі до цін грошові споживачі будуть мати для вибору величезна кількість фірм, поклавши тим самим кінець можливості встановлювати більш високу ціну. Перенесення інтересу з широкого ринку на обмежений сегмент зазвичай означає різке скорочення обсягів виробництва. Це може привести до надзвичайно високої собівартості одиниці продукції. Таким чином, фірма може закінчити свою діяльність, перебуваючи під тиском і з боку цін, і з боку витрат.

    Компанія, яка не зробила вибір між стратегіями - бути їй лідером в області витрат або ж займатися диференціацією, ризикує застрягти на півдорозі. Погані результати діяльності є наслідком того, що фірма - лідер по витратах, дифференциатор або фірма з сфокусоване стратегією буду мати краще становище на ринку для конкуренції на будь-якому сегменті. Фірма, що застрягла в середині, буде отримувати значний прибуток тільки в разі, якщо положення в галузі надзвичайно сприятливо, або якщо всі інші фірми знаходяться в подібному становищі. Швидке зростання на ранніх стадіях розвитку життєвого циклу галузі може дозволити таким фірмам отримувати хорошу віддачу від своїх вкладень, але в міру входження галузі в стадію зрілості і в міру того як конкуренція стає більш інтенсивною, ті фірми, які не зробили свій вибір між існуючими альтернативними стратегіями , ризикують бути витісненими.

    Поряд з даними стратегіями багато дослідників виділяють також стратегію інновацій та стратегію копіювання. У першому випадку фірма сприяє науково-технічному розвитку і робить акцент на нововведення, розраховуючи працювати з досить забезпеченим сегментом споживачів або ж захищати свої винаходи за допомогою патентів і ліцензій. Однак надмірні витрати на інновації можуть негативно позначитися на становищі фірми в разі якщо конкуренти будуть використовувати її досягнення в своєму виробництві, тобто застосовуючи стратегію копіювання. Ці дві стратегії можуть застосовуватися в поєднанні із загальними стратегіями розвитку фірми.

    Так можливий випадок коли оновлення (особливо технологічного процесу) може допомогти фірмі різко знижувати витрати виробництва і проводити диференціацію одночасно. Точно так же, якщо собівартість тісно пов'язана з часткою на ринку, то тоді виробник з мінімальною собівартістю продукції в змозі посилити свій потенціал в диференціації і при цьому залишитися виробником, що має найнижчі витрати виробництва. З іншого боку, процвітаюча диференційована компанія може досягти такого обсягу реалізації, який допоможе їй стати також лідером по витратах.

    Дотримання тієї чи іншої загальної стратегії вимагає того, щоб у компанії були певні обмеження, які ускладнювали б імітацію їх стратегії. Так як ці бар'єри не є непереборними, то фірмі зазвичай необхідно пропонувати своїм конкурентам мінливу мета шляхом постійного інвестування і оновлення.

    Визначення і розвиток потенціалу фірми.

    Однак тільки привабливість галузі не обумовлює стратегічний успіх компанії на конкуруючому ринку, жодна з описаних стратегій не принесе бажаного результату якщо на ринку буде відсутній якась група покупців бажає придбати ті товари або послуги які виробляє ця компанія. Переваги покупців змінюються, і процвітаючі компанії використовують зворотний зв'язок для виявлення цих змін і передбачення подальших тенденцій розвитку попиту. Тому важливе місце в процесі стратегічного аналізу треба приділити особливого виду конкурентних переваг фірми - ключовим компетенцій, які безпосередньо не є гарантією успіху, а стають такими тільки в разі коли клієнт може отримати з них вигоду для себе і готовий оплачувати додаткові (в порівнянні з конкурентами) послуги даної фірми. Під ключовими компетенціями розуміють оригінальне, особливо ефективне поєднання дефіцитних і специфічних ресурсів які підприємство використовує більш вміло ніж його конкуренти.

    Важлива особливість даного підходу в тому що в реальній конкурентній боротьбі треба завжди враховувати можливість відтворення конкурентами будь-, найвдалішою комбінації ресурсів і знецінення тим самим її оригінальності. Тому ключова компетенція стратегічно сумнівна, якщо не може бути збережена фірмою в довгостроковій перспективі. Вона повинна стабільно забезпечувати конкурентні переваги та ринкову асиметрію по відношенню до ринкових суперникам.

    Даний підхід, заснований на визначенні можливостей фірми, придбав велику значимість в даний час в силу швидкого розвитку деяких галузей вимагають великих вкладень в розробку і вдосконалення продукту (наприклад, комп'ютерних технологій). У таких галузях саме наявність ключових компетенцій в більшій мірі визначає кінцевий успіх фірми.

    Поштовхом до розвитку концепції ключових компетенцій послужили в основному технічні можливості підприємств.Але в принципі всі види матеріальних і нематеріальних активів можуть бути трансформовані в ключові переваги. Сюди відносяться високоспеціалізовані машини й устаткування, організаційні процеси, банки даних, патенти, ліцензії та концесії, а також спеціальні знання персоналу, особливі зв'язки з клієнтурою, банками, постачальниками і владою, імідж підприємства, репутація його продукції на ринку і в суспільстві. Спектр вибору визначальних компетенцій практично необмежений.

    Особливо сильно недооцінюються "невловимі" компетенції, такі, як особливо лояльні ринкові відносини, своєрідна фірмова культура, хороша репутація підприємства, його продукції та персоналу. Ці компетенції складні, важко сприймаються і не мають ринкової форми в звичайному поданні. Тому вони не настільки швидко знецінюються. Опитування англійських менеджерів показав, що "невловимі" компетенції в порядку значимості для фірми розташовуються в такій послідовності: репутація компанії, репутація продукції, технічні знання персоналу, культура компанії і її організаційна структура.

    Необхідно вказати також на наявність так званої метакомпетенціі, тобто здатності підприємства до формування ключових компетенцій. До неї відносять взаємодії соціального плану, зокрема реакція на критику, здатність до навчання, комунікації та підтримці зв'язків з колом осіб, зацікавлених в успіху підприємства. Все це створює передумову для ефективного розвитку, збереження і використання конкретних матеріальних і нематеріальних ключових компетенцій. Особливо важлива, мабуть, здатність організації до навчання. Вона дозволяє охопити широкий спектр різних ключових компетенцій, які в сукупності і забезпечують стійкі конкурентні переваги.

    Ключові компетенції мають досить суперечливими властивостями. Деякі з них базуються на "твердих фактах", інші - на емоціях і фантазіях людей. Певні компетенції створюються повільно і практично не піддаються відтворення, інші ж, навпаки, швидко формуються і можуть бути легко засвоєні конкурентами. Ряд компетенцій у своїй основі стійкий, інші швидко виникають (наприклад, погана репутація) і швидко зникають. Є очевидні компетенції, які легко сприймаються фізично або в юридичному плані, а деякі розпізнаються насилу або навіть носять прихований характер (невиявлені знання персоналу). Ці властивості ключових компетенцій, що мають велике значення для менеджерської практики, до останнього часу майже повністю ігнорувалися.

    Практично будь-яке підприємство має можливість розробити свої ключові комбінації ресурсів. Ринкова система з її явною орієнтацією на конкуренцію веде до того, що фірмові переваги будь-якого виду стають викликом для суперників і з часом "роз'їдаються". Це справедливо і по відношенню до ключових компетенцій, які в принципі завжди схильні до такої ерозії.

    В цьому відношенні з позиції окремого підприємця слід виділити три категорії ключових компетенцій:

    "Відпрацьовані", які вже взяті на озброєння основними конкурентами і перетворилися в свого роду галузеві "стандарти". Вони не дають фірмі конкурентних переваг і є скоріше обов'язковою умовою виживання на ринку.

    Ключові компетенції, які в даний момент зберігають силу, але в найближчому майбутньому можуть стати широко доступними. У коротко- і середньостроковій перспективі фірма повинна рішуче захищати досягнення такого роду і максимально їх використовувати. Однак базою довгострокової стратегії вони бути не можуть. Завдання ж суперників в тому, щоб виявити і нейтралізувати подібні компетенції. Якщо конкурент упустить таку можливість, то він може не досягти галузевих "стандартів" протягом декількох років.

    Стратегічне значення мають тільки ті ключові компетенції, які фірма може захистити протягом тривалого часу, тобто які є стійкими.

    Якщо подібними розпорядженні конкурент, то слід проявляти відому обережність з їх відтворенням. Відомі випадки, коли підприємства намагалися скористатися досягненнями інших, але витративши на це великі кошти, переконувалися що вона добре захищена і важко піддається наслідуванню.

    Що стосується власних компетенцій, то фірма повинна сприяти розвитку тих, які можуть бути надійно захищені. Мова при цьому йде не тільки про технічну досконалість, а про стійкість в конкурентній боротьбі.

    У зв'язку з цим важливо з'ясувати, що являє собою надійний захист ключової компетенції. Деякі авторитетні дослідники вважають що для цього треба забезпечити наступне:

    складність ключової компетенції, яка повинна бути досить високою, щоб конкурент не міг зрозуміти і легко її використовувати (складні технології, мережі громадської зв'язку, фірмова культура і т.п.)

    секретність або скритність ресурсів

    величину підприємства. Конкурент повинен побоюватися фінансових, політичних і ринкових санкцій з боку великого суперника

    витрати переходу клієнта від одного постачальника до іншого. Якщо ці витрати досить високі, то клієнт не зважиться скористатися послугами конкурента. Цей феномен пояснюється зокрема, важкою сумісністю (або повною її відсутністю) складних технічних систем.

    фактор часу, пов'язаний зі швидкістю розробок і просування продукту на ринок. Динамічна фірма має можливість першою захопити канали розподілу і ключові ринки, завоювати довіру клієнта, що і означає надійний захист своїх досягнень.

    Ключові компетенції, які перебувають у формі ресурсів і здібностей, є лише потенціалом успіху. Вплинути на стан підприємства в конкурентній боротьбі вони можуть тільки в тому випадку, якщо будуть трансформовані і виражені в кінцевому продукті і торкнуться параметри, які мають вирішальне значення для покупця. Якщо це станеться то ключові компетенції візьмуть форму стратегічних факторів успіху. Для досягнення цього перетворення необхідно, щоб ринкова орієнтація охоплювала все підприємство, а маркетинг грав роль всеосяжної функції. Дослідження показують, що співпраця між маркетингом, з одного боку, і науковими дослідженнями і розробками, з іншого, є важливим джерелом успіху підприємства. В теорії економіки підприємства і на практиці велика увага приділяється менеджменту точок перетину різних ланок створення благ, завдяки чому підвищується і ефективність перетворення потенціалу успіху в стратегічні фактори успіху. При цьому звертає на себе увагу циркулярний характер моделі, тобто підприємство постійно стоїть перед необхідністю розвитку нового потенціалу і трансформації його в стратегічні фактори успіху.

    При розробці фірмової стратегії менеджери повинні визначитися яким чином наявні компетенції можуть бути захищені, розвинені і використані в рамках фірмової стратегії; чи може фірма на базі наявних ресурсів створювати нові, оригінальні комбінації ресурсів, які в майбутньому можуть бути трансформовані в ключові компетенції; на які господарські, галузеві та конкурентні зміни і в зв'язку з цим на яку стратегію повинні бути зорієнтовані ключові компетенції фірми.

    Стратегія диверсифікації.

    Розглянувши питання пов'язані з розробкою стратегії на рівні виробничого підрозділу, необхідно приділити увагу стратегічному плануванню спрямованому на розширення сфер діяльності. При цьому використовуються дві основні концепції: управління портфелем різних за видами діяльності підрозділів або використання переваг від об'єднання зусиль при досягненні єдиної мети.

    Історично диверсифікація отримала найбільш відчутний розвиток в середині 50-х років, коли вперше дало про себе знати відносне вичерпання внутрішніх джерел зростання ефективності виробництва і падіння норми прибутку на капітал, вкладений в традиційне виробництво. На даний момент диверсифікація стала найбільш поширеною формою концентрації капіталу.

    Однією з причин переходу до стратегії диверсифікації є зниження господарських ризиків. Поки між доходами двох підприємств немає тісній позитивної кореляційної зв'язку, їх сукупний ризик буде залишатися нижче зваженої суми ризиків, властивих кожному з них окремо. Засноване на даний факт формування бізнес-портфеля безпосередньо залежить по-перше від фінансового стану і можливостей компанії і, по-друге від довгострокової привабливості галузей діяльності. Слід зазначити що диверсифікація, знижуючи рівень господарського ризику, сприяє підвищенню інвестиційної привабливості компанії в очах потенційних інвесторів.

    Аналіз диверсифікованої компанії.

    Існує багато способів стратегічного аналізу бізнес-портфеля фірми спільною рисою яких є дослідження структур галузей. Один з них розроблений Бостонської консалтингової групою і був першим і найбільш реально відображає техніку планування портфеля корпорації. Вихідним положенням механізму аналізу в даному випадку є те, що відповідна частка ринку безпосередньо пов'язана з процесом накопичення готівки і прибутку. Фірма, у якої рівень накопичення прибутку і готівки вище, отримує великі переваги на основі кривої досвіду, а отже ринкова частка в даному випадку є вирішальним фактором. Графічно модель відбивається у вигляді матриці в якій вертикальна вісь відображає темпи зростання галузі, а горизонтальна відносне поділ ринку. (Малюнок 1)

    Малюнок 1. Матриця БКГ

    Відносне поділ ринку

    Висока (вище 1.0) 1.0 Низьке (нижче 1.0)


    Підрозділи з відносно високою часткою на ринку і низькими темпами зростання не потребують великих інвестицій і акумулюють велику кількість готівки ( "дійна корова"). У "собак" маленька частка на ринку з низькими темпами зростання. Таким чином, у корпорації немає необхідності в збереженні даних підрозділів. "Знак питання" відображає позицію послідовника в галузі, що розвивається.

    Щоб перетворити такі підрозділи в процвітаючі, необхідні великі фінансові вкладення. Зате потім ці підрозділи зможуть самі фінансувати свій розвиток, так як будуть займати лідируючу позицію на своїх ринках.

    Проблема застосування даної матриці полягає в тому, що її побудова засноване на не до кінця продуманого підходу до розгляду питання про конкурентному становищі на ринку конкретного підрозділу. Частка на ринку звичайно ж важлива, але існує і ряд інших факторів, здатних змінитися протягом часу і вплинути на конкурентне становище фірми.

    Досить докладна модель такого аналізу була розроблена відомою в галузі управління консалтинговою компанією ArturD. Little. Вона дає потужний інструмент аналізу портфельних стратегій для визначення розумної диверсифікації діяльності багатогалузевої корпорації, який можна використовувати як на корпоративному рівні так і на рівні окремих господарських ланок. Однак дана модель помітно ускладнена і може спричинити стандартні, без елемента творчості, рішення.

    Згідно з концепцією життєвого циклу галузі вона в своєму розвитку, як правило, проходить послідовно чотири стадії: зародження, зростання (або розвиток), зрілість, старіння. Основне теоретичне положення даної моделі, що і окремо взятий вид бізнесу будь-якої корпорації може перебувати на одній із зазначених стадій життєвого циклу, і, отже, його потрібно аналізувати відповідно саме з цією стадією.

    Крім послідовних змін стадій життєвого циклу галузі може змінюватися і конкурентне становище одних видів бізнесу щодо інших. Вид бізнесу може займати одну з п'яти конкурентних позицій: домінуючу, сильну, сприятливу, міцну або слабку.

    Кожен вид бізнесу аналізується окремо для того, щоб визначити стадію розвитку відповідної галузі та його конкурентне становище всередині її.

    Поєднання двох параметрів - стадій життєвого циклу виробництва і конкурентних позицій - становлять так звану матрицю ADL, що складається з 20 осередків.

    Положення конкретного виду бізнесу вказується на матриці поряд з іншими видами бізнесу корпорації. Залежно від положення виду бізнесу на матриці пропонується ретельно продуманий набір стратегічних рішень. Процес стратегічного планування виконується в три етапи. На першому етапі визначається "простий" (природний) вибір, суть якого в тому, щоб визначити перспективний даний бізнес для корпорації, чи потрібен він взагалі, в якій клітині матриці ми хотіли б його бачити в майбутньому, чи реально це? На другому етапі в рамках "природного вибору" визначається "специфічний вибір", які також є скоріше загальним стратегічним керівництвом, наприклад, "вибірково інвестуйте в зростання виду бізнесу". На третьому етапі здійснюється вибір уточненої стратегії. По суті, вибір такої стратегії - це крок від стратегічного до оперативного планування. ADL пропонує вибір так званих уточнених стратегій, відповідних кожному "специфічного вибору". Уточнені стратегії сформульовані в термінах господарських операцій, наприклад, "розвивайте бізнес за кордоном". ADL пропонує 24 таких стратегії.

    Матриця ADL виконує кілька функцій. Крім відображення всіх видів бізнесу корпорації, кожній клітині матриці відповідають певні значення:

    кожна клітина матриці асоціюється з певним ступенем прибутковості та обсягом потоку готівки;

    кожна клітина має на увазі певне стратегічне рішення щодо отримання частки на ринку, стратегічного положення і необхідних інвестицій;

    кожна клітина входить в певну область "природного вибору", який в свою чергу вказує можливості "специфічного вибору", а також на ряд "уточнених стратегій", які можуть бути застосовані в даному випадку для даного виду бізнесу.

    Відповідно до даних функціями, кожному елементу матриці фахівці компанії ArturD. Little рекомендують цілий ряд стратегічних рішень. Однак даний підхід має істотний недолік, так як він занадто схематичний і може привести недосвідчених менеджерів до механічних і не творчих рішень.

    Базова концепція моделі ADL полягає в тому, що бізнес-портфель корпорації, який визначається стадією життєвого циклу продукції і конкурентним становищем, повинен бути збалансованим. Збалансований портфель має такі особливості:

    Види бізнесу знаходяться в різних стадіях свого життєвого циклу.

    Потік готівки позитивний або принаймні такий, що забезпечує рівність суми готівки, що генерується зрілими і старіючим видами бізнесу, і суми, що витрачається на розвиток зароджуються і ростуть видів бізнесу.

    Середньозважена норма прибутку на чисті активи (RONA - theaverageweightedreturnonnetassets) за всіма видами бізнесу задовольняє цілям корпорації.

    Чим більше видів бізнесу, які займають провідне, сильне або сприятливе положення, тим краще бізнес-портфель корпорації.

    Портфель, що складається тільки з зрілих і старіючих видів бізнесу з життєздатними конкурентними позиціями, ймовірно буде на якомусь етапі давати позитивний приплив готівки і високу норму прибутку, але перспективним в довгостроковому періоді його назвати не можна. Портфель, який об'єднує тільки зароджуються і ростуть види бізнесу має хороші перспективи, але може в даний момент мати негативний потік готівки.

    Про збалансованості бізнес-портфеля можна судити за відносним розподілу фінансових індикаторів по осі життєвого циклу. Якщо, наприклад, види бізнесу в стадії старіння дають 70% продажів корпорації, то такий портфель вкрай незбалансований.

    Модель ADL передбачає використання спеціального RONA-графа для балансування бізнес-портфеля. Цей граф спирається на два параметра - показник RONA, виражений у відсотках, і рівень реінвестицій.

    RONA-граф схематично відображає ефективність виду бізнесу в сенсі показника RONA, а також рівень реінвестицій готівки (внутрішнього перерозподілу) в цей вид бізнесу або вклад готівки в інші види бізнесу корпорації.

    Внутрішнє перерозподіл - це показник який був спеціально розроблений ADL для використання його в даній моделі. Він вимірюється відсотком фондів корпорації, реінвестованого в даний вид бізнесу. Цей показник відображає ставлення зміни вартості активів до зміни величини оперативних фондів в процентному вираженні, де зміна вартості активів є різниця вартості активів (за вирахуванням амортизації) в поточному і попередньому роках, а вартість оперативних фондів визначається як сума прибутку за вирахуванням податків плюс амортизація.

    Виділяються чотири типи перераспределітель готівки корпорації: генератор готівки (показник внутрішнього перерозподілу значно більше 100), споживач готівки (значно менше 100), інваріант готівки (приблизно дорівнює 100), негативний внутрішній перераспределітель (наприклад коли оперативний потік готівки позитивний, а вартість активів скорочується).

    Внесок кожного виду бізнесу в діловий успіх корпорації в сенсі показника RONA і рівня реінвестицій модель ADL пропонує відображати за допомогою RONA-графа (рисунок 2)

    Малюнок 2. Приклад RONA-графа RONA (%)


    300 200 100 0

    внутрішнє перерозподіл

    RONA-граф може використовуватися і для балансування бізнес портфеля шляхом оцінювання тих видів бізнесу, які з'являються в очікуваних позиціях кожної стадії життєвого циклу. Наприклад, зароджуються види бізнесу як правило мають дуже низький або навіть негативний RONA і тому є активними споживачами готівки.

    Дана концепція полягає в тому, що кожен вид бізнесу вимагає свого власного стратегічного планування визначення позиції і, отже, окремого аналізу.

    У разі проходження моделі ADL вигоди, яку отримує аналітик, очевидні:

    Гарне визначення ринку, можливостей, положення і вкладу кожного виду бізнесу в корпоративний портфель.

    Повна картина бізнес-портфеля, в якої не береться до жодна з конкретних стратегій, вироблених для кожного виду бізнесу.

    Раніше існувала думка, що підприємства, що дають певний рівень віддачі від капіталовкладень, наприклад 15%, забезпечували мети корпорації. Модель ADL показує, що це не може бути визнано справедливим на деяких стадіях життєвого циклу, на певних ринках. Підхід ADL особливо корисний для високо технологічних галузей, де життєвий цикл продукту дуже короткий і де бізнес може не досягти своїх цілей, якщо вчасно не застосувати необхідну стратегію.

    Крім того, структура конкуренції (фрагментарна чи концентрована) як функція стадії життєвого циклу може бути різною в різних галузях. Деякі галузі, зазвичай капіталомісткі, такі як автомобілебудування, починаються як вкрай фрагментарні на стадії зародження і стають концентрованими на стадії зрілості. Інші галузі, такі як виробництво банкоматів, починаються як концентровані і стають фрагментарними з плином часу. Це суперечить основній теоретичній посилці підходу ADL, згідно з якою конкуренція фрагментарна на стадії зародження.

    Треба відзначити, що модель ADL обмежена тільки тими стратегіями, в яких Ви не намагаєтесь змінити життєвий цикл. Однак, зрілі ранки, наприклад, можуть перетворитися в зростаючі ринки (т.зв. нове використання велосипеда). Механічне дотримання моделі ADL не дає можливості розробити стратегію, що враховує ситуацію такої зміни.

    Диверсифікація як умова підвищення ефективності

    Є мало підстав стверджувати про наявність систематичної зв'язку між стратегією диверсифікації та фінансовим успіхом підприємства. Однак розумно проведена диверсифікація діяльності може бути передумовою підвищення ефективності окремих підрозділів. Наприклад якщо витрати в рамках будь-якої галузі є за своєю природою в основному постійними, то їх розбивка по різних дільницях з великими обсягами продажів веде до значного зниження питомих витрат.

    Умовою підвищення ефективності при диверсифікації є наявність перспективних, що становлять стратегічний інтерес, ключових компетенцій. Так, коли компанія Honda стала використовувати технологію моторобудування в виробництві різних видів продукції, то у неї з'явилася можливість інвестувати більше коштів у НДР без шкоди для питомих витрат. Підсумовування при цьому технологічного досвіду в різних сферах сприяло подальшому підвищенню технологічного рівня компанії. Фірма Honda домоглася переваг і в області якості, що сприятливо позначилося на її ринкових позиціях.

    У випадках коли ключові компетенції можуть бути широко використані при виробництві різних видів продукції, диверсифікація компанії відкриває нові можливості в сфері НДР. Розширення господарської діяльності в таких випадках може привести до створення критичної маси ресурсів, яка дозволить обійти конкурентів.

    Аналогічне становище спостерігається в області реклами. Існує емпірично встановлена ​​зв'язок між витратами на рекламу і обсягом продажів. З ростом витрат на рекламу крива продажів спочатку повільно піднімається, потім круто йде вгору і, нарешті, знову переходить в стадію повільного підйому. Тому віддача від реклами в розрахунку на одиницю витрат у дрібних підприємств значно нижче, ніж у великих конкурентів. Можливість поліпшити ситуацію і тут полягає в розподілі рекламних витрат за однорідними господарським одиницям.

    Переваги диверсифікованого підприємства полягають так само в можливості об'єднання зусиль для досягнення єдиних цілей. Успішний результат такого об'єднання обумовлюється дією синергетичного ефекту, тобто коли ціле є чимось більшим ніж суму частин. Так деякі великі корпорації підвищують прибутковість своїх новопридбаних компаній шляхом вдосконалення на них систем керівництва і фінансового контролю, а також шляхом реорганізації цих компаній на спеціалізовані за видами діяльності підрозділу. У цьому випадку позитивний результат дає спільне використання ресурсів і досвіду. Найбільше значення синергетичний ефект має місце в разі якщо підрозділи знаходяться в споріднених галузях.

    Як правило, початкові етапи діяльності компанії пов'язані з її концентрацією на одній галузі. Огляд західної практики показує, що багато хто з найбільш щасливих компаній досягли високого рівня добробуту, використовуючи стратегію концентрації, тобто не виходячи за рамки моногалузевою діяльності. У той же час слід зазначити, що серед компаній, що використовують цю стратегію, спостерігається найбільше число банкрутств. Це пов'язано з тим, що така стратегія несе великий рівень ризику. Стратегія галузевої концентрації може бути використана лише на ранніх стадіях життєвого циклу галузі, тому що при сприятливих обставинах вона може забезпечити найбільш високі темпи виробничого розвитку або приросту капіталу. На наступних стадіях життєвого циклу компанії в міру задоволення потреби в продукції основного контингенту споживачів їй на зміну повинна прийти стратегія галузевої диверсифікації виробничої діяльності.

    Диверсифікація в рамках певної групи галузей дозволяє компанії більш широко використовувати накопичений досвід в сфері маркетингу, виробничих технологій і т.п., а, отже збільшувати конкурентні переваги діверсіфіціруемий підрозділів. Крім того, використання галузевої диверсифікації навіть у таких обмежених рамках дозволяє істотно знизити рівень господарських ризиків. Однак стратегія диверсифікації в рамках певної групи галузей ефективна лише при сприятливому прогнозі кон'юнктури відповідних товарних ринків.

    Найменш ризикованою є диверсифікація в розрізі різних не пов'язаних між собою груп галузей. Необхідність використання такої стратегії визначається тим, що для багатьох великих і середніх компаній, що здійснюють свою діяльність на протязі тривалого періоду, традиційно обрані галузі, стримують темпи перспективного розвитку, отримання високої віддачі від капіталу, а іноді викликають стратегічну уразливість в конкурентній боротьбі. Забезпечити нові можливості розвитку для таких компаній може диверсифікація діяльності в інші альтернативні групи галузей.

    висновок

    Зарубіжний досвід теорії і практики сучасного менеджменту свідчить що перехід від потокового внутрішньофірмового планування до стратегічного в країнах з ринковою економікою викликаний прискоренням темпів науково-технічного та соціально економічного розвитку, посиленням елементів невизначеності і непередбачуваності в зовнішніх відносинах. Вироблення і реалізація фірмової стратегії, яка могла б краще відповідати швидко мінливих зовнішніх умов, стала винятково важливою частиною діяльності керівництва більшості компаній.

    У зв'язку з цим зросла роль стратегічного аналізу, як інструменту дає базу для прийняття стратегічних рішень. Поява нових методів аналізу є важливим джерелом підвищення конкурентоспроможності фірми, допомагаючи їй в рамках невизначеності чітко виробити основні напрямки діяльності.

    Стратегічний аналіз вимагає розуміння з боку керівництва того, на якій стадії розвитку перебуває підприємство, перш ніж вирішувати куди рухатися далі. Для цього необхідна ефективна інформаційна система, що забезпечує даними для аналізу минулих, нинішніх і майбутніх ситуацій. Добре проведена діагностика сильних і слабких сторін діяльності підприємства дає реальну оцінку його ресурсів і можливостей, а також є відправною точкою розробки стратегії.

    Міжнародний досвід показує що застосування стратегій розвитку фірми залежить від безлічі факторів, у тому числі від сегмента споживачів. Так на ринках споживчих товарів велику ефективність приносить стратегія диференціації, в силу того що доходи населення досить високі і люди готові отримати не те що дадуть а то що влаштовує їх за якістю. Також на користь стратегії диференціації говорить той факт що в галузі з виробництва товарів широкого споживання, ризик від стратегії низьких витрат значно вище, так як друге або третє місце по витратах буде давати лише незначні переваги.

    Навпаки, в галузях які виробляють товари для промисловості більш ефективною буде стратегія зниження витрат. Немає сенсу проводити диференціацію продукту якщо в подальшій технологічному ланцюжку додаткові властивості продукту не можуть бути використані. Поліпшення властивостей, ще не готових до кінцевого споживання товарів, повинно спричинити і відповідні зміни способів їх обробки. Зрозуміло, що такого спільного вдосконалення всього технологічного ланцюжка домогтися надзвичайно важко.

    У непередбачуваних умовах розвитку ринкової економіки Росії лише деякі підприємства дотримуються певної організаційно-економічної стратегії свого розвитку. Переважна більшість з них більше стурбовані оперативним реагуванням на виникаючі одномоментні проблеми. В силу недосконалості законодавства і непередбачуваність ринку до вибору стратегії необхідно підійти дуже обережно. Не варто будувати далекосяжні плани. Зарубіжний досвід показує що період формування стратегії в промислових галузях в стабільному розвитку економіки близько 10-15 років. У сфері споживчих товарів близько 3-5 років. Якщо до цього додати і нестабільність російського ринку, то видно що обрана стратегія повинна бути гнучкою по відношенню до зовнішніх умов. Наприклад, в російських умовах можливо буде мати успіх стратегія лідерства за витратами в галузях споживчих товарів. З одного боку в Росії формується клас соціально забезпечених людей, а з іншого, більшість населення перебуває за межею бідності. Перші, ймовірно, віддадуть перевагу товари західних виробників, які володіють більш високою якістю, а інші будуть шукати щось за низькою ціною. У будь-якому випадку при визначенні стратегії в великій мірі треба керуватися сегментом ринку, і дивитися не скоротиться він в майбутньому.

    Вище керівництво фірми в сучасних ринкових умовах має залучати до розробки стратегічних рішень аналітиків, інакше, без ретельно проведеного стратегічного аналізу, таке рішення може носити випадковий характер, бути не ефективним і здатне в умовах жорсткої конкуренції привести до банкрутства.

    Список літератури

    Бланк І.А. Інвестиційний менеджмент. - Київ: МП "Итем" ЛТД, 1995. - 447 с .: іл.

    Богачов В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегія малого підприємництва - СПб: Изд-во "Корвус", 1995 - 224 с.: Ил.

    Боумен К. Основи стратегічного менеджменту. Пер. з англ. під ред. Л.Г. Зайцева, М.І. Соколової. М: Юніті; 174 стр.

    Ділове планування (Методи, Організація, Сучасна практика): уч. посібник, під редакцією В.М. Попова - М: Фінанси і статистика, 1997 - 368 с .: іл.

    Забєлін П.В., Моїсеєва Н.К., Основи стратегічного управління: уч. посібник - М: Інформаційно впроваджувальний центр "Маркетинг", 1997 - 195 с.

    Кінг У., Клиланд Д. Стратегічне планування і господарська політика. Пер з англ. під заг. ред. Кен Г.Б. Кочеткова. М: 1982 р 395 стор.

    Менеджмент в Росії і за кордоном. Журнал. № 1/98. Видавництво "Финпресс", с. 117-130

    Проблеми теорії і практики управління. Журнал № 1/94. с. 89-100

    Проблеми теорії і практики управління. Журнал № 1/98 с. 97-101, 107-113.

    Проблеми теорії і практики управління. Журнал. № 1/97 с.110-115.

    Проблеми теорії і практики управління. Журнал. № 6/95 с. 102 - 107.

    Стратегія і тактика антикризового управління фірмою / за редакцією Градова А.П., Кузіна Б.І. - СПб .: Спеціальна література, 1996.. - 510 с: ил