Дата конвертації12.06.2018
Розмір70.17 Kb.
Типреферат

Скачати 70.17 Kb.

Сучасні відносини найму в російських фірмах

зміст

Вступ. 4

1 Теоретичні аспекти кадрів підприємства і найму персоналу .. 6

1.1 Трудові ресурси, їх сутність і склад. 6

1.2 Загальна характеристика кадрів підприємства. Професійно-кваліфікаційна структура кадрів. 10

1.3 Наймання персоналу: завдання і джерела. Підбір і відбір персоналу. 15

2 Особливості найму персоналу в росії .. 23

2.1 Особливості застосування стратегій найму персоналу на ринку праці в Росії .......................................................................................... .. 23

2.2 Кадрова політика підприємства переживає кризу. 34

висновок. 40

список використаної літератури .. 41


Вступ

Об'єктом вивчення даної курсової роботи є кадри підприємства. Предметом вивчення є відносини найму в організації.

Для процвітання будь-якої організації необхідно постійну увагу до вирішення трьох ключових завдань: вибрати сферу діяльності, підібрати необхідних фахівців, організувати їх роботу з максимальною результативністю. Саме тому кадрові питання важливі для будь-якого підприємства.

Основна роль належить кадровому потенціалу на підприємстві. Від кадрів залежить, наскільки ефективно використовуються на підприємстві засоби виробництва і наскільки успішно працює підприємство в цілому. Тому для підприємства дуже важливо проводити наймання висококваліфікованих фахівців, так як від кваліфікації робітників залежить обсяг і темпи приросту вироблюваної продукції, використання матеріально-технічних засобів.

Структура курсової роботи складається з 2 глав. Перша глава містить теоретичні аспекти дослідження поняття найму персоналу. У другому розділі розглядаються особливості найму персоналу в російських фірмах. Глави в свою чергу діляться на пункти для більш докладного вивчення необхідних понять, термінів і процесів.

Метою роботи є аналіз процесу найму персоналу. Для досягнення даної мети необхідно вирішити ряд поставлених завдань:

· Розкрити сутність трудових ресурсів

· Дати загальну характеристику кадрів підприємства і розкрити їх структуру

· Проаналізувати процеси відбору персоналу

· Розглянути особливості застосування стратегій найму персоналу на ринку праці в Росії

· Виявити основні особливості кадрової політики підприємства, що переживає кризу

В якості методу вивчення теми використовувався метод аналізу навчальної та періодичної літератури. На підставі отриманих даних будуть узагальнені і викладені основні моменти найму персоналу фірмою.


1 Теоретичні аспекти кадрів підприємства і найму персоналу

1.1 Трудові ресурси, їх сутність і склад

У забезпеченні ефективності функціонування підприємства, до якого б виду воно не ставилося, ключова роль належить людському чиннику - трудових ресурсів.

Трудові ресурси - це працездатне населення, що володіє фізичними та інтелектуальними можливостями для участі у трудовій діяльності [3. c.207].

З цього визначення випливає, що трудові ресурси включають в себе, з одного боку, людей, зайнятих економічною діяльністю, а з іншого - не зайнятих, але які можуть працювати. Таким чином, трудові ресурси складаються з реальних і потенційних працівників.

Необхідні фізичні та інтелектуальні здібності залежать від віку, тобто вік виступає свого роду критерієм, що дозволяє виділити з усього населення трудові ресурси.

Вікові межі і соціально-демографічний склад трудових ресурсів визначаються державними законодавчими актами. У Росії працездатним віком вважається: у чоловіків - 16-59 років включно, у жінок - 16-54 роки.

Склад трудових ресурсів можна представити таким чином:



Малюнок 1.1 - Склад трудових ресурсів

Залежно від здатності до праці розрізняють працездатних і непрацездатних, тобто люди можуть бути непрацездатні у працездатному віці (інваліди I і II груп; особи, які отримують пенсію на пільгових умовах) і працездатними в непрацездатному віці (працюючі підлітки і працюючі пенсіонери) [5, c.79]

Таким чином, до трудових ресурсів належать:

· Населення в працездатному віці, за винятком інвалідів війни і праці I і II груп та непрацюючих осіб, які отримують пенсії на пільгових умовах;

· Працюючі особи пенсійного віку;

· Працюючі підлітки у віці до 16 років.

Основну частину трудових ресурсів складає населення в працездатному віці.

У світовій практиці широко використовується класифікація, запропонована Міжнародною організацією праці, відповідно до якої населення ділиться на економічно активне і економічно неактивне [5, c.79].

Економічно активне населення - це частина населення, яка забезпечує пропозицію робочої сили для виробництва товарів і послуг, що включає зайнятих і безробітних [3, c.209].

Громадяни вважаються зайнятими:

· Які працюють за наймом на умовах повного і неповного робочого часу, включаючи сезонні і тимчасові роботи;

· Які займаються підприємницькою діяльністю;

· Самостійно забезпечують себе роботою;

· Зайняті в підсобних промислах і реалізують продукцію за договорами;

· Які виконують роботу за цивільно-правовими договорами, а також члени виробничих кооперативів.

Безробітні - це працездатні громадяни, які не мають роботи і заробітку, зареєстровані в службі зайнятості з метою пошуку підходящої роботи [3, c209].

Економічно неактивне населення - це населення, яке не входить до складу економічно активного населення і включає наступні категорії:

· Учні та студенти, слухачі та курсанти, аспіранти та докторанти денної форми навчання;

· Особи, які отримують пенсії по старості і на пільгових уcловіях, а також отримують пенсії у зв'язку з втратою годувальника при досягненні ними пенсійного віку;

· Особи, які отримують пенсії по інвалідності (1, 2, 3 групи);

· Особи, зайняті веденням домашнього господарства, доглядом за дітьми, хворими родичами і т.п .;

· Особи, зневірені знайти роботу, тобто припинили пошук роботи;

· Особи, у яких немає необхідності працювати, незалежно від джерела доходу.

В сучасних умовах реальне значення для економіки має чисельність економічно активного населення - робочої сили як фактора, що утворює ринок праці.

Зміна чисельності трудових ресурсів залежить від природного руху населення, народжуваності і смертності. Народжуваність на зміну трудових ресурсів позначається лише через 16 років. Змінюється також співвідношення чисельності поколінь, що вступають в працездатний вік і перехідних в пенсійний вік. Тому питома вага працездатного населення коливається [5, c.80].

Структура трудових ресурсів багатогранна і включає різні компоненти і характеристики трудових ресурсів.

Трудові ресурси


професія

Підлога

Малюнок 1.2 - Структура трудових ресурсів

Показник трудових ресурсів по підлозі має важливе значення для формування ефективної структури зайнятості за сферами прикладання праці в професійно-галузевому і територіальному розрізах і визначається шляхом виявлення співвідношень чоловіків і жінок, зайнятих в суспільному виробництві, домашньому та особистому господарстві, на навчанні з відривом від виробництва і т.д. Структура трудових ресурсів за статтю різниться по території країни і сферами зайнятості.

У складі трудових ресурсів Росії питома вага чоловіків більше, ніж жінок. Це пов'язано з тим, що працездатний вік у чоловіків на 5 років вище. Однак таке співвідношення змінюється в міру збільшення смертності чоловіків у працездатному віці [3, c.211].

Вік виступає свого роду критерієм, що дозволяє виділити з усього населення трудові ресурси. Необхідні фізичні та інтелектуальні здібності залежать від віку: у ранній період життя людини і в пору зрілості вони формуються і поповнюються, а до старості втрачаються.

Показник освіти - трудових ресурсів визначається середнім числом років навчання, чисельністю учнів і студентів, питомою вагою фахівців з вищою освітою і т.д. Рівень освіти характеризується такими показниками, як відсоток грамотності, середнє число років навчання, розподіл населення за групами в залежності від отриманої освіти. Отримані в процесі навчання знання піднімають середній рівень розвитку трудових ресурсів на вищий щабель.

Громадські групи включають: профспілки; кооперативних об'єднань; організації молоді; спортивні організації; культурні, технічні і наукові товариства [3, c.211].

Професійна структура працівників організації є їх первинну кооперацію за професіями і кваліфікації, в рамках якої відбувається безпосереднє з'єднання засобів виробництва і робочої сили.

1.2 Загальна характеристика кадрів підприємства. Професійно-кваліфікаційна структура кадрів

Основною характеристикою трудових ресурсів, які використовуються на підприємстві, є кадри.

Кадри підприємства являють собою сукупність працівників різних професійно-кваліфікаційних груп, зайнятих на підприємстві і входять до його облікового складу. [1, c.169] У обліковий склад включаються всі працівники, прийняті на роботу, пов'язану як з основною, так і неосновної діяльністю.

Слід розрізняти поняття «кадри», «персонал» і «трудові ресурси підприємства».

Поняття «трудові ресурси підприємства» характеризує його потенційну робочу силу, «персонал» - весь особовий склад працюючих за наймом постійних і тимчасових, кваліфікованих і некваліфікованих працівників. Під кадрами підприємства розуміється основний (штатний, постійний), як правило, кваліфікований склад працівників підприємства [1, c.169].

Склад і кількісні співвідношення окремих категорії і груп працівників підприємства характеризують структуру кадрів. Чисельність працівників є найважливішим кількісним показником, що характеризує стан і рух трудових ресурсів підприємства. Чисельність вимірюється такими показниками, як облікова, явочна і середньооблікова чисельність працівників [1, c.171].

Облікова чисельність працівників підприємства - це показник чисельності працівників облікового складу на визначене число чи дату. Цей показник враховує чисельність всіх працівників підприємства, прийнятих на постійну, сезонну і тимчасову роботу відповідно до укладеними трудовими договорами (контрактами).

Явочний склад характеризує число працівників облікового складу, що з'явилися на роботу в даний день, включаючи перебувають у відрядженнях. Це необхідна чисельність робітників для виконання виробничого змінного завдання по випуску продукції.

Середньооблікова чисельність - чисельність працівників в середньому за певний період (місяць, квартал, з початку року, за рік).Середньооблікова чисельність працівників за місяць визначається шляхом підсумовування чисельності працівників облікового складу за кожний календарний день місяця, включаючи святкові і вихідні дні, і ділення одержаної суми на число календарних днів місяця.

Стан кадрів і персоналу підприємства не є постійною величиною, змінюється відповідно до змін умов господарювання. Зміна складу і структури трудових ресурсів підприємства характеризується показниками руху трудових ресурсів: коефіцієнта обороту з вибуття; коефіцієнта обороту по прийому; коефіцієнта стабільності; коефіцієнта плинності кадрів.

Структуру кадрів підприємства можна зобразити таким чином.


Малюнок 1.3 - Структура кадрів підприємства

Кадри підприємства, безпосередньо пов'язані з процесом виробництва, тобто зайняті основною виробничою діяльністю, представляють промислово-виробничий персонал (ППП), до якого відносяться всі зайняті у виробничій діяльності та обслуговуванні виробництва працівники основних і допоміжних цехів, апарату заводоуправління, лабораторій, науково-дослідних і дослідно-конструкторських відділів, обчислювальних центрів. Крім того, підприємство може мати персонал непромислових підрозділів - працівники, зайняті в житловому, комунальному та підсобному господарствах, здоровпунктах, профілакторіях, навчальних закладах [5, c.85, 87-88].

Працівники ППП поділяються на дві основні групи - робітники і службовці.

Промислово-виробничий персонал по виконуваних функцій поділяється на наступні групи [5, c.89]:

· Робочі. Вони діляться на основних і допоміжних. Основні робочі здійснюють виробництво профілюючої продукції підприємства. Допоміжні - обслуговують виробництво.

· Керівники - працівники, що займають посади керівників підприємства та їх структурних підрозділів, а також їх заступники за такими посадами: директора, начальники, керуючі, завідувачі на підприємстві, у структурних одиницях та підрозділах; головні спеціалісти (головний бухгалтер, головний інженер, головний механік, головний технолог, головний економіст та ін.);

· Фахівці - працівники, зайняті інженерно-технічними, економічними, бухгалтерськими, юридичними і іншими аналогічними видами діяльності;

· Технічні виконавці - працівники, що здійснюють підготовку та оформлення документації, облік і контроль, господарське обслуговування і діловодство (агенти, касири, контролери, діловоди, обліковці, креслярі і ін.).

Якісна характеристика персоналу фірми визначається ступенем професійної і кваліфікаційної придатності її працівників для досягнення цілей фірми та виконання робіт.

Професія має на увазі особливий вид трудової діяльності, що вимагає певних теоретичних знань і практичних навичок [13, c.143]. Прикладами професій і спеціальностей можуть бути: для робітників - токар (професія) ділиться але спеціальності: токар - карусельщик, токар - розточувальник та інші; для АУП - економіст (професія) ділиться на спеціальності: економіст, фінансист, маркетолог і т.д.

Спеціальність - це вид діяльності в межах професії, що має специфічні особливості і жадає від працівників додаткових спеціальних знань і навичок [13, c.143].

Працівники кожної професії і спеціальності розрізняються за рівнем кваліфікації. Кваліфікація характеризує ступінь оволодіння працівником тон чи іншою професією, спеціальністю і відображається в кваліфікаційних (тарифних) розрядах і категоріях [13, c.144]. Тарифні розряди і категорії - це одночасно і показники, що характеризують ступінь складності робіт.

За рівнем кваліфікації фахівців кожної категорії можна розділити на чотири групи. Так для робітників ці групи будуть, в міру зростання кваліфікації, називатися [13, c.144]:

· Некваліфіковані робітники, які не мають спеціальної підготовки;

· Малокваліфіковані, тобто робочі пройшли підготовку протягом короткого часу;

· Кваліфіковані робітники пройшли підготовку, як правило, з відривом від виробництва, протягом двох - трьох років;

· Висококваліфіковані, тобто пройшли тривалу підготовку і мають великий досвід роботи.

Показником кваліфікації фахівця є розряд. Тарифний розряд в найбільш поширеною в Росії єдиної тарифної системі (ЕТС) змінюється від 1 (нижча кваліфікація) до 18 (вища кваліфікація). У цій системі всі працівники незалежно від категорії мають єдину систему оцінки кваліфікації [13, c.146].

У цій системі рекомендується привласнювати:

· Від 1 до 2 розрядів - некваліфікованим і малокваліфіковану робочим, МОП, службовцям;

· Від 2 до 8 - кваліфікованим і висококваліфікованим робітникам і службовцям;

· Від 9 до 12 - висококваліфікованим службовцям і окремим робітникам, ІТП (інженерно-технічні працівники) і АУП (адміністративно-управлінський персонал) не мають спеціальної освіти і молодим спеціалістам, які закінчили вузи, але не мають практичного досвіду роботи;

· Від 13 до 15 - висококваліфікованим фахівцям і спеціалістам вищої кваліфікації;

· Від 16 до 18 - керівникам підприємств.

Професійний і кваліфікаційний склад підприємства залежить від особливостей і складності виробничого процесу. Основними факторами, що визначають його є:

· Рівень механізації і автоматизації виробництва;

· Тип виробництва (масовий, серійний і одиничний);

· Розміри підприємства;

· Організаційно - правова форма підприємства;

· Складність і наукоємність продукції;

· Галузь та інші.

Підготовка кадрів сприяє підвищенню якості робочої сили і здійснюється на основі професійної орієнтації і профвідбору, первинного навчання; підвищення кваліфікації; перепідготовки.

1.3 Наймання персоналу: завдання і джерела. Підбір і відбір персоналу

Одним з напрямків роботи служби управління персоналом є наймання нових працівників. Його основним завданням є задоволення потреби фірми в персоналі [9, c.237].

Наймання здійснюється:

· При створенні фірми;

· При розширенні фірми;

· При заміні працівників, які звільнилися з фірми.

Вивчення ринку праці - це перший етап найму працівників. Вивчення ринку праці забезпечує інформацію про його показниках і динаміці.

До них відносяться:

· Співвідношення пропозиції і попиту на працю з потрібних фірму видам професій;

· Оплата і умови праці в конкуруючих фірмах;

· Інформація про фірми, що надають послуги із забезпечення персоналом (біржі праці, агентства з працевлаштування і т. П.).

Сьогодні маркетинг активно поширився не тільки на ринки товарів, а й на ринки праці. Завдання цього етапу найму орієнтовані на формулювання привабливих умов для необхідних фірмі працівників. Фірма може конкурувати на ринку праці, не тільки пропонуючи більш високу в порівнянні з іншими фірмами заробітну плату, а й більш привабливе місце і час роботи; зручні транспортні можливості; додаткові соціальні послуги і т. п.

Основним завданням при наймі персоналу на роботу є задоволення попиту на працівників в якісному і кількісному відношенні [9, c.240].

Розрізняють поняття «набір» і «найм кадрів». Набір кадрів - масове залучення на роботу персоналу в будь-яку організацію. Набір кадрів передбачає системний підхід до реалізації декількох етапів, які здійснюються в рамках процесу найму персоналу [9, c.240].

Цей процес включає:

1. Загальний аналіз потреби (теперішнього та майбутнього) в кадрах;

2. Формування вимог до персоналу - точне визначення того, хто потрібен організації, шляхом аналізу роботи (робочого місця, посади), підготовки опису цієї роботи, а також визначення термінів і умови набору;

3. Визначення основних джерел надходження кандидатів;

4. Вибір методик оцінки та відбору кадрів.

Наймання на роботу - це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, які мають якостями, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. Це комплекс організаційних заходів, що включає всі етапи набору кадрів, а також оцінку, відбір кадрів і прийом співробітників на роботу. Деякі фахівці в галузі управління персоналом розглядають цей процес аж до закінчення етапу введення в посаду, т. Е. До того моменту, коли нові співробітники обмежена впишуться в конкретний трудовий колектив і організацію в цілому [9, c.241].

Коли організації необхідно прийняти нових працівників, виникають два питання: де шукати потенційних працівників і як сповістити майбутніх працівників про наявні місцях.

У РФ найбільшого поширення набули наступні джерела найму на роботу: люди, які випадково зайшли в пошуках роботи; оголошення в газетах; середні школи, коледжі, технікуми; професійно-технічні училища, вищі навчальні заклади, служби з працевлаштування; приватні агентства по найму; оголошення по радіо і телебаченню; профспілки та ін. [9, c.241].

На підставі порівняння плану чисельності персоналу з уже працюють в організації, визначаються вакантні робочі місця, які необхідно заповнити. Якщо такі місця існують, то починається процес прийому на роботу. Він складається з декількох стадій - деталізації вимог до вакантному робочого місця і до кандидата на його заняття вільної вакансії, підбору кандидатів, відбору кандидатів і власне прийому на роботу.

Формалізація вимог до кандидатів є обов'язковою умовою серйозного відбору. Найбільш поширеною формою такої формалізації є підготовка посадової інструкції, тобто документа, що описує основні вимоги та функції співробітника, що займає дане робоче місце. У сучасних організаціях посадова інструкція готується управлінням персоналу спільно з керівником підрозділу, в якому існує вакантна посада [3, c.222].

Визначивши вимоги до кандидата, управління персоналом може приступити до наступного етапу - залучення кандидатів, тобто підбору. Для цього може бути використаний ряд методів, кожен з яких має свої переваги і недоліки.

1. Пошук всередині організації. Найбільш поширеними методами внутрішнього пошуку є оголошення про вакантне місце у внутрішніх засобах інформації: газетах організації, стінних газетах, дошках оголошень, а також звернення до керівників підрозділів з проханням висунути кандидатів.

Пошук всередині організації, як правило, не вимагає значних фінансових витрат, сприяє зміцненню авторитету керівництва в очах співробітників. У той же час внутрішній пошук часто наштовхується на опір з боку керівників підрозділів, які прагнуть «приховати» кращих співробітників і зберегти їх «для себе». Крім того, при пошуку кандидатів всередині організації можливості вибору обмежені числом її співробітників, серед яких може не виявитися потрібних людей.

2. Підбір за допомогою співробітників. Управління персоналом може звернутися до персоналу організації з проханням надати допомогу і зайнятися неформальним пошуком кандидатів серед своїх родичів і знайомих. Цей метод привабливий, по-перше, низькими витратами, а по-друге, досягненням досить високого ступеня сумісності кандидатів з організацією за рахунок їхніх тісних контактів з її представниками. Його недоліки пов'язані з неформальністю - рядові співробітники не є професіоналами в області підбору кандидатів, не завжди володіють достатньою інформацією про робоче місце, винагороду і інших умовах роботи, часто не об'єктивні щодо потенціалу близьких їм людей. Використання виключно цього методу залучення кандидатів може призвести до розвитку сімейності - явищу, що не сприятливому прогресу організації ні в одному суспільстві [3, c.222].

3.Самопроявівшіеся кандидати. Практично будь-яка організація отримує листи, телефонні дзвінки та інші звернення від людей, зайнятих пошуком роботи. Не маючи потреби в їх праці зараз, організація не повинна просто відмовлятися від таких пропозицій - необхідно підтримувати базу даних на цих людей; їх знання і кваліфікація можуть стати в нагоді в подальшому. Підтримка такої бази даних обходиться недорого і дозволяє мати під рукою представницький резерв кандидатів.

4. Оголошення в засобах масової інформації - на телебаченні, радіо, в пресі. Основна перевага даного методу підбору кандидатів - широке охоплення населення при відносно низьких початкових витратах. Недоліки є зворотною стороною переваг: оголошення в ЗМІ можуть привести до величезного напливу кандидатів, більшість з яких не будуть володіти необхідними характеристиками. Розбір заяв і первинний відбір можуть перетворитися в трудомістке тривалий захід. Даний метод з успіхом використовується для підбору кандидатів масових професій, наприклад будівельних робітників для зведення нового об'єкту. Для залучення фахівців оголошення поміщаються в спеціальній літературі, наприклад у фінансових або бухгалтерських виданнях. Така сфокусованість пошуку обмежує число потенційних кандидатів, забезпечує більш високий рівень їхнього професіоналізму і значно полегшує подальший відбір [3, c.223].

5. Виїзд в інститути та інші навчальні заклади. Багато провідних організації постійно використовують цей метод для залучення молодих фахівців. Виїзд в навчальні заклади, як правило, включає виступи вищих керівників, що представляють організацію, показ відеофільмів, демонстрацію продукції, відповіді на запитання студентів. Цей метод є дуже результативним для залучення певного типу кандидатів - молодих фахівців. Співбесіди з представниками організації дозволяють створити список кандидатів, ступінь відбору яких значно вище, ніж при інших методах, що скорочує часові та фінансові витрати на наступних стадіях відбору.

6. Державні агентства зайнятості. Уряди більшості сучасних держав сприяють підвищенню рівня зайнятості населення, створюючи для цього спеціальні органи, зайняті пошуком роботи для звернулися за допомогою громадян. У Російській Федерації такі установи, звані федеральними бюро з працевлаштування, існують в кожному адміністративному окрузі - республіках, областях, муніципальних округах. Кожне бюро має базу даних, яка містить інформацію про зареєстрованих людей (вік, освіта, кваліфікація, професійний досвід, що цікавить робота). Організації, зайняті пошуком співробітників, мають доступ до цієї бази даних. Використання державних агентств дає можливість провести сфокусований пошук кандидатів при незначних витратах. Однак даний метод рідко забезпечує широке охоплення потенційних кандидатів, оскільки в агентства з працевлаштування звертаються в основному певні категорії населення - насамперед безробітні, які поверталися з декретної відпустки жінки, домогосподарки [3, c.224].

7. Приватні агентства з підбору персоналу. Підбір персоналу перетворився за останні роки в бурхливо розвивається галузь економіки. Сьогодні існують сотні приватних компаній, що спеціалізуються в цій області. Кожне агентство має свою базу даних, а також здійснює спеціальний пошук кандидатів відповідно до вимог клієнта. Оплата послуг проводиться, як правило, в разі успішного підбору кандидата і являє собою певний відсоток від його річної заробітної плати - 30-50%.

Приватні агентства забезпечують досить високу якість кандидатів, їх відповідність вимогам клієнта і тим самим значно полегшують подальший процес відбору. Високі витрати є чинником, що обмежує широке застосування цього методу, який використовується у випадках пошуку керівників і фахівців.

Для задоволення потреб організації агентства з підбору персоналу можуть здійснювати тимчасовий найм робочої сили. Тимчасовий працівник, що володіє необхідними для даної посади навичками, може виконувати особливі завдання. Перевага, яку дає використання тимчасових працівників, полягає в тому, що організації не приходиться виплачувати їм премії, навчати їх, забезпечувати компенсаціями і піклуватися про подальше просування по службі. Тимчасового працівника можна як прийняти, так і звільнити в будь-який час в залежності від вимог виконуваної ним роботи. Недоліком тимчасових працівників є те, що вони зазвичай не знають специфіки роботи організації, що заважає ефективній діяльності організації [9, c.267]

8. Інтернет. Всемирная сеть (World Wide Web) перетворилася в останні кілька років в ще одне дуже важливе засіб підбору кандидатів. Особливо популярний підбір кандидатів по Інтернету в країнах з високим рівнем комп'ютерної культури: в США, Канаді, Великобританії, Скандинавських державах, Голландії.

Модель роботи компаній, зайнятих електронним рекрутментом, досить проста: вони поміщають на своїй інтернет сторінці оголошення компаній, які шукають кандидатів, і резюме приватних осіб, котрі шукають роботу. Оголошення кандидатів розміщуються безкоштовно, пошук в базі даних компанії оплачується [3, c.224].

Інтернет має низку незаперечних переваг як засіб доведення інформації про вакантні робочі місця до ринку праці та отримання зворотного зв'язку. Перш за все, це швидкість і широта охоплення. По-друге, можливість ведення діалогу в режимі реального часу з кандидатами, які перебувають в різних географічних місцевостях. Обмеження даного засобу пов'язані з тим, що далеко не всі люди є активними користувачами Всесвітньої мережі.

Альтернативою найму нових працівників може бути понаднормова робота, коли організації необхідно збільшити обсяг продукції, що випускається. При цьому відпадає необхідність в додаткових витратах на наймання і прийом на роботу нових працівників. А сама понаднормова робота може забезпечити наявних працівників додатковим доходом, хоча тут виникають проблеми втоми, збільшення виробничого травматизму. Тривалі або приватні понаднормові роботи призводять до зростання витрат на персонал і зниження продуктивності праці [9, c.269].

Аналіз наведених вище методів підбору кандидатів дозволяє зробити висновок, що не існує одного оптимального методу. Управління персоналом організації має володіти всім набором прийомів для залучення кандидатів і використовувати їх в залежності від конкретного завдання.

Підбір кандидатів є основою наступного етапу - відбору майбутніх співробітників організації [3, c.225]. Етап відбору передбачає:

1. Первинне знайомство з претендентами (співбесіда);

2. Збір та обробку інформації про них за певною системою;

3. Оцінку якостей і складання достовірних «портретів»;

4. Зіставлення фактичних якостей претендентів і вимог посади;

5. Порівняння кандидатів на одні посади і вибір найбільш придатних з них;

6. Призначення або затвердження кандидатів на посаді, укладання з ними трудового договору.

Порядок і правила відбору і найму персоналу доцільно мати в письмовому вигляді.

На попередньому етапі відбору відбувається первинне виявлення кандидатів, здатних виконувати необхідні функції, максимальне звуження кола претендентів і формування з них резерву, з яким і проводиться в подальшому більш ретельна робота. Її завданням є всебічна оцінка кандидата, що орієнтується не на окремі риси, а на властивості особистості в цілому.

Первинне виявлення відбувається шляхом аналізу документів (анкет, резюме, які направляють безлічі працедавців сподіваючись на відгук, характеристик, рекомендацій) на предмет їх відповідності вимогам організації до майбутніх співробітників. Його методи залежать від бюджету, стратегії, культури організації, відносної важливості посади. Однак за допомогою оцінки документів можна отримати обмежену кількість інформації, і в цьому головний недолік даного методу [3, c.225]. Для полегшення аналізу всім претендентам доцільно пропонувати стандартний бланк заяви, що включає такі відомості: прізвище, вік, освіта, досвід роботи, спеціальні пункти.

В результаті робиться висновок про доцільність особистої зустрічі з претендентом. Запрошення на неї може бути попередньо зроблено по телефону, але обов'язково повинно бути підтверджено письмово.

Результати ознайомчого співбесіди зазвичай дозволяють відсіяти відразу до 80-90% кандидатів, а для решти вибрати найбільш підходящі способи подальшої перевірки та вивчення психологічних і професійних якостей з метою встановлення їх придатності для висунення на відповідну роботу і виконання посадових обов'язків [3, c.226] .

Завершальним етапом процесу відбору є співбесіда з лінійним керівником, який за допомогою фахівця з персоналу і штатного психолога на основі зіставлення різних кандидатів вибирає найбільш гідного із них. Співбесіда проводиться зазвичай з групою кращих претендентів (два-три людини на кожну посаду), які направляються кадровими службами. Для цієї мети лінійні керівники західних фірм проходять спеціальне навчання.

Основними правилами остаточного відбору претендентів є [3, c.227]:

· Вибір найбільш придатних для організації працівників;

· Забезпечення перевищення очікуваного ефекту над витратами;

· Збереження стабільності персоналу і одночасно приплив нових людей:

· Поліпшення морально-психологічного клімату;

· Задоволення очікувань залучених співробітників.


2 Особливості найму персоналу в росії

2.1 Особливості застосування стратегій найму персоналу на ринку праці в Росії

Перед безпосереднім розглядом особливостей застосування стратегій найму персоналу російськими фірмами, виділимо основні стратегії поведінки фірми в області найму.

Згідно з концепцією "трудовий черзі", яку розвинув Лестер Туроу в своїй книзі "Формування нерівності", роботодавці ранжируют найманих відповідно до рівня їх професійної підготовки [14, c.1]. Роботодавець формують трудову чергу, в якій потенційні співробітники ранжуються в показниках відносної їх здатності до навчання для доступних місць роботи. Комплекс фонових характеристик, що включає формальну освіту, досвід роботи, властивості особистості, вік, стать, раса і інше, використовується роботодавцем для визначення для кожного робочого місця, яке знаходиться трудової черзі. Таким чином, "кращим" потенційним співробітником є ​​той, хто, на думку роботодавця, може бути навчений для заданої роботи з найменшими витратами, тобто з мінімальними інвестиціями на підготовку даного працівника в порівнянні з іншими. Ті, хто опиняється найбільш навчаємо, будуть першими обраними для доступною "вхідний" посади на внутрішньому ринку, що дає можливість просування по внутрішнім "кар'єрним сходам".

Отже, процес найму розглядається як інвестиційне рішення роботодавця, здатне знизити його витрати на навчання персоналу в майбутньому [14, c.1].

Однак, людина, яка шукає роботу, крім того, що встає сам в умовну "трудову чергу", в іншу "чергу" він вибудовує своїх потенційних роботодавців, іншими словами, він сегментує роботодавців.

Виділення окремих сегментів здійснюються за різними ознаками і критеріями. Найпростіший спосіб сегментувати роботодавців - згідно запропонованого рівня оплати праці. Однак часто люди також зацікавлені в негрошових аспектах своєї роботи.

Як і в концепції "трудовий черзі" Туроу, потенційні роботодавці, для тих, хто шукає роботу працівників, представляють собою окремі розрізнені сегменти, тобто існує кілька розрізнених "черг" роботодавців, які мають подібні характеристики.

Таким чином, практично, на ринку протистоять один одному не тільки два економічних агента "роботодавці - робочі", а безліч різних агентів, диференційованих за сегментами і мотивами діяльності, і для кожного з цих економічних агентів процес найму є інвестиційним рішенням і несе важливі соціально економічні наслідки [14, c.2].

Наймання персоналу фірмою служить найважливішим індикатором подальшої стратегії фірми в області навчання персоналу, іншими словами, є стратегічним інвестиційним рішенням, при цьому зниження витрат на навчання в період після найму можливо за умови, що витрати фірми на наймання (в тому числі, на процес "фільтрації ") більше нуля, і вони здатні забезпечити пошук і відбір працівників, відповідних по кваліфікації довгострокової стратегії фірми. Політика найму визначає цілий ряд ефектів, які можуть або істотно посилити організацію, або створити для неї критичну ситуацію. Помилки найму відносяться до числа найбільш дорогих, особливо якщо мова йде про наймання кваліфікованих робітників.

Для індивідів процес найму також є інвестиційним рішенням, так як поведінка працівників на ринку праці і рішення про інвестиції в людський капітал визначається, виходячи з поведінки потенційних роботодавців на ринку праці, а також для забезпечення власного конкурентної переваги перед іншими працівниками на ринку праці [14, c.2].

Індивідуум здійснює інвестиції в людський капітал, переслідуючи три мети:

· Збільшити свою передбачувану заробітну плату в майбутньому (теорія людського капіталу)

· Подає позитивний "сигнал" роботодавцю, який для найму фільтрує робочу силу (теорія сигналів)

· Приєднується до "трудової черзі", займаючи при цьому найбільший з можливих рангів (теорія "трудовий черзі").

Таким чином, ринок праці представляє собою окремі розрізнені сегменти потенційних працівників і роботодавців, тобто існує кілька розрізнених "черг" роботодавців і працівників, кожна з яких володіє подібними характеристиками. Процес найму призводить до збігу окремих "черг" працівників і "черг" роботодавців.

Можна виділити основні стратегії поведінки фірми в області найму, обираючи в якості критерію класифікації стратегій - обсяг інвестиції в людський капітал [14, c.2].

З точки зору теорії людського капіталу, під людським капіталом на рівні підприємств розуміється сукупність навичок, умінь, здібностей, кваліфікацій і інтелектуального потенціалу персоналу, що забезпечують отримання прибутку. Робоча сила у відповідності з теорією людського капіталу розглядається як засіб виробництва, яке потребує капіталовкладень з метою підвищення продуктивності. "Виробнича підготовка, з точки зору теоретиків людського капіталу, охоплює як формальне навчання всередині фірм, так і накопичення досвіду безпосередньо по ходу трудової діяльності або неформальна підготовка".

Стратегія персоналу являє собою сукупність цілей і шляхи їх досягнення, об'єднаних в сім напрямків - найму, адаптації, кадрового моніторингу, мотивації та стимулювання, навчання і розвитку, а також політику взаємодії [14, c.3].

При прийомі співробітників на роботу, фірма оцінює необхідні в них інвестиції, а також визначає, який прибуток буде отримувати компанія в результаті роботи кожного з них. Але разом з тим, потрібно оцінити витрати, які необхідно вкласти в їх навчання, щоб новий персонал приносив максимальну користь організації. Вартість будь-якого фахівця на ринку праці складається з таких компонентів, як заробітна плата, часовий ресурс для адаптації, мотиваційний пакет, навчання.

Розділимо фірми зі стратегії найму персоналу на п'ять основних видів [14, c.3]:

1. Стратегія найму працівників, які не потребують інвестицій - некваліфіковану працю. Зазвичай найм некваліфікованих робітників не вимагає вкладень в процес найму.

2. Стратегія найму готових фахівців, які не потребують інвестицій - кваліфіковану працю, при цьому рівень кваліфікації достатній або надлишковий для виконання функціональних обов'язків на робочому місці. Ця стратегія передбачає найм досвідченого фахівця, який не вимагає додаткових тимчасових і фінансових витрат на своє навчання або перекваліфікацію, і самостійно приступає до своїх обов'язків і відразу приносить прибуток в компанію, але, з іншого боку, фірма збільшує витрати на його зарплату і мотиваційний пакет.

3. Стратегія найму працівників, які потребують інвестицій для роботи в майбутньому на своєму ж робочому місці.

У цій стратегії можливо три варіанти:

· Фірма сама оплачує необхідне додаткове навчання працівника,

· Працівник сам оплачує додаткове навчання

· Роботодавець звільняє робітника, кваліфікація, якого не задовольняє його вимогам, і на його місце наймає іншого працівника з достатньою кваліфікацією.

4. Стратегія найму працівників, які потребують інвестицій, для кар'єрного зростання всередині компанії. Припускає, що фахівця готують на підприємстві. У працівника інвестується не тільки час на адаптацію, витрати на заробітну плату, мотиваційні блага, в тому числі і кошти на його навчання (курси, тренінги, прикріплення наставника і т. П.), Крім того потрібно зазначити, що можливість кар'єрного росту сама по собі є мотиватором для кваліфікованого працівника. В результаті організація отримує лояльного кваліфікованого фахівця, підготовленого "під конкретну компанію".

5. Комбінована стратегія найму, передбачає використання декількох стратегій, зазвичай використовується окремо стратегія найму некваліфікованих робітників, де витрати на процес найму і відбору мінімальні або відсутні, і стратегія найму кваліфікованих робітників, де потрібні вкладення в процес найму.

Кожна стратегія найму має позитивні і негативні характеристики і вибір стратегії найму працівників фірмою залежить від її організаційної форми, від сфери діяльності, від менеджменту, від організаційної культури, від фінансового становища фірми, від факторів зовнішнього середовища, і стратегії можуть змінюватися виходячи з ситуації.

Відзначимо основні особливості застосування фірмами в Росії політики найму та розвитку персоналу.

Використання "диплома", в якості сигналу роботодавцям в Росії вимагає деяких застережень. Якщо припустити, що все-таки дипломи та різні освітні сертифікати служать сигналом для роботодавця, і на них, перш за все, звертається увага при відборі працівників, то потрібно ввести відмінності між так, званими "дешевими" і "дорогими" дипломами та сертифікатами, в залежно від якості освіти, кількості яких докладають зусиль при навчанні, складності програм в різних ВУЗах і на різних додаткових програмах навчання. Для того щоб зрозуміти цінність диплома того чи іншого ВНЗ складаються їх рейтинги. У Росії існує багато рейтингів вузів і така ж кількість способів їх підрахунку: від офіційного рейтингу за даними Міносвіти РФ до рейтингів від незалежних ЗМІ. Рейтинг Міністерства освіти РФ - один з найбільш об'єктивних і компетентних [14, c.4]. Рейтинг оцінює так звані глобальні критерії: кваліфікація науково-педагогічних працівників, зв'язок з фундаментальної та прикладної академічною наукою, забезпеченість навчально-лабораторної та інструментальної базою, бібліотечними фондами, рівень інформатизації, місця в гуртожитку, громадське харчування, спортивні бази і санаторії-профілакторії. Однак не можна стверджувати, що рейтинг Міністерства освіти або будь-який інший рейтинг вищих навчальних закладів носить абсолютний характер для роботодавців. Уподобання роботодавців можуть не збігатися з думкою працівників відділу баз даних і документального зв'язку. Так, наприклад, рейтинг Міністерства освіти не враховує думки рекрутингових агентств і середні зарплати випускників вузів. Ще один недолік в присвоєнні рейтингу ВНЗ в тому, що кожен з ВНЗ, як правило, спеціалізується і має конкурентні переваги в навчанні студентів однієї або кількох спеціальностей [14, c.4].

Таким чином, сертифікат (диплом) про професійну освіту виконує важливі сигнальні функції про "як" здобувача. Сильна диференціація в авторитетності навчального закладу означає, що значна частка молодих фахівців, які виходять на ринок праці, виявляється в уразливому становищі, оскільки підтверджують їхні дипломи погано котируються серед роботодавців. Іншими словами, такі дипломи не є авторитетним сигналом "якості" і, отже, роблять можливим найм лише при зниженні можливої ​​заробітної плати випускників щодо зарплати випускників більш престижних навчальних закладів.

Відзначимо, що фірма для навчання і перепідготовки персоналу може мати, як свій навчальний центр, (зазвичай це характерно для великих підприємств), так і звернеться до зовнішніх освітнім установам [14, c.4]. При виборі другого варіанту, фірма повинна бути впевнена в якості освіти отриманого її працівниками. Крім того програми підвищення кваліфікації часто розробляються відповідно до вимог замовника або, принаймні, з урахуванням цих вимог. У даній області існують позитивні тенденції, так з'являються, так звані, корпоративні університети, а також значно збільшилася частка коштів, вкладених роботодавцями в відтворення кадрів і підвищення їх професійного рівня, особливо в реалізацію програм перепідготовки менеджерів вищої кваліфікації (програми МВА), антикризових керуючих, інженерних кадрів в області екологічної та промислової безпеки. В цілому в Росії система підвищення кваліфікації та професійної перепідготовки, включає в себе значну кількість установ і підрозділів. В системі функціонують 25 видів установ. Це - центри, факультети підвищення кваліфікації, інститути підвищення кваліфікації, академії та інші. Загальна їх кількість в РФ близько 2000 одиниць [14, c.5].

Згідно з соціологічним дослідженням, проведеним у 2004 році, можна зробити ряд висновків про стратегії поведінки фірм Санкт-Петербурга в області найму і навчання персоналу. Інформаційну базу дослідження становлять формалізовані експертні інтерв'ю з представниками приймальної комісії ВНЗ, аналітичні дані про типи програм загального та додаткової освіти ВНЗ і анкетування слухачів. Далі будуть використовуватися дані цього дослідження.

Тільки 33% з відповіли працівників фірм відповіли, що фірма вкладає гроші в навчання персоналу, тобто роботодавці воліють уникати подібних інвестицій, це пов'язано з ситуацією, що склалася на ринку праці [14, c.5].

У половини фірм, які вкладають гроші в навчання персоналу (тобто 16% від загального числа роботодавців), ця стаття витрат становить від 2 до 10% від фонду оплати праці. Якщо ж розглядати частку фінансування організаціями і підприємствами професійних програм освіти, то в закладах середньої професійної освіти вона становить 5,6%, в Вищі навчальні заклади 6% [14, c.5].

Близько 40% фірм, які оплачують (повністю або частково) навчання персоналу, не мають чіткої довгострокової політики в області розвитку персоналу, даний висновок зроблений на підставі аналізу відповідей на питання про те, за якими критеріями йде вибір співробітників для навчання, а також як часто проводиться подібне навчання персоналу. Фірми оплачують навчання своїх співробітників нерегулярно, залежно від ситуації, "як доведеться", це свідчить про неузгодженість ринкової стратегії фірми зі стратегією в області управління персоналу, або, що ще гірше, вказує на повне відсутність будь-якого довгострокового стратегічного планування в компанії [ 14, c.5].

Основні критерії, за якими фірма вибирає співробітників для проходження навчання можна розділити на чотири основні групи:

1) у міру необхідності (найчастіше це стосується служб бухгалтерії);

2) за бажанням і ініціативи працівника, з розрахунком на підвищення по службі;

3) за стажем (наприклад, проходження атестації кожні п'ять років);

4) комплекс критеріїв: рівень кваліфікації, перспективність, посаду, стаж і інші критерії.

Таким чином, існує протиріччя між, з одного боку, збільшеними при переході до ринкових відносин потребами економіки і економічно активного населення в професійному розвитку особистості і людських ресурсів в цілому і недостатність фінансування додаткової освіти в умовах відсутності активної діяльності держави щодо формування стійких джерел його фінансування і , з іншого боку, переважно громадськими витратами на формування існуючого кадрового потенціалу економік при приватновласницьких характер привласнення результатів його використання без здійснення або недостатності інвестицій на відтворення цього потенціалу [14, c.6].

Слід зазначити, що в ряді випадків інвестиції в людський капітал не здійснюються через відсутність у керівників фірм і компаній усвідомлення доцільності і ефективності витрат на навчання персоналу. Вигоди в майбутньому мають меншу цінність порівняно з такими ж вигодами, які отримуються сьогодні. Люди схильні вище оцінювати певну суму грошей або набір благ в даний час, ніж таку ж суму або набір благ в майбутньому. Значить, роботодавців, які потенційно готові вкладати гроші в освіти персоналу, може невиправдано відштовхнути ризик, з яким вони можуть зіткнутися, якщо б їм довелося відмовитися від частини свого прибутку сьогодні заради можливості більш високого прибутку завтра [14, c.6].

Дослідження, проведені Національним фондом підготовки управлінських кадрів РФ, показали, що "основними бар'єрами на шляху реформування промислових підприємств є нерозвиненість внутрішньофірмового навчання персоналу і непідготовленість управлінських кадрів середнього і низового управлінського рівня, а також фахівців та робітничих кадрів до реалізації новітніх проектів. Існувала раніше на підприємствах система внутрішньовиробничого навчання в масі своїй в даний час або зруйнована, або припинила розвивати я, і не відповідає вимогам до кваліфікації кадрів. Реальна практика свідчить про те, що лише одиниці підприємств серйозно займаються цією проблемою. На багатьох з них не сформована політика в сфері професійного навчання персоналу. Працівники кадрових служб практично не володіють сучасними методами організації внутрішньофірмового навчання персоналу , не володіють знаннями основ психології і педагогіки освіти дорослих [14, c.6].

Таким чином, у російських фірм короткострокова політика найму превалює над довгостроковим плануванням, тобто існує невідповідність між довгостроковими стратегічними цілями компанії і короткостроковими оперативними цілями [14, c.6].

Уряд не веде активної політики в області стимулювання розвитку персоналу підприємствами. Хоча позитивні тенденції в цій області простежуються. Так в 25 главі Податкового Кодексу РФ знято норматив витрат на підготовку і перепідготовку кадрів, який становив не більше 4% витрат на оплату праці працівників, що включаються в собівартість продукції (робіт, послуг) [10, c.544]. У більшості розвинених країн існують нормативи неоподатковуваних відрахувань на розвиток персоналу, так "в США - 2-4%, у Франція - 1,5%. Для умов французької економіки фінансування додаткової професійної освіти в розмірі 1,5% від фонду оплати праці, при його питомій вазі близько 55 - 58% у вартості створюваного продукту, забезпечує просте відтворення потенціалу персоналу підприємства. Для розширеного відтворення підприємці, понад норматив уряду, збільшують відрахування до 3,5-5% ". У ряді країн таких, як Сінгапур, Німеччина, Швеція, Корея, держава стимулює фірми вкладати гроші в навчання персоналу субсидіями і податковими пільгами [14, c.6-7].

У Росії роботодавець може включати до витрат на підвищення кваліфікації та перепідготовку грошові суми, які він вважає за необхідне витратити на безперервну освіту своїх співробітників і фахівців відповідно до профілю діяльності підприємства. Однак обов'язки роботодавця вкладати кошти в розвиток людського капіталу законодавчо не закріплені, не передбачено нижньої межі фінансування, відсутні також відповідні стимули, тому часто йому вигідніше брати висококваліфікованих фахівців і в міру старіння їх знань, погіршення професійних і ділових якостей замінювати на нові підготовлених фахівців . Таким чином, існуюче законодавство Росії побічно сприяє формуванню практики хижацького використання накопиченого кадрового потенціалу, тобто використання роботодавцями плинності кадрів для скорочення витрат на навчання і перенавчання персоналу [14, c.7].

Однак Міністерство освіти Російської Федерації наказом від 22.05.2001 N 2111 створила Координаційну раду з підвищення кваліфікації та перепідготовки керівників і фахівців, з метою вдосконалення управління і координації діяльності в сфері додаткової професійної освіти, забезпечення узгодженості дій органів державного управління у вирішенні проблем підвищення кваліфікації та професійної перепідготовки кадрів на території Російської Федерації, визначення пріоритетних напрямків р Звіт додаткової професійної освіти [12, c.1]. Одним з основних напрямків роботи даного Координаційної ради є якраз - надання сприяння в розвитку корпоративного (внутрішньофірмового) навчання кадрів. Важливою проблемою, яку повинен вирішити Координаційна рада, це розвиток законодавчої та нормативної бази для внутрішньофірмового професійного навчання, яка сприяла б відродженню такого навчання на більшості підприємств Росії.

Ще одна проблема фірм, які не мають внутрішньої системи внутрішньовиробничого навчання і стратегії персоналу - це утримання персоналу. Так більше половини респодентів, що проходять навчання за свої гроші і одночасно працюючих, збираються після закінчення навчальної програми перейти на інше місце роботи в іншу фірми, майже четверту частину сподіваються на підвищення, при цьому більше трьох чвертей з учнів за свої рахунок працюють в даній фірмі менше трьох років [14, c.7].

Даний факт свідчить про те, що фірмі вигідніше звільняти робітників, якщо вони їх кваліфікація починає не відповідати вимогам робочого місця, і наймати нового працівника з потрібними характеристиками. Іншими словами, у фірми існує можливість заощадити на витратах на персонал, в свою чергу держава не стимулює підприємців до утримання і розвитку персоналу організацій, таким чином воно заохочує використання роботодавцями екстенсивних чинників розвитку, а не інтенсивних.

Тому, роботодавцям часто вигідно, щоб працівник навчався за свій рахунок, збільшуючи свій специфічний капітал, що, однак призводить до ризику "опортуністичного" поведінки з боку працівника, який схильний перейти на інше місце роботи після отримання додаткової освіти [14, c.7- 8].

Основним споживачем робочої сили в Росії є недержавний сектор, на частку якого припадає понад 87% зайнятих в економіці. Прибуток власників становить понад 50% всього валового внутрішнього продукту Російської Федерації, в той час як в економічно розвинених країнах не більше 20% [14, c.8]. Прибуток формується, в основному, за рахунок використання праці кваліфікованого персоналу, підготовленого на кошти товариства в роки, що передували початку ринкових перетворень. При цьому, більшість "власників і керівників організацій вважають, що в сучасних умовах немає сенсу витрачатися на навчання персоналу, простіше найняти працівника необхідної кваліфікації, особливо останнім актуально, якщо розглядати дану проблему спільно з" освітньої експансією ".

Необхідно вдосконалювати організаційні форми надання та споживання освітніх послуг і їх сталого фінансування. Пред'явлення якісно нових вимог до професійного розвитку персоналу в умовах маркетингової концепції робить необхідної перепідготовку та підвищення кваліфікації практично всіх працівників. [14, c.8]

Таким чином, коли підприємство приймає рішення про наймання, воно визначає свою подальшу політику в області навчання і перенавчання персоналу. Вибір тієї чи іншої стратегії найму залежить головним чином від поведінки потенційних працівників на ринку праці та освіти, а також ситуаційних чинників мікро і макросередовища підприємства таких, як економічна ситуація в країні, конкурентне середовище підприємства, правове регулювання, демографічні чинники. Для кращої адаптації до умов ринкової економіки підприємству часто необхідно використовувати комбіновану стратегію найму персоналу, що, перш за все, пов'язано з технологією і характером виробництва, які передбачають використання праці працівників різної кваліфікації [14, c.8].

2.2 Кадрова політика підприємства переживає кризу

За офіційними даними, в 2009 році в РФ процедуру банкрутства і ліквідації проходило 37,5 тис. Комерційних організацій [16, c.1]. Досить висока і частка тих, хто в даний момент знаходиться в передкризової ситуації. Як показує практика, одним з інструментів, використання якого здатне мінімізувати втрати в цей складний період, є виважена кадрова політика.

У нормальних умовах кадрова політика орієнтована на досягнення основних цілей підприємства: підтримка його сталого функціонування, підвищення конкурентоспроможності, досягнення лідерства в галузі. Коли ж криза в наявності, кадрова політика неминуче трансформується. Через обмеженість фінансових коштів згортаються соціальні програми, скорочується чисельність персоналу, зростає психологічна напруженість в колективі. Основним завданням менеджменту стає виживання (з найменшою шкодою кадровим потенціалом підприємства, в тому числі і за рахунок максимально можливої ​​соціального захисту працівників). Разом з тим антикризова політика покликана не стільки зберегти незмінним персональний склад, скільки забезпечити оптимальний баланс між кадровими та новими працівниками, що відповідають потребам підприємства [17, c.53].

Вибір моделей антикризової кадрової політики досить широкий:

· Пасивна політика означає, що на підприємстві відсутній передкризова програма дій, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних явищ;

· Реактивна - керівництво контролює симптоми погіршення становища підприємства і вживає заходів по локалізації кризи;

· Превентивна - реалізація заснованих на прогнозах розвитку ситуації попереджувальних заходів;

· Активна - менеджмент підприємства у своєму розпорядженні можливості для якісної діагностики кризового явища, а також необхідними засобами для його локалізації;

· Авантюристична - керівництво компанії не може діагностувати ситуацію і скласти обгрунтований прогноз її розвитку, проте в умовах гострого дефіциту коштів прагне впливати на неї доступними методами.

В ситуації кризи кадрова політика підприємства являє собою сукупність заходів, спрямованих на формування команди менеджерів, здатних реалізувати програму виживання і розвитку підприємства; збереження кадрового ядра; підготовку персоналу до роботи в екстремальних умовах; зниження соціально-психологічної напруженості в колективі [17, c.53].

Одним з обов'язкових умов ефективної роботи антикризової команди є її професійний рівень. Менеджери повинні легко адаптуватися до змін у зовнішньому середовищі і всередині організації, без боязні брати на себе додаткові функції, права і повноваження, вміти мобілізовувати співробітників на виконання невластивих їм перш завдань, вести роз'яснювальну роботу.

Наявність добре підготовленої досвідченої команди дозволяє керівнику делегувати частину своїх повноважень, обговорювати і погоджувати тактику поведінки.

Командний підхід виключно важливий, коли підприємству необхідно виробити стратегію і тактику антикризового управління в умовах високої невизначеності середовища.Проте в деяких випадках створювати антикризову команду не представляється доцільним: наприклад, коли можна очікувати, що вона виробить рішення, яке влаштовує колектив, але не сприяє оздоровленню компанії, або ж коли потрібно дуже швидко відреагувати на ситуацію [17, c.53].

Важливим завданням антикризової кадрової політики є вимушене скорочення чисельності працівників. Найчастіше воно не піддається регулюванню з боку менеджменту підприємства, тому вже в передкризовий період вище керівництво повинне оцінити тенденції кадрової динаміки, спрогнозувати розвиток подій і розробити профілактичні заходи [17, c.54].

Для оцінки персоналу на підприємстві, що переживає кризу, як правило, застосовуються традиційні методи [17, c.54]:

· Прогностичний - грунтується на аналізі анкетних даних, характеристик, думок керівників і членів колективу

· Практичний - передбачає перевірку оцінюваного фахівця стосовно до конкретного робочого місця, конкретної посади;

· Імітаційний - базується на експертній оцінці якостей працівника за допомогою вирішення ним низки імітаційних завдань;

· Атестація - найбільш ефективна для фірм, що стоять перед необхідністю значного скорочення персоналу, а також перестановок в менеджерський склад;

· Метод психологічного тестування - припускає використання професійними психологами спеціальних інструментів з метою визначення потенціалу працівника.

Аналіз кадрових процесів на кризовому підприємстві може відрізнятися в залежності від сфери діяльності компанії. Наприклад, в промисловості дуже важливими для вивчення показниками є: чисельність робітників базових професій основного і допоміжного виробництв; чисельність фахівців технологічних структур (відділи головного технолога, головного конструктора, головного механіка та ін.); якісний склад лінійних працівників (майстри, начальники ділянок, начальники цехів і ін.); якісний склад працівників маркетингових, комерційно-збутових структур (маркетологи, фахівці з реклами, фахівці з продажу та ін.). Причому пріоритети в оцінюваних параметрах шикуються в залежності від галузевої орієнтації підприємства та напрямки його розвитку, а також - від основних причин, що викликали кризу [17, c.54].

Необхідно, щоб універсальна система оцінки додатково включала кілька підсистем в розрахунку на різні категорії працівників (це допоможе більш чітко визначити ступінь корисності будь-якого фахівця в кожному конкретному випадку). Наприклад, якщо в звичайних умовах основними критеріями оцінки персоналу є освіта, професійна підготовка, виробничий досвід, вік, то в екстремальних найбільш значущими стають інші критерії (цілеспрямованість, організаторські здібності і т.д.).

Зміни в стратегічної орієнтації фірми, обумовлені здійсненням заходів антикризового характеру, майже завжди зустрічають опір з боку персоналу організації. Стратегічні перетворення викликають невдоволення колективу не тільки окремими заходами, а й усім процесом змін. Це опір - не випадковість, а фундаментальна проблема, яка заслуговує пильної уваги.

На думку І. Ансоффа, опір індивідів відбувається через занепокоєння, викликаного наростанням поточних змін, оскільки зазвичай вони бачать лише найближчі наслідки таких змін і рідко - їх підсумок [17, c.55]. При цьому сила опору, що надається тією чи іншою групою, прямо пропорційна характеру і масштабу «загрози» її безпеки і влади. Тим часом в процесі перетворень, спрямованих на попередження катастрофічної ситуації, опір колективу змін зменшується і може навіть перейти в підтримку. Тому первинне завдання вищого керівництва компаній - не боротьба з «опозицією», а попередження паніки, швидкі й ефективні дії з локалізації кризової ситуації [17, c.55].

Для ефективного управління людськими ресурсами та оптимального використання можливостей зовнішнього середовища керівництво підприємства потребує довірчі стосунки з підлеглими, що служить основою взаєморозуміння і згоди, детермінує мотивацію до підвищення результатів праці і є невід'ємною умовою командної роботи.

Особливої ​​актуальності це набуває в період кризи, оскільки атмосфера взаємодовіри сприяє раціональному використанню потенціалу компанії. Довіра багато в чому визначає результат організаційних змін.

Успішне управління підприємством в умовах кризи неможливо без ефективної системи мотивації співробітників [17, c.55]. Вона є однією з найважливіших функцій менеджменту, що сприяє внутрішньому досягненню цілей організації відповідно до делегованих їм обов'язками і загальним планом розвитку.

Практика підтверджує, що мотивовані співробітники охоче «віддають» компанії час і навички, ідентифікують себе зі своїм роботодавцем, з гордістю розповідають про нього. У той час як невмотивовані відносяться до виконуваної роботи поверхнево, а про роботодавця відгукуються зневажливо.

Таким чином, від мотивованих співробітників підприємство вправі очікувати високої продуктивності праці, ініціативи, підтримки (схвалення) змін; бажання рости і розвиватися в рамках організації. Невмотивовані ж, швидше за все, принесуть підприємству помилки і низьку продуктивність, конфлікти, інтриги, відособленість, високий ступінь протидії змінам.

Вважається, що найважливішим фактором, що впливає на мотивацію персоналу, є матеріальне стимулювання. На наш погляд, це не зовсім вірно. Багато співробітників зберігають високий рівень лояльності до компанії і при не дуже високому рівні доходів, інші ж готові покинути її, отримуючи за свою роботу значне матеріальну винагороду [17, c.56].

Підприємству, яке перебуває в кризі, дуже складно (через фінансові обмеження) зберегти співробітників, що володіють високою кваліфікацією і великим досвідом, які можуть без зусиль знайти роботу в іншій організації. Проте існує ряд нематеріальних стимулів, здатних спонукати працівників відмовитися від більш вигідних пропозицій і згуртуватися навколо свого підприємства [17, c.56]. До них можна віднести:

· Формування у співробітників почуття соціальної справедливості за допомогою побудови ефективних систем зворотного зв'язку (підлеглий - керівник), максимально можливого залучення співробітників до управління, гласності в системі заохочень та стягнень, розробки і просування об'єктивних і зрозумілих критеріїв оцінки діяльності, подолання суб'єктивізму при прийнятті рішень, неодмінною реакції на успіхи і невдачі працівників;

· Уважне ставлення до проблем співробітників, формування у них почуття захищеності, що досягається доступністю керівництва, посильним вирішенням проблем персоналу і т.д .;

· Інтеграцію співробітників в колектив (культивування корпоративних традицій, організація спільного дозвілля, профадаптаціонние заходи для новачків, інформування про досягнення підрозділу і організації, пропаганда соціальної значущості компанії і т.д.);

· Професійний відбір співробітників з урахуванням їх потенційної лояльності, а також - психокоррекцию особистих якостей працівників.

Згідно з даними статистики, в якості головного чинника, що впливає на формування у працівників готовності «зрадити» інтереси організації, 83,3% опитаних назвали несправедливе ставлення до себе з боку керівництва; 57,1% - імідж керівника, що викликає особисту антипатію; 45,2% - антигромадські погляди, домінуючі в колективі; 40,5% - низьку згуртованість працівників; 28,6% - відсутність турботи про співробітників з боку керівництва; 19% - неоптимальний рівень завантаженості роботою [2, c.10].

У західних джерелах виділяються моделі взаємовідносин працівника і роботодавця - «філософія контракту» і «філософія долі». Згідно з першою, єдине, що пов'язує співробітника і фірму, це контракт: то, що в нього не включено, несуттєво і не підлягає виконанню (характерно для американських компаній). Згідно з другою, працівника і організацію об'єднує не стільки контракт, скільки загальна доля: майбутнє фірми залежить від дій співробітника, а майбутнє співробітника - від процвітання фірми (характерно для японських компаній) [17, c.56].

Жодна з цих моделей соціальних відносин не властива типовим вітчизняному підприємству, де панує так звана філософія гостя: керівник не вважає працівників незамінними і допускає вчинки, що суперечать трудовим договором, а членство в колективі не накладає на співробітника безумовних зобов'язань.

Для російських кризових підприємств більш доцільним є японський стиль забезпечення кадрової стабільності, який будується на виділенні в якості первинної ланки, що є об'єктом керівництва, що не індивіда, а групи, що сприяє утвердженню духу товариства, сім'ї, втілення філософії долі [17, c.56] .


висновок

На закінчення можна зробити висновок про те, що наймання персоналу є найважливішою ланкою при формуванні кадрів підприємства. Основним завданням при наймі персоналу на роботу є задоволення попиту на працівників в якісному і кількісному відношенні.

Якщо на підприємстві існують вакантні робочі місця, які необхідно заповнити, то починається процес прийому на роботу. Для цього підприємство, по-перше, формує список вимог до кандидатів на їх заняття вільної вакансії. Визначивши вимоги до кандидата, підприємство може приступити до наступного етапу - підбору кандидатів. Для цього використовується ряд методів, кожен з яких має свої переваги і недоліки. Підбір кандидатів є основою наступного етапу - відбору майбутніх співробітників організації. Основними правилами відбору претендентів є: вибір найбільш придатних для організації працівників, забезпечення перевищення очікуваного ефекту над витратами, збереження стабільності персоналу і одночасно приплив нових людей, поліпшення морально-психологічного клімату, задоволення очікувань залучених співробітників.

Якщо розглядати процеси найму персоналу в Росії, то можна зробити наступні висновки. У російських компаній існує невідповідність між довгостроковими стратегічними цілями і короткостроковими оперативними цілями, тобто короткострокова політика найму превалює над довгостроковим плануванням.

Серед фірм, які не мають внутрішньої системи внутрішньовиробничого навчання і стратегії персоналу, існує проблема утримання персоналу. Фірмі вигідніше звільняти робітників, якщо вони їх кваліфікація починає не відповідати вимогам робочого місця, і наймати нового працівника з потрібними характеристиками. Іншими словами, у фірми існує можливість заощадити на витратах на персонал, в свою чергу держава не стимулює підприємців до утримання і розвитку персоналу організацій, таким чином воно заохочує використання роботодавцями екстенсивних чинників розвитку, а не інтенсивних.


список використаної літератури

1. Волков, О. І. Економіка підприємства (фірми) / О.І. Волков, О.В. Девяткин. - М .: ИНФРА-М, 2007. - 601 с.

2. Горностаєв, С. Нематеріальні фактори, що впливають на рівень лояльності персоналу організації / С. Горностаєв // Управління персоналом. - 2005. № 4. - С. 6-10.

3. Горфинкель, В.Я. Економіка організацій (підприємств) / В.Я. Горфинкель, В.А. Швандар. - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 608 с.

4. Ємельянов, О. Російський кадровий менеджмент: складові ефективності / О. Ємельянов // Людина і праця. - 2007. - № 2. С. 50-52.

5. Ільїн, А.І. Економіка підприємства / А.І. Ільїн, В. І. Станкевич, Л.А. Лобан. - М .: Нове знання, 2005. - 698 с.

6.Кібанов, А.Я. Управління персоналом організації: стратегія, маркетинг, інтернаціоналізація / А.Я. Кібанов, І.Б. Дуракова. - М .: ИНФРА-М, 2007. - 301 с.

7. Коргова, М.А. Кадровий менеджмент / М.А. Коргова. - М .: Фенікс, 2007. - 456 с.

8. Корицький, А.В. Введення в теорію людського капіталу / А.В. Корицький. - Новосибірськ: СібУПК, 2000. - 112 с.

9. Королівський, М.І. Пошук і відбір персоналу / М.І. Королівський - М .: Бізнес-школа «Інтел-Синтез», 1998. - 431 с.

10. Податковий кодекс Російської Федерації: частини перша і друга зі змінами та доповненнями станом на 1 жовтня 2009 р .: Ексмо. - 832 с.

11. Потьомкін, В.К. Управління персоналом / В.К. Потьомкін. - СПб .: Пітер, 2010. - 432 с.

12. Наказ від 22.05.2001 N 2111 Про діяльність Координаційної ради з підвищення кваліфікації та перепідготовки керівників і фахівців [Електронний ресурс]: Міністерство освіти Російської Федерації: М. 2001. - Режим доступу - http://www.edu.ru/ db-mo / mo / Data / d_01 / 2111.html - Загл. з екрану.

13. Сафронов, Н.А. Економіка організації (підприємства) / Н.А. Сафронов, - М .: Економіст, 2004. - 618 с.

14. Смирнова, Н.К. Особливості застосування стратегій найму персоналу на ринку праці в Росії: доповідь / Н.К. Смирнова, Н.Я. Коробова; СПб. держ. ун-т. - СПб., 2004. - 9 с.

15. Федорова, Н.В. Управління персоналом організації / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М .: КНОРУС, 2010. - 512

16. Число компаній-банкрутів в РФ в IV кварталі 2009 р [електронний ресурс]: Російський діловий портал підтримки підприємництва / Національне ділове партнерство Альянс-Медіа: М., 2010. - Режим доступу - http://allmedia.ru/newsitem .asp? id = 867952 - Загл. з екрану

17. Шацька, І. Кадрова політика підприємства, що переживає кризу / І. Шацька // Людина і праця. - 2007. - № 2. С. 53-56.