• Таблиця 2.3


  • Дата конвертації02.06.2017
    Розмір106.1 Kb.
    Типреферат

    Скачати 106.1 Kb.

    Стратегії розвитку організації на прикладі ЗАТ Регіональна паливно - енергетична компанія

    Вступ

    1. Теоретичні основи формування і оцінки стратегії розвитку організації.

    2. Аналіз стратегії розвитку організації на прикладі ЗАТ «Регіональна паливно - енергетична компанія»

    3. Рекомендації щодо розробки стратегії розвитку ЗАТ РТЕК

    висновок

    Список літератури

    додатки

    Вступ

    Нестійке становище промислових підприємств теперішнього часу в період так званої кризи, коли відбувається суттєва зміна зовнішніх умов, вимагає розробки комплексу результативних заходів для збереження позицій бізнесу, забезпечення його цілісності і внутрішньофірмової керованості. Висока мінливість умов зовнішнього середовища змінює критерії вимог до часу планування і точності оцінки.

    Планування потреби в ресурсах, виходячи з тенденцій, що спостерігаються розвитку зовнішнього середовища, ринку, розробка детальних бізнес - планів з закріпленням відповідальності за конкретними виконавцями і строками відсуваються на другий план. Ці складні різноманітні методики в умовах кризи дають збої. Однак працюють найпростіші і перевірені управлінські методи: система збалансованих показників, функціонально-вартісний аналіз, ресурсне планування, бізнес - планування, бюджетування та ін.

    Скорочення розриву між часом події і часом реакції на нього призводять до того, що терміни стають критичним фактором по доведенню до виконуючих підрозділів і окремих бізнес - процесів основних цілей і стратегій розвитку підприємства.

    Точкою опори в цей перехідний період для управління компанією, підприємством може стати розробка і реалізація механізму формування та оцінки стратегії розвитку, яка забезпечить можливості колективної роботи на підприємстві з вироблення стратегії і системи параметрів оцінки виконання стратегії на рівнях управління, включаючи оперативний рівень управління.

    Створені раніше моделі управління більше не гарантує вірних рішень. Працюють тільки найпростіші методи, тому виникає потреба швидко і гнучко перебудовувати моделі управління. У світовій практиці управління відомі ряд концепцій: BSC-модель Нортона - Каплана; модель Lawrence S. Maisel; EP2M - модель C. Adams, P. Roberts, і інші, що дозволяють транслювати конкретну діяльність і стратегію в досить повний набір напрямків оцінки, які фактично повинні утворити систему стратегічної оцінки та контролю і управління.

    Мета цієї курсової роботи - дослідження комплексного механізму оцінки стратегії розвитку організації, спрямованого на поліпшення результатів діяльності її та підвищення конкурентоспроможності.

    Для досягнення зазначеної мети були сформовані наступні завдання:

    • визначення теоретичних основ дослідження розвивається стратегії організації;

    • вивчення механізму формування і оцінки стратегії розвитку підприємства;

    - обґрунтування практичної реалізації оцінки розвивається стратегії організації.

    Структура роботи включає вступ, висновок і три розділи. При вивченні теми використовуються економічні, економіко-математичні, статистичні методи, які застосовуються в процесі управління для вирішення різних теоретичних і практичних завдань.

    Питання, присвячені управлінню, формування та оцінювання стратегії розвитку підприємств і суміжній проблематики розглядалися в роботах ряду зарубіжних і вітчизняних вчених, серед яких: Ансофф І., Агєєва Н.Г., Вудкок М., Гершун А.М., Гембл П., Дмитрієв О.Н., Данілочкіна Н.Г., Друкер І., Калачанов В.Д., Моїсеєва М.М., Портер М., Панагушин В.П., Стівенсон В., Стоун М., Чампі. Дж., Хаммер М., Чаттержі С., Хамел Г., Прохалад К., Каплан Р., Нортон Д. та інші фахівці.

    Забезпечення довгострокової конкурентоспроможності підприємств вимагає розширення класичного підходу до базових інструментів управління розробкою та оцінкою стратегії розвитку. Сучасні дослідники приходять до необхідності розробки нових концепцій управління, заснованих на обліку переваг споживачів при використанні обмежених ресурсів.

    1. Теоретичні основи формування і оцінки стратегії розвитку організації.

    Сьогодні перед підприємствами стоїть питання про те, чи здатне воно адекватно реагувати на умови і зміни існуючої і прогнозованої зовнішньої середовища і яким має бути управлінський інструментарій, що забезпечує, в кінцевому рахунку, збереження і підвищення конкурентоспроможності підприємства, як однієї з найважливіших складових стратегічного менеджменту.

    Слово «стратегія» в перекладі з грецького означає «мистецтво розгортання військ в бою», тобто мистецтво орієнтації в умовах бою. Цей військовий термін в останній чверті 20 століття широко увійшов теорію і практику менеджменту і набуває все більшого значення. І. Ансофф - найбільший американський експерт в галузі стратегічного менеджменту розглядає стратегію як «загального стрижня» всіх видів виробничо-господарської діяльності організації. Стратегія, згідно І. Ансофф, показує в якій області господарської діяльності діє компанія і в якій сфері вона має намір розвиватися в майбутньому. Стратегія - це взаємопов'язаний комплекс діяльності в ім'я зміцнення життєздатності та мощі підприємства по відношенню до конкурентів [3, c.65].

    За своєю суттю стратегія є набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності. «Вона включає загальні принципи, на основі яких менеджери даної організації можуть приймати взаємопов'язані рішення, покликані забезпечити координоване і впорядковане досягнення цілей в довгостроковому періоді» [5, c.112].

    Також під стратегією розуміють довгострокові плани вищого керівництва щодо досягнення перспективних цілей організації [6, c.54]. Деякі автори говорять про те, що це довгострокові наміри керівників підприємств щодо виробництва, маркетингу і комерції, доходів і витрат або капіталовкладень. Загальним тут є те, що поняття «стратегія» і її розуміння змінювалося поряд з ускладненням умов ведення бізнесу.

    «Стратегія - це визначення основних довгострокових цілей і завдань підприємства та затвердження курсу дій, і розподіл ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей». Таке бачення стратегії дає американський історик підприємництва Альфред Чандлер [21, c.54]. Деякі вітчизняні дослідники в області стратегічного управління вважають дане визначення найбільш точним. На думку Майкла Портера, «стратегія - є метод розподілу ресурсів підприємства в ті області, які забезпечують найбільш оптимальні умови для розвитку, прибутковості і зміцнення конкурентних переваг в довгостроковому періоді» [18, c.94]. Стратегію, як послідовну, узгоджену і інтегровану систему планів являє Генрі Мінтцберг в моделі «5К» [17, c.66].

    «Стратегія - узагальнююча модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей шляхом координації та розподілу ресурсів компанії. По суті стратегія є набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності »[4, c.76].

    На нашу думку, у визначенні необхідно особливо виділити таку характеристику стратегії, як набір дій і правил для прийняття управлінських рішень по досягненню найкращих результатів діяльності.
    Стратегія проявляє себе в різноманітних наміри, цілі, рішеннях, діяльності підприємства. Численні, наведені вище визначення стратегії вказують на її багатоваріантність і багатоаспектність. З цієї точки зору жодне з визначень не можна вважати більш правильним, ніж інші. Не претендуючи на повноту і всеосяжність, за основу візьмемо таку систему понять, що складають структуру стратегії:

    • комплексна система заходів по досягненню довгострокових цілей підприємства;

    • генеральний напрямок розвитку підприємства, обумовлене високим ступенем узгодження цілей підприємства, його можливостей, інтересів працівників і умов зовнішнього середовища;

    • реальна програма дій, що виявляє основні проблеми підприємства та визначає ресурси для досягнення основної мети;

    • перспективний, довгостроковий план діяльності підприємства;
      - засіб досягнення конкурентних переваг підприємства;

    • процес дослідження майбутнього, необхідний для того, щоб перевести організацію з реальним станом в бажаний майбутній стан;

    • пошук і дослідження можливих напрямків розвитку підприємства;

    • економіка і політика підприємства;

    • інструмент контролю змін діяльності підприємства;

    • спосіб ефективного управління діяльністю підприємства.

    Розкривши сутність розглянутого предмета відзначимо, що вирішальним
    елементом стратегії є цільова орієнтація в використанні ресурсів організації (див. додаток 1).

    У процесі дослідження було виявлено велику кількість підходів до класифікації стратегій, представлених в додатку 2. Виділяють наступні класифікаційні ознаки:

    • рівень прийняття рішень;

    • базова концепція досягнення конкурентних переваг;

    • стадія життєвого циклу галузі;

    • відносна сила галузевої позиції організації;

    • ступінь «агресивності» поведінки організації в конкурентній боротьбі.

    Ускладнює фактором є те, що більшість стратегій не можуть бути однозначно певними по одному з ознак. Так, Забєлін П. В. і Моїсеєва Н. К. пропонують класифікувати всі стратегії за трьома ознаками:

    • приналежність до п'яти основним стратегіям досягнення конкурентних переваг (глобальні стратегії);

    • належність до стратегій управління портфелем сфер бізнесу (портфельні стратегії);

    • належність до стратегій, що застосовуються в залежності від зовнішніх і внутрішніх умов (функціональні) [14, c.65].

    М. Портер розглядає стратегію як якийсь спосіб реагування на зовнішні можливості і загрози, внутрішні сильні і слабкі сторони. Портер на основі вивчення недоліків портфельних методів запропонував нову концепцію розробки стратегії організації. Типові стратегії М. Портера: мінімізація витрат; диференціація; концентрація [19, c.77].

    У таблиці 1.1 представлені основні типові стратегії, що застосовуються при визначенні позиції фірми в галузі. Концепція типових стратегій полягає в тому, що кожна стратегія базується на конкурентній перевазі і фірма повинна вибрати свою стратегію в залежності від наявного переваги.

    Таблиця 1.1

    Типові стратегії [24, c.123]

    стратегічні переваги

    мета

    низькі витрати

    унікальність

    всі споживачі

    Лідерство в мінімізації витрат

    диференціація

    Сегмент ринку

    Зосередженість на мінімізації витрат

    Зосередженість на диференціації

    Конкурентна перевага досягається виходячи з того, як фірма організовує і виконує окремі види діяльності. В результаті цієї діяльності створюються певні цінності для покупців. У зв'язку з внутрішньою ієрархією системи стратегія може бути:

    • загальної для всієї організації в цілому (загальна, базова, корпоративна, общефирменная стратегія)

    • приватної (для конкретного виду бізнесу - діловий, конкурентної, бізнес - стратегією;

    • для функцій управління - функціональної; для структурного підрозділу - операційної).

    Різновиди загального корпоративного розвитку в системі стратегій зводяться до трьох основних типів: росту, стабільності і скорочення. Провідними видами стратегій росту є:

    • стратегія зворотної інтеграції, спрямована на ріст за рахунок придбання або встановлення контролю над постачальниками сировини і комплектуючих виробів;

    • стратегія прямої інтеграції, що передбачає отримання у володіння або під контроль підприємства системи розподілу і збуту;

    • стратегія горизонтальної інтеграції представляє собою об'єднання чи скупку підприємств конкурентів, що випускають аналогічну продукцію [4, c.72].

    Деякі автори особливо виділяють такий тип стратегії росту, як «першопрохідника», «піонера» або «раннього виходу», яка означає, що компанія пропонує на ринок принципово новий товар або послугу, отримуючи при цьому перевага «першого ходу» в даному бізнесі або в конкретному регіоні. Нові ринки з'являються, як правило, в результаті відкриття нових технологій, виникнення нових запитів у покупців, появи нових фінансових інструментів і т.п.

    Стратегія стабільності припускає зосередження і підтримку існуючих напрямків бізнесу. Конкретними виразами цієї стратегії можуть бути:

    • стратегія посилення позиції на ринку на основі лідерства в зниженні витрат, тобто формування більш низької ціни в порівнянні з конкурентами;

    • диференціація продукції, а саме, створенні унікальних з точки зору покупця властивостей продукту за рахунок умов сервісного обслуговування, поліпшеного дизайну чи удосконалених характеристик самого товару;

    • фокусування на певному сегменті ринку, що означає концентрацію діяльності підприємства на одному із сегментів ринку (регіоні) або на особливій групі споживачів (за віком, за рівнем доходу, по відношенню до соціальної групи).

    Стратегія скорочення застосовується в силу сформованих внутрішніх чи зовнішніх причин, що призвели організацію до критичної ситуації. Виділяють наступні стратегії цілеспрямованого скорочення бізнесу:

    • «Збору врожаю», спрямованої на отримання максимального доходу в короткостроковій перспективі;

    • «Розворот», що має на увазі відмову від неефективних продуктів;

    • «Відділення», яка передбачає закриття або продаж нерентабельних виробництв;

    • «Ліквідації», що представляє собою закриття всієї організації.

    Процес формування стратегічної орієнтації підприємства починається з моменту усвідомлення необхідності прогресивного руху, бажання щось зробити, щоб стати краще конкурентів, досягти пріоритетів перед ними. Зароджується ідея повинна бути детально опрацьована з урахуванням забезпечення стратегії ресурсами, технологією, кадрами. Далі проводиться оцінка умов реалізації концепції загальної стратегії, до якої міри визначеності процес формування стратегії реальний і буде реалізований різними структурними ланками як всередині, так і поза підприємством. Таким чином, стратегічна орієнтація може бути представлена ​​як постійне багатовимірне що розповсюджується в часі явище, яке охоплює всі види діяльності підприємства, всіх співробітників, націлюючи їх на прогресивний розвиток, на підвищення їх соціально-економічного рівня життя.

    Завдання розробників стратегії розвитку, виходячи з оцінки зовнішнього середовища, її аналізу, зробленого за допомогою ретроспективного, альтернативного чи іншого підходу, в тому числі нормативного, оцінки прогнозу для даного середовища, прийнятої місії організації, класифікувати ті відомі види стратегій, які розробники змогли запропонувати керівництву організації, при цьому отримати розумну винагороду за свою нелегку працю.

    Ефективність стратегії організації буде визначатися, ймовірно, деяким набором характеристик, які поділяють прийняту і ще не прийняту стратегічну альтернативу. Існування різних характеристик рішень стратегічного менеджменту, що залежать від умов внутрішньої структури і зовнішнього середовища, складність стратегічних цілей (що представляють собою в сучасному аспекті деяку декомпозицію), дозволяє зробити висновок про доцільний розгляді стратегічних альтернатив розвитку організації через її певні області дій на ринку. Таким чином, при формуванні стратегії доцільно використовувати кластерний підхід, а саме, ланцюжок створення вартості, запропоновану М. Портером.

    Схематично ланцюжок створення вартості представлена ​​на малюнку 1.1.


    Малюнок 1.1 Ланцюжок створення вартості М. Портера [19, c.65]

    В рамках даної концепції можна сказати, що головною метою діяльності підприємства має бути створення вартості, яка перевершувала б витрати на її отримання.

    Завдяки такому розподілу діяльності на стратегічні етапи можна більш наочно відобразити структуру витрат і визначити основні їх елементи. Як правило, витрати визначаються структурними чинниками (ефект масштабу, технологічні можливості, капіталомісткість) і управлінськими (продуктивність праці, стимулювання персоналу, організаційні умови для реалізації потенціалу працівників і випуску більш якісної продукції без зайвих витрат).

    При застосуванні даної моделі слід мати на увазі, що іноді, навіть маючи однакові витрати за окремими видами діяльності, ціни на продукцію компаній можуть відрізнятися. По-перше, в різних компаніях можлива різна ступінь вертикальної інтеграції, і ланцюжок створення цінності може складатися з меншої або більшої кількості елементів. По-друге, додаткові надбавки до ціни створюються розподільними компаніями, що ставить під загрозу конкурентоспроможність продукції підприємства. З цієї причини при аналізі ланцюжка створення цінності слід брати до уваги не тільки витрати власного виробництва, а й ланцюжка постачальників і каналів розподілу. Щоб з'ясувати становище компанії по відношенню до конкурентів, необхідно знати витрати конкурентів по тим же видам діяльності, але таку цінну інформацію дуже важко отримати. Проте, порівняння витрат на здійснення основних видів діяльності з конкурентами і компаніями з інших галузей, які виконують переважно ті ж види діяльності, є дуже ефективним методом встановлення найкращого варіанту виконання роботи з мінімальними витратами [3, c.98].

    Аналізуючи ланцюжок цінностей, компанія може встановити, в яких видах діяльності вона має компетентністю, яка представляє собою поєднання досвіду і організаційних знань, що дозволяють краще, ніж конкуренти, виконувати роботу.

    В останні роки роботи представників стратегічного управління стали більшою мірою орієнтуватися на практичне застосування, при цьому досить чітко позначилися два нових підходи - використання сценарного планування та застосування стратегічного контролю.

    Розглянувши викладені підходи, представлені в додатку 2, слід зазначити, що стратегічна орієнтація підприємства - складний процес, який вимагає виконання комплексу операцій в строго визначеної послідовності. Процес стратегічного управління включає чотири основні елементи: аналіз і оцінка середовища, формування стратегії, здійснення стратегії, оцінка і контроль реалізації стратегії.

    Менеджери проводять діагностику зовнішнього оточення для виявлення можливостей і загроз для підприємства, а також досліджують стан внутрішнього середовища з метою виявлення його сильних і слабких сторін. Фактори, які, на думку керівництва, матимуть суттєве значення для підприємства в перспективі, визначаються як стратегічні. На їх основі формулюється бачення, місія підприємства, встановлюються цілі і формуються стратегії. Стратегії здійснюються за допомогою розробки програм, бюджетів і процедур. На кінцевій стадії з урахуванням прийнятих стандартів і критеріїв виробляються оцінка, контроль і коригування реалізованої стратегії.

    Оцінка, коригування та контроль - процес аналізу дій і результатів роботи підприємства по виявленню відхилень між досягнутими результатами і цілями, а також внесення необхідних коректив. Результати контролю використовуються на всіх рівнях управління для координації дій і вирішення проблем.

    Стратегія має певну капіталоємністю і вимагає формування стратегічного бюджету. Керівництво підприємства повинно усвідомити необхідність формування механізму стратегічного управління і виділення достатніх коштів на розробку і реалізацію стратегії. Завдяки раціональної стратегії підприємство зміцнює свої конкурентні позиції на ринку.

    На завершальному етапі здійснюється вибір загальної корпоративної стратегії за допомогою портфельного аналізу. Основним прийомом є побудова матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці можуть порівнюватися один з одним за такими критеріями, як темпи росту продажів, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі й інші.

    У світовому досвіді найпоширенішими портфельними моделями аналізу і планування, які дозволяють оцінити позиції конкретного виду бізнесу економічного суб'єкта в стратегічному просторі з урахуванням його подальшого розвитку, прийнято вважати такі моделі, як: BCG, GE / McKinsey, Shell / DPM, ADL / LC, Hofer / Schendel.

    У теорії і практиці найбільшого поширення набула матриця BCG. Дана модель, відома також як «зростання-частки», вважається «зручним» інструментом для зіставлення різних СБО і є історично першою комплексною моделлю стратегічного планування, розробленою на початку 1970-х років Бостонської Консультаційної Групою. В основі Бостонської матриці лежить модель життєвого циклу товару. Класичне для теорії життєвого циклу формування грошових потоків від негативного до росту, а потім поступового зниження, співвідноситься з відповідними клітками матриці. Основним недоліком моделі BCG прийнято вважати обмежене врахування різних внутрішніх параметрів і зовнішніх факторів середовища діяльності підприємства.

    Що стосується інших моделей портфельного аналізу, то, наприклад, моделі GE / McKinsey, Shell / DPM являють собою скоріше розробку більш складної версії BCG, що враховують додаткові показники привабливості ринку і конкурентоспроможності. На відміну від них, теоретичне положення моделі ADL / LC полягає в тому, що окремий узятий бізнес будь-якої корпорації аналізуються відповідно до концепції життєвого циклу галузі. А модель Hofer / Schendel передбачає отримання певних стратегічних висновків на основі аналізу ринку.

    Порівняльна таблиця портфельних матриць представлена ​​в додатку 3. За результатами проведеного аналізу матриць видно, що портфельні моделі, як і інші методи планування, ускладнюються поряд зі зміною зовнішніх умов. Збільшується не тільки кількість клітин в матриці, але і їх зміст, а також якісні характеристики факторів для аналізу бізнесу і планування стратегій.

    Розподіл ресурсів можливо також на основі моделей дисконтованого грошового потоку, матриці прибутковості, матриці Ансоффа, тривимірної схеми Абеля та інших.

    Модель розвитку товару / ринку І. Ансоффа (матриця Ансоффа) дозволяє використовувати одночасно декількох стратегій. Вона грунтується на передумові, що найбільш підходяща стратегія для інтенсивного зростання обсягу продажів може бути визначена рішенням продавати існуючі або нові продукти на існуючому або на новому ринках. Дана матриця Ансоффа являє собою схему, призначену для допомоги менеджерам в ухваленні рішення про вибір стратегії, а також служить діагностичним інструментом.

    Таблиця 1.2

    Матриця Ансоффа [3, c.65]

    вид ринку

    Старий ринок

    новий ринок

    Старий товар

    Удосконалення діяльності

    Стратегія розвитку ринку

    Новий товар

    товарна експансія

    диверсифікація

    Перевагами використання планування по матриці І. Ансоффа є наочність і простота застосування. Недоліки використання планування по матриці І. Ансоффа - однобічна орієнтація на ріст і обмеження в розрізі двох характеристик (продукт - ринок). Матриця Д. Абеля, фактично, виправила недоліки моделі, запропонованої І. Ансоффом. Першим найважливішим критерієм оцінки по матриці Абеля є відповідність даної галузі загального спрямування діяльності компанії, з тим, щоб використовувати синергічний ефект в технології і маркетингу. Іншими критеріями вибору є привабливість галузі і «сила» бізнесу (конкурентоспроможність).

    Однак використання портфельних матриць несе в собі ряд переваг, які роблять їх більш привабливими. По-перше, портфельні матриці являють собою відносно простий і досить ефективний спосіб декомпозиції і порівняння діяльності підприємства на основі бізнес-областей. По-друге, портфельний підхід дозволяє оцінити роль бізнес-областей з точки зору зовнішніх чинників (привабливості галузі) і внутрішніх параметрів (конкурентної позиції на ринку). На основі отриманих результатів підприємство направляє інвестиції в ті галузі, які є найбільш конкурентоспроможними. По-третє, портфельний аналіз є ефективним механізмом для розгляду можливостей продажу або придбання СБЕ. Іншими словами, призначення методів портфельного аналізу полягає в тому, щоб допомогти керівникам підприємств оцінити весь свій бізнес, порівняти окремі його області і визначити напрямки руху грошових потоків.

    У першому розділі розглянуто підходи до визначення дефініції «стратегія», запропоновані як вітчизняними, так і зарубіжними авторами в області стратегічного управління.Розглянуто види стратегій, запропоновані такими авторами як М.Портером, І. Ансоффом, Д. Абелем, Д. Стейнером і ін. Проведено аналіз існуючих підходів до етапів розробки стратегії.

    2. Аналіз стратегії розвитку організації на прикладі ЗАТ «Регіональна паливно - енергетична компанія»

    Енергетика є однією з ключових галузей економіки Росії, що обумовлюється відносно високим рівнем енергоємності виробництва багатьох промислових підприємств. Проведемо аналіз тенденцій енергетичної галузі з використанням PEST - аналізу.

    Таблиця 2.1

    PEST аналіз підприємств енергетичної галузі

    соціальні чинники

    Збільшення тарифів на енергетичні ресурси в найближчі 3 роки;

    Зміна в структурі доходів населення, яке призведе до збільшення попиту на послуги високої вартості;

    Організація ефективного використання енергоресурсів споживачами;

    Розвиток соціально відповідальних підприємств енергетичного комплексу

    політичні фактори

    Зміна законодавства;

    Забезпечення політичної стабільності;

    Підвищення конкурентоспроможності енергетичної системи РФ, РТ;

    Створення енергетичного кластера РТ;

    Залучення іноземних та вітчизняних стратегічних інвесторів в енергетичний кластер РТ;

    економічні чинники

    Збільшення тарифів на енергоносії;

    ВАТ «Татенерго» задовольняє потреби в енергоносіях на оптовому ринку енергії;

    Зміна рівня інфляції;

    Збільшення споживання енергоносіїв на внутрішньому ринку РТ;

    Збільшення рівня доходів населення;

    Нестійкий валютний курс

    технологічні чинники

    Збільшення потужності виробництва енергоресурсів;

    Організація виробничих підприємств для постачання ВАТ «Татенерго»;

    Використання нового обладнання; Розвиток технічної інфраструктури енергетичного комплексу;

    Введення нових потужностей і виконання комплексу реконструктивних робіт, що забезпечують зниження обмежень потужності і підвищення якості потужності;

    прискорення НТП

    Встановлено, що найбільший вплив значення надає зміна в законодавстві, що може привести до дисбалансу діяльності ЗАТ «Регіональна паливно - енергетична компанія». Внаслідок чого можливе збільшення ступеня впливу фактора - втрати довіри з боку покупців. Також було визначено, що спостерігається позитивна тенденція впливу технологічних факторів, економічних чинників.

    В даний час ЗАТ «Регіональна паливно - енергетична компанія» є офіційним оператором по постачаннях матеріально-технічних ресурсів, обладнання та запасних частин для філій, дочірніх товариств ВАТ «Татенерго» і підрядних організацій, які здійснюють обслуговування енергосистеми.

    Для визначення конкурентних переваг ЗАТ «Регіональна паливно - енергетична компанія» проведемо аналіз цільових сегментів ринку. Для оцінки споживачів проведемо сегментацію ринку.

    Визначимо його як «Ринок послуг з матеріально-технічного забезпечення надійності вироблення, доставки і регулювання електроенергії та тепла». Основний потік товарів є електротехнічну, теплотехнічну продукцію виробничого призначення, метали і будматеріали, продукцію хімії. ЗАТ «Регіональна паливно - енергетична компанія» здійснює послуги з матеріально технічного забезпечення ВАТ «Татенерго». За результатами проведеного експертного опитування серед фахівців підприємства виділені сегменти, привабливі для подальшого розвитку комерційної діяльності ЗАТ «Регіональна паливно - енергетична компанія». До них віднесені поставки електротехнічної продукції в підприємства енергетики, будівництва та видобутку (нафти, газу, корисних копалин і суміжні виробництва).

    За результатами таблиці 2.4 видно, що спостерігається негативна тенденція збільшення матеріальних витрат. Протягом 2006-2009рр. матеріальні витрати збільшилися в 2 рази - на 12535 т. крб. У 2009р. матеріальні витрати - склали 34 802,0 т.р., більше планового рівня на 225,8 т.р. (+ 0,7%), що пов'язано зі збільшенням використання послуг з доставки та розвантаження вантажів в зв'язку з зростанням товарообігу. Частка транспортних витрат у загальних матеріальних витратах протягом аналізованого періоду склала 0,72%. Окремо слід відзначити зниження відсотка транспортних витрат до загального товарообігу за рахунок проведення заходів щодо мінімізації транспортних витрат. Так, якщо в 2006 р відсоток транспортних витрат до товарообігу становив 0,69%, в 2007 р - 0,88%, то в 2009 році - 0,49%.

    Таблиця 2.2

    Динаміка показників за основними видами діяльності

    ЗАТ «Регіональна паливно - енергетична компанія» за 2006-2009рр.

    Найменування показників

    Од. вим.

    2006 р

    2007 р

    Темп зростання до базисного періоду,%

    2008 р

    Темп зростання до базисного періоду,%

    2009 р

    Темп зростання до базисного періоду,%

    Матеріальні витрати

    тис. руб.

    11 369

    21 982

    193,4%

    21 204

    96,5%

    23 904

    112,7%

    - в тому числі транспортні витрати

    тис. руб.

    8 419

    18 471

    219,4%

    16 343

    88,5%

    17 086

    104,5%

    Витрати на оплату праці

    тис. руб.

    13 331

    20 410

    153,1%

    28 309

    138,7%

    36 712

    129,7%

    амортизація ОС

    тис. руб.

    1 483

    2 109

    142,2%

    1 675

    79,4%

    2 067

    123,4%

    Інші витрати

    тис. руб.

    7 943

    31 070

    391,2%

    42 821

    137,8%

    31 592

    73,8%

    Питома вага транспортних витрат:

    - до товарообігу

    %

    0,69%

    0,88%

    126,1%

    0,49%

    55,6%

    0,57%

    117,0%

    - до витрат

    %

    21,85%

    22,88%

    104,7%

    16,17%

    70,7%

    16,51%

    102,1%

    З урахуванням вищевикладеного, фінансовий стан ЗАТ «Регіональна паливно - енергетична компанія» в довгостроковій перспективі слід вважати стабільним і хорошим.Необхідно уточнити, що перспективи організації безпосередньо пов'язані з енергосистемою Республіки Татарстан, так як ЗАТ «Регіональна паливно - енергетична компанія» є невід'ємною частиною корпоративної структури ВАТ «Татенерго».

    У процесі дослідження було проведено аналіз сильних і слабких сторін, можливостей і загроз діяльності підприємства. Визначено ринкові загрози ЗАТ «Регіональна паливно - енергетична компанія»: посилення конкуренції з боку підрядних організацій; обмеженість попиту потребами Татенерго; можлива активізація конкурентів, спрямована на зняття бар'єрів входу на ринок поставок Татенерго; сильні позиції конкурентів при поставках невеликими партіями; істотна залежність від одного замовника; можлива активізація конкурентів, спрямована на зняття бар'єрів входу на ринок поставок Татенерго.

    Найбільш сприятливі ринкові можливості бачаться в таких напрямках: технічне переозброєння енергосистем; розвиток кредитно-фінансової системи; реалізація загальнонаціональних програм (житло); державна підтримка Енергетики; впровадження нових технологій внаслідок виснаження джерел енергії (переоснащення Енергосистем); зростання витрат на НДДКР.

    Основні загрози походять від існуючих і потенційних конкурентів ЗАТ «Регіональна паливно - енергетична компанія». Істотний вплив на ситуацію надає фактор влади замовника, а також уразливість позицій ЗАТ «Регіональна паливно - енергетична компанія» на ринку здійснення поставок в ВАТ «Татенерго».

    Виявлено сильні сторони ЗАТ «Регіональна паливно - енергетична компанія»: повнота товарного асортименту; імідж керівника і команди; частка ринку ЗАТ «Регіональна паливно - енергетична компанія» в закупівлях ВАТ «Татенерго»; кваліфікація персоналу; надійність компанії по відношенню до ВАТ «Татенерго».

    Слабкими сторонами є такі: швидкість обробки заявок; інформаційна система, яка б знизила оперативність; недостатня мотивація персоналу до розвитку підприємства; оформлення документації; фінансова стійкість; рентабельність.

    На жаль, слабкими сторонами визнаються найбільш значущі для споживачів фактори, що негативно позначається на конкурентоспроможності ЗАТ «Регіональна паливно - енергетична компанія».

    Організація бізнес-процесів компанії не орієнтована на залучення нових споживачів. Відсутня система мотивації персоналу до участі в зростанні бізнесу ЗАТ «Регіональна паливно - енергетична компанія». Система маркетингової інформації слаборазвита. Невизначеність стратегії розвитку ЗАТ «Регіональна паливно - енергетична компанія» не дозволяє планувати здійснення цілеспрямованих маркетингових заходів. Система звітності має пріоритетне значення перед цілями оперативності роботи і залучення покупців.

    Політика управління ЗАТ «Регіональна паливно - енергетична компанія» спрямована на розвиток концепції управління людськими ресурсами та підвищення рівня взаємодії між підприємствами холдингу. За результатами проведеного аналізу нами складена таблиця, де виявлені основні проблеми управління підприємством та запропоновано заходи щодо їх нівелювання.

    Таблиця 2.3

    Основні проблеми управління та заходи щодо вирішення проблем

    проблеми

    Заходи щодо вирішення проблем

    Дублювання функцій різними відділами

    Перерозподілити функції між відділами, оптимізувати документообіг між відділами

    Недостатньо розвинене комерційний напрямок діяльності

    Внести зміни в діючу структуру управління, ввести посаду зам. Начальника комерційного відділу, збільшити штат комерційного відділу

    Посилення мотивації праці

    Перегляд системи преміювання з урахуванням отриманої за підсумками року прибутку.

    Забезпечення додатковими соціальними гарантіями.

    Визначення загального напрямку розвитку ЗАТ «Регіональна паливно - енергетична компанія», декларована керівником підприємства - ділова стратегія, націлена на встановлення і зміцнення конкурентоспроможної довгострокової позиції на ринку товарів і послуг; мета функціональних стратегій - пошук ефективної поведінки функціональних підрозділів в рамках загальної стратегії і розподілу ресурсів відділів; на оперативному рівні - короткострокові адаптивні дії, які використовуються для досягнення поставлених цілей.

    На основі проведеного аналізу діяльності ЗАТ «Регіональна паливно - енергетична компанія» визначимо конкурентоспроможність підприємства. Для вирішення даного питання використовуємо підхід, запропонований М.Портером «ланцюжок цінностей», який розглянуто в першому розділі. Проведемо аналіз основних видів діяльності:

    1) Закупівля та зберігання. Для того, щоб ефективно управляти матеріальними ресурсами на підприємстві доцільно визначити оптимальний розмір закупівель. Виділимо основні бізнес-процеси, які відображають сферу закупівельної логістики: укладення договорів з підприємствами ВАТ «Татенерго», як контрагентами - споживачами; проведення заявочної компанії та затвердження заявок підприємств на МТР, необхідні для виконання виробничої діяльності в планованому році; проведення коригувань заявок з фінансових і номенклатурним показниками; здійснення підбору постачальників, збір і обробка інформації від постачальників за умовами поставки МТР; оформлення та укладення договорів на поставку МТР; контроль виконання постачальниками договірних зобов'язань; оформлення зміни умов договорів (оформлення додаткових угод); підготовка матеріалів за претензіями до постачальників, актів неузгодженості поставок і складання актів звірки виконання договорів на поставку МТР.

    Проаналізуємо конкурентні переваги і виділимо проблеми реалізації основних бізнес-процесів. Закупівля ТМР в ЗАТ «Регіональна паливно - енергетична компанія» (ЗАТ РТЕК) здійснюється на тендерній основі, що дозволяє підібрати якісну продукцію за низькими цінами. ЗАТ РТЕК при виборі постачальників віддає пріоритет укладенню прямих договорів з виробниками продукції. Фахівці ЗАТ РТЕК не обійшли стороною і розвиток електронних торгів. В даний час ЗАТ РТЕК ведуться переговори з деякими постачальниками про створення на базі ЗАТ РТЕК консигнаційних складів їх продукції, з пільговими умовами зберігання.

    2) Основна діяльність. Основним завданням ЗАТ РТЕК - якісне і своєчасне забезпечення потреб філій і підрядних організацій ВАТ «Татенерго» відповідно до їх заявками. З цією метою було укладено 127 договорів на відпустку ТМР з філіями та підрядниками ВАТ «Татенерго» і 721 договір з постачальниками продукції. 000 «ППТК» є фактично монополістом у постачанні товарів на енергосистему. Здійснення поставок регулюється наказами і регламентами ВАТ «Татенерго». До завдань ЗАТ РТЕК входить здійснення цінового контролю придбаних товарів.

    3) Зберігання і транспортування готової продукції. Поставки товарів здійснюються за чотирма напрямками: продукція електротехнічного призначення; метали і будматеріали; продукція теплотехнічного призначення; хімія. Номенклатура кожного напряму значна і налічує тисячі позицій. Практично вся номенклатура становить продукцію вітчизняного виробництва. Продукція, що поставляється має специфіку, пов'язану з галуззю її споживання - Енергетикою. Придбання інших напрямків товарів філії ВАТ «Татенерго» здійснюють самостійно. Дана міра дозволяє ЗАТ РТЕК в певній мірі контролювати номенклатуру товарів, придбаних без її участі.

    4) Маркетинг і Обслуговування. Розглянемо комплекс маркетингу для опису найважливіших маркетингових рішень, які по своїй сукупності являють собою маркетингову стратегію компанії:

    1. Позиціонування ЗАТ РТЕК засновано призначення керівництвом ВАТ «Татенерго» єдиного постачальника МТР. Виконуючи роль офіційного оператора, ЗАТ РТЕК здійснює всі матеріальні поставки, контролює несанкціоновані закупівлі, оптимізує складські запаси МТР.

    2. В область поставок ЗАТ РТЕК входить весь діапазон товарів, що закуповуються для потреб ВАТ «Татенерго». Таким чином, ЗАТ РТЕК отримує пряму залежність обороту від обсягів виділеного фінансування закупівель ВАТ «Татенерго».

    3. Ціноутворення спрощено в зв'язку з установкою ВАТ «Татенерго» фіксованих коефіцієнтів. Націнки нараховуються на витрати з придбання та доставки товарів. Для зниження рівня цін використовуються методи конкурсного відбору постачальників. Також слабо відпрацьована політика підтримки торгівлі.

    1. Просування послуг ЗАТ РТЕК засноване на адміністративних методах. Рівень інформованості про діяльність ЗАТ РТЕК не достатньо високий. Використовуються внутрішні інформаційні ресурси ВАТ «Татенерго» у вигляді інформаційного порталу, система електронної пошти.

    2. Канали розподілу засновані на принципі централізованності.Офіс компанії знаходиться неподалік від головного будівлі ВАТ «Татенерго». У Казані розташована і основна база.

    Таким чином, проведений аудит маркетингу, дозволяє зробити висновки про необхідність виходу на нові ринки збуту товарів і підвищення конкурентоспроможності ЗАТ РТЕК.

    Для визначення конкурентних позицій на ринку проведемо аналіз конкурентного середовища. До конкурентам ЗАТ РТЕК, в першу чергу, можна віднести підрядні компанії ВАТ «Татенерго». Можливими майбутніми конкурентами компанії є закордонні компанії, які здійснюють подібні послуги. Ухвалення Росії в СОТ значно спростить закордонним компаніям введення на внутрішні ринки Росії. Подібні очікування існують і з приводу ринку здійснення комплектації підприємств Енергетики.

    5) Наукові дослідження і розробка продукції, розвиток технологій і систем. На підприємстві використовується комплексний підхід до автоматизації, який дозволяє реалізовувати проекти як поетапно, так і пропонувати готові рішення «під ключ», забезпечуючи ефективне управління, планування і аналіз діяльності підприємств.

    6) Управління трудовими ресурсами. У процесі аналізу управління трудовими ресурсами виявлено, що персонал підприємства повністю укомплектований. На підприємстві працює високо кваліфікований персонал, що має перспективи розвитку, що істотно впливає на ефективне функціонування діяльності ЗАТ РТЕК. Але варто зазначити, що на підприємстві реалізується не досконала система мотивації. Рівень мотивації працівників в прийнятті та реалізації оптимальних (з точки зору інтересів організації в цілому) рішень в даний час є недостатнім. Для підвищення зацікавленості працівників у досягненні цілей підприємства необхідно внести до чинного положення про преміювання такі зміни, які дозволили б пов'язати щорічні премії з об'ємом отриманого за підсумками року прибутку.

    7) Загальне управління. Своєчасність і ритмічність поставок товарно-матеріальних ресурсів філіям ВАТ «Татенерго» з боку ЗАТ РТЕК дозволяє не допустити зривів у виробництві і відпустці теплоелектроенергії.

    Ефективність управління виробництвом і, в кінцевому підсумку організація роботи підприємства без збоїв виробництва, передбачає і нормування запасів ТМР. У цьому напрямку в ЗАТ РТЕК враховуються безліч чинників, які впливають на господарську діяльність підприємства.

    Для визначення стратегічних позицій підприємства необхідно прояснити стан справ з майбутнім попитом і конкуренцією. Так, якщо підприємство буде вести бізнес по-старому, то відбудеться посилення впливу підрядних організацій на рішення керівництва ВАТ «Татенерго». Дії конкурентів будуть спрямовані на зняття статусу офіційного оператора з ЗАТ РТЕК і здійснення поставок своїми силами. Можливості розвитку компанії, в даний час, обмежені попитом ВАТ «Татенерго». Інвестування в розвиток ЗАТ РТЕК стримується невисокою рентабельністю і необхідністю великих сум оборотного капіталу. Існує ризик зміни політики закупівель єдиного споживача в особі ВАТ «Татенерго.

    Основний бізнес ЗАТ РТЕК з обслуговування закупівельної діяльності ВАТ «Татенерго» як і раніше виглядає привабливим. У таблиці 2.4 представлені результати експертної оцінки конкурентоспроможності ЗАТ РТЕК.

    На думку експертів, найбільша сила ЗАТ РТЕК, в даний момент, укладена в можливості здійснення поставок електротехнічної продукції в сферу енергетики та будівництва.

    Таблиця 2.4

    Оцінка конкурентоспроможності ЗАТ РТЕК, (бали)

    Найменування

    електротехнічна продукція

    теплотехнічна продукція

    метали і

    будматеріали

    хімія

    Інші види товарів

    Будівництво

    52

    45

    45

    40

    37

    Держ. управління

    48

    42

    42

    38

    35

    виробництво

    41

    36

    37

    33

    30

    Енергетика

    54

    48

    48

    43

    39

    Видобуток п / і

    48

    42

    42

    38

    35

    Торгівля

    35

    31

    31

    28

    25

    послуги

    37

    32

    32

    29

    26

    транспорт

    32

    28

    28

    25

    23

    фінанси

    25

    22

    23

    20

    18

    На підставі даних показників начальником і фахівцями комерційного відділу були проведена оцінка індивідуальної участі кожного в сформульованих бізнес-процесах по 5-ти бальною шкалою. Результати були проранжовано і виведені в середньостатистичний показник по відділу відповідно до бізнес-пріоритетами.

    Таблиця 2.13

    Аналіз бізнес-процесів діяльності ЗАТ РТЕК

    Бізнес процеси

    середній бал

    Узгодження цін, умов поставок, форм оплати

    4,4

    Спілкування з клієнтами (телефонні переговори)

    4,3

    Планування робочого часу (бізнес-план)

    4,0

    Контроль за організацією доставки товару

    4,0

    оформлення договорів

    3,9

    Формування і виставляння рахунку на оплату

    3,9

    Моніторинг складських запасів

    3,8

    Вивчення та аналіз інформаційних джерел по товарній групі

    3,8

    Відстеження надходження грошей за продукцію на розрахунковий рахунок підприємства

    3,8

    Маркетингове дослідження ринку

    3,7

    Формування замовлень (з урахуванням оборотності товару, наявності товару на складі, обсягів, умов і термінів доставки)

    3,7

    Вирішення питань з постачальниками по рекламації від клієнтів

    3,7

    Робота з документами, що надійшли від постачальників, товарних відділів, в т.ч. підготовка відповідей на них

    3,7

    підписання договорів

    3,7

    Оформлення та виписка видаткових документів і рахунків-фактур

    3,6

    Формування договору в програмі «Парус»

    3,5

    Формування прибуткової накладної та рахунку-фактури в програмі «Парус», узгодження з бухгалтерією

    3,5

    Розсилка комерційних пропозицій

    3,3

    Робота з товарними відділами по переміщенню залишків ТМЦ зі складів КО

    3,1

    Планування рекламних акцій і компаній по просуванню товару на ринок (спільно з оМіКЦ)

    2,6

    Контроль за виконанням обов'язків працівників

    2,3

    Разові доручення керівника

    4,1

    За результатами проведеного аналізу сформульовані наступні висновки: до групи найбільш трудомістких (в проекції складності і витрат робочого часу) віднесені бізнес-процеси, пов'язані з формуванням і аналітичною роботою над клієнтською базою; середнього ступеня складності - бізнес-процеси по формуванню і супроводу договорів, що укладаються; найменш трудомісткі - бізнес-процеси маркетингового характеру (співробітники КО не відповідають за кінцевий результат в даному випадку), а також пов'язані з організацією основної діяльності.

    Таким чином, за результатами аналізу ланцюжка цінностей, оцінки конкурентоспроможності ЗАТ РТЕК і детальному аналізу основних бізнес-процесів сформульовані наступні висновки: ЗАТ РТЕК має бути націлене на задоволення потреб підприємств Енергосистеми Росії і з цією метою необхідно впроваджувати логістичний підхід для вдосконалення основних бізнес-процесів.

    3. Рекомендації щодо розробки стратегії розвитку ЗАТ РТЕК

    Для досягнення стратегічних цілей підприємство ЗАТ РТЕК має сформулювати заходи щодо підвищення конкурентних переваг, що дозволить ефективно розробити стратегічну концепцію функціонування підприємства.

    Пропонується розділити бізнес ЗАТ РТЕК на два напрямки: обслуговування поставок ВАТ «Татенерго» і розвиток самостійної комерційної діяльності. Так, до потенційних споживачів відносяться підприємства в енергетиці, будівництві, підприємства переробної промисловості, а також сфери державних і муніципальних закупівель.

    Для здійснення просування продукції пропонується створення стратегічних бізнес одиниць (СБО), що спеціалізуються на окремих сферах діяльності. СБО будуть орієнтовані на сегменти, до сьогоднішнього дня не зайняті ЗАТ РТЕК. Увагу слід приділити незалежності виділяються СБО від політики поставок ВАТ «Татенерго».

    Для підвищення конкурентних переваг і нівелювання впливу з боку конкурентів пропонується ввести систему торгових представників на території філій ВАТ «Татенерго». Для цього пропонується створити СБЕ, що спеціалізуються на термінові постачання матеріалів для підрядних організацій, що працюють через торгових представників ЗАТ РТЕК.

    Іншим напрямком удосконалення діяльності підприємства є автоматизація бізнес-процесів. Необхідно оптимізувати канали розподілу з метою прискорення виконання заявок. Основні зміни повинні торкнутися оптимізації документообігу та прискорення виконання заявок для виконання робіт підрядними організаціями. Комплектацією і контролем виконання заявок пропонується займатися окремо виділеному відділу обробки заявок (відділ збуту). Введення цього відділу створить можливість обслуговування щоденних заявок і дозволить налагодити роботу за принципом «одного вікна». ЗАТ РТЕК отримає можливість комплектації складних заявок спільними силами створюваними СБЕ.

    Виглядає перспективною ідея автоматизації складського обліку. Введення системи «штрихкодування» товарів значно прискорить процес документообігу та знизить ймовірність помилок.

    Забезпечення СБЕ і представників на місцях доступом до інформаційних ресурсів дозволить співробітникам працювати в реальному режимі часу.

    Необхідно продовжити впровадження автоматизованої системи управління збутом енергії (АСУСЕ) на підприємстві Енергозбут. Пріоритетним напрямками в цій галузі є впровадження автоматизації системи контролю технічного обслуговування і ремонтів обладнання; програмного комплексу «Керована модель електричної мережі»; супровід елементів технічного та комерційного обліку електроенергії.

    Однією з пропонованих заходів є реорганізація ЗАТ РТЕК, що дозволить збільшити конкурентоспроможність компанії. Наступним напрямком є ​​система стимулювання, орієнтована на збільшення ефективності обслуговування підрядних організацій, оперативності та якості сервісу ЗАТ РТЕК.

    Для успішної роботи в обраному напрямку необхідно розробити плани, чому сприятиме пропоноване дерево завдань. Здійснення запропонованих заходів дозволить знизити існуючі загрози і вийти на нові сегменти ринку ЗАТ РТЕК. Для успішного здійснення стратегії необхідне рішення всіх означених питань.

    Масштабний розвиток бізнесу пов'язане з високими інвестиціями.
    Продовження розвитку ЗАТ РТЕК вимагає опрацювання питань складського, офісного, транспортного та інформаційного забезпечення. При аналізі ЗАТ РТЕК, позначився фактор росту фінансової нестійкості. Зниженню його впливу може сприяти поетапний розвиток. У разі успіху з'явиться можливість акумулювати кошти для наступного етапу. Невдача на одному їх етапів дозволить зберегти частину коштів. Таким чином, не варто розвивати всі напрямки одночасно і пропонувати весь асортимент всім потенційним клієнтам. Необхідно зосередитися на найбільш перспективних.

    Ринок поставок в енергосистеми Росії відрізняється високими бар'єрами входження. Для успішного використання можливостей в даному ринку ЗАТ РТЕК необхідно володіти конкурентними перевагами по відношенню до діючих компаніям. В даному випадку потрібно розвивати ділові здібності підприємства в сторону зниження витрат і розвитку маркетингових переваг. До таких стрижневим компетенцій можна віднести надійне оперативне виконання угод, зручність роботи; якість продукції, що поставляється; зниження витрат споживачів.

    Привабливості здійснення поставок в Енергетику Росії може загрожувати політика РАО ЄЕС, спрямована на централізацію поставок в Енергетику. Однак, пропоновані РАО ЄЕС методи роботи, не можуть задовольнити всі потреби замовників. Найбільші можливості чекають компанії, які здійснюють поставки з урахуванням всіх потреб споживачів.

    Для цього необхідна спеціалізація на обраних напрямках і розвиток прямих продажів. Успішний розвиток ЗАТ РТЕК засновано за рахунок: створення стратегічних бізнес-одиниць; захисту основного бізнесу компанії; виходу на нові сегменти ринку. Для здійснення всіх позначених пунктів необхідна зміна схем роботи ЗАТ РТЕК від орієнтації на одноразові річні заявки до орієнтації на оперативне і повне виконання щоденних заявок.

    Планується здійснювати позиціювання кожної самостійної бізнес одиниці окремо. Позначимо найбільш важливі напрямки: послуги зі закупівель, доставці МТР виробничого призначення в
    ВАТ «Татенерго»; послуги комплектації і доставки невеликих партій товарів
    переважно за заявками підрядних організацій; поставки електротехнічної продукції підприємствам енергетики, будівництва, видобувним галузям.

    Таким чином, ЗАТ РТЕК, завдяки великим обсягам закупівель має можливість отримувати суттєві знижки на продукцію. ЗАТ РТЕК може закуповувати продукцію для ТОВ «Енергоснаб» і «ТАТКАБЕЛЬ» за вигідними цінами на підставі їх попередніх заявок. Норма прибутку ЗАТ РТЕК обмежена рішенням засновника в особі ВАТ «Татенерго». Для здійснення обслуговування єдиного споживача фіксована товарна націнка вважається прийнятною. У зв'язку з необхідністю збільшення оперативності роботи і пов'язаним з цим фактором зростанням витрат, доцільно переглянути товарну націнку в сторону підвищення.

    Запропоновану стратегію можна визначити таким чином: захист позицій ЗАТ РТЕК на ринку поставок ВАТ «Татенерго» шляхом підвищення лояльності замовника і диверсифікація діяльності з виходом на нові сегменти ринку поставок.

    У 2009р.на підприємстві проводилося ряд заходів по автоматизації бізнес-процесів, тому для ефективного управління підприємством необхідно подальше впровадження АСУ. Кошти на інформаційно забезпечення чималі. Тому прогнозне значення індикатора - 55%. На результати діяльності підприємства у витратах обігу значну частку займають транспортні витрати, тому організація відділу логістики дозволить оптимізувати транспортні витрати і впроваджувати логістичний підхід в торгово-оперативної діяльності.

    В процесі функціонування відділу маркетингу необхідно використовувати маркетингові інструменти з метою задоволення потреб споживачів - організацій, а також залучення потенційних клієнтів. Індикатором для відділу маркетингу є рентабельність продажів. На 2009р. рівень рентабельності запланований в розмірі 34%, внаслідок високого рівня витрат обігу. Так як в функції юридичного відділу входять в тому числі і складання звітів по дебіторської заборгованості, що перевищує 500 тис. Рублів, то індикатором є показник, що відображає співвідношення періодів оборотності дебіторської та кредиторської заборгованості, прогнозне значення - 1. Основною метою комерційного відділу є підписання договорів, робота з постачальниками, індикатором роботи фахівців комерційного відділу - середній обсяг продажів, на 2009р. заплановано збільшення обсягу продажів на 33% в порівнянні з 2008р.

    Загальний напрямок розвитку підприємства знаходиться в компетенції директора. Ділова стратегія, націлена на встановлення і зміцнення конкурентоспроможної довгострокової позиції, розробляється на рівні заступників. Відповідно індикаторами їх діяльності є такі показники як EBIT і рівень прибутковості. На 2010р. заплановано збільшення на 1%, рівень прибутковості в 2010р. знизиться за рахунок збільшення витрат обігу.

    У довгостроковій перспективі в ЗАТ РТЕК може створитися якась інтегрально-логістичний ланцюг - організаційна структура управління з відповідною кількістю рівнів управління, які повинні забезпечувати досягнення логістичної бізнес-цілі - підвищення конкурентоспроможності підприємства, організації шляхом мінімізації логістичних витрат на всьому ланцюгу руху товару.

    В цьому розділі сформульовані рекомендації щодо формування стратегічної концепції функціонування підприємства. Запропоновано заходи щодо вдосконалення організації ЗАТ РТЕК. До них відносять: реорганізація оргструткури, тобто виділення відділів та визначення функціональних обов'язків фахівців, що позитивно вплине на ефективність управління підприємством. Апробований портфельний метод для визначення СБЕ, що підвищити конкурентні переваги компанії. Для оцінки ефективності запропонованої стратегічної концепції проведено SWOT-аналіз, сформульовані пропозиції для нівелювання існуючих загроз. Визначено, що цілеспрямований розвиток позитивно вплине на динамік фінансових показників діяльності ЗАТ РТЕК. Обґрунтовано пропозиції щодо вдосконалення системи мотивації комерційних служб. Виділено показники для оцінки ефективності управління підприємством, при реалізації яких підприємство ЗАТ РТЕК підвищити конкурентоспроможність. Виділено немонітарние індикатори ефективності управління підрозділів підприємства, сформульовані прогнозні значення на 2010р.

    висновок

    Розглянуто підходи до визначення дефініції «стратегія», запропоновані як вітчизняними, так і зарубіжними авторами в області стратегічного управління. Так, стратегія являє собою набір дій і правил для прийняття управлінських рішень по досягненню найкращих результатів діяльності. Розглянуто види стратегій, запропоновані такими авторами як М.Портером, І. Ансоффом, Д. Абелем, Д. Стейнером і ін. Систематизовані види стратегій підприємства.

    Проведено аналіз галузевих тенденцій енергетичної галузі з використанням PEST - аналізу. Визначено, що ключовим моментом є перетворення і створення енергетичного кластера в Республіки Татарстан, що в цілому вплине на зміну взаємодій між підприємствами енергетичної галузі. Проведено аналіз фінансової діяльності ЗАТ РТЕК і сформульовані наступні висновки: підприємство є рентабельним і платоспроможним, тобто воно здатне відповідати за своїми поточними зобов'язаннями. Залежність від зовнішніх джерел фінансування залишається на високому рівні. Для поліпшення фінансового стану необхідно продовжувати зменшення запасів підприємства, дебіторської та кредиторської заборгованостей.

    Необхідно уточнити, що перспективи організації безпосередньо пов'язані з енергосистемою Республіки Татарстан, так як ЗАТ РТЕК є невід'ємною частиною корпоративної структури ВАТ «Татенерго». Для визначення ринкових позицій підприємства використаний SWOТ-аналіз на основі опитування фахівців даного підприємства. Проведено аналіз функціонування відділів і підрозділів та закріплених за ними в даний час функцій. Так, результати аналізу підтверджують висновок про те, то на підприємстві працює високо кваліфікований персонал, що має перспективи розвитку, що істотно впливає на ефективне функціонування діяльності ЗАТ РТЕК.

    Також виділені особливості системи управління, які пов'язані з недосконалою системою мотивації, наявністю дублювання функцій різними відділами; недостатністю розвиненого комерційного спрямування діяльності ЗАТ РТЕК. Виділено ключові фактори успіху підприємства на основі підходу, запропонованого М.Портером «ланцюжок цінностей».

    За результатами аналізу ланцюжка цінностей, оцінки конкурентоспроможності ЗАТ РТЕК і детальному аналізу основних бізнес-процесів сформульовані наступні висновки: ЗАТ РТЕК має бути націлене на задоволення потреб підприємств Енергосистеми Росії і з цією метою необхідно впроваджувати логістичний підхід для вдосконалення основних бізнес-процесів.

    На основі проведеного аналізу сформульовані рекомендації щодо формування стратегічної концепції функціонування підприємства. Запропоновано заходи щодо вдосконалення організації ЗАТ РТЕК. До них відносять: реорганізація оргструткури, тобто виділення відділів та визначення функціональних обов'язків фахівців, що позитивно вплине на ефективність управління підприємством.

    Список літератури

    1. Аакер Д. Стратегічне ринкове управління / Пер.с англ.под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб .: Питер, 2003.

    2. Агапцов С.А., Мордвінцев А.І., Індикативне планування як основа стратегічного розвитку промислового підприємства. - М .: Вища школа, 2002..

    3. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія. С.-Питербург .: Питер, 2000. - 234 с.

    4. Веснін В.Р. Стратегічне управління. М, «Проспект», 2004.- 254 с.

    5. Виссема Х. Стратегічний менеджмент. Москва, «Финпресс», 2000. - 143 с.

    6. Гвозденко А.Н. Використання методики багатофакторного SWOT-аналізу для розробки стратегічних напрямків діяльності підприємства. // Маркетинг і маркетингові дослідження. -2006. - №4 (64). - С.64-67

    7. Гурков І.Б. Стратегічний менеджмент організації. Навчальний посібник (видання друге, виправлене і доповнене) - М .: ТЕИС, 2004. 154 с.

    8. Гурков І.Б. Стратегія і структура корпорації -М .: Справа, 2006. - 135 с.

    9. Виханский О.С. Стратегічне управління. -М .: «Гардарика», 2004. - 232 с.

    10. Дженстер, Пер, Хассі Девід // Аналіз сильних і слабких сторін компанії: визначення стратегічних можливостей - Вільямс, 2004.

    11. Дмитрієва О.А. Підходи до побудови стратегії розвитку підприємства на основі нематеріальних показників. // Практичний маркетинг. - 2007. - №3 (121). - С.45-48

    12. Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг менеджмент і стратегії. 4-е изд., СПб .: Питер, 2007.

    13. Єфремов В.С. Стратегічне планування в бізнес-системах - М .: «Финпресс», 2001.

    14. Каплан Р., Нортон Д. Збалансована система показників. Від стратегії до дії. -М. ЗАТ "Олімп-Бізнес", 2003 р - 765с.

    15. Лобода Л.М .. Створення стратегічних конкурентних переваг на ринку консалтингу. // Маркетинг і маркетингові дослідження. -2006. -№1 (61) - с. 87-102

    16. Мінцберг Г., Альстренд Б., Лемпбел Дж. Школи стратегій - С. Питербург .: Питер, 2000. -

    17. Мінцберг Г., Куїн Дж.Б., Гошал С. Стратегічний процесс.С-Пб .: «Пітер», 2001.

    18. Портер Майкл Конкурентна стратегія: методика аналізу галузей і конкурентів - М .: Альпіна Бізнес Букс, 2007.

    19. Рассел Ітан. Метод McKinsey: Використання технік провідних стратегічних консультантів для себе і свого бізнеса.- М .: Альпіна Бізнес Букс, 2004

    20. Сутирін С.Ф., Філіппов П.М. Кластери конкурентоспроможності Фінляндії. // Вісник СПбГУ. Сер. 5. -2004. -N 1.

    21. Томпсон-мол. і А. Дж. Стрікленд. Стратегічний менеджмент. Концепції та ситуації для аналізу. Видавництво: Вільямс, 2005.

    22. Траут Дж, Райе Е.Маркетингові війни. Ювілейне видання. СПб .: Питер, 2007.

    23. Управління організацією. Підручник. / Под ред. Поршнева А.Г. - М .: ИНФРА, 2004.

    24. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний маркетинг. 4-е изд. - СПб .: Пітер, 2006. - 324с.

    25. Флейшер К., Бенсуссан Б. Стратегічний і конкурентний аналіз. - М, 2005. - 234с.

    26. Хол Р.Х. Організації: структури, процеси, результати. - С-Пб .: Пітер, 2001. - 534с.

    27. Хемел Г., Прахалад К., Томас Г., О'Ніл Стратегічна гнучкість. СПб .: Пітер, 2005. - 453с.

    Додаток 1

    Визначення поняття «стратегія», запропоновані різними авторами

    Автор

    визначення стратегії

    А. Чандлер, 1962 року народження

    Стратегія, як метод встановлення довгострокових цілей організації, програми її дій і пріоритетних напрямків по розміщенню ресурсів

    Гарвардська школа бізнесу, 1965 р

    Стратегія, як метод визначення конкурентних цілей організації

    М. Портер, 1980-1985 рр.

    Стратегія, як спосіб реакції на зовнішні можливості і загрози, внутрішні сильні і слабкі сторони

    І. Ансофф, 1965 р .;
    Д.Стейнер, 1977 р
    П. Лоранж, 1977 р
    та інші автори

    Стратегія, як спосіб встановлення цілей для корпоративного, ділового і функціонального рівнів

    Г. Мінцберг, 1987 г.

    Стратегія, як послідовна, узгоджена і інтегрована структура управлінських рішень

    Г. Хамель, 1989 р

    Стратегія, як спосіб розвитку ключових конкурентних переваг організації

    А. Томпсон, 1995 р

    Стратегія, як набір дій і підходів щодо досягнення заданих показників діяльності

    Додаток 2

    Підходи до алгоритму розробки стратегії, запропоновані різними авторами

    Автор

    Підхід до алгоритму розробки стратегії

    К. Ендрюс

    Сконцентрував свою увагу на дослідженні ролі зовнішнього керівництва підприємства в процесі розробки і реалізації стратегії його розвитку.

    І. Ансофф

    Виділив групу ключових рішень при формулюванні стратегії: внутрішня оцінка фірми; оцінка зовнішніх можливостей; формулювання цілей і вибір завдань; рішення про портфельної стратегії; конкурентна стратегія; створення альтернативних проектів, їх відбір і реалізація.

    Г. Стейнер

    Розглянув стратегії розвитку підприємства як результат контрольованого, усвідомленого процесу формального планування, що розбивається на окремі кроки, які схематично зображуються як контрольних таблиць за допомогою відповідних методів.

    М. Мескон

    Зазначив, що процес стратегічного планування складається з дев'яти кроків: вироблення місії і цілей організації; оцінка і аналіз зовнішнього середовища; управлінське обстеження сильних і слабких сторін; аналіз і вибір стратегічних альтернатив; реалізація і оцінка стратегії.

    С. Вутон. Т. Хорн

    Розглянули процес стратегічного планування в контексті трьох етапів, декомпозіруется, в свою чергу, на дев'ять кроків:

    1) стратегічний аналіз, що складається з: аналізів зовнішнього і внутрішнього середовища і їх сукупної оцінки;

    2) вибір стратегічного напрямку, що включає: прогнозування; визначення місії і цілей; і виявлення стратегічних «розбіжностей» між прогнозами і цілями;

    3) реалізація стратегії, що передбачає: розгляд альтернативних варіантів стратегії; аналіз кожного варіанта на конкурентноздатність, сумісність, здійсненність, складання плану виконання стратегії.

    А. Томпсон і Д. Стрикланд

    Розглянули стратегічний менеджмент з точки зору вирішення п'яти задач: визначення сфери діяльності і формулювання стратегічних установок; постановка стратегічних цілей і завдань для їх виконання; формулювання стратегії для досягнення намічених цілей і результатів діяльності виробництва; реалізація стратегічного плану; оцінка результатів діяльності і зміна плану і / або методів його виконання.

    В. Маркова та С. Кузнєцова

    Визначили, що модель стратегічного процесу складається з чотирьох етапів: визначення мети; аналіз «прогалин», що включає оцінку зовнішнього і внутрішнього оточення; формулювання стратегії, з урахуванням розгляду альтернативних варіантів; реалізація стратегії на основі складання планів і бюджетів.

    О. Виханский

    Процес стратегічного управління розглянув як динамічну сукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських процесів: аналіз середовища; визначення місії і цілей; вибір і виконання стратегії, оцінка й контроль реалізації.

    додаток 3

    Основні елементи зовнішнього середовища підприємства, що впливають на його конкурентоспроможність

    елементи

    характеристика

    Державне регулювання економіки

    Питома вага різних видів власності в господарському комплексі країни, галузі; питома вага митних обмежень за експортними, імпортними товарними позиціями; податкове регулювання експортних, імпортних операцій; амортизаційна політика; рівень підтримки інвестиційних та інноваційних процесів; рівень реінвестування доходів; питома вага пріоритетних галузей, підтримуваних державою;

    монополізація економіки

    Загальний рівень концентрації продавців; антитрестівське регулювання; вертикальна інтеграція;

    Товарні ринки.

    Структура галузевих ринків; ємність товарних ринків; рівень вимогливості покупців; стандартизація товарів; стійкість позицій лідерів;

    Ринкова інфраструктура.

    Технічний рівень інформаційних комунікацій; розгалуженість і насиченість транспорту; стан банківського і страхового обслуговування; рівень розвитку спеціалізованих посередницьких організацій.

    Природно-ресурсний потенціал країни, галузі.

    Забезпеченість економіки власними природними ресурсами; рівень негативної екологічної навантаження; забезпеченість водними ресурсами.

    Трудові ресурси країни, галузі.

    Вікова структура; освітній рівень; ціна робочої сили; рівень завантаження трудових ресурсів.

    Інтелектуальні ресурси країни, галузі.

    Питома вага наукових співробітників в трудових ресурсах; питома вага фахівців з вищою освітою; інноваційний заділ; обсяг фінансування державою інноваційних програм.

    Виробнича база країни, галузі.

    Вартість основних виробничих фондів країни, галузі; рівень зносу основних фондів; питома вага активної частини основних фондів.

    Кредитно-фінансова система країни, галузі.

    Середній розмір активів банків і страхових компаній, технічний рівень фінансових організацій.

    Соціальна ситуація.

    Культурний рівень розвитку суспільства; національні традиції країни.

    Економічна інтеграція.

    Питома вага в кінцевому продукті імпортованих комплектуючих і матеріалів; рівень вертикальної і горизонтальної інтеграції.

    додаток 4

    Порівняльна характеристика класичних портфельних моделей

    Модель

    Основна мета стратегії

    Зовнішні чинники оцінки

    Внутрішні чинники оцінки

    Загальна характеристика

    BCG

    Зростання частки ринку і збільшення прибутковості

    Темп зростання ринку

    Відносна частка на ринку

    Перша портфельна модель (1970 р). Проста у використанні. Однак, значення частки ринку в порівнянні з іншими параметрами переоцінене

    GE / McKinsey

    Спрямування ресурсів в сильний бізнес і витяг зі слабких

    привабливість ринку

    конкурентоспроможність фірми

    Кожна вісь матриці має багатофакторний вимір. Більш детальна класифікація порівнюваних видів бізнесу і широкі можливості для вибору. Разом з тим, стратегії виглядають «наївними» і вельми поверхневими

    Shell / DPМ

    Перерозподіл фінансових потоків з зрілого бізнесу в розвивається

    привабливість галузі

    конкурентоспроможність фірми

    Графічне зображення подібно матриці GE / McKinsey, змістовна сторона розвиває ідеї, закладені в моделі BCG. Використання матриці обмежена рамками капіталомістких галузей промисловості

    Hofer / Sc hendel

    Позиціонування видів бізнесу і складання з них ідеального набору

    Стадії розвитку ринку

    Відносна конкурентна позиція

    Вперше (1978р.) Вироблено чітке розмежування планування на корпоративний, діловий і функціональний рівень

    ADL / LC

    Формування збалансованого бізнес-портфеля за стадіями життєвого циклу і конкурентною положенням бізнес-областей

    Стадії життєвого циклу

    Відносне положення на ринку

    Процес планування будується на концепції життєвого циклу і виконується в 3 етапи: простий вибір, специфічний вибір і вибір уточненої стратегії. Вперше (1980 г.) запропоновані 24 уточнених стратегій



    Головна сторінка


        Головна сторінка



    Стратегії розвитку організації на прикладі ЗАТ Регіональна паливно - енергетична компанія

    Скачати 106.1 Kb.