Дата конвертації21.05.2017
Розмір56.46 Kb.
ТипКонтрольна робота

Скачати 56.46 Kb.

Структура і склад кадрів підприємства, Система управління персоналом, визначення потреби

Державна освітня установа

вищої професійної освіти

Всеросійський заочний фінансово-економічний

інститут

Кафедра Економіки, менеджменту та маркетингу

Філія в г.Архангельске

Контрольна робота

з дисципліни: «Економіка організації»

завдання 6,27,38

Виконав: Климова Євгенія Володимирівна

студент 3 курсу

факультет «ФК»

група: місто, вечір (1)

Перевірила: Кабаков С.А.

Архангельськ 2011р.

ЗАВДАННЯ:

1. Структура і склад кадрів підприємства, Система управління персоналом, визначення потреби в ньому, наймання і відбір персоналу і його професійна підготовка.

Успіх діяльності організації (підприємства) багато в чому визначається рівнем кваліфікації її працівників, ступенем згуртованості команди, що працює на одну ідею. Тому трудові ресурси організації є об'єктом постійної турботи з боку керівництва. Все в кінцевому підсумку залежить від людей, їх вміння і бажання працювати. В рамках одного підприємства замість терміна «трудові ресурси» використовують термін «кадри підприємства».

Кадри підприємства - це сукупність працівників різних професійно - кваліфікаційних груп, зайнятих на підприємстві і входять до його облікового складу. У обліковий склад включаються всі працівники, прийняті на роботу, пов'язану як з основною, так і з неосновної діяльністю. Під кадрами підприємства прийнято розуміти основний (штатний) склад працівників підприємства. Основними його ознаками є:

- наявність трудових відносин з роботодавцем, які оформлюються трудовим договором (контрактом);

- володіння певними якісними характеристиками (професією, спеціальністю, кваліфікацією, компетентністю і ін.), Наявність яких визначає діяльність працівника на конкретній посаді або робочому місці;

- цільова спрямованість діяльності персоналу, тобто забезпечення досягнення цілей організації шляхом встановлення адекватних їм цілей окремого працівника і створення умов для їх ефективної реалізації [].

Саме поняття "професійно-кваліфікаційна структура персоналу" неоднозначно. Воно включає три самостійних, хоча і тісно пов'язаних між собою аспекти: професійна структура робочої сили; її кваліфікаційна структура; зміст кваліфікації. При цьому під професійною структурою робочої сили розуміється співвідношення представників різних професійних груп, під кваліфікаційною структурою - співвідношення працівників різних рівнів кваліфікації. Зміст кваліфікації різних професій є набором потрібних для виконання певної роботи навичок, знань, досвіду, інших компонентів. Найбезпосереднішим чином кваліфікаційні вимоги до працівників визначає характер застосовуваної технології.

В результаті розвитку технічних засобів, появи нових видів продукції і послуг, впровадження новітніх технологій, зміни соціальної структури суспільства, структурної перебудови економіки в складі робочої сили постійно відбуваються професійно-кваліфікаційні зрушення. Тому в кожен даний момент структура працюючих за основними професійно-кваліфікаційних групах досить умовна.

За професійно - кваліфікаційної структурі кадри (персонал) організації діляться на три укрупнені групи відповідно до міжнародної статистикою:

1) "білі комірці", тобто зосереджені переважно на нефізичної праці;

2) "сині комірці", тобто робочі різних професій і рівнів кваліфікації;

3) працівники обслуговування (до останньої групи в міжнародній статистиці відносять кухарів, офіціантів, медичний обслуговуючий персонал, поліцейських, пожежників, працівників домашнього господарства - прислугу, прибиральників і т.п.).

Наведена класифікація частково діє і в Росії. Крім того, всі працівники в Російській Федерації поділяються за такими ознаками:

1) за функціями, що виконуються в виробничому процесі, персонал підрозділяється на шість категорій: робітники (основні і допоміжні), інженерно-технічні працівники, службовці, молодший обслуговуючий персонал (МОП), учні, охорона;

2) за характером фактичної діяльності (роду занять): підставою для віднесення працівника до категорії служить не освіта, а займана посада; в основу класифікації занять покладено поєднання професійного та галузевого ознак;

3) за принципом участі робітників в технологічному процесі: по виробництву продукції робочі поділяються на основних і допоміжних, а ІТП - на керівників, фахівців і технічних виконавців;

4) за терміном роботи: постійні, сезонні і тимчасові працівники.

Всі працівники сфери матеріального виробництва підрозділяються на дві групи:

1) персонал, зайнятий в основній діяльності (в промисловості ці працівники становлять промислово-виробничий персонал);

2) персонал, зайнятий в неосновної діяльності, або інший персонал.

До промислового персоналу відносяться працівники, що займаються безпосередньо виробництвом продукції або послуг.

До невиробничих персоналу відносяться працівники, які обслуговують непромислові господарства та організації підприємства. До них відносяться працівники житлово - комунального господарства, дитячих і медичних установ, культурно - освітніх установ і т.п., а також що належать підприємству.

У свою чергу, промислово - виробничий персонал залежить від виконуваних у виробництві функцій і поділяється на:

1) робітників (основні і допоміжні);

2) інженерно - технічних працівників (ІТП);

3) службовців;

4) молодший обслуговуючий персонал (МОП);

5) учнів;

6) працівників охорони [].

До робітників відносяться особи, безпосередньо беруть участь у провадженні виробничого процесу. При значних масштабах складного за структурою виробництва неможливі правильна оцінка і орієнтація в напрямках його розвитку без чіткого поділу та обліку трудових витрат за видами і призначенням робіт. З цією метою виникла класифікація, що поділяє робітників в залежності від їх участі у виробництві основної продукції на п'ять груп.

Категорія "А" - виробничі робочі основного виробництва, які безпосередньо створюють продукцію, яка є метою всього виробництва заводу.

Категорія "В" - допоміжні робітники, які безпосередньо обслуговують робочі місця робітників категорії "А". До них відносяться наладчики, контролери, кранівники, розподільники робіт і підсобні робітники, зайняті безпосередньо на виробничих ділянках.

Категорія "Са" - робочі, безпосередньо зайняті виготовленням, ремонтом і обслуговуванням засобів праці (інструмент, оснащення, технологічне обладнання, установки і т.п.).

Категорія "Св" - робітники, зайняті на роботах, що відносяться до категорії "В", але які безпосередньо обслуговують робочі місця робітників категорії "Са".

Категорія "D" - робочі загальнозаводських служб і загальнозаводського обслуговування (загальнозаводські служби, лабораторії, зв'язок і т.д.).

Кваліфікація - сукупність знань і практичних навичок, що дозволяють виконувати роботи певної складності.

За рівнем кваліфікації робітники поділяються на:

1) некваліфікованих;

2) малокваліфікованих;

3) кваліфікованих;

4) висококваліфікованих.

Кваліфікація робітників визначається розрядами або класом для водіїв.

Адміністративно-правовий принцип вважає розрізняти працівників по займаній посаді: директор заводу, начальник цеху, головний економіст, головний бухгалтер і т.д.

Функціональний принцип поділяє працівників управління на групи за професіями (спеціальностями).

Професія - це сукупність спеціальних теоретичних знань і практичних навичок, необхідних для виконання певного виду робіт в будь - якої галузі виробництва.

Спеціальність - поділ всередині професії, що вимагає додаткових навичок і знань для виконання роботи на конкретній ділянці виробництва.

Розподіл працівників по технологічними ознаками роботи (в залежності від ролі працівника в процесі прийняття рішень) дозволяє розрізнити тих, хто здійснює інформаційне обслуговування управління (технічні виконавці):

1) керівники підприємств, установ, підрозділів, що здійснюють підбір і розстановку кадрів, координацію роботи окремих виконавців, різних ланок апарату управління, контроль і регулювання ходу виробництва, адміністративно-розпорядчі функції і т.д .;

2) фахівці - науковці, інженери, техніки, економісти та ін., Які здійснюють розробку та впровадження у виробництво нових або вдосконалених видів продукції, технічних та економічних нормативів, а також форм і методів організації виробництва, праці та управління і т.д .;

3) технічні виконавці: обліковці, рахівники, друкарки, креслярі, діловоди тощо

З розвитком технологій на базі вимог наукової організації праці та сучасної оргтехніки виробила ще один підхід до поділу кадрів управління на категорії працівників за характером праці:

1) виконують роботи повторюються, механічні, регламентовані певними правилами і технічними умовами. До них відносяться функції, що їх персоналом, відповідальним за діловодство та частиною відповідальних виконавців (наприклад, реєстрація документів, машинопис);

2) виконують комплекс повторюваних робіт, що становлять в основному ідентичні цикли. Такий характер носять багато видів діяльності відповідальних виконавців (наприклад, нарахування заробітної плати співробітникам, розробка плану з праці і т.п.);

3) виконують не повторюються роботи або такі, цикл виконання яких дуже тривалий. Їх здійснюють в основному керівники і частина відповідальних виконавців (наприклад, дослідження на підпорядкованих об'єктах).

До інженерно - технічних працівників (ІТП) відносяться фахівці, які виконують функції технічного, організаційного та економічного керівництва, а також управління підприємством: інженери, економісти, бухгалтери, юрисконсульти і т.д. Фахівці діляться за категоріями: фахівець 1, 2, 3 категорії і фахівець без категорії [].

Службовці працівники - це ті люди, хто зайняті лічильно - бухгалтерськими, статистичними, діловодних та адміністративно - господарськими функціями: діловоди, касири, табельщики, обліковці і т.д.

Також категорію службовців представляють керівниками, фахівцями та іншими службовцями.

Керівники розподіляються по структурам і ланок управління. За структурам управління керівники поділяються на лінійних і функціональних.

За ланкам управління керівники поділяються на:

1) вищого (директор, генеральний директор, керуючий і їх заступники);

2) середнього (керівники основних структурних підрозділів - відділів, управлінь, цехів, а також головні спеціалісти);

3) низової ланки (що працюють з виконавцями - керівники бюро, секторів; майстри).

В умовах переходу до ринкової економіки у вітчизняній термінології з'явилися нові елементи в класифікації персоналу - менеджери різного рівня. До них відносяться керівники всіх ланок управління, а також фахівці управлінських служб: менеджери з реклами, персоналу, збуту та ін.

До молодшому обслуговуючому персоналу можна віднести працівників,

здійснюють функції по догляду за службовими приміщеннями, обслуговування робітників, ІТП і службовців.

СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА

Управління людьми включає забезпечення співпраці між усіма членами трудового колективу, кадрову політику, навчання, інформування, мотивацію працівників та інші важливі складові частини роботи керівника як менеджера.

Найважливішою областю діяльності будь-якого підприємства (організації, фірми) була і залишається Трудообеспеченность: залучення робочої сили, необхідна її підготовка, створення умов для раціонального використання.

Виробнича система, її матеріальна та особистісна складові знаходяться під впливом багатьох чинників. Змінюються техніка та технологія, які визначають вимоги до робочої сили, спрямованість її спеціальної підготовки, рівень кваліфікації і т.д. Склад робочої сили змінюється під дією як об'єктивних, так і суб'єктивних факторів (наприклад, відбувається зміна складу працівників під впливом плинності кадрів, природний і безперервний процес кваліфікаційного зростання, змінюються мотиваційні посилки в ставленні до праці і т.д.). Виникає необхідність у постійному управлінському впливі на структуру робочих місць, на чисельність і склад працівників.

Специфічний вид управлінської діяльності, об'єктом якої є колектив працівників - персонал, отримав назву управління персоналом (кадрами).

Поняття "управління персоналом (кадрами)" за змістом близьке до поняття "управління людськими ресурсами". І в тому і в іншому випадку об'єкт управлінського впливу один і той же, різниця в специфічному підході до працівника, до його робочої сили як ресурсу.

Завдання розвитку персоналу, необхідність оцінки доцільності інвестицій підприємства у власну робочу силу вимагають, природно, іншого підходу до прийняття управлінських рішень. Це стало аргументом для деяких вчених при виділенні управління людськими ресурсами в особливий напрямок менеджменту, коли акцентується увага на стратегічних аспектах вирішення проблеми трудообеспеченности підприємства, на соціальний розвиток кадрів, в той час як "управління персоналом" розглядається ними як поточна оперативна робота з кадрами.

При технократичному підході управлінські рішення підпорядковані насамперед інтересам виробництва (максимізація випуску продукції, виконання плану і т.п.): чисельність і склад працівників визначаються виходячи з застосовуваної техніки, технологічного і операційного поділу праці, заданого ритму виробництва, внутрішньовиробничої кооперації праці і т. д. Таким чином, управління кадрами як би поглинається процесом управління виробництвом і зводиться до підбору кадрів з відповідними професійно-кваліфікаційними характеристиками і їх розстановці виходячи із завдань організації виробництва і праці.

Гуманістичний підхід до управління кадрами передбачає створення таких умов праці і таке його зміст, які дозволили б знизити ступінь відчуження працівника від його трудової діяльності і від інших працівників. Тому, згідно із цією концепцією, функціонування виробництва, а головне - його результативність (ефективність) багато в чому залежать вже не тільки від відповідності чисельності та професійно-кваліфікаційного складу робочої сили вимогам техніки і технології, а й від рівня мотивації працівників, ступеня врахування їх інтересів і т.д., що вимагає більшої уваги до врахування інтересів працівника як особистості: підвищення змістовності праці, поліпшення умов праці, реалізації особистісних устремлінь людини, його уявлень про місце р абот серед життєвих цілей і т.д. При такому підході "управління персоналом" трактується більш широко. Управлінські рішення виходять за межі чисто економічних положень і базуються на положеннях соціології, фізіології і психології праці.

Розвиток концепції управління персоналом йшло по шляху подолання технократичного підходу до людини як до машини, підключення його мотиваційних ресурсів, соціально-психологічних чинників зростання продуктивності праці і ефективності виробництва, більшого врахування інтересів працівника як особистості. Управління персоналом перейняло основоположні принципи теорії наукового управління, такі як використання наукового аналізу для визначення способів виконання завдань, відбір працівників, краще підходять для виконання роботи, забезпечення відповідного навчання працівників, систематичне і правильне використання матеріального стимулювання та ін. Особливо великий внесок внесла школа "людських відносин ", становлення якої пов'язане з теорією мотивації Е. Мейо. Розроблені нею принципи управління людьми проголошували облік бажань і очікувань людей, міжособистісних відносин. На поєднанні раціональності організації з задоволеністю працівника своєю діяльністю робили акцент і більш пізні школи наукового управління.

Нова ідеологія управління кадрами багато в чому базується на мотивації працівника. Ставлення працівника до праці формується під впливом устремлінь, життєвих цілей, можливості самовираження і самореалізації, змісту праці. Звідси основними факторами мотивації до праці є: визнання у праці; досягнення у праці; зміст праці; відповідальність і самостійність; можливість професійного просування; можливість розвитку особистості працівника. Велике значення мають гарантія зайнятості, умови праці, рівень оплати, характер міжособистісних відносин у колективі працівників і т.п. Тому принципово нові підходи до управління кадрами в значній мірі пов'язані з концепцією якості трудового життя.

Розглядаючи свою роботу з позицій перерахованих складових якості трудового життя, працівник оцінює наявні у нього можливості розкрити свій потенціал як всю сукупність наявних у нього знань, досвіду, інтелектуальних, творчих і організаторських здібностей.При позитивному результаті такої оцінки формується мотиваційний настрій на високопродуктивну працю та стабільну роботу на підприємстві. Як бачимо, нові підходи до управління кадрами орієнтуються не тільки на вирішення поточних питань, оперативні зміни в розстановці кадрів, але і на формування мотивації працівників, заснованої на довгострокових виробничо-господарських відносинах, на плануванні підвищення якості трудового життя працівника і колективу в цілому як однієї з головних завдань підвищення конкурентоспроможності підприємства і як можливості свого розвитку.

ВИЗНАЧЕННЯ ПОТРЕБИ В ПЕРСОНАЛ

Визначення потреби в персоналі - найважливіший напрям в системі управління персоналом, що дозволяє встановити на заданий період часу якісний і кількісний склад персоналу. Можна виділити кілька основних методів розрахунку кількісної потреби в персоналі. Вихідними даними для визначення необхідної чисельності робітників, їх професійного і кваліфікованого складу є: виробнича програма, норми виробітку (часу), плановане зростання продуктивності праці, структура робіт. При спрощених розрахунках загальна потреба підприємства в персоналі Ч визначається ставленням обсягу виробництва Оп до запланованої вироблення на одного працюючого В:

Ч = Оп: В

До розрахунків чисельності не слід підходити спрощено, оскільки вони визначають подальшу роботу по комплектуванню підприємства з кадрів. З цієї причини при визначенні потреби в робочій силі не обмежуються формальними розрахунками з використанням загальноприйнятих формул, а проводять додаткові аналітичні розрахунки, щоб виявити особливості виробничої ситуації.

Так, в практиці часто використовують методологію планування "від досягнутого рівня". Відповідно до даного підходу, чисельність робітників у плановому періоді (Ч пл) розраховується наступним чином:

Ч пл = Ч б (I q / I w),

де Ч б - середньооблікова чисельність працюючих в базисному періоді, чол .;

I q - індекс зміни обсягу виробництва в плановому періоді;

I w - індекс зростання продуктивності праці.

Однак в цьому випадку є небезпека автоматично перенести недоліки у використанні працівників у звітному періоді на плановий період. Тому розрахунки слід доповнити аналізом використання фонду робочого часу робітників, скласти на його основі план заходів спрямованих на краще використання робочої сили, що має знайти відображення в індексі зростання продуктивності праці.

Такого роду аналіз особливо необхідний в тих випадках, коли кадрова політика підприємства орієнтована на економію витрат на робочу силу, на інтенсивний шлях розвитку виробництва.

Оскільки розрахунки необхідної чисельності за загальноприйнятими формулами дозволяють отримати середньорічний показник, необхідно проаналізувати, чи є коливання потреби в робочій силі в окремі періоди щодо цього середньорічного показника, викликані відмінностями в продукції, що випускається.

Планова чисельність виробничих працівників на нормованих роботах визначається виходячи з трудомісткості продукції:

Ч пл = Т п.н / (Ф р.в * До В.Н),

де Т п.н - планова нормативна трудомісткість, нормо-годин;

Ф р.в - корисний річний фонд часу одного робітника, год;

До В.Н - запланований коефіцієнт виконання норм.

Нормативна трудомісткість випуску продукції (чисельність формули) являє собою сумарний показник, він не враховує, наскільки рівномірно розподіляється трудомісткість по місяцях або кварталах року відповідно до коливань обсягів виробництва. А ці коливання можуть бути дуже значними.

Тому, розрахувавши за формулою середньорічний показник, в окремі періоди часу підприємство може відчувати або брак чисельності, або її надлишок.

Як показує практика, зміна показників обсягу виробництва та чисельності працюючих, не відбувається синхронно: реакція на зміну обсягу виробництва не є негайною. Справа в тому, що виробнича трудомісткість в умовах зростання (або спаду) виробництва формується під впливом, перш за все, факторів, пов'язаних з організацією виробничого процесу на підприємстві.

Обгрунтування зростання продуктивності праці на багатьох діючих російських підприємствах проводиться за такими чинниками. При цьому розрахунок здійснюється виходячи з необхідності економії чисельності працюючих за всіма чинниками зростання продуктивності праці. У цьому випадку чисельність працівників підприємства в плановому періоді може бути визначена за такою формулою:

Ч пл = Ч б * I q + Е,

де Ч пл - середньооблікова планова чисельність працюючих, чол.

Е - загальна зміна (зменшення-"мінус", увеліченіе- "плюс") вихідної чисельності працюючих, чол.

Даний метод розрахунку загальної потреби підприємства в робочій силі може бути застосовний тільки для діючих підприємств зі стабільним, плавним зміною виробничої програми. Він непридатний для новостворюваних підприємств та об'єктів, а також для підприємств з істотними коливаннями виробничої програми і структури працюючих. Більш точної і обґрунтованою, в тому числі і для новостворюваних підприємств та об'єктів, є методика визначення планової чисельності працівників підприємства прямим способом.

Найбільш поширеним є такі основні методи визначення потреби в робочих кадрах:

  • по трудомісткості робіт,

  • за нормами виробітку,

  • по робочих місцях на підставі норм обслуговування машин і агрегатів, і контролю за технологічним процесом.

При плануванні чисельності робітників визначається явочний і середньосписковий склад. Явочное число робітників у зміну (Чяв) - це нормативна чисельність робітників для виконання виробничого змінного завдання по випуску продукції:

Ч яв = Т р / (Т см * D n * S * К вн),

де Т р - трудомісткість виробничої програми, нормо-годин;

Т см - тривалість робочої зміни або змінний фонд робочого часу одного робітника, годин;

S - число робочих змін у добі;

D n - число діб роботи підприємства в плановому періоді.

Для розрахунку необхідного середньооблікового числа робочих можуть бути застосовані два основні методи: розрахунок за коефіцієнтом середньооблікового складу і по планованому відсотку невиходів на роботу:

Ч сп = Ч яв * До сп,

де К сп коефіцієнт середньооблікового складу. Цей коефіцієнт розраховується як:

До сп = F n / f,

Де F n - номінальний фонд робочого часу (кількість календарних робочих днів);

f - дійсний фонд часу роботи одного робітника (плановане число робочих днів).

Чисельність службовців може бути визначена виходячи з аналізу середньогалузевих даних, а при їх відсутності - за розробленими підприємством нормативам. Нормативи чисельності залежно від їх призначення можуть розроблятися не тільки по кожній окремій функції управління, групам функцій, підприємству в цілому, але і по окремих видах робіт (облікові, графічні, обчислювальні та ін.), А також за посадами (конструктори, технологи, економісти та ін.).

Чисельність обслуговуючого персоналу може бути визначена за укрупненими нормами обслуговування. Наприклад, чисельність прибиральників - за кількістю квадратних метрів площі приміщень, гардеробників - за кількістю обслуговуваних людей і ін.

Чисельність керівників можна визначити з урахуванням норм керованості і ряду інших чинників.

Основна мета планування чисельності персоналу - забезпечення реалізації планів організації з точки зору людського фактора - працівників, їх чисельності, кваліфікації, продуктивності, витрат на їх оренду.

За допомогою кадрового планування можна визначити:

  • Скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть необхідні;

  • Які вимоги пред'являються до тих чи інших категорій працівників;

  • Яким чином залучити потрібний і скоротити непотрібний персонал;

  • Як використовувати персонал відповідно до їх потенціалом;

  • Як забезпечити розвиток цього потенціалу, підвищити кваліфікацію людей;

На підставі порівняння плану чисельності персоналу з уже працюючими в організації, визначаються вакантні робочі місця, які необхідно заповнити.Якщо такі місця існують, то починається процес прийому на роботу. Він складається з декількох стадій - деталізації вимог до вакантному місця і до кандидата на його заняття вільної вакансії, підбору кандидатів і власне прийому на роботу

Визначивши вимоги до кандидата, управління персоналом може приступити до наступного етапу - підбору. Для цього може бути використаний ряд методів, кожен з яких має свої недоліки і переваги.

  1. Пошук всередині організації. Не вимагає значних фінансових витрат, сприяє зміцненню авторитету керівництва в очах співробітників.

  2. Підбір за допомогою співробітників. Керуючий персоналом може звернутися до персоналу організації з проханням надати допомогу і зайнятися неформальним пошуком кандидатів серед своїх родичів і знайомих. Використання виключно цього методу залучення кандидатів може призвести до розвитку сімейності - явищу, що не сприятливому прогресу організації ні в одному суспільстві.

  3. Самопроявівшіеся кандидати. Практично будь-яка організація отримує листи, телефонні дзвінки та інші звернення від людей, зайнятих пошуком роботи. Не маючи потреби в їх праці зараз, організація не повинна просто відмовлятися від таких пропозицій.

  4. Оголошення в ЗМІ.

  5. Виїзд в інститути та інші навчальні заклади. Виступи вищих керівників, що представляють організацію, показ відеофільмів, демонстрація продукції. Цей метод є дуже результативним для залучення молодих фахівців.

  6. Державні агентства зайнятості.

  7. Приватні агентства з підбору персоналу. Кожне агентство має свою базу даних, а також здійснює спеціальний пошук кандидатів відповідно до вимог клієнта.

  8. Інтернет.

Аналіз наведених вище методів підбору кандидатів дозволяє зробити висновок, що не існує одного оптимального методу. Управління персоналом організації має володіти всім набором прийомів для залучення кандидатів і використовувати їх в залежності від конкретного завдання.

Підбір кандидатів є основою наступного етапу - відбору майбутніх співробітників організації. Етап відбору передбачає:

  • Співбесіда;

  • Збір та обробка інформації про них;

  • Оцінка якостей і складання достовірних «портретів»;

  • Зіставлення фактичних якостей претендентів і вимог посади;

  • Порівняння кандидатів;

  • Призначення та затвердження кандидатів на посаду, укладення трудового договору.

На попередньому етапі відбору відбувається первинне виявлення кандидатів. Первинне виявлення відбувається шляхом аналізу документів на предмет їх відповідності вимогам організації до майбутніх співробітників. Для полегшення аналізу всім претендентам доцільно пропонувати стандартний бланк заяви, що включає такі відомості: прізвище, вік, освіта, досвід роботи. В результаті робиться висновок про доцільність особистої зустрічі з претендентом (запрошення на співбесіду).

Досить надійним способом перевірки претендентів є тестування, яке призначається як для відбору кращих кандидатів, так і для відсіву слабких.

Завершальним етапом процесу відбору є співбесіда з лінійним керівником, який за допомогою фахівця з персоналу і штатного психолога на основі зіставлення різних кандидатів вибирає найбільш гідного із них.

Основними правилами остаточного відбору претендентів є:

  • Вибір найбільш підходящих для організації працівників;

  • Забезпечення підвищення очікуваного ефекту над витратами;

  • Поліпшення морально-психічного клімату;

  • Задоволення очікувань залучених співробітників.

За згодою сторін відбувається укладення трудового договору і призначення на посаду.

Однією з основних функцій системи управління персоналом є професійна підготовка працівників організації. Існує кілька видів навчання:

  • Без відриву від виробництва в спеціалізованих установах;

  • З відривом від виробництва в спеціалізованих установах;

  • Через екстернат з атестацією в спеціалізованих установах;

  • Самоосвіта без атестації;

  • На робочому місці.

Визначення потреби в навчанні може проводитися на різних рівнях - організації, підрозділу, робочих місць. Вони залежать від результатів освоєння нової роботи, перекладу на нову роботу, просування по службі, атестація і т.д. Заключний етап полягає в оцінці результатів навчання, яка включає підсумки навчання, визначення ступеня підготовки, економічну ефективність навчання, строки окупності витрат.

Методи і прийоми навчання:

  1. робочі інструкції

  2. імітація

  3. рольові ігри

  4. фільми і телепередачі

  5. лекції

  6. дискусії

  7. ротація

  8. дистанційне навчання

Перепідготовка персоналу - навчання новим професіям або спеціальностями працівників, що вивільняються у зв'язку з технічним прогресом. При перепідготовці використовуються ті ж форми і види навчання, що і при підготовці кадрів, проте особливістю при перепідготовці є те, що тривалість варіюється з урахуванням вимог виробництва і фактичних професійних знань учнів.

Сутність підвищення кваліфікації полягає в розширенні та поглибленні теоретичних і практичних знань з тієї ж професії або спеціальності. Кваліфікаційний рівень працівника повинен відповідати або навіть бути вище вимог, що пред'являються виробництвом.

Форми підвищення кваліфікації:

  1. Виробничо-технічні курси

  2. Школи з вивчення передових методів праці

  3. Курси з навчання другим і суміжним професіям і спеціальностям

  4. Курси цільового призначення

Присвоєння робочим розрядів, підвищення в посаді фахівців здійснюється з урахуванням їх підготовки, яка стає необхідною частиною підготовки і підвищення кваліфікації.

2.На машинобудівному заводі в цеху встановлено 84 верстата. Річний обсяг випуску продукції становить 250 тис. Виробів при виробничій потужності цеху - 300 тис. Виробів. Режим роботи цеху двозмінний при тривалості зміни 8 годин.

В першу зміну працюють всі верстати, а в другу 60% верстатного парку. Кількість робочих днів у році - 260, час фактичної роботи одного верстата за рік становить 3900 год.

Визначити коефіцієнт змінності роботи верстатів, а також коефіцієнти екстенсивної, інтенсивної та інтегрального завантаження.

РІШЕННЯ:

  1. Визначаємо коефіцієнт змінності роботи верстатів До см:

До см = ΣМ см / n;

Де: ΣМ см - сума фактично відпрацьованих верстато-змін на добу;

n - загальна кількість встановлених верстатів.

КСМ = 84+ (84 * 0,6) / 84 = 1,6.

2. Визначимо максимально можливий час роботи верстатів Т max, ч.:

Т max = t см * с * Д р,

Де: Д р - кількість робочих днів у році;

с - число змін роботи верстатів;

t зм - тривалість зміни, год.

Тmax = 8 * 2 * 260 = 4160 годину.

3. Визначаємо коефіцієнт екстенсивного завантаження обладнання, К екс:

До екс = Т ф / Т max;

Де: Т ф - час фактичної роботи верстатів, годину.

Кекс = 3900/4160 = 0,94

4. Визначаємо коефіцієнт інтенсивного завантаження обладнання, К інт:

До інт = V рік / М

Де: V - річний обсяг випуску продукції;

М - виробнича потужність цеху.

Кинт = 250/300 = 0,8

5. Визначаємо інтегральний коефіцієнт завантаження обладнання, К интегр:

До интегр = К екс * До інт

Кинтегр = 0,94 * 0,8 = 0,76

3. Склад основних виробничих фондів підприємства за групами, їх вартість на початок року, а також зміни в протягом року наведені в таблиці (тис. Руб.). Обсяг товарної продукції за рік склав 1346530 тис. Руб.

Групи основних фондів

На початок року

Зміни в році:

збільшення (+)

зменшення (-)

1. Будівлі

349 520

-

2. Споруди

64710

-

3. Передавальні пристрої

36900

+410

4. Робочі машини і обладнання

382220

+21400

5.Сіловие машини і обладнання

17740

-650

6. Вимірювальні прилади

23998

-720

7. Обчислювальна техніка

21168

+680

8. Транспортні засоби

20154

-760

9. Інші основні засоби

15690

-450

всього:

Визначити структуру основних виробничих фондів на початок і кінець року і фондовіддачу.

РІШЕННЯ:

Структура основних виробничих фондів - це співвідношення окремих груп в їх загальному обсязі.

  1. Визначаємо структуру основних фондів на початок року для кожної групи основних фондів Siнг в%;

S i нг = (Ф i нг / ΣФ нг) * 100,

Де Фiнг - вартість i-ої групи основних фондів на початок року, тис. Руб.

ΣФнг - сумарна вартість основних фондів на початок року, тис. Руб.

S1нг = (349520/932100) * 100 = 38%,

S2нг = (64710/932100) * 100 = 7%,

S3нг = (36900/932100) * 100 = 4%,

S4нг = (382220/932100) * 100 = 41%,

S5нг = (17740/932100) * 100 = 2%,

S6нг = (23998/932100) * 100 = 3%,

S7нг = (21168/932100) * 100 = 3%,

S8нг = (20154/932100) * 100 = 3%,

S9нг = (15690/932100) * 100 = 2%.

  1. Визначаємо структуру основних фондів на кінець року для кожної групи основних фондів, Siкг в%:

S i кг = (Ф i нг + ΔФ i / ΣФ нг + ΣΔФ i) * 100,

Де ΔФi - зміна по групі основних фондів протягом року, тис. Руб .;

ΣΔФi - загальна сума змін по всіх групах основних фондів протягом року, тис. Руб.

S1кг = (349520 + 0/932100 + 19910) * 100 = 37%,

S2кг = (64710 + 0/932100 + 19910) * 100 = 7%,

S3кг = (36900 + 410/932100 + 19910) * 100 = 4%,

S4кг = (382220 + 21400/932100 + 19910) * 100 = 43%

S5кг = (17740-650 / 932100 + 19910) * 100 = 21%,

S6кг = (23998-720 / 932100 + 19910) * 100 = 3%,

S7кг = (21168 + 680/932100 + 19910) * 100 = 3%,

S8кг = (20154-760 / 932100 + 19910) * 100 = 2%,

S9кг = (15690-450 / 932100 + 19910) * 100 = 2%.

  1. Визначимо середньорічну вартість основних фондів Ф, тис. Руб.

Ф = нг + Ф кг) / 2,

Де: Фнг - вартість всіх основних фондів на початок року, тис. Руб.

ФКГ - вартість всіх основних фондів на кінець року, тис. Руб.

Ф = (232100 + 952010) / 2 = 592055 тис. Руб.

4. Визначимо фондовіддачу Фотд., Руб / руб

Ф отд = V т.п / Ф,

Де: Vт.п - обсяг товарної продукції за рік, тис. Руб.

Фотд = 1346530/592055 = 2,28 руб / руб

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ:

  1. Андрєєва В.І. Діловодство в кадровій службі. - М .: Бібліотека журналу "Управління персоналом", 2001.

  2. Волков О.І. Економіка підприємства (фірми) - М .: ИНФРА-М, 2003.-601С.

  3. Мейтланд Ян. Керівництво з управління персоналом в малому бізнесі: Пер. з англ. / Под ред. І.І. Єлісєєвої. - М .: Аудит, ЮНИТИ, 1996..

  4. Економіка організацій (підприємств): Підручник для вузів / Під ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандер. - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 608 с.



Головна сторінка


    Головна сторінка



Структура і склад кадрів підприємства, Система управління персоналом, визначення потреби

Скачати 56.46 Kb.