• 1.2 Відмінність стратегії розвитку підприємства від стратегії зростання


  • Дата конвертації23.04.2018
    Розмір30.15 Kb.
    Типреферат

    Скачати 30.15 Kb.

    Стратегія розвитку підприємства, її відмінність від стратегії зростання

    ЗМІСТ

    1. СТРАТЕГІЯ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА, ЇЇ ВІДМІНУ ВІД СТРАТЕГІЇ ЗРОСТАННЯ

    1.1 Стратегія розвитку підприємства

    1.2 Відмінність стратегії розвитку підприємства від стратегії зростання

    2. ПЛАНУВАННЯ ПРОДУКТИВНОСТІ ПРАЦІ. ФАКТОРИ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА ПРОДУКТИВНІСТЬ ПРАЦІ

    2.1 Планування продуктивності праці на макрорівні

    2.2 Планування продуктивності праці на мікрорівні

    2.3 Фактори, що впливають на продуктивність праці

    Список літератури

    1. СТРАТЕГІЯ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА, ЇЇ ВІДМІНУ ВІД СТРАТЕГІЇ ЗРОСТАННЯ

    1.1 Стратегія розвитку підприємства

    Стратегія являє собою детальний, всебічний, комплексний план, який розробляється вищим керівництвом, а реалізується всіма рівнями управління. Стратегія розробляється з точки зору розвитку всього підприємства на основі досліджень і фактичних даних для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.

    Стратегія розвитку організації визначається в результаті вивчення зовнішнього оточення і можливих внутрішніх перспектив її діяльності з урахуванням непередбачених ринкових обставин. Вона полягає у встановленні довгострокової орієнтації фірми на будь-який вид виробничої діяльності та зайняття відповідного або планованого положення, як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку. При цьому уточнюються стратегічні питання, пов'язані з вибором продукції, що випускається, що обслуговуються споживачів, застосовуваних виробничих процесів, використовуваних економічних ресурсів, а також формуванням загальної лінії поведінки на ринку з урахуванням його особливостей і сил конкурентів. Враховуються можливі стратегії розвитку наступних ринкових послуг на підприємстві: вихід на ринок з новим продуктом, залучення нових постачальників і споживачів товарів, розширення або припинення виробництва і продажу колишніх товарів і послуг.

    У процесі стратегічного планування загальні або головні цілі фірми встановлюються вищим керівництвом і узгоджуються з усіма підрозділами. Планові служби пропонують кожному виробництву варіанти початкових показників валового і чистого прибутку на довгостроковий період. Після їх розгляду підрозділи висувають свої пропозиції, тим самим створюються необхідні передумови для вироблення спільних цілей стратегічного планування. У затверджених, планах передбачаються загальні цілі фірми, її місце на регіональному ринку, організаційна структура управління, кадрова політика, виробнича стратегія, вибір нової продукції, загальна політика збуту, фінансові результати, політика поглинання або придбань, обсяг інвестиції.

    У довгостроковому плані відбивається головним чином загальна стратегія фірми і описується модель майбутнього з позицій вельми широкого підходу. У якості єдиної стратегії розвитку фірми може бути взята так звана модель-7С, що характеризує механізм взаємодії таких найважливіших соціально-економічних чинників, як структура, система, співробітники, стиль, спільні цінності та сукупність здібностей.

    Малюнок 1.1 - Модель-7С розвитку фірми

    Всі ці фактори тісно переплетені між собою і надають комплексний вплив на конкретні планово-управлінські результати діяльності фірми. Наведена модель визначає стратегічне планування не тільки як процес створення формальних схем і систем показників, але і як механізм творчої взаємодії і взаємної згоди між персоналом всіх категорій, основу ув'язки їх особистих інтересів із загальними цілями підприємства, а також обліку всіх сторін діяльності людини в сучасній організації .

    Стратегічне планування є основою взаємодії безлічі внутрішніх і зовнішніх економічних процесів, факторів і явищ. По-перше, стратегічний план задає перспективні напрямки розвитку підприємства, визначає основні види діяльності організації, дозволяє пов'язувати в єдину систему маркетингову, проектну, виробничу і фінансову діяльність, а також дозволяє краще розуміти структуру потреб, процеси планування, просування та збуту продукції, механізм формування ринкових цін. По-друге, він встановлює кожному підрозділу, всієї організації конкретні і чіткі цілі, які узгоджуються із загальною стратегією розвитку підприємства. Забезпечує координацію зусиль всіх функціональних служб організації. Стратегічний підхід стимулює менеджерів фірми краще оцінювати, свої сильні і слабкі сторони з точки зору конкурентів, можливостей, обмежень і змін навколишнього середовища. Визначає альтернативні дії організації на довгостроковий період. Створює основу для розподілу обмежених економічних ресурсів.

    Процес стратегічного планування на підприємствах включає здійснення наступних взаємопов'язаних функцій:

    1) визначення довгострокової стратегії, основних ідеалів, цілей і завдань розвитку підприємства;

    2) створення стратегічних господарських підрозділів на підприємстві;

    3) обгрунтування та уточнення основних цілей проведення маркетингових досліджень ринку;

    4) здійснення ситуаційного аналізу та вибір напряму економічного росту фірми;

    5) розробка основної стратегіімаркетінга та укрупнення планування виробництва продукції;

    6) вибір тактики і уточнене планування способів і засобів досягнення поставлених завдань;

    7) контроль і оцінка основних результатів, коректування вибраної стратегії і способів її реалізації.

    Наведені функції стратегічного планування застосовні на всіх вітчизняних підприємствах, великих і малих, що виробляють товари та надають послуги, комерційних і некомерційних.

    Основне завдання стратегічного планування полягає в обгрунтуванні найважливіших цілей і вироблення правильної стратегії довгострокового розвитку. У сучасній теорії планування прийнято виділяти вісім основних сфер діяльності, в межах яких кожне підприємство визначає свої головні цілі. Це - стан організації на ринку, інноваційна діяльність, рівень продуктивності, наявність виробничих ресурсів, ступінь стабільності, система управління, професіоналізм персоналу і соціальна відповідальність. Найбільш значущими в ринкових умовах є фінансові цілі, що визначають стан платоспроможності і економічну стійкість підприємств.

    Найбільш поширені, вивірені практикою стратегії розвитку бізнесу зазвичай називаються базисними або еталонними. В цілому вони відображають чотири різних підходи до росту підприємства і пов'язані зі зміною стану одного або декількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, положення підприємства всередині галузі, технологія. Кожен з даних п'яти елементів може знаходитися в одному з двох станів: існуючий стан або новий стан.

    Першу групу еталонних стратегій складають так звані стратегії концентрованого зростання. Сюди потрапляють ті стратегії, які пов'язані зі зміною продукту або ринку і не зачіпають три інших елемента. У разі проходження цим стратегіям підприємство намагається поліпшити свій продукт або почати виробляти новий, не змінюючи при цьому галузі. Конкретними типами стратегій першої групи є наступні:

    - стратегія посилення позиції на ринку, при якій підприємство робить все, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції;

    - стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;

    - стратегія розвитку продукту, передбачає вирішення завдання зростання за рахунок виробництва нового продукту, який передбачає реалізовувати на вже освоєному фірмою ринку.

    Другу групу еталонних стратегій складають такі стратегії бізнесу, які передбачають розширення підприємства шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого зростання. Зазвичай підприємство може вдаватися до здійснення таких стратегій, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого зростання і в той же час, інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Підприємство може здійснювати інтегрований ріст, як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна положення підприємства всередині галузі. Виділяються два основних типи стратегій інтегрованого зростання:

    - стратегія зворотної вертикальної інтеграції, спрямована на ріст підприємства за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками, а також за рахунок створення дочірніх структур, що здійснюють постачання;

    - стратегія вперед йде вертикальної інтеграції, що виражається в зростанні підприємства за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між підприємством і кінцевим споживачем.

    Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованого зростання. Ці стратегії реалізуються в тому випадку, якщо підприємства далі не можуть розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі. До них належать такі:

    - стратегія центрованої диверсифікації, що базується на пошуку і використанні ув'язнених в існуючому бізнесі додаткових можливостей для виробництва нових продуктів. При цьому існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, які укладені в освоєному ринку, використовуваної технології або ж в інших сильних сторонах функціонування підприємства.

    - стратегія горизонтальної диверсифікації, що передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. За такої стратегії підприємство повинно орієнтуватися на виробництво таких технологічно які пов'язані продуктів, які б використовували вже наявні можливості підприємства, наприклад, в області поставок. Так як новий продукт повинен бути орієнтований на споживача основного продукту, то за своїми якостями він повинен бути супутнім вже виробленому продукту. Важливою умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка підприємством власної компетентності у виробництві нового продукту;

    - стратегія конгломеративной диверсифікації, яка полягає в тому, що підприємство розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних з уже виробленими нових продуктів, які реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку, оскільки її успішне здійснення залежить від багатьох факторів, зокрема від компетентності наявного персоналу, і особливо менеджерів, сезонності ринку, наявності необхідних фінансових коштів.

    Четвертим типом еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії скорочення. Вони реалізуються тоді, когдапредпріятіе потребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади è кардинальні зміни в економіці, такі, як, наприклад, структурна перебудова і т.п. У цих випадках підприємства вдаються до використання стратегій цілеспрямованого і спланованого скорочення. Реалізація таких стратегій часто проходить не безболісно для підприємства, але необхідно усвідомлювати, що при певних обставинах цих стратегій неможливо уникнути. У певних обставинах це єдино можливі стратегії відновлення бізнесу, так як в переважній більшості випадків оновлення і загальне прискорення - взаємовиключні процеси розвитку бізнесу. Виділяються чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:

    - стратегія ліквідації, що є граничним випадком стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли підприємство не може вести подальший бізнес;

    - стратегія "збору врожаю", що передбачає відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального отримання доходів в короткостроковій перспективі.Ця стратегія застосовується по відношенню до безперспективного бізнесу, який не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час "збору врожаю". Ця стратегія передбачає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажу наявного продукту і продовжує скорочуватися виробництва. Стратегія "збору врожаю" розрахована на те, щоб при поступовому скороченні бізнесу до нуля домогтися за період скорочення отримання максимального сукупного доходу;

    - стратегія скорочення, що полягає в тому, що підприємство закриває або продає один зі своїх підрозділів чи бізнесів для того, щоб здійснити довгострокову зміну кордонів ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими підприємствами тоді, коли одне з виробництв погано поєднується з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно отримати кошти для розвитку більш перспективних або ж початку нових, які відповідають довгостроковим цілям підприємства бізнесів;

    - стратегія скорочення витрат, основною ідеєю якої є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат. Така стратегія має визначальними ознаками в зв'язку з тим, що вона більше орієнтована на усунення досить невеликих джерел витрат, а також в тому, що її реалізація носить характер тимчасових чи короткострокових заходів. Реалізація цієї стратегії пов'язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням наймання і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва прибуткових товарів і закриттям прибуткових потужностей.

    У практиці підприємство може одночасно реалізовувати кілька стратегій. Це характерно для багатогалузевих підприємств. Але підприємство може передбачити певну послідовність в реалізації стратегій.

    1.2 Відмінність стратегії розвитку підприємства від стратегії зростання

    У теорії планування під розвитком прийнято розуміти відповідні зміни існуючої виробничої або економічної системи, досягнення необхідного її росту і оновлення окремих підсистем або їх частин. Ріст і розвиток, на думку Р.Л.Акоффа, - не одне й те саме. Зростання може відбуватися з розвитком або при його відсутності. У більшості випадків зростання означає підвищення розмірів або числа об'єктів. До зростання корпорації, підприємства відносяться як збільшення їх розмірів, так і розширення діяльності за такими показниками: обсяг виробництва, частка на ринку, чисельність персоналу, величина продажів, чистий прибуток. Підприємства, як організовані системи можуть стимулювати своє зростання, здійснюючи цілеспрямований вибір, наприклад, розширення ринку збуту, залучення інвестицій і т.п. Обмеження зростання не обмежує розвиток.
    Стратегія зростання здійснюється шляхом значного щорічного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Для успішно розвиваються підприємств ця стратегія реалізується в темпах зростання, що перевищують темпи економічного зростання світової спільноти. Зростання може бути внутрішнім або зовнішнім. Внутрішній зростання може відбутися шляхом розширення асортименту товарів. Зовнішній зростання можливо, у суміжних галузях у формі вертикального або горизонтального росту, коли виробник набуває оптову фірму-постачальника або одна фірма купує іншу фірму галузі. Зростання може призводити до конгломератам, тобто об'єднання фірм в неможливо пов'язаних галузях.

    2. ПЛАНУВАННЯ ПРОДУКТИВНОСТІ ПРАЦІ. ФАКТОРИ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА ПРОДУКТИВНІСТЬ ПРАЦІ

    Планування продуктивності праці є головною умовою правильного визначення і реалізації пріоритетних цілей і завдань зростання трудової віддачі персоналу, які повинні бути не тільки конкретні, але і досяжні на кожному підприємстві.

    Таким чином, планування продуктивності праці є найважливішою планово-економічним завданням. Отже, кожному підприємству необхідний плановий «механізм управління ефективністю виробництва за критерієм продуктивності праці.

    2.1 Планування продуктивності праці на макрорівні

    Світова економічна наука виділяє три найважливіші макроекономічні показники продуктивності праці на рівні країни.

    1. Показник валового внутрішнього продукту на душу населення. Це співвідношення обсягу ВВП до числа жителів найкращим чином служить мірилом національного багатства всієї країни, а не тільки однієї продуктивності як такої, оскільки ВВП ділиться на загальну чисельність населення, а не на загальну кількість працівників.

    2. Обсяг валового внутрішнього продукту на одного працюючого. Цей показник є більш точним у вимірі продуктивності, але не враховує існуючих в різних країнах відмінностей в тривалості робочого дня.

    3. Розмір валового внутрішнього продукту на відпрацьовану годину. Даний показник в розрахунку на одну відпрацьовану або оплачену годину вважається найкращим вимірником продуктивності праці. Однак його важко використовувати при необхідності міжнародних зіставлень продуктивності праці.

    При плануванні продуктивності праці на макроуровнеобично використовується обсяг валового внутрішнього продукту, а не валового національного продукту. Різниця між ними полягає в тому, що ВВП не включає надходжень від міжнародних операцій і тому може застосовуватися для порівняння рівнів розвитку господарства в окремих країнах. Крім них, існує ще кілька показників, що характеризують рівень і темпи зростання продуктивності, а також тенденції, сектори і галузі господарства. Рівень позначає стан досягнутої продуктивності в певний період часу або в інших країнах. Темпи зростання продуктивності показують зміну її рівня в певні періоди. Тенденції або тренди характеризують темпи змін продуктивності протягом тривалого часу, як правило, понад 10 років. Сектори і галузі промисловості визначають існуючі види поділу праці та спеціалізації фірм або підприємств та відповідні показники продуктивності, наприклад сфера матеріального виробництва або послуг.

    2.2 Планування продуктивності праці на мікрорівні

    Планування продуктивності праці на мікрорівні передбачає використання системи показників, що характеризують в кінцевому рахунку співвідношення «випуск» і «витрати» або результатів і витрат праці. У цьому випадку продуктивність праці можна представити формулою

    ПТ = ВП / ЗР, (2.1)

    де ПТ - продуктивність праці;

    ВП - обсяг випуску продукції;

    ЗР - величина витрат ресурсів.

    Система показників продуктивності праці на підприємстві містить натуральні, трудові і вартісні вимірники, а також приватні, спільні, багатофакторні та інші, представлені у вигляді схеми на рисунку 2.1.

    Малюнок 2.1 - Показники продуктивності праці

    Як відомо, результати праці персоналу на тих чи інших підприємствах можуть бути виражені різними показниками, що характеризують трудові досягнення окремих виконавців або всього колективу працівників. Праця персоналу як цілеспрямовану економічну діяльність всього підприємства або фірми в кінцевому вигляді можна представити величиною сукупного доходу або загального прибутку. Результати праці різних категорій персоналу визначаються такими економічними показниками, як трудомісткість або зарплатоемкость продукції, продуктивність або ефективність праці, рентабельність або фондомісткість виробництва, матеріаломісткість або капіталомісткість товару, обсяг виробництва або продажу продукції, витрата ресурсів або втрати часу, якість роботи або умови праці.

    Найбільшого поширення для оцінки результатів праці персоналу в даний час отримала система трудових показників, що характеризують величину витрат і результатів праці або співвідношення між ними на одиницю продукції, одного працівника. Найвідомішими в цій системі вважаються показники продуктивності або продуктивності праці.

    Продуктивність праці в загальному вигляді характеризується співвідношенням обсягу виробленої продукції та витратами трудових ресурсів. Цей показник може визначати продуктивність будь-яких економічних ресурсів - землі, капіталу, обладнання, інструменту, матеріалів.

    Залежно від застосовуваних вихідних даних, крім показників продуктивності праці або трудоотдачи, на практиці можуть бути використані також показники капиталоотдачи і матеріаловіддачі. Для всіх трьох показників, що характеризують продуктивність використання трудових, капітальних і матеріальних ресурсів, як вимірник обсягу продукції можуть виступати наступні значення виконаних робіт або послуг:

    - продукція, вироблена за повною вартістю;

    - чиста продукція або додана вартість обробки;

    - продана продукція в ринкових цінах;

    - натуральні показники виробництва товарів;

    - надані послуги в вартісному вираженні;

    - сукупний обсяг випуску товарів і послуг.

    В ході планування продуктивності праці на підприємстві можуть застосовуватися показники випуску продукції на один відпрацьований або оплачений час, на одного зайнятого працівника. Матеріаловіддача зазвичай характеризується випуском продукції на рубль матеріальних витрат, капиталоотдача - на 1 вкладену гривню в основні виробничі фонди. При використанні в плануванні показників багатофакторної продуктивності праці визначаються планований вид діяльності тієї чи іншої фірми, обсяг випуску, витрати основного капіталу і живої праці і їх вагові характеристики. Тоді модель багатофакторної продуктивності праці можна представити залежністю:

    МПТ = ВП / ОК + ЗТ, (2.2)

    де ОК - величина основного капіталу фірми;

    ЗТ - витрати живої праці.

    До складу основного капіталу входить вартість обладнання, будівель, землі і товарно-матеріальних запасів. До витрат живої праці відноситься загальне число оплачених годин всього промислово-виробничого персоналу підприємства. Вагові співвідношення витрат праці і капіталу залежать від форми власності та галузевої належності підприємств або фірм.

    У плановій практичної діяльності продуктивність праці вимірюється в загальному вигляді кількістю продукції (обсягом робіт), виробленим в одиницю робочого часу, або кількістю робочого часу, витраченого на виготовлення одиниці продукції (роботи). Найбільшу складність при використанні цих методів вимірювання продуктивності праці представляють два питання: який вид продукції включати в обсяг виробництва (валову, продану, чисту); як найбільш повно врахувати витрати праці (живої, уречевленої).

    В економіці продуктивність прийнято визначати як в матеріальному виробництві, так і в сфері надання послуг. Тому слід помітно розширити застосування цього показника в практиці планування. Для вимірювання обсягу виконання робіт і послуг можуть бути використані натуральні, трудові і вартісні показники.

    При плануванні рівня і темпів зростання продуктивності праці на машинобудівних підприємствах в сучасних умовах можуть застосовуватися різні показники і формули, а також способи і методи розрахунків.

    Рівень абсолютної продуктивності праці, що характеризує обсяг випущеної продукції, виконаних робіт і наданих послуг на одного працюючого, можна розрахувати за формулою:

    Пт = Вп, / РПП, (2.3)

    де Пт - продуктивність праці;

    Вп - загальний обсяг виконаних за рік робіт;

    РПП - середньорічна чисельність промислово-виробничого персоналу.

    Темпи зростання продуктивності праці визначаються відношенням приросту виробітку (абсолютної продуктивності) до її базового значення:

    ΔПт = (В2 - В1) / В1 * 100 (2.4)

    де ΔПт - відсоток зростання продуктивності праці за планований період;

    В1 і В2 - відповідно продуктивність праці в базовому і планованому році.

    Планування продуктивності праці в ринкових умовах передбачає врахування дії закону спадної віддачі, який стверджує, що, починаючи з певного моменту, послідовне приєднання змінних одиниць праці до постійного ресурсу капіталу дає зменшується додатковий або граничний продукт в розрахунку на кожну наступну одиницю праці. Інакше кажучи, якщо кількість робітників, які обслуговують дане технологічне обладнання, буде збільшуватися, то зростання обсягу випуску продукції буде проісходітьвсе повільніше, у міру того як більше робочих буде залучатися до виробництва товарів і послуг. Цей закон означає, що в кожному конкретному випадку існує оптимальний рівень продуктивності праці, який необхідно вміти планувати на тому чи іншому підприємстві. У табл. 2.1 наведені розрахункові дані, що характеризують закон спадної продуктивності праці.

    Таблиця 2.1 Показники зміни продуктивності праці

    Кількість праці, ч

    Загальний обсяг виробництва, тис. Руб.

    Гранична продуктивність праці, тис. Руб.

    Середня продуктивність праці, тис. Руб.

    0

    0

    0

    0

    1

    10

    10

    10,0

    2

    24

    14

    12,0

    3

    41

    17

    13,6

    4

    53

    12

    13,2

    5

    64

    11

    12,8

    6

    73

    9

    12,1

    7

    80

    7

    11,4

    8

    85

    5

    10,6

    9

    88

    3

    9,7

    10

    89

    1

    8,9

    Як показують дані таблиці, загальний обсяг продукції одержано у результаті комбінації кожного кількості праці з основними виробничими фондами, величина яких передбачається незмінною. Гранична продуктивність праці показує зміну приросту загального обсягу продукції, пов'язане з кожним наступним вкладенням трудових ресурсів. Ця величина знаходиться різницею подальшого і попереднього показників обсягу виробництва:

    Δ ТП = ОП2 - ОП1. При відсутності трудових витрат обсяг виробництва виявляється рівним нулю, оскільки підприємство без людей не може давати продукцію. Застосування перших трьох одиниць робочих годин супроводжується зростаючою віддачею. Але потім, починаючи з четвертої одиниці витрат трудових годин робочих, приріст загальних обсягів виробництва послідовно убуває. При цьому змінюється також і середня продуктивність праці в розрахунку на одну відпрацьовану годину:

    СПТ = ОП / РЧ. Криві зміни показників представлені на графіку (рисунок 2.2).

    Малюнок 2.2 - Графік зміни продуктивності праці

    Крива загального обсягу виробництва (ОП) проходить три фази росту: прискорення, уповільнення і зниження. Крива граничної продуктивності (ПП) показує темп зміни загального обсягу виробництва, пов'язаного з кожним приєднанням праці робітників. Крива середньої продуктивності (СП) також відображає існуючу залежність між змінними вкладеннями праці та обсягом виробництва, яка характерна для граничної продуктивності праці. При цьому максимальне значення кривої граничної продуктивності завжди збігається з кривою середньої продуктивності в тій точці, де вона досягає максимального значення, рівного в даному випадку 13,6 тис. Руб. / Год. Тому економістів-плановиків має, перш за все, цікавити гранична продуктивність праці і стадії її зростання, зокрема до максимального або оптимального значення показника, який необхідно визначити в процесі планування рівня і темпів зростання продуктивності праці на підприємстві.

    2.3 Фактори, що впливають на продуктивність праці

    У процесі планування продуктивності праці на підприємствах і фірмах необхідно визначити вплив різних чинників на темпи її приросту в майбутній період. До основних виробничих факторів росту продуктивності прийнято відносити технічні та організаційні, які безпосередньо пов'язані з поліпшенням техніки і технології виробництва, вдосконаленням організації праці, виробництва, планування і управління.

    Один з основних факторів, що визначають ефективність трудової діяльності, є мотивація праці. Виділяється два види мотивації - внутрішня і зовнішня. Внутрішня пов'язана з інтересом до діяльності, із значущістю виконуваної роботи, зі свободою дій, можливістю реалізувати себе, а також розвивати свої вміння та здібності. Зовнішня мотивація формується під впливом зовнішніх чинників, таких, як умови оплати праці, соціальні гарантії, можливість просування по службі.

    Найважливіший фактор - система матеріального стимулювання, що включає заробітну плату, премії. Система участі працівників у розподілі прибутку підприємства.

    На рівні підприємства можна виділити п'ять груп факторів, що впливають на продуктивність праці.

    - Регіонально-економічні (природно-кліматичні умови, їх зміни; збалансованість робочих місць і трудових ресурсів) і економіко-географічні чинники (освоєність району; наявність місцевих ресурсів; вільної робочої сили, електроенергії, води; рельєф місцевості; відстань до комунікацій).

    - Фактори структурних зрушень - зрушення в зміні частки покупних виробів і напівфабрикатів, відносна зміна чисельності працюючих у зв'язку зі зміною обсягів виробництва.

    - Фактори прискорення НТП - впровадження нових поколінь високоефективної техніки, застосування прогресивних технологій, внедреніегібкіх переналагоджуваних виробництв.

    - Організаційні фактори.

    - Соціальні фактори - скорочення обсягів монотонного, шкідливого і важкої праці; чинники соціального партнерства.

    В процесі практичної планової та виробничої діяльності підприємств необхідно забезпечити безперервне зростання продуктивності праці в межах можливих середньорічних показників, складових в передових ринкових країнах не менше 3 - 5 відсотків. За інших рівних умов це головне положення економічного зростання країни в цілому і кожного підприємства окремо може бути забезпечено при відповідному збільшенні вироблення або зниження трудомісткості за рахунок комплексу планових, технічних, організаційних, інвестиційних та інших факторів, в тому числі мотивації і стимулювання праці всіх категорій персоналу.

    05.11.2004 р

    СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

    1. Бухалков М.І Внутріфірмове планування. Підручник - 2е видання М; 2001 р

    2. Шепеленко Г.І. Економіка, організація і планування виробництва на підприємстві. Видання четверте - М; 2003 р

    3. Басовский Л.Є. Прогнозування та планування в умовах ринку. Навчальний посібник - М. Инфра-М 2003 р


    Головна сторінка


        Головна сторінка



    Стратегія розвитку підприємства, її відмінність від стратегії зростання

    Скачати 30.15 Kb.