Дата конвертації02.12.2018
Розмір54.84 Kb.
Типдипломна робота

Скачати 54.84 Kb.

Стратегії проникнення нафтових компаній на зарубіжні ринки

Широкі дослідження і розробки;

географічна диверсифікація

BP - британська нафтогазова компанія, друга за величиною публічно торгуються нафтогазова компанія в світі. Станом на 2009 рік компанія займала 4 місце в рейтингу Fortune Global 500. Штаб-квартира компанії розташована в Лондоні. British Petroleum - британська транснаціональна нафтогазова компанія зі штаб-квартирою в Лондоні, Великобританія. Це третя за величиною енергетична компанія в світі і входить до шістки найпотужніших світових компаній, що добувають нафту і газ. ВР є вертикально інтегрованою і працює у всіх областях нафтової і газової промисловості, в тому числі розвідки і видобутку, переробки, розподілу і збуту, нафтохімії, енергетики і торгівлі. Вона також розробляє джерела відновлюваної енергії в сфері біопалива та енергії вітру. Станом на грудень 2012 року, ВР веде діяльність в більш ніж 80 країнах світу, виробляє близько 3,3 млн. Барелів на день в нафтовому еквіваленті, і налічує близько 20 700 станцій технічного обслуговування. Найбільшим підрозділом компанії є BP America, яка є другим за величиною виробником нафти і газу в США [55].

ВР належить 19,75% акцій в Росії нафтової компанії Роснефть, найбільшої в світі публічної нафтогазової компанії по запасам вуглеводнів і виробництва. Станом на грудень 2012 р сумарні доведені промислові запаси ВР становлять 17 мільярдів барелів нафтового еквівалента. ВР має ринкову капіталізацію в розмірі 852 млрд фунтів стерлінгів за станом на квітень 2013 р

Історія компанії BP почалася в 1908 році, коли після довгих і виснажливих пошуків в Персії була виявлена ​​нафта. Це відкриття поклало основу «Англо-перської нафтової компанії», яка пізніше була перетворена в BP. У пресі активно обговорювали потенціал нової компанії, і коли її акції почали котируватися на біржах Лондона і Глазго, люди шикувалися в черги, щоб придбати акціі.Несмотря на багатообіцяючий старт, в 1914 р «Англо-перська нафтова компанія» опинилася на межі банкрутства. Володіючи значними запасами нафти, компанія відчувала труднощі зі збутом: автомобілі в той час вважалися розкішшю, ринок палива знаходився в зародковому стані, а ринок індустріальних масел був уже поділений між європейськими та американськими компаніями.

На цьому етапі величезну роль у долі компанії зіграв Уїнстон Черчілль, який вважав нафту стратегічно важливим ресурсом, необхідним для збереження економічної потужності Великобританії. Черчілль переконав Кабінет міністрів в тому, що з метою забезпечення доступу до надійних запасів нафти при розумному рівні цін уряд повинен стати власником або, у всякому разі, контролювати джерела значної частини необхідної нафти. Було вирішено, що саме уряд стане акціонером «Англо-перської компанії», яка буде виступати в якості захисника національних інтересів Великобританії на світовому нафтовому ринку. Державні інвестиції допомогли компанії подолати фінансову кризу.

Перша світова війна ознаменувала нову сторінку в історії «Англо-перської компанії». Глава компанії Чарльз Грінуей переслідував певну мету: перетворити підприємство з постачальника сирої нафти в нафтову компанію повного циклу. У розпал війни Грінуей вже зміг підготувати компанію до післявоєнної конкуренції. У 1917 р він придбав у британського уряду одну з найбільших в Сполученому Королівстві мереж збуту палива - компанію «Брітіш Петролеум». Всупереч назві, вона належала «Дойче Банку», який в Англії продавав через неї свою нафту з Румунії. Коли почалася війна, британський уряд взяло на себе управління цією німецької власністю. З придбанням «Брітіш Петролеум» «Англо-перська компанія» отримала не тільки передову систему збуту, а й торгове найменування. Компанія розвивала і свій танкерний флот.

Ці дії змінили структуру бізнесу компанії. До 1916-1917 років понад 80% її активів припадало на родовища в Персії, а вже в наступному фінансовому г.половіну основного капіталу становили танкери і система дистрибуції. Компанія дійсно стала комплексною.

Грандіозне навала автомобілів в 20-30-ті роки ХХ століття цілком і повністю змінило вигляд Америки і Європи. «Автомобільна революція» стала причиною розквіту «Англо-перської компанії». По всьому Туманного Альбіону, як гриби після дощу, з'являлися придорожні бензоколонки з вивісками, які зображують логотип BP на тлі британського прапора. Якщо в 1921 р таких бензоколонок було 69, то на 1925-го їх кількість досягла 6 000.

У 1935 р Персія змінила назву на Іран, після чого компанія стала називатися «Англо-іранської». Однак, восени 1939 року, коли Великобританія вступила в Другу світову війну. Уряд прийшов до висновку, що в умовах війни всяка конкуренція повинна бути виключена, тому вся британська нафтопромисловість буде функціонувати в рамках одного гігантського концерну під егідою держави. У цей концерн увійшла і «Англо-іранська компанія». Весь бензин, вироблений концерном, продавався під назвою Pool. Національні інтереси взяли гору над інтересами бізнесу, і зростання продажів BP в континентальній Європі різко скоротився.

В період післявоєнної відбудови Європи становище компанії стало поліпшуватися: вона вклала кошти в заводи у Франції, Німеччині та Італії, розширила вплив в Скандинавії, Швейцарії та Греції.

Але політичну рівновагу в світі порушилося через кризу на Близькому Сході. В Ірані посилилися антибританські настрою. У 1951 р прем'єр-міністр Ірану переконав парламент націоналізувати нафтову промисловість, після чого нафтопереробний завод «Англо-іранської компанії» в Абадані був закритий і англійські співробітники покинули Іран.

Цей шлях виявився тупиковим для Ірану: багато країн бойкотували постачання іранської нафти, і економічна ситуація в країні тільки погіршилася. Протягом двох років нафту не приносила доходу, інфляція була нестримною, положення країни стало набагато гірше, ніж до націоналізації нафтової промисловості. Це призвело до зміщення прем'єр-міністра і зміни влади в 1952 р Коли сторони повернулися за стіл переговорів, було досягнуто згоди про створення консорціуму західних компаній з метою ведення бізнесу в Ірані. Частка «Англо-іранської компанії» склала 40%.

У 1954 р рішенням ради директорів «Англо-іранська компанія» була перейменована в «Брітіш Петролеум» (British Petroleum Company, BP).

BP була сповнена рішучості скоротити свою фактично повну залежність від Близького Сходу. Було прийнято стратегічно важливе рішення шукати нафту в інших регіонах, зокрема в Західній півкулі.

Для ослаблення залежності BP від ​​Близького Сходу компанія «Сінклер ойл» запропонувала їй спільне ведення розвідки на Алясці. Після дорогого буріння на арктичної прибережній западині Норт-Слоуп шести свердловин, які опинилися сухими, обидві компанії були готові призупинити роботи. Однак після того як компанії «Арко» і «Хамбл ойл» виявили велике родовище в Прадхо-Бей, BP продовжила робота на Алясці. У 1987 р уряд Великобританії продало останній пакет акцій BP. Ставши повністю приватною компанією, ВР зайнялася оптимізацією бізнесу і позбулася від непрофільних активів, сконцентрувавшись на своєму основному бізнесі - геологорозвідки та видобутку нафти і газу, нафтопереробці, транспортуванні та продажу палива. В кінці 1990-х років жорстка конкуренція в енергетичному секторі поклала початок хвилі злиттів і поглинань. До складу BP увійшли компанії Amoco, ARCO, Castrol і Aral. На порозі нового тисячоліття людство виявилося перед обличчям нових викликів: вчені довели, що зміна клімату становить серйозну загрозу для майбутнього планети.

У 1997 р виконавчий директор ВР Джон Браун заявив про те, що компанія повинна знайти компроміс між подальшим розвитком і необхідністю захищати навколишнє середовище. Лорд Браун став першим керівником великої енергетичної компанії, яка визнала, що глобальне потепління є загрозою глобального масштабу, і який заявив, що його компанія зобов'язана брати участь у вирішенні даної проблеми. На початку XXI століття компанія BP стала приділяти особливу увагу альтернативній енергетиці і питання зниження рівня викидів в атмосферу. BP стала ініціатором кампаній «За чисте місто», що проводяться по всій Європі, розгорнула програму продажу квот на викиди парникових газів і розширила виробництво сонячної енергії. Було створено спеціальний підрозділ, що займається альтернативною енергетикою, завданням якого стало розширення можливостей компанії у виробленні енергії сонця, вітру, а також водневої і газової енергії. У 2000 р після завершення періоду злиттів і поглинань BP оголосила про запуск нового глобального бренду. Його символом став логотип Helios у вигляді сонця з зеленими, жовтими і білими променями, що символізує енергію в різних формах.

За минуле століття BP перетворилася на глобальну енергетичну компанію, яка розвивається в двох напрямах: перший - видобуток і переробка нафти, друге - вироблення енергії з альтернативних джерел. Зараз компанія BP є організацією, яка втілює енергію в усіх видах. Для того, щоб визначити рамки діяльності компанії, проведемо pest - аналіз. Розглянути зовнішнє середовище компанії можна за допомогою pest- аналізу (табл 12).

Таблиця 12 - Pest - аналіз BP

слабкість

Судові розгляди;

Тяжби на розгляді суду;

Робочі заворушення;

Слабка продуктивність в США;

досягнення

Сильні конкурентні переваги; Це означає, що виняткові навички робочої сили роблять можливим високий рівень конкурентоспроможності. Компанія навчає і наймає найбільш кваліфікованих співробітників і максимізує їх можливості досягнення успіху через тренінги та програми розвитку;

Високий рівень задоволення споживачів по всьому світу;

Наступний рівень.

Продовжувати грати провідну роль у вирішенні енергетичних завдань по всьому світу;

Попит на енергію в країнах, що розвиваються буде підніматися, тому компанія буде налагоджувати зв'язки і канали розподілу продукції в ці країни;

Попит на енергію збільшить попит на електрику;

Зростання в секторі перевезення збільшиться за рахунок загального економічного зростання;

Еволюціонує модель попиту і пропозиції збільшить міжнародну торгівлю по всьому світу;

політичний фактор

Нестабільний політичний апарат в країнах, де компанія видобуває нафту ускладнює робочий процес і робить світовий ринок енергоносіїв нестійким. Через зміни клімату планети і прогнозованого глобального потепління багато країн встановлюють сильні бар'єри на видобуток нафти, підштовхуючи багато компаній до знаходження інших джерел енергії. Світовий ринок нафти стає більш нестійким і восприимчево до коливань ціни через високий попит на нафту з боку країн, що розвиваються.

економічний фактор

Економіка Великобританії безпосередньо залежить від її енергетичних запасів.Згідно IEA попит на нафту зросте до 60%, а відновлення економіки буде залежати від ринку енергетики.

соціальний фактор

Згідно з протоколом Kyoto, на законодавчому рівні закріпилося вимога до обмеження викиду карбону CF (chlorine fluorine carbon). Влада країни стали обігнати більше уваги майбутньої екології, заохочуючи створення альтернативних джерел енергії.

технологічний фактор

Розвиток технологій є найбільшим стимулом до розробок альтернативних джерел енергії.

Swot-- аналіз є необхідним методом стратегічного планування, який вивчає поточний стан компанії і детермінує рамки можливостей стратегії (табл 13).

Таблиця 13 - Swot - аналіз BP

сила

BP є однією з найбільших і відомих компаній з довгою історією і стабільним підходом до бізнесу.

Є одним з найбільш великий постачальників і споживачів енергетики.

BP працює в 80 країнах по всьому світу під різними іменами

Компанія має сильний вплив на ринок США, володіючи мережею заводів і каналів розподілу, а також унікальною комплексної інфраструктурою.

У лютому 2007 року компанія запустила десятирічний проект пошуків альтернативних джерел енергії вартістю 8 мільярдів.

слабкість

Через інциденти, пов'язаних із забрудненням навколишнього середовища, споживачі не сприймають компанію як екологічно чисту, не дивлячись на тверду позицію компанії з точки зору екології;

можливості

Проект розробки альтернативних видів енергії дасть можливість досліджувати і впроваджувати

Ціна та висока якість. Цінової політики компанії властива гнучкість і пристосованість у відповідь на обставини, що змінюються ринку.

Розширення територій. Компанія має великі зони резервів нафти і газу.

загрози

Нестабільність. Багато країн, в яких BP видобуває нафту перебувають в стані політичної нестабільності, роблячи цей бізнес нестійким.

Розлив нафти. BP була звинувачена в тому, що діяльність компанії несе загрозу для навколишнього середовища в наслідку випадків розливу нафти на Алясці і в Мексиці, а також після пожежі на заводів.

На прикладі Swot-аналізу BP ми можемо виявити ключові особливості в роботі компанії, а також внутрішні і зовнішні чинники, що роблять істотний впливають на розвиток.

3. Формування стратегій проникнення російських компаній на ринки розвинених і країн, що розвиваються

3.1 Стратегія експансії на прикладі компанії ЛУКОЙЛ

ВАТ «ЛУКОЙЛ» - найбільша російська нафтова компанія. За підсумками 2012 р Лукойл є другою після «Газпрому» компанією за обсягами виручки в Росії. До 2007 р була найбільшою за обсягом видобутку нафтовою компанією в Росії. За розмірами доведених запасів вуглеводнів «Лукойл», за власними даними, станом на 1 січня 2011 р був третьою в світі приватною нафтовою компанією (за запасами нафти - першої). Торгова марка «Лукойл» є одним з двох російських брендів, що увійшли до списку 100 найбільших світових торгових марок, складений в квітні 2007 р британською газетою Financial Times. Штаб-квартира «Лукойл» знаходиться в Москві, також у компанії є північноамериканська штаб-квартира, розташована в Іст-Медоу - передмісті Нью-Йорка.

Державний нафтовий концерн «ЛангепасУрайКогалимнефть» ( «Лукойл») був створений постановою Ради Міністрів СРСР № 18 від 25 листопада 1991 р У новому нафтовому концерні були об'єднані три нафтовидобувних підприємства «Лангепаснафтогаз», «Урайнафтогаз», «Когалимнафтогаз», а також переробні підприємства «Пермнефтеоргсинтез», Волгоградський і Новоуфімскій нафтопереробні заводи. На підставі Указу Президента РФ № 1403 від 17 листопада 1992 «Про особливості приватизації і перетворення в акціонерні товариства державних підприємств, виробничих і науково-виробничих об'єднань нафтової, нафтопереробної промисловості та нафтопродуктозабезпечення» 5 квітня 1993 на базі державного концерну було створено акціонерне товариство відкритого типу «Нафтова компанія" Лукойл "». У 1994 р відбулися перші приватизаційні торги по акціях компанії; почалася торгівля акціями на вторинному ринку. У 1995 р відповідно до постанови Уряду РФ № 861 від 1 вересня 1995 року в статутний капітал «Лукойлу» були передані контрольні пакети акцій дев'яти нафтовидобувних, збутових і сервісних підприємств в Західному Сибіру, ​​на Уралі і в Поволжі.

Також в 1995 р відносно невеликий (5%) пакет акцій «Лукойла» був проданий державою на приватизаційному заставному аукціоні. Даний пакет дістався афілійованої з «Лукойлом» компанії з мінімальним перевищенням стартової ціни; до конкурсу не були допущені іноземні учасники.

У 1996 р «Лукойл» розмістив американські депозитарні розписки на західних фондових ринках. Також цей рік ознаменувався початком будівництва власного танкерного флоту компанії. У 1997 р російська компанія підписала з Міністерством нафти Іраку контракт на розробку і видобуток другої черги нафтового родовища Західна Курна-2. Після повалення режиму Саддама Хусейна реалізація проекту була припинена, а контракт розірваний. У тому ж 1997 році було створено «Лукойл-Нафтохім», під управління якого передаються придбані протягом наступних кількох років нафтохімічні підприємства. У 1999 р «Лукойл» здійснив ряд великих придбань, серед яких Одеський НПЗ, НПЗ в болгарському Бургасі та інші. У 2000 р російська компанія придбала американську корпорацію Getty Petroleum Marketing Inc., отримавши таким чином контроль над мережею автозаправних станцій в США і вперше вийшовши на американський роздрібний ринок нафтопродуктів. У 2002 р «Лукойлом» розпочато будівництво власного терміналу з перевалки нафтопродуктів в порту Висоцьк в Ленінградській області. У 2004 році «Лукойл» остаточно став приватною компанією - залишалися у держави 7,59% акцій компанії були продані американської нафтової компанії ConocoPhillips за 1,988 млрд $ дол. На думку деяких коментаторів, результати відкритого аукціону з продажу цього пакета акцій були зумовлені ще заздалегідь, в ході особистої зустрічі президента Росії і президента ConocoPhillips Джеймса Малва. Після аукціону «Лукойл» і ConocoPhillips оголосили про створення стратегічного альянсу. Пізніше американська компанія збільшила свою частку участі в капіталі "Лукойлу", а також продала російській компанії частину своєї мережі автозаправних станцій в США і Західній Европе.В 2005 року "Лукойл" придбав за 2 млрд дол компанію Nelson Resources.

25 січня 2006 році компанія оголосила про відкриття на ліцензійній ділянці «Північний» в північній частині Каспійського моря першої ж пошуковою свердловиною на структурі «Південно-черепашкові» в 220 км від Астрахані великого многопластового нафтогазоконденсатного родовища. У 2007 р «Лукойл» створив спільні підприємства з «Газпром нафтою», а в червні 2008 р з італійської нафтової компанією ERG на базі двох її нафтопереробних заводів ISAB на Сицилії, причому за 49% даного СП «Лукойл» зобов'язався 1,3475 млрд євро. У 2009 р «Лукойл» спільно з норвезькою Statoil виграв тендер на освоєння іракського родовища вуглеводнів (на початку 2012 р норвежці вийшли з проекту, і «Лукойл» консолідував 75% в ньому).

До лютого 2011 р ConocoPhillips повністю вийшла з капіталу "Лукойлу", продавши свої акції в зв'язку зі складним фінансовим становищем.

В кінці 2012 р «Лукойл» став переможцем госаукціона з продажу прав на розвідку і розробку вуглеводневих родовищ Західно-Імілорское і Істочне, розташованих в Ханти-Мансійському автономному окрузі. В даному конкурсі «Лукойл» обійшов «Роснефть» і «Газпромнефть», заплативши державі 50,8 млрд руб. У лютому 2013 г. «Лукойл» домовився про продаж Одеського нафтопереробного заводу української «Східно-європейської паливно-енергетичної компанії» (ВЕТЕК). Угода з продажу підприємства, виробництво на якому було зупинено ще в жовтні 2010 року через нерентабельність, як очікується, буде закрита влітку 2013 р Вищим менеджерам компанії на липень 2010 р належав найбільший пакет (більше 30%) акцій компанії, в тому числі президенту «Лукойла» - 20,6%, віце-президенту - 9,08%. Американської нафтової компанії ConocoPhillips належало 19,21% (до лютого 2011 р дана компанія повністю вийшла зі складу акціонерів «Лукойлу», продавши свої акції, причому частково - самому «Лукойлу»). Решта акцій перебували у вільному обігу на Лондонській фондовій біржі, Франкфуртській фондовій біржі, РТС, ММВБ.

Номінальними власниками акцій «Лукойлу», що здійснюють їх зберігання і облік, станом на 2 лютого 2012 р є: 75,96% «ІНГ Банк (Євразія)», 8,19% - «Депозитарно - клірингова компанія», 5,53 % - «Національний розрахунковий депозитарій», 3,93% - СДК «Гарант», 1,42% - банк «Уралсиб».

Компанія «Лукойл» декларує свою відповідальність перед суспільством за збереження сприятливого навколишнього середовища, раціонального використання природних ресурсів. Системи управління екологічної та промисловою безпекою компанії сертифіковані за стандартами ISO 14001 та OHSAS 18001. Діє Політика ВАТ «Лукойл» в галузі промислової безпеки, охорони праці та навколишнього середовища в XXI ст. У 2005 р.на виконання заходів щодо забезпечення екологічної безпеки компанією в цілому було витрачено 9 млрд руб.

На початку 2007 р «Лукойл» оголосив про прийняття нової екологічної програми, в рамках якої нафтовики витратять протягом 2007 -2010 років на природоохоронні заходи 4,7 млрд дол. При цьому будуть профінансовані такі програми, як подальше збільшення ступеня утилізації попутного газу, ремонт внутріпромислових трубопроводів, рекультивація забруднених земель, зниження шкідливих викидів на нафтопереробних заводах, зниження водоспоживання на виробничі потреби. Разом з тим, «Лукойл» стикається з критикою на свою адресу з боку різних екологічних організацій. Зокрема, серйозні заперечення екологів зустрічає здійснювана компанією видобуток нафти на шельфі Балтійського моря всього в 22 км від Курської коси, що входить до переліку об'єктів всесвітньої спадщини ЮНЕСКО.

На думку ряду критиків, «Лукойл» успадкував гірші стандарти радянської нафтової індустрії щодо навколишнього середовища, недостатньо відповідально ставлячись до мінімізації забруднень на своїх нафтопромислах і заводах. В кінці квітня 2002 року в Пермському краї в результаті незаконної врізки стався розрив на нафтопродуктопроводів, що належить ТОВ «Лукойл-Пермнефтепродукт». В результаті на землю вилилося близько 100 тонн дизельного палива. Підсумком аварії стало потрапляння нафтопродуктів в водопровід; тривалий час в селищі були закриті дитячі садки, була відсутня можливість для поливу присадибних господарств.

Восени 2003 р МНС Росії виявило факти розливу нафти внаслідок розгерметизації міжпромислового нафтопроводу, що належить ТПП «Лукойл-Усінскнефтегаз», на території республіки Комі. Площа нафтових забруднень склала в одному випадку близько 1,8 тис. МІ, у другому - 377 мІ. 10 березня 2007 в результаті розгерметизації обладнання сталося загоряння нафтопродуктів на установці ЕЛОУ-АВТ-6 Волгоградського НПЗ, вогонь поширився на 500 мІ, пожежі присвоєно третю категорію складності, установку виведено з ладу на тривалий період часу.

25 січня 2011 року близько о 10:00 (за місцевим часом) в результаті протікання масла в машинному залі ЛГПЗ (ТПП «Лангепаснафтогаз») сталася пожежа.Пожежу гасили більше 50 вогнеборців. Завод припинив свою роботу. Щоб визначити сильні і слабкі сторони компанії, а так само її можливості і загрози, проведемо swot - аналіз (табл 14).

Таблиця 14 - Swot - аналіз «ЛУКОЙЛ»

сила

Високий ступінь вертикальної Інтерація бізнесу

Високі стандарти корпоративного управління

Компанія знаходиться в п'ятірці лідерів в нафтовій галузі

Використання передових технологій у видобутку і переробці

Високий рівень запасів

Якісна ресурсна база

збалансованість

Партнерські відносини з державою

Зарубіжні активи

Велика частка акцій у вільному обігу

На фондовому ринку звертається значна частка акцій ЛУКОЙЛу, за деякими оцінками - близька до контрольного пакету. Такі акції привертають довгострокових інвесторів.

слабкість

Неясні перспективи зарубіжних проектів.

Немає впевненості в тому, що великі проекти, реалізовані компанією за межами Росії, принесуть очікуваний прибуток. Зокрема, «ЛУКОЙЛ» кілька років тому придбав велику збутову мережу в США, однак у компанії немає НПЗ на американському континенті, а доставка нафтопродуктів з інших регіонів вимагає значних матеріальних вкладень.

Обмежений доступ до нерозподіленим фонду стратегічних родовищ

Залежність від транспортної інфраструктури Транснефти

Схильність негативного ефекту «ножиць Кудріна»

можливості

Розробка великих родовищ спільно з ConocoPhillips в Іраку

Пріоритетний доступ до газотранспортної системи Газпрому

Купівля частки в компанії Repsol для підвищення переробних потужностей

Введення банку якості нафти в Росії

Підвищення частки в НПЗ ISAB до 75% або до 100% за опціоном

загрози

Падіння видобутку нафти в Західному Сибіру

Підвищення впливу з боку держави

Впровадження чиновників в менеджмент і раду директорів

Концентрація великого пакета акцій в руках однієї людини

Закриття доступу до нафтопроводу Одеса-Броди в майбутньому

Одним з основних показників, що характеризують діяльність компанії є видобуток нафти. Видобуток нафти групою «ЛУКОЙЛ» (з урахуванням частки у видобутку, здійснюваної залежними організаціями) в 2012 г.составіла 89 856 тис. Т (1 813 тис. Бар. / Добу). Середньодобовий видобуток нафти скоротилася на 1,5% в порівнянні з рівнем 2011 року.

Основним регіоном видобутку нафти є Західна Сибір. У 2012 році тут було видобуто 56,4% від загального обсягу видобутку нафти дочірніми підприємствами (у 2011 р - 55,8%). Починаючи з другої половини 2011 р компанії вдалося стабілізувати видобуток нафти в Західному Сибіру, ​​яка знижувалася протягом декількох останніх років. Основною причиною зниження видобутку нафти в Росії стало збереження високих темпів зростання обводнення на Південно-Хильчуюському родовищі. Структурна зміна у видобутку нафти за кордоном відбулося в результаті продажу в кінці другого кварталу 2012 р 1,5% (10% частки компанії) в консорціумі «Карачаганак Петролеум Оперейтінг», провідному видобуток вуглеводнів в Казахстані, державної компанії «КазМунайГаз». Видобуток нафти групою «ЛУКОЙЛ» на території Росії в 2012 р склала 84 234 тис. Т.

Проходка в експлуатаційному бурінні з міжнародних проектів компанії виросла на 9,3% в порівнянні з 2011 р і склала 503 тис. М. Експлуатаційний фонд нафтових свердловин виріс на 7,5% і склав 2 048 свердловин, фонд свердловин, що дають продукцію, - 1 864.

Малюнок 11 - Експлуатаційний фонд нафтових свердловин, тис шт.

За міжнародними проектами, в яких бере участь компанія, було введено в експлуатацію 263 нових видобувних свердловин.

Малюнок 12 - Введення в експлуатацію нафтових свердловин, шт

У 2012 г.группа «ЛУКОЙЛ» продовжувала активну роботу з розвитку сегмента переробки нафти за рахунок модернізації і розширення переробних потужностей. На НПЗ компанії (з урахуванням часток в переробці на НПK ISAB і НПЗ Zeeland) було перероблено 66,1 млн т.

Зниження переробки нафти в 2012 р на 1,9% в порівнянні з 2011 роком обумовлено проведенням капітальних ремонтів на ТОВ «ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтеоргсинтез». Частка високооктанових бензинів у загальному випуску бензинів російськими заводами (без урахування міні-НПЗ) зросла в 2012 р до 99,1% (96,2% в 2011 р). Вихід світлих нафтопродуктів склав 54,0% (без урахування міні-НПЗ). Рівень безповоротних втрат склав 0,53% (без урахування міні-НПЗ) .Обсяг переробки на зарубіжних НПЗ групи «ЛУКОЙЛ», включаючи частку в переробці на комплексах ISAB і Zeeland, в 2012 р склав 21,6 млн т, що на 10 , 1% вище показника 2011 р в зв'язку зі збільшенням частки в НПК ISAB з 60 до 80%.

Найбільш значущими подіями в 2012 р на зарубіжних НПЗ стали: дообладнання вузлів обліку нафтопродуктів на НПЗ в Бургасі та завершення реконструкції Аміновен блоку на НПЗ в Плоєшті.

Малюнок 13 - Переробка нафти компанією, млн тонн

Сумарний обсяг реалізації нафти компанією, включаючи поставки для переробки на власних та залучених НПЗ, в 2012 г.составіл 105 млн т. При цьому в зв'язку з більш високою ефективністю поставок нафти на внутрішній ринок у порівнянні з більшістю напрямків поставок в далеке зарубіжжя, істотні обсяги нафти були переорієнтовані з неефективних експортних напрямків на НПЗ Компанії та реалізацію на внутрішньому ринку РФ.

Найбільш ефективним напрямком використання добутої компанією нафти як і раніше була її переробка на російських НПЗ. Обсяг поставок нафти на НПЗ Групи в Росії в 2012 р склав 44,4 млн т. Крім того, здійснювалася купівля 162 тис. Т нафти у третіх осіб з поставкою на Нижегородський і Ухтинский НПЗ. Це дозволило перерозподілити власний ресурс компанії на найбільш ефективні експортні напрямки. Поставки сировини на зарубіжні НПЗ групи «ЛУКОЙЛ», на комплексі ISAB і НПЗ Zeeland в 2012 г.составілі 21,6 млн т, що на 10,1% вище в порівнянні з 2011 р в основному через збільшення частки в НПК ISAB . Поставки нафти на переробку на сторонні заводи склали 2,66 млн т, багаторазово збільшившись в порівнянні з 2011 р в результаті зростання переробки на НПЗ в Білорусі.

На внутрішньому ринку в 2012 р було реалізовано 4,5 млн т нафти, що на 1,7% більше, ніж в 2011 р Це забезпечує гарантований збут нафти на внутрішньому ринку за формулами з премією до експортної альтернативі. Експорт нафти з Росії дочірніми товариствами ВАТ «ЛУКОЙЛ» (з урахуванням нафти, придбаної у сторонніх виробників) в 2012 г.составіл 34,7 млн ​​т. Частка поставок через транспортну систему ВАТ «АК« Транснефть »збільшилася до 87,7% в основному через зниження видобутку на Южно-Хильчуюському родовищі, поставки з якого здійснюються через власний термінал в Варанди. Через власні термінали було експортовано 4,2 млн т нафти, в тому числі через Варандейського термінал - 3,2 млн т, через порт Світлий - 1,0.

На міжнародному ринку (з урахуванням експорту) було реалізовано 34,7 млн ​​т нафти.

Загальний обсяг реалізації нафти на російському і міжнародному ринках в 2012 г.составіл 39,2 млн т, що на 18,8% нижче рівня 2011 року.

Малюнок 14 - Експорт нафти з Росії, млн тонн

Малюнок 15 - Структура реалізації нафти,%

На міжнародному ринку було реалізовано 4,3 - в країнах ближнього зарубіжжя і 30,4 - в країнах далекого зарубіжжя. Загальний обсяг реалізації нафти на російському і міжнародному ринках в 2012 г.составіл 39,2 млн т., Що на 18,8% нижче рівня 2011 року.

3.2 Довгострокова стратегія розвитку компанії «ЛУКОЙЛ»

Стратегічні цілі компанії в області розвідки і видобутку є: повну заміну запасів, видобуток вуглеводнів CAGR> 3,5%, високу прибутковість на вкладений капітал і збільшення частки міжнародних проектів.

Цілі компанії в області переробки і маркетингу полягають в покритті попиту на світлі нафтопродукти на стратегічних ринках Групи ЛУКОЙЛ, поступове наближення конфігурації НПЗ на рівні кращих компаній, прибутковості на вкладений капітал на рівні кращих компаній, реалізації інвестиційних проектів з IRR не нижче затвердженої базисної ставки і максимізації вартості компанії за рахунок використання можливостей інтеграції.

Таблиця 15 - Порівняння основних показників стратегій 2012-2019 рр. і 2012-2021 рр.

показники

Стратегія 2012 - 2019 рр.

Стратегія 2012 - 2021 рр.

Обсяг виробництва вуглеводнів (на 10 років), млрд бар

9

10

Частка дивідендів в прибутку,%

32%

40%

Прибутковості на вкладений капітал,% (показник ROACE)

15%

20%

Вільний грошовий потік (на 10 років), млрд., Дол.

72

100-110

Інвестиції (протягом 10 років), млрд., Дол.

88

150

Сфера діяльності "Розвідка та видобуток"

Вільний грошовий потік (на 10 років), млрд., Дол.

39

50-60

Інвестиції (протягом 10 років), млрд., Дол.

61

125

Сфера діяльності «Переробка і збут»

Вільний грошовий потік (на 10 років), млрд., Дол.

41

50-57

Інвестиції (протягом 10 років), млрд., Дол.

25

24

Висока якість інвестиційної програми забезпечить зростання доходів акціонерів. Зростання доходів буде досягнуто за рахунок стабільної ситуації на світових ринках вуглеводнів, збільшення виробництва нафти і газу, вдосконалення податкового середовища в Російській Федерації, використання можливостей вертикальної інтеграції, інноваційного розвитку, ведення сильної конкуренції в галузі, високою фінансова ефективності всіх проектів, значного зростання виробництва, фінансової стійкості компанії, гнучкості інвестиційної програми в умовах зміни макроекономічного середовища. Початкові капітальні витрати в Західна Курна-2 окупляться через 2 роки після початку комерційного виробництва.

Як і будь-яка стратегія, вона містить в собі певні ризики.Політичні ризики даної стратегії полягають в зниженні ризику після президентських виборів в Росії, в високих геополітичних ризиках. Податкові ризики даної стратегії в основному стосуються міжнародних видобувних проектів. Ми очікуємо зниження податкового тягаря в нафтовому секторі. Проекти ЛУКОЙЛа по реконструкції російських НПЗ стійкі до збільшення податків в секторі нафтопереробки в розділі податкової схеми "55-70". Цінові ризики даної стратегії, за нашими розрахунками не перевищать 20% від поточного рівня ціни на нафту. Однак в разі значного зниження цін компанія має інвестиційну програму збалансованого регулювання. Геологічні ризики полягають в тому, що ЛУКОЙЛ реалізує амбітну програму вартістю 5,5 млрд дол геологорозвідувальних робіт в нових регіонах. У разі реалізації ризику наші втрати можуть бути компенсовані за рахунок додаткового збільшення коефіцієнта вилучення нафти в традиційних регіонах. Інвестиційні ризики полягають в тому, що безпрецедентні плани розвитку запасів схильні до ризику затримки проекту.

Такий позитивний прогноз має під собою певні підстави. По-перше, згідно з дослідженнями, зростання цін на нафту буде пов'язаний з динамічно зростаючим транспортним сектором в Азіатсько-Тихоокеанському регіоні, про що вже згадувалося вище. Зрослий попит буде задовольниться за рахунок збільшення видобутку нафти країнами ОПЕК та іншими більш дорогими джерелами ресурсів, такими, як сланцева нафта, CTL, GTL, біопаливо тощо.) ОПЕК демонструє свою готовність підтримувати ціни на рівні 100 дол. за барель і вище.

Відповідно, очікується зростання ціни на нафту в прогнозному періоді до 2021 р

Малюнок 16 - Прогноз цін на нафту марки Brent, дол / бар.

Компанія очікує, що до 2030 р середній клас збільшиться з 1,8 млрд до 4,8 млрд чоловік. Світове споживання вуглеводнів збільшиться на більш ніж 44 млн бар. / День і більше 200 млн сімей по всьому світу зможуть отримати можливість придбати машину в прогнозному періоді. Також, згідно з доповіддю, очікується потенційне збільшення видобування нафти на 30 млрд бар., А при переході на нову податкову систему, вивільниться ще 13,6 млрд барелів або 40% від виробничої потужності на діючих родовищах.

Малюнок 17 - Збільшення нафтовіддачі на діючих родовищах до 40%

Високий рівень вертикальної інтеграції з нафтопереробки був досягнутий за останні 20 років. Кількісний склад виробничих і переробних обсягів компанії є оптимальним. Наступний крок: освоєння конверсії і глибини переробки.

Коефіцієнт використання виробничих потужностей в Європі залишається відносно низьким, що негативно впливає на маржу переробки в регіоні. Маржа нафтопереробки в Росії буде вище, ніж в Європі відповідно до поточного податковим режимом. Також існує серйозна можливість прийняття податкової схеми «55 - 70».

Згідно з доповіддю «ЛУКОЙЛ», існує тенденція до збільшення накопиченого зростання доведених запасів нафти як в Росії, так і в світі.

Малюнок 18 - Накопичений зростання С1 резервів, млрд бар

Великі очікування компанії пов'язані з родовищем Західна Курна-2, яке є другим за величиною нерозвиненим родовищем з запасами в 14 млрд барелів нафти. Компанія усвідомлює свою відповідальність за покриття попиту на енергоносії в російських і світових ринках. Революційні технології у видобутку і переробці вуглеводнів буде широко поширені в бізнесі компанії.

«ЛУКОЙЛ» представив еволюцію розвитку своєї стратегії в трьох етапах в таблиці:

Таблиця 16 - Еволюція стратегії компанії

2007-2010 рр. накопичення активів

2010-2019 рр. оптимізація активів

2012-2021 рр. конкурентний розвиток

Придбання нових активів: Нафтопереробні заводи: ISAB, Зеландія

Роздрібна мережа: Балкани, Туреччина

Економічна ефективність активів:

продуктивність

рентабельність

Розвиток жізнеспоообності операційних активів:

прискорення модернізації

усунення слабкостей

розвиток:

Розширення російської роздрібної мережі

Розвиток повітряна перевезення Перевезення морськими судами Продаж мастильних продуктів

Проекти для майбутніх потоків: Нові продукти

Синергія активів

Розробка товарних найменувань

Інтеграція активів на основі: Власних сировинних продуктів Потенціалу бренду

власної інфраструктури

Новий напрямок бізнесу: Вироблення електроенергії

Оптимізація інвестиційного портфеля: ризик / доходність

Висока рентабельність для акціонерів:

Зростання грошового припливу

3.3 Рекомендації до стратегії розвитку «ЛУКОЙЛ»

«ЛУКОЙЛ» є компанією, залежною від транспортної інфраструктури «Транснефти.» «Транснафти» належить понад 70 тис. Км магістральних трубопроводів, більше 500 насосних станцій, вона є монопольною і транспортує 93% видобутої в Росії нафти. Транспортування нафти через посередника робить «ЛУКОЙЛ» залежною від тарифів «Транснефти». Наприклад, в минулому році ця посередницька компанія запропонувала підняти ставку тарифу на прокачування нафти по трубопроводу ССТО на 20% у зв'язку з тим, що компанії хочуть постачати нафту переважно через східний напрямок, так як воно є суперпреміального і чистий нетбек тут вище на 35- 40 дол. за 1 т, ніж при поставках до Європи. Ідея «Транснефти» полягала в тому, щоб не дати істотно скоротитися експорту нафти в Європу. Такі зміни не можуть не вплинути на бюджет «ЛУКОЙЛа» за рахунок збільшення витрат на транспортування. Не дивлячись на те, що в дану пропозицію «Транснефти» було відхилено Федеральної Службою з тарифів, загроза збільшення витрат залишається досить високою. З цього випливає, що «ЛУКОЙЛ» слід вкладати в створення власної мережі транспортування і зберігання нафти, а також розвитку логістичної інфраструктури для зберігання нафтопродуктів, авіапалива та іншої продукції, не дивлячись на те, що це вимагає значних вкладень з тривалим терміном окупності. Одним із способів реалізації створення власної мережі є споруда нафтопродуктопроводів від своїх НПЗ.

Очікуване зростання як чисельності, так і рівня життя населення в Індії, робить її бажаним партнером, в зв'язку зі зростаючим попитом на нафтопродукти.

У слідстві створення сприятливих умов для торгівлі в ЄврАзЕс, компанії слід зробити акцент на Казахстані і Киргизії, як на ключових партнерів. У зв'язку з ростам Азіатського ринку, слід зміцнити партнерські відносини, налагодити поставку нафти в Китай в найближчому періоді.

Необхідне збільшення потужності сектора нафтопереробки і обсягів випуску нафтопродуктів за рахунок модернізації існуючих НПЗ компанії. У зв'язку з виснаженням традиційної ресурсної бази слід освоювати нові родовища, а також вивчати і впроваджувати високотехнологічні методи розробки і альтернативні види палива, такі як зріджені гази, GTL / CTL і біопаливо. Одним із способів збільшення віддачі може служити інтенсифікація методів видобутку для підвищення коефіцієнта вилучення нафти шляхом застосування нових передових технологій.

Слід збільшити обсягів видобутку нафти, перш за все, на тих родовищах, де можливо забезпечити низькі витрати виробництва і транспортування, а також міжнародну експансію в нафтовидобутку і нафтопереробці у вигляді придбання прав на розробку великих родовищ в інших країнах, а також придбання НПЗ.

Особливу увагу слід приділити напрямку розширення власної роздрібної збутової системи шляхом придбання мереж АЗС в будь-яких доступних і вигідних для такої експансії регіонах світу, а також збільшення середньодобової реалізації на АЗС. Азиа - Тихоокеанський регіон є регіоном, де очікується зростання автомобільного ринку, що робить його потенційно вигідним партнером. Ще одним вигідним ринком для розширення мережі АЗС є територія ЄврАзЕС.

Одним з напрямків розвитку може бути збільшення обсягів вторинної переробки.

висновок

Проведене дослідження формування стратегій проникнення підприємств на зарубіжні ринки дозволило зробити наступні висновки.

1. Сучасний етап розвитку світогосподарських зв'язків характеризується зростанням взаємозалежності національних ринків. У зв'язку з цим багато компаній здійснили перехід від епізодичної участі у зовнішній торгівлі до систематичного. Як показало проведене дослідження, ряд авторів, розглядаючи процес формування конкурентної стратегії особливо підкреслюють важливість і необхідність маркетингової діяльності як вихідного і базового етапу планування.

2. Серед факторів, що підштовхують підприємства до виходу на міжнародний ринок традиційно виділяють: конкуренція на внутрішньому ринку; окремі зарубіжні ринки можуть надавати можливість отримання більш високого доходу; необхідність розширення ринку з метою досягнення економії на масштабах виробництва; зменшення залежності від одного ринку і тим самим зниження ризиків пов'язаних з основним видом діяльності; необхідність пошуку нових ринків для реалізації продукції.

3. Конкурентна стратегія - це план дій компанії, спрямований на використання своїх переваг щодо інших учасників ринку, а так само визначає пріоритетні завдання, ресурси і послідовність кроків по досягненню домінуючої позиції на ринку. Відповідно до теоретичної базі, існує три класичні конкурентні стратегії: диференціація, спеціалізація і лідерство в мінімізації витрат. Згідно з концепцією М. Портера, модель конкурентних сил включає в себе п'ять загроз: заважають досягти конкурентної переваги в галузі: загрозу з боку нових конкурентів, загрозу з боку покупців, загрозу постачальників, загрозу появи товарів: загрозу з боку діючих конкурентів.

4. Існує п'ять етапів формування конкурентної стратегії: формування списку внутрішніх і зовнішніх факторів, визначення характеристик факторів і побудова матриці, опис конкретної фірми і її ринку в термінах виділених характеристик факторів: уточнення мети фірми щодо конкурентів і ринку і формування маркетингового плану.

5. Специфіка стратегічного планування в нафтовій галузі визначається тенденціями ринку. Згідно з численними дослідженнями, існує ряд факторів, що роблять істотний вплив на дане торгове поле. До цих факторів належать рівень популяції (демографічний фактор), тренд попиту на нафту, тенденція до зниження витрати палива, зростання витрат в нафтовидобутку, перспектива видобутку сланцевої нафти в США, технології GTL і курс долара.

6. Процес проникнення нафтових компаній на зарубіжні ринки стикається з двома типами бар'єрів: стратегічними і нестратегическими. Стратегічні бар'єри пов'язані з поведінкою фірм на ринку: ціноутворенням, обмеженням входу потенційних конкурентів, вертикальною інтеграцією і стратегічною політикою в області витрачання коштів на дослідження та інновації. Нестратегічні бар'єри пов'язані з об'єктивними характеристиками ринку: технологією виробництва, перевагами споживачів, динамікою попиту і іноземною конкуренцією.

11.Як на зарубіжному, так і на вітчизняному ринку має місце тенденція до пошуку альтернативних джерел енергії. Провідні світові компанії приділяють цьому напрямку розвитку особливе уваги, постійно інвестуючи в пошук і розвиток подібних дослідженні.

12.Однім з найбільш перспективних напрямків розвитку є напрямок GTL технології. GTL технологія дає можливість переробляти метан, що міститься в природному газі в широкий спектр продуктів нафтопереробки.

13. До числа ключових питань, схильних до вивчення міжнародними компаніями, які видобувають нафту є видобуток сланцевої нафти. За даними екологів, технологія видобутку сланцевої нафти завдає значної шкоди навколишньому середовищу, що виражається в підвищенні сейсмічної активності і поширенню хімікатів в грунті.

14. Дослідження зарубіжних компаній на Сході дозволило нам зробити висновки про участь держави в діяльності нафтових компаній. Так як нафтова галузь є стратегічно важливою, держави докладають максимум зусиль, щоб робити істотний вплив на політику нафтових компаній, шляхом придбання контрольних пакетів акцій. Аналогічна тенденція має місце на Заході і в Росії.

Список використаних джерел

1 Азоев Г.Л. Конкуренція: аналіз, стратегія і практика. - М .: Центр економіки і маркетингу, 2005. - 206 с.

2 Алекперов В.Ю. Вертикально інтегровані нафтові компанії Росії. Методологія формування та реалізація. - М .: Изд-во АУТОПАН, 1996 г.

3 Александрова Е.Н., Кизим А.А. Маркетингова концепція в процесі стратегічного планування зовнішньоекономічної діяльності підприємств: російська практика // Економіко-правові аспекти стратегії модернізації Росії - до ефективної і моральної економіці: матер.междунар. наук.-практ. конф. Краснодар: ЮІМ, 2009.- 370 с. Ч. 3.

4 Альтернативи глобалізації: людський і науково-технічний потенціал Росії / Под ред. А.В. Бузгалін. - М., 2002. - 320 с. Т. 2.

5 Амбарцумян М.М. Нафтогазові компанії Росії: зарубіжні стратегії і конкурентоспроможність / М.М. Амбарцумян // Креативна економіка. - 2011. - №26.

6 Амбарцумян Р.Н. Фундаментальний вартісний аналіз акціонерних компаній РФ / Р.Н. Амбарцумян // Вісник. - 2010.-№02.

7 Андріанов В. Транснационализация зовнішньоекономічних зв'язків // Маркетинг. - 2010. - № 4. - С.3-12.

8 Андріанов В. Експортні можливості і імпортні потреби Росії // Маркетинг. - 2008. - № 2. - С.3-16.

9 Асланенко А.К. Ініціатива I-Field компанії Saudi Aramco: від концепції до реалізації /А.К. Асланенко // SLB. 2013.

10 Афанасьєв AM Нафтохімічний комплекс: методи оцінки та забезпечення стійкості функціонування. - М .: Економіка, 2007. - 384 с.

11 Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн X. Маркетинг. - М .: Економіка, 2010 - 718 с.

12 Багіров О.Т. Російсько-американське енергетичне співробітництво і глобальна енергетична безпека // США-Канада: економіка, політика, культура. - 2010. - № 3. - С.23-56.

13 Балабанов І.Т. Зовнішньоекономічні зв'язку: навч. посібник / І.Т. Балабанов, А. І. Балабанов. - М., 2008. - 511с.

14 Биков О.М. Глобалізація і лібералізація (питання інституційного вдосконалення в контексті російських і загальносвітових інтересів) // Проблеми прогнозування. - 2009. - №5. - С. 101-119.

15 Васнецов М.А. Зміни на світовому ринку нафти подовжують маршрути морських перевезень сировини / М.А. Васнецов // Прайм1. - 2011. - №12.

16 Ведіщев, А.М. ФТС відмовила Транснефти в підвищенні тарифів на 20% А.М.. Ведіщев // RCC. - 2012.-№14.

17 Віханський, О.С. Стратегічне управління. - М., 2000. Янів В. Теоретичні підходи до стратегічного управління розвитком економіки // Проблеми теорії і практики управління. - 2008. - №2. - С. 15-22.

18 Зовнішньоекономічна стратегія Росії в умовах глобалізації // Світова економіка і міжнародні відносини. - 2008. - № 3. - С.24-39.

19 Воссінов С.Б. ЛУКОЙЛ: підсумки 2013 по US GAAP. В рамках очікувань /С.Б. Воссінов // ЕлітТрейдер. - 2014. - №2.

20 Вирвич Д.А. Стратегія Лукойл на десять років: зростання запасів, видобутку, дивідендів / Д.А. Вирвич // РІА. - 2013. №10.

21 Глобалізація економіки і зовнішньоекономічні зв'язки Росії / під ред. Фаминского І.П. - М .: Республіка, 2004. - 445с.

22 Глухов А. Оцінка конкурентоспроможності товару і способи її забезпечення // Маркетинг. - 2003. - №2. - С.56 - 64.

23 Голубков Є.П. Маркетинг, стратегії, плани, структури. - М., 2008. С. 7.

24 Голубков Є.П. Сучасні тенденції розвитку маркетингу // Маркетинг в Росії і за кордоном. - 2004. -№1.

25 Данников В.В. Холдинги в нафтогазовому бізнесі: стратегія та управління. - М .: ЕЛВОЙС-М, 2004

26 Демченко А. Маркетингові стратегії в бізнесі // Маркетинг. - 2009. - №5. - С. 38-45.

27 Еселінко Ф.Б. Рекомендації по нафтогазовим акціях / Ф.Б. Еселінко // Нафта, газ і фондовий ринок. - 2013. № 25.

28 Єфімов І.В. Зуби дракона: як китайські нафтові компанії підкорюють весь світ / І.В. Єфімов //Forbes.-2012.№ 14.

29 Єфремов BC Стратегічне планування в бізнес-системах. - М., 2011 року.

30 Ібрагімов Г.В. Дослідження енергетичних компаній і транзакцій / Г.В. Ібрагімов // IHS Herold. - 2013.

31 Ішміяров А.М. Основні напрямки розвитку нафтопереробного виробництва в сучасних умовах // Нафтогазова справа. 2005

32 Конкурентів. М .: Альпіна Бізнес Букс, 2005. - С. 149.

33 Конопляник П.В. Еволюція світового ринку нафти. /П.В. Конопляник

34 Котлер Ф. Основи маркетингу. Короткий курс .: Пер. з англ. - М .: Видавничий дім «Вільямс», 2010. - 656 с.

35 Красульніков Ф.С. Стратегічний маркетинг в діяльності російських підприємств / Дисер. на здобуття уч. ступеня канд. екон. наук. - М., 2002. - 160 с.

36 Кревенс Девід В. Стратегічний маркетинг. - 6-е вид .: Пер. з англ. - М., 2009.

37 Лихачов К.О. Росії знову пророкують роль сировинного придатка / К.О. Лихачов // Економічний вісник. - 2013. № 11.

38 Мартинов В.В. Шкоди навколишньому середовищу при видобутку сланцевого газу / В.В. Мартинов // АОЗІС. - 2014.

39 Миркин Я.В. Анатомія ціни на нафту / Я.В. Миркин // Forbes. - 2013. - № 13

40 Світова економіка та міжнародний бізнес: підручник / кол. авторів: під заг. ред. д-ра екон. наук, проф. В.В.Полякова і д-ра екон. наук, проф Р.К. Щеніна. 6-е изд. М.2009 - 688с.

41 Світова економіка та міжнародний бізнес: підручник / кол. авторів: під заг. ред. д-ра екон. наук, проф. В.В.Полякова і д-ра екон. наук, проф Р.К. Щеніна. 6-е изд. М.2009 - 688с.

42 Світова економіка та міжнародний бізнес. М.2009 - 688с.

43 Наумов А.В. Стратегічне планування в вертикально-інтегрованих компаніях О.В.. Наумов // Креативна економіка. - 2012. №2.

44 Невельский А.А. Швидке зростання видобутку і споживання нафти в США застав всіх зненацька / А.А. Невельський // Відомості. - 2014. № 10.

45 Новиков А.Д. Найбільших нафтогазових компаній світу і Володимир Путін: новий рейтинг Forbes / А.Д. Новиков // Forbes. -2013.- № 23.

46 плюханьем Н.П. Індустрія GTL: стан і перспективи /Н.П. плюханьем

47 Решетніков І.В. Стратегія енергоспоживання / І.В. Решетніков // IHS Cera.2012.

48 Росії? Ські прямі інвестиції за кордоном: основні тенденції та наслідки для національноі? економіки. 06. 2012. Інститут економіки перехідного періоду.

49 Свердлов, Е.Б Нафтові воїни Туманного Альбіону: невідомі боку англійської експансії / Є.Б. Свердлов // Кругозір. - 2010. № 21.

50 Сотников, Д.П. Найбільші нафтогазові компанії світу / Д.П. Сотников // Світові фінанси. - 2013. №10.

51 Порівняння стратегій нафтових компаній і оцінка їх ефективності. 07.2009. Московський державний інститут міжнародних відносин.

52 Статистичні? огляд міровоі? енергетики ВР. 06.2013. Інститут економіки перехідного періоду.

53 Тарінскій О.Р. Саудівська Аравія - США. Нафта в обмін на лобі / О.Р. Тарінскій // ВестіФінанс. - 2009. № 6.

54 Філліпскіх, І.І. Транснефть пропонує підняти тариф за ССТО на 20% / І.І. Філліпскіх // Відомості. - 2014. № 23.


Головна сторінка


    Головна сторінка



Стратегії проникнення нафтових компаній на зарубіжні ринки

Скачати 54.84 Kb.