• реферат
  • зміст
  • Вступ
  • 1. Теоретичні вивчення збутової політики в фірмі
  • 1.2 Види збуту
  • 1.4 Етапи формування збутової політики
  • 2. Аналіз збутової політики в фірмі на прикладі ВАТ "Череповецький ЛГЗ"
  • 2.2 Аналіз основних показників фінансово-господарської діяльності підприємства
  • 2.3 Аналіз елементів і форм реалізації збутової політики ВАТ "Череповецький ЛГЗ"
  • 2.4 Аналіз ціноутворення на ВАТ "Череповецький ЛГЗ", як елемента збутової політики на підприємстві
  • 3. Пропозиції щодо вдосконалення збутової політики ВАТ "Череповецький ЛГЗ"
  • 3.2 Рішення з управління асортиментом на ВАТ "Череповецький ЛГЗ"
  • 3.3 Оцінка економічної ефективності запропонованих заходів
  • 4. Безпека життєдіяльності
  • висновок
  • Список використаних джерел та літератури
  • додатки


  • Дата конвертації07.08.2017
    Розмір150.69 Kb.
    Типдипломна робота

    Скачати 150.69 Kb.

    Удосконалення збутової політики в фірмі на прикладі ВАТ "Череповецький лікеро-горілчаний завод"

    78

    МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

    Недержавні освітні установи

    ВИЩОЇ ОСВІТИ

    ІНСТИТУТ БІЗНЕСУ ТА ПРАВА

    Череповецький філія

    ДИПЛОМНИЙ ПРОЕКТ

    Тема: Удосконалення збутової політики в фірмі на прикладі ВАТ "Череповецький лікеро-горілчаний завод"

    НАПРЯМОК: ЕКОНОМІКА

    Виконав: студент гр.1 - 33

    Філіхін Максим Володимирович

    (підпис студента)

    керівник:

    Кожурова Наталія Олександрівна

    рецензент:

    Корнілова Ганна Геннадіївна

    Пома Алла Юріївна

    Череповець 2008

    реферат

    дипломного проекту Філіхіна Максима Володимировича

    за напрямком: економіка

    на тему: Удосконалення збутової політики в фірмі (на прикладі ВАТ "Череповецький ЛГЗ")

    Дипломний проект: 80с., 25 табл., 6 мул, 32 джерела, 2 дод.

    Види збуту, Система управління збутом, Етапи формування збуту, Елементи й форми збуту, Організація прямого збуту.

    Мета роботи - розробка заходів по вдосконаленню існуючої системи збуту і її економічне обґрунтування.

    Об'єкт дослідження - ВАТ "Череповецький ЛГЗ".

    Предмет дослідження - збутова політика ВАТ "Череповецький ЛГЗ".

    У першому розділі даного дипломного проекту розкрито сутність і поняття збутової політики підприємства, детально вказані види збуту, наведена система управління збутом на підприємстві та його прогнозування. Описано етапи формування збутової політики.

    У другому розділі проекту подано коротку характеристику підприємства. Проведено аналіз основних показників виробничо-господарської діяльності ВАТ "Череповецький ЛГЗ". В якому дається характеристика підприємства, а також розглянуті основні техніко-економічні показники роботи підприємства. Проведено аналіз елементів і форм реалізації збуту, а так само аналіз ціноутворення на ВАТ "Череповецький ЛГЗ", як елемента збутової політики на підприємстві.

    У третьому розділі розглянуті основні напрямки вдосконалення збуту підприємства. Запропоновано заходи щодо організації прямого збуту і рішення по управлінню асортиментом на ВАТ "Череповецький ЛГЗ". Дана оцінка економічної ефективності запропонованих заходів.

    У четвертому розділі проекту проведено аналіз умов праці на заводі, розглянуті заходи, що забезпечують безпечні і здорові умови праці, проведено розрахунок зниження шуму на робочому місці, розроблені заходи щодо забезпечення стійкості роботи цеху в умовах надзвичайних ситуацій, а також з охорони навколишнього середовища.

    зміст

    • реферат
      • Вступ
      • 1. Т еоретіческіе вивчення збутової політики в фірмі
      • 1.1 Сутність і поняття збутової політики фірми
      • 1.2 Види збуту
      • 1.3 Система управління збутом на підприємстві та його прогнозування
      • 1.4 Етапи формування збутової політики
      • 2. Аналіз збутової політики в фірмі на прикладі ВАТ "Череповецький ЛГЗ"
      • 2.1 Коротка характеристика підприємства
      • 2.2 Аналіз основних показників фінансово-господарської діяльності підприємства
      • 2.3 Аналіз елементів і форм реалізації збутової політики ВАТ "Череповецький ЛГЗ"
      • 2.4 Аналіз ціноутворення на ВАТ "Череповецький ЛГЗ", як елемента збутової політики на підприємстві
      • 3. П редложенія щодо вдосконалення збутової політики ВАТ "Череповецький ЛГЗ"
      • 3.1 Організація прямого збуту
      • 3.2 Рішення з управління асортиментом на ВАТ "Череповецький ЛГЗ"
      • 3.3 Оцінка економічної ефективності запропонованих заходів
      • 4. Б езопасность життєдіяльності
      • висновок
      • Список використаних джерел та літератури
      • додатки

    Вступ

    Глибокі перетворення російської економіки, орієнтовані на формування ринкового механізму, поставили перед наукою і практикою управління промисловим підприємством нові завдання, що вимагають інтенсивного вивчення та практичного вирішення. Ринкові регулятори конкуренції ставлять бізнес в жорсткі умови і виступають двигуном науково-технічного прогресу. Вони змушують великі компанії шукати нові форми ділового співробітництва з метою забезпечення фінансової стійкості своєї діяльності.

    Відсутність на підприємствах служб і підрозділів, основним завданням яких була б розробка стратегічних планів діяльності господарського суб'єкта на основі всебічної та повної оцінки умов його діяльності, динаміки і спрямованості зміни тенденцій зовнішнього середовища; збереження, в більшості своїй, принципів діяльності відділів постачання і збуту, адаптованих до умов командно-адміністративної економіки; відсутність кваліфікованих кадрів, здатних моделювати поведінку підприємство в сучасних умовах господарювання позначилися на конкурентоспроможності вітчизняних виробників. У такій ситуації вибір ефективної збутової політики є важливою проблемою, від вирішення якої залежать як рівень спроможності підприємств, так і перспективи подолання наслідків глибокої структурної кризи в економіці в цілому.

    Зміни, що відбуваються на ринку, безпосередньо впливають на внутрішню структуру підприємства, припускаючи необхідність впровадження змін для більш глибокої адаптації до ринкових умов. В даний час, в період повільного, але постійного зростання обсягів виробництва і наростаючого затоварення ринків збуту, підприємствам все важче реалізовувати свою продукцію. Як правило, причина цього - неефективна система комунікацій як всередині підприємства, так і між виробником і споживачем, заснована, в основному, на застарілих правилах і стандартах планової економіки. Постановка ефективної збутової політики як регулярно працює і налагодженого механізму на підприємстві повинно сприяти набуттю ним нових конкурентних переваг.

    Необхідність економічного аналізу та прогнозування збутової політики підприємства в системі управління економічною стійкістю пов'язана з невосполнімостио фінансових ресурсів, що веде до втрати економічного потенціалу держави.

    У процесі управління збутових потенціалом необхідно своєчасно відстежувати зміни, які відбуваються в області збутової політики підприємства, і забезпечувати адекватну реакцію на змінні умови цільового ринку. У свою чергу, збутова політика підприємства повинна служити базою для розробки постачальницької, виробничо-технологічної, інноваційної та фінансової політики.

    Детально пророблена і документально закріплена збутова політика стає ефективним інструментом попереднього, поточного і наступного контролю за збутовою діяльністю організації, а також її положенням на ринку. Обґрунтоване формування та ефективний контроль збутової політики підприємства забезпечують його конкурентоспроможність і, отже, саме його існування в сучасних жорстких умовах геоекономічної конкурентної боротьби.

    Основна мета системи розподілу товарів - доставити товар в потрібне місце і в потрібний час. На відміну від маркетингу, який займається виявленням і стимулюванням попиту, логістика покликана задовольняти сформований маркетингом попит з мінімальними витратами. Очевидно, що рішення задачі організації каналів розподілу грає при цьому головну роль.

    Для організації комерційної діяльності по реалізації готової продукції на підприємствах створюється служба збуту.

    Основними завданнями служби збуту є вивчення попиту й установлення тісних контактів із споживачами продукції; пошук найбільш ефективних каналів і форм реалізації, що відповідають вимогам споживачів; забезпечення доставки продукції споживачеві в потрібний час; контроль за ходом реалізації продукції з метою зниження комерційних (позавиробничі) витрат і прискорення оборотності оборотних коштів.

    Організація збуту продукції базується на маркетингових дослідженнях, які є основою всіх маркетингових дій. Такими дослідженнями в області збуту є дослідження потреб і попиту на дану продукцію, дослідження місткості ринку, визначення частки підприємства в загальному обсязі продажу продукції даного асортименту, аналіз ринкової ситуації, вивчення можливостей виходу на зовнішній ринок, дослідження динаміки обсягу продажів, аналіз каналів збуту, вивчення думок покупців і споживчих переваг.

    Маркетингові дослідження становлять базу для здійснення всіх елементів діяльності підприємства в галузі управління збутом.

    Структура служби збуту на підприємствах повинна відповідати стратегії маркетингу. Вона залежить від рівня концентрації (масштабів) і спеціалізації виробництва, територіального розміщення підприємства та ступеня господарської самостійності його підрозділів, від особливостей продукції, що випускається, зокрема виробничого призначення, індивідуального (коротко - або довгострокового) споживання, від характеру і умов роботи підприємства.

    Зміст функцій збутової діяльності готової продукції на основі маркетингу включає три напрямки: планування (прогнозування), організацію, контроль і координацію.

    Успіх підприємства залежить від підготовленості персоналу зі збуту, формування якого є складним і дорогим справою.

    В умовах швидкої змінюваності ринкової ситуації для правильної орієнтації покупців в різноманітті товарів, особливо принципово нових, необхідна об'єктивна інформація про їх споживчих характеристиках, а також про місця і формах продажу, тобто реклама товарів і послуг.

    Об'єктом дослідження є ВАТ "Череповецький ЛГЗ".

    Предмет вивчення - вдосконалення збутової політики в фірмі.

    Мета дослідження - вивчити вдосконалення збутової політики на прикладі ВАТ "Череповецький ЛГЗ".

    Основними завданнями, поставленими при виконанні даного проекту, є:

    Розглянути сутність і поняття збутової політики фірми;

    Вивчити основні види збуту;

    Охарактеризувати систему управління збутом на підприємстві та його прогнозування;

    Виявити основні етапи формування збутової політики;

    Провести аналіз збутової політики в фірмі на прикладі ВАТ "Череповецький ЛГЗ";

    Внести пропозиції щодо вдосконалення збутової політики ВАТ "Череповецький ЛГЗ".

    1. Теоретичні вивчення збутової політики в фірмі

    1.1 Сутність і поняття збутової політики фірми

    У більшості випадків виробництво і споживання продукції не збігається ні в часі, ні в просторі. Тому, якими б різноманітними споживчими властивостями не володів готовий продукт, на реальний комерційний успіх фірма може розраховувати тільки за умови раціонально організованого його (продукту) розподілу і обміну, тобто збуту.

    Фірми мають альтернативи в організації розподілу свого продукту. При цьому в її основі лежать принципова орієнтація задоволення різноманітних запитів кінцевого споживача (або на побудова такої системи розподілу, яка була б ефективна, як для самої фірми, так і для посередників) і спосіб її існування, що розглядається як сукупність дій по максимальному наближенню товару до цільовій групі споживачів (або навпаки, залучення споживачів до товару фірми). Вибір орієнтації і способу задоволення запитів споживачів і становить суть фірмової "політики" фірми в області збуту [7, C.156].

    Збутову політику фірми - виробника продукції варто розглядати, як цілеспрямовану діяльність, принципи і методи, якої покликані організувати рух потоку товарів до кінцевого споживача. Основним завданням є створення умов для перетворення потреб потенційного покупця в реальний попит на конкретний товар. До числа таких умов відносяться елементи збутової політики, капітали розподілу (збуту, товароруху) разом з функціями, якими вони наділені [14, C.57].

    Основними елементами збутової політики є наступні:

    транспортування продукції - її фізичне переміщення від виробника до споживача;

    доробка продукції - підбір, сортування, складання готового виробу і інше, що підвищує ступінь доступності і готовності продукції до споживання;

    зберігання продукції - організація створення і підтримання необхідних її запасів;

    контакти з споживачами - дії по фізичної передачі товару, оформленню замовлень, організації платіжної - розрахункових операцій, юридичному оформленню передачі прав власності на товар, інформування споживача про товар і фірму, а також збору інформації про ринок.

    1.2 Види збуту

    Позиції, які займає фірмами по відношенню до збуту, мають ознаки дозволяють класифікувати збут за видами (таблиця 1.1).

    Таблиця 1.1. Ознаки класифікації збуту за видами

    ознака класифікації

    види збуту

    схема

    1.

    1. По організації системи збуту.

    1.1 Прямий - безпосередня реалізація продукції виробника конкретному споживачу.

    Виробник

    споживач

    1.2 Непрямий - використання незалежних торгових посередників у каналі збуту.

    Виробник

    Оптова і (або) роздрібна торгівля

    споживач

    2. За кількістю посередників.

    Інтенсивний - велике число оптових і різних посередників.

    Мета: розширення збуту, наближення товару до споживача.

    Виробник

    Гуртова торгівля

    1 2 3 4 ... n

    Роздрібна торгівля

    12 ... 12 ... 12 ...

    Селективний - обмеження числа посередників.

    Мета: досягнення великого обсягу продажів при збереженні контролю над капіталом збуту.

    Виробник

    Гуртова торгівля

    1 2 3 4 ... n

    Роздрібна торгівля

    123 ... 123 ...

    Винятковий - мале (або одиничне) число посередників.

    Мета: збереження престижного образу і контролю за каналом збуту.

    Виробник

    Гуртова торгівля

    1 2

    Роздрібна торгівля

    1 2 1

    Незважаючи на те, що головних класифікаційних ознак всього два (основа організації системи і число посередників), відносини між фірмою - виробником, торговими посередниками і кінцевими споживачами можуть набувати безліч видів і форм. Найбільш активна роль в цих відносинах належить фірмі - виробнику, яка при виборі системи збуту в першу чергу враховує фактор ризику руху товару, а також оцінює витрати на збут і прибуток.

    Система прямого збуту передбачає безпосередню реалізацію продукції кінцевому споживачеві. Відповідно, їх пов'язує і прямий канал збуту. Його відмінною рисою є можливість для фірми - виробника контролювати шлях проходження продукції до кінцевого споживача, а також умови її реалізації. Однак в цьому випадку фірма несе істотні позавиробничі витрати, обумовлені необхідністю створення дорогих товарних запасів. Витрачає дуже багато ресурсів на здійснення функції безпосереднього доведення (продажу) товару до кінцевого споживача, при цьому покладаючи на себе всі комерційні ризики товароруху. Разом з тим, з позиції фірми - виробника, перевагою такої форми збуту є її право на максимальний обсяг прибутку, який тільки можна виручити від продажу виробленої продукції (послуг). Комерційну вигоду прямого каналу збуту посилює можливість безпосереднього вивчення ринку своїх товарів, підтримки тісних зв'язків з споживачами, проведення досліджень щодо підвищення якості товарів, на швидкість реалізації з метою зменшення додаткової потреби в оборотному капіталі [11, C.127].

    Прямий збут здійснюють, використовуючи належать фірмі виробнику:

    регіональні збутові філії, які мають штат кваліфікованих фахівців, які знають місцевий ринок, конкурентів, що б відповідні запитам споживачів умови продажу товарів та сервіс;

    збутові контори чи служби без створення товарних запасів з виконанням функцій з укладання угод "під замовлення", вивченню ринку підтримці контактів зі споживачами;

    спеціальних агентств мають або не мають право на укладання угод, функціональні обов'язки яких, крім інших, входить демонстрація товару клієнту;

    роздрібну мережу (кіоски, магазини, салони та ін.).

    Передбачається також використання засобів масової інформації та особистих контактів власника фірми - виробника з кінцевим споживачем.

    У разі, коли система передбачає участь у збуті торгових посередників і відмінність між виробником і кінцевим споживачем опосередковані, така їх зв'язок носить назву непрямого. Такі канали будуються на використанні досвіду посередників і різних форм співробітництва з торговою мережею. Тут фірма перекладає значну частину витрат по збуту і відповідну частку ризику на формально не залежних контрагентів, знижуючи контроль за рухом товарів, і, як наслідок, поступається їм частину комерційної вигоди.

    При організації непрямого каналу збуту виникає потреба у визначенні його довжини і ширини:

    довжина каналу - це кількість рівнів каналу, тобто однофункціональних посередників;

    ширина каналу - число посередників, умовно знаходяться на одному рівні (Додаток 1).

    За кількістю посередників на кожному рівні каналів збут може носити характер інтенсивного селективного чи виняткового.

    Очевидно, що в міру руху товару по каналах збуту за участю посередників, його фізичному переміщенню може супроводжувати і передача прав власника. В цьому випадку повнота переданих посереднику прав на товар, форма передачі, ступінь його відповідальності і ризику різні. Відповідно до цього посередники типізуються, а канали з їхньою участю набувають складну структуру [21, C.114].

    Широко поширені типи посередників:

    залежні торгові агенти, представники, брокери, що діють за дорученням і за рахунок клієнта, спеціалізуються на укладанні угод між виробниками і споживачами, отримують винагороду у вигляді відсотка від продажів або комісійних, несуть мінімальний ризик;

    дистриб'ютори, які діють за свій рахунок, але від імені виробника. Вони мають право на повернення товару, отримують винагороду за рахунок різниці в цінах купівлі і продажу, несуть ризик, безумовно більший, ніж залежні посередники, але менший, ніж дилери.

    дилери, які стають власниками товару, діють за свій рахунок і від свого імені, отримують дохід за свій рахунок різниці в цінах купівлі і продажу, несуть максимальний ризик [21, C.115].

    Посередники бувають самостійними, або пов'язаними в вертикальну або горизонтальну маркетингову систему (мережу), яка може бути:

    договірної (між посередниками різних рівнів або одного рівня);

    корпоративний (один з посередників здобуває права на участь в капіталі інших учасників каналу збуту);

    керованої (найбільш великий учасник каналу координує діяльності інших посередників).

    При цьому ініціатором створення такого структурно - складного каналу розподілу може виступати будь-який рівень - виробник, оптовий або роздрібний торговець.

    Таким чином, рух товару (фірми) виробника - це діяльність, спрямована на організацію руху потоку товару до кінцевого споживача, метою якої є створення умов для перетворення потреби потенційного покупця в реальний попит на конкретний товар та отримання найбільшого прибутку підприємства від збуту своєї продукції.

    1.3 Система управління збутом на підприємстві та його прогнозування

    Як відомо з теорії маркетингу, збут може бути прямим (продаж товару безпосередньо споживачеві), непрямим (продаж через посередників) і комбінованим. Залежно від числа посередників канал збуту може бути коротким (один - два посередника) і довгим (більше 2-х посередників, послідовно перекуповують товар один у одного).

    Прямий збут вигідний в тому випадку, якщо зекономлені кошти за рахунок більшої торгової націнки вище витрат, пов'язаних з організацією власності збутової структури (табл.1.2).

    При прямому збуті відбувається безпосередній вплив на споживача, тому можна контролювати якість товару і швидко реагувати на вимоги ринку.

    При непрямому збуті важко здійснити підтримку іміджу торгової марки фірми, організувати необхідний сервіс, контролювати ціни. Відсутня контакт з кінцевим споживачем, що в підсумку може позначитися на конкурентоспроможності товару.

    Маркетингова політика фірми в області збуту істотно відрізняється, коли продавцем є сам виробник і коли - посередник (табл.1.1).

    Таблиця 1.2. Різниця політики збуту виробника і посередника

    політика збуту

    виробника

    посередника

    Цінова політика

    Єдина відпускна ціна, прагнення до єдиної роздрібної ціни.

    Помірна торгова націнка

    Диференціація цін з орієнтацією на попит, регіон, споживача

    Високі торгові націнки роздробу

    продуктова політика

    Утримання свого товару на ринку, як правило, консервативна торгова політика, т.к товарна інновація вимагає інвестицій

    Вибір такого товару, який користується попитом.

    Посередник вимагає від виробника модифікацій або нового товару

    розподільна політика

    Великі замовлення, великі постійні посередники або споживачі.

    Нав'язування всього асортименту

    Малі кількості замовлення.

    Востребование асортименту, що користується попитом

    Рекламно-іміджева політика

    Просування своєї торгової марки.

    Формування іміджу виробника

    Формування іміджу посередника за рахунок торговельної марки та іміджу виробника

    Механізм прийняття рішень про каналах розподілу, як уже згадувалося, грунтується на економічній і технологічної доцільності руху товару таким шляхом, щоб принести вигоду виробнику, посередникам і кінцевому споживачеві. Якщо будь-який елемент ланцюжка не отримає розраховується вигоду, канал розподілу буде неефективний.

    Як правило, в системі управління збутом фірми виникає така проблема як відсутність ефективного механізму управління збутом, що породжує цілу низку проблем: переповнені склади, неплатежі, відсутність оборотних коштів на закупівлю сировини, зупинка виробництва і т.д. [4, C.119].

    У зв'язку з цим, може бути сформульована задача створення ефективної системи збуту, що базується на єдиної маркетингової стратегії фірми. Дане завдання розбивається на кілька локальних завдань:

    1. Дослідження збутових стратегій, яке полягає:

    у визначенні фаз життєвого циклу і конкурентних позицій по кожному виду продукції;

    в проведенні аналізу та оптимізації збутових стратегій по кожній асортиментній групі і критеріїв сегментування ринку.

    Це дозволяє виявити сильні і слабкі сторони системи збуту, що дозволяє визначити можливості її оптимізації, тобто поліпшення позиції фірми на конкурентному ринку кожного виду продукції.

    2. Формування цінової політики, оптимізація ціноутворення, які полягають:

    в зборі вихідної інформації (оцінка витрат, уточнення фінансових цілей, перелік потенційних конкурентів і покупців) і аналізі чинників, що впливають на визначення ціни;

    в проведенні стратегічного аналізу (фінансовий аналіз, сегментний аналіз ринку, аналіз конкуренції і впливу регулювання державою);

    в підготовці варіантних розрахунків цін на продукцію, що відповідають оптимальним збутових стратегій з використанням різних методів ціноутворення;

    у виборі і формуванні остаточної цінової стратегії.

    Це дає можливість визначення оптимальної величини витрат на виробництво і збут, розрахунку оптимальної величини обсягу продажів або частки ринку, при яких це виробництво найбільш прибутково, що веде до максимізації рентабельності і темпів зростання продажів.

    3. Оптимізація руху товару, яка полягає:

    у визначенні та аналізі співвідношення сумарних збутових витрат і обсягів збуту за способом продажів, з урахуванням форм руху товару і прямого збуту, в розрізі типів посередників;

    у виявленні відхилень від критеріїв ефективності;

    в пропозиціях щодо оптимізації структури, каналів і пропорцій руху товару.

    Це дозволяє забезпечити максимальний обсяг продажів і мінімізувати збутові витрати.

    4. Проведення аналізу та оптимізація товарної політики, які полягають:

    в аналізі структури товарного асортименту;

    у встановленні споживчих властивостей продукції і заходів по обґрунтуванню їх відповідності рівню запитуваних цін;

    в пропозиціях щодо оптимізації товарної структури.

    Це дозволяє визначити відповідність частки кожного продукту в планованому асортименті найбільш оптимальним ціновим стратегіям.

    5. Проведення аналізу та формування оптимальної політики формування попиту і стимулювання збуту, що складаються з:

    з'ясування стратегій, сфер зовнішньої та каналів поширення реклами і визначення ефективності реклами;

    аналізу застосовуваних методів визначення рекламних витрат і напрямки рекламних впливів;

    заходів щодо вдосконалення рекламної політики.

    Це дозволяє сформувати оптимальну рекламну політику з урахуванням відповідності рекламного бюджету фактичного обсягу продажів і використання найбільш ефективних каналів поширення реклами.

    6. Проведення аналізу та оптимізація складування і транспортування продукції, яка полягає в з'ясуванні та аналізі якості застосовуваних методик розрахунку оптимізації форм транспортування, маршрутів перевезень, параметрів поставок і визначення їх доцільності. Рішення даного завдання дозволяє забезпечити регулярність, швидкість поставок продукції, застосування оптимальної з точки зору швидкості і економічності форми транспортування і маршрутів перевезень.

    7. Розробка систем управління і планування збуту, яка представляє собою:

    розробку і вибір оптимальних варіантів рішень по реалізації товарів;

    створення системи планування збутом, встановлення показників збутової діяльності для контролю.

    Це дозволяє, по-перше, забезпечити гнучке реагування на вимоги ринку, по-друге, здійснити більш чітку координацію зусиль по збуту, реалізувати можливість оперативного контролю, знизити можливості зловживань і помилок, по-третє, сформувати єдине бачення збутової політики.

    В цілому, рішення всіх завдань дозволяє підвищити якість управлінських рішень фірми в сфері маркетингу, в т. Ч. Виявляти ризики в сфері управління збутом для запобігання причин їх виникнення, освоїти ефективне використання інфраструктури товарних ринків із залученням сучасних організаційно-технічних засобів. А також підвищити конкурентоспроможність, привести до інтенсифікації продажів, розширення збуту і забезпечення умов максимального прибутку фірми від збуту.

    У міру того як фірма розробляє свій цільовий ринок, вона повинна прогнозувати короткостроковий (на один рік) і довгостроковий (на п'ять років) збут своєї продукції або послуг на цьому ринку. Прогноз збуту показує, який обсяг конкретного товару або послуги фірма збирається реалізувати певної групи споживачів протягом зазначеного періоду часу при добре певною програмою маркетингу. Точно прогнозуючи збут, фірма здатна виділити області зростання, розробити бюджет маркетингу, розподілити маркетингові ресурси, виміряти успіх, проаналізувати продуктивність продажів, стежити за зовнішнім середовищем, конкуренцією і модифікувати плани маркетингу.

    Щоб визначити збут, компанія повинна спочатку вивчити прогнози галузі, оскільки вони зазвичай безпосередньо впливають на реалізацію. Потім потенційний обсяг продажів визначає для фірми верхня межа збуту, заснований на можливостях в області виробництва і маркетингу. Після цього прогноз збуту деталізує реальний рівень продажів. Прогноз ґрунтується на очікуваному стан зовнішнього середовища і функціонування фірми. На рис.1.1 показаний процес прогнозування збуту.

    Прогноз збуту повинен враховувати демографічні чинники (такі, як дохід на душу населення і кількість сімей), економічні умови (такі, як ВНП і рівень інфляції), стан конкуренції (рівень ціни і реклами), збут в минулому році і інші змінні. При побудові прогнозу збуту потрібна точність. Прогноз повинен розбивати продажу за окремими групами і послуг, конкретних груп споживачів (повнолітні жінки), тимчасовим періодом (з січня по березень) і видам плану маркетингу (інтенсивна реклама).

    78

    Рис.1.1 Розробка прогнозу продажів

    Компанія має кілька альтернативних джерел для отримання даних, необхідних для прогнозу збуту. Уряд збирає і зберігає інформацію по динаміці населення в країні в цілому і по окремих районах, обсягами продажів по галузях і типам товарів і по економічним умовам. Галузеві промислові асоціації надають великий обсяг статистики зі збуту.

    Фірма може також отримати дані від нинішніх і майбутніх споживачів, керівників, торгового персоналу та внутрішню інформацію. Ці відомості зазвичай роблять упор на фірмах, а не на галузевих прогнозах.

    Методи прогнозування збуту можуть бути простими і дуже складними.Серед простих методів - аналіз тренда, аналіз частки на ринку, колективні оцінки фахівців або експертів, опитування торгового персоналу і опитування споживачів. Серед більш складних підходів - метод послідовних співвідношень, метод нарощування ринку і методи статистичного аналізу. Поєднуючи два або більше методу, фірма може розробити більш адекватний прогноз збуту і мінімізувати слабкі сторони, властиві будь-якому одному методу.

    При простому аналізі тренду фірма прогнозує збут на основі недавніх або поточних показників, наприклад якщо збут фірми збільшувався в середньому на 10% щорічно протягом останніх п'яти років, то вона прогнозує, що продажі майбутнього року перевищать на 10% показники цього року. Це найпростіший у використанні метод, однак, його проблеми пов'язані з тим, що не враховується минулі коливання в продажах, стан економіки, мінливі смаки споживачів, конкуренція і насичення ринку. Темпи зростання компанії можуть змінитися в результаті дії цих факторів [22, C.14].

    Аналіз частки на ринку аналогічний простому аналізу тренда, але фірма засновує свій прогноз на припущенні, що її частка в продажах галузі не зміниться. Однак всі компанії розвиваються різними темпами. Незважаючи на те що цей метод аналізу має ті ж слабкі сторони, що і попередній, він дозволяє динамічною фірмі або фірмі з погіршенням показниками пристосувати свій прогноз і маркетингові зусилля і в більшій мірі враховує галузеві дані.

    Колективні оцінки керівництва або фахівців використовуються в тих випадках, коли керівництво фірми або інші добре поінформовані люди зустрічаються, обговорюють майбутнє і встановлюють оцінки збуту на основі власних досвіду і інтуїції. Сам по собі цей метод занадто сильно спирається на неформальний аналіз. Він ефективний у поєднанні з іншими методами, так як дозволяє експертам направляти, інтерпретувати і реагувати на конкретні дані. В силу того, що керівництво встановлює ціни, пріоритети і вирішує долю організації, його застосування необхідно.

    На фірмі найбільші контакти з споживачами і навколишнім середовищем має торговий персонал. Опитування торгового персоналу дозволяють компанії отримувати добре структуровані дані; визначати з'являються тенденції, сильні і слабкі сторони в пропозиціях фірми, стратегії конкурентів, опір споживачів і риси масових користувачів; розбивати прогнози збуту по товарних категоріях, групах споживачів і районам. У той же час торговий персонал може мати обмежений бачення, давати зміщені оцінки і неправильно інтерпретувати бажання споживачів.

    Багато хто вважає, що найкращим індикатором майбутніх продажів є ставлення споживачів. Проводячи опитування споживачів, фірма може отримати інформацію про наміри здійснити покупки, уявленнях про майбутнє, рівні споживання, зміну торгових марок, періоді і причини здійснення покупок. Однак буває, що споживачі не відповідають на питання фірми і їх поведінка відрізняється від того, яке вони вказують.

    При використанні методу послідовних співвідношень фірма починає з загальної інформації про ринок і розраховує набір більш конкретних даних про нього. Ці об'єднані показники становлять прогноз збуту. Метод настільки ж точний, як точні дані, що характеризують кожен ринковий фактор. Проте, він корисний, так як змушує керівництво аналізувати прогнози збуту і отримувати різні види інформації.

    Методу послідовних співвідношень протистоїть метод нарощування ринку, при якому фірма збирає дані з невеликих окремих сегментів ринку і агрегує їх. Наприклад, цей метод дозволяє компанії, що діє в чотирьох міських регіонах, розробляти прогноз, спочатку оцінюючи продажу в кожному регіоні, а потім об'єднуючи їх. Потрібно враховувати, що смаки споживачів, конкуренція, зростання населення і засоби масової інформації різняться за географічними регіонами. Райони або групи споживачів одного розміру можуть мати абсолютно різними можливостями збуту. Вони не повинні з'єднуватися механічно.

    Пробний маркетинг забезпечує форму аналізу нарощування ринків, коли сукупний майбутній збут оцінюють на базі короткострокових, географічно обмежених продажів нового товару або послуги. При цьому компанія зазвичай представляє їх на одному або декількох ринках протягом короткого періоду часу. Під час випробування здійснюється повна маркетингова кампанія. Потім фірма прогнозує майбутній збут на основі продажів на пробному ринку. Необхідно враховувати, що пробні ринки можуть не бути представницькими для всіх регіонів. Більш того, ентузіазм пробного ринку може не перейти на продажу в усій країні. Пробний маркетинг детально описується нижче.

    Для прогнозування збуту може використовуватися цілий ряд методів статистичного аналізу. Імітація дозволяє вводити різні статистичні дані в комп'ютерну модель і розробляти прогнози при різних умовах і планах маркетингу. При складному аналізі тренду (аналіз часових рядів) фірма вивчає минулі коливання в збуті (сезонні і довгострокові), циклічні (наприклад, економічні умови) та інші фактори при розробці короткострокових або довгострокових тенденцій збуту. При використанні методів регресії і кореляції аналізуються математичні залежності між майбутнім збутом і ринковими факторами, наприклад загальним доходом сім'ї. Ці методи залежать від надійності даних і здібності співробітників і керівництва правильно їх використовувати.

    Додаткові фактори. Методи і точність прогнозування збуту залежать значною мірою від новизни продукції фірми. Прогноз вже існуючого товару або послуги повинен використовувати аналіз тренда, аналіз частки на ринку, оцінку керівництва та експертів і опитування торгового персоналу. При відсутності великих змін в економіці, конкуренції або смаки споживачів прогнози збуту повинні бути відносно точними.

    Прогноз збуту для товару або послуги, нових для фірми, але вже відомих в галузі, повинен використовувати дані галузевих асоціацій, оцінки керівництва і фахівців, опитування торгового персоналу, опитування споживачів і пробний маркетинг. Прогноз збуту на перший рік повинен бути відносно точним і більш точним на наступні роки. Важко оцінити продажу в першому році, передбачити визнання споживачів і реакцію конкурентів.

    Прогнози збуту товару або послуги, нових і для фірми, і для галузі, повинні спиратися на опитування споживачів, пробний маркетинг, опитування торгового персоналу, оцінки керівництва та експертів і імітацію. Прогнози на перші два-три роки можуть бути вкрай неточними, оскільки важко виміряти швидкість визнання споживачами. Пізніші прогнози будуть точніше. Якщо навіть початковий прогноз збуту буде неточним, він необхідний в силу причин, зазначених вище: виявлення точок зростання, складання бюджету, розподіл ресурсів, вимір успіху, спостереження за навколишнім середовищем і конкуренцією і складання планів маркетингу.

    1.4 Етапи формування збутової політики

    Будь-які зміни збутової політики зумовлює істотні структурні перебудування в уже налагодженому каналі збуту.

    Для того, щоб цей процес проходив більш організовано і по можливості з меншими витратами, такі зміни повинні відповідати наступним етапам формування збутової політики [17, C.56].

    Перший етап - визначення цілей збуту. Залежно від системних цілей діяльності фірми на конкретному ринку цілями збуту можуть бути: обсяг збуту, прибуток або прибуток, час збуту, використання ресурсів, ступінь охоплення ринку, ступінь контролю за рухом товарів і інше. При цьому незалежно від того, стають цілі на довгострокову або короткострокову перспективу, вони повинні бути досяжні в принципі і мати кількісну оцінку.

    На другому етапі обирається стратегія збуту. Перш за все, приймається рішення про вибір принципу побудови непрямих каналів - з використанням "проштовхування" або "втягування" (таблиця 2.3) на практиці зазначені принципи часто доповнюють один одного.

    Багато фірм використовують "змішаний" принцип, при якому зусилля по збуту розподіляються між співпрацею з посередниками і роботою з кінцевими споживачами.

    Далі виявляються альтернативи конфігурації каналів розподілу (види каналів і їх структура).

    При використанні прямих каналів встановлюється структурна одиниця (орган збуту), яка буде контактувати зі споживачами (агентами по збуту, магазинами, торговими представниками, комісіонерами).

    Результатом другого етапу є виконання загальної концепції збуту підприємства з точки зору структури організації, побудованих інформаційних зв'язків, умов, на яких буде здійснюватися поставка продукції, оцінка величини збутового бюджету.

    Таблиця 2.3. Принцип побудови непрямих каналів збуту.

    принцип

    зміст

    схема

    "Проштовхування"

    Зосередження зусиль виробника на рівні оптовика (по всіх функцій). Подальший рух продукції - зусилля оптової торгівлі.

    Мета: співпраця з посередниками.

    "Втягування"

    Зосередження зусиль виробників на кінцевого споживача, який в свою чергу формує запити до посередників, а ті - до виробника.

    Мета: притягання посередників.

    Третій етап - відбір посередників і учасників збутової системи. З цією метою встановлюється перелік конкретних вимог до них, що випливають із загальної концепції збуту. Вимоги можуть бути пов'язані з ринковими можливостями посередників (охоплення ринку), здатні маневрувати, рівнем професіоналізму працівників, можливостями демонстрації продукції, надання послуг споживачам і т.д. (Таблиця 2.4).

    Таблиця 2.4. Критерії вибору збутового посередника.

    критерії

    причини вибору

    1. Фінансові

    аспекти

    а) чим більше фінансові можливості, тим краще.

    б) тривалість роботи в даній сфері (чим більше, тим краще).

    2. Організація і основні показники збуту:

    число зайнятих;

    рівень компетентності в технічних питаннях.

    - наявність потужної збутової мережі.

    темпи зростання оборотів (чим більше тим краще).

    наявність не підготовленого в технічних питаннях персоналу небажано;

    динаміка за останні 3-5 років;

    період аналізу показників збуту.

    Збут якої продукції здійснює посередник.

    вироби конкурентів;

    вироби доповнюють ваші вироби і послуги;

    вироби і послуги найвищої якості.

    Чи можна довірити збут своєї продукції:

    іноді можна довірити;

    найкращий посередник;

    чим вище якість, тим більше довіру такого посередника.

    4. Загальний асортимент послуг і виробів.

    Потрібно переконатися, що вашій торговій марці буде надано належну увагу.

    5. Репутація фірми.

    Можна судити тільки з власного досвіду.

    6. Ступінь охоплення ринку:

    в географічному розрізі;

    в галузевому плані;

    частота отримання замовлень;

    Чим більше тим краще:

    потрібно уникати дублювання власної збутової мережі;

    збутова мережа дилера повинна покривати основні сегменти (групи споживачів);

    збільшення частоти отримання з початком роботи.

    7. Запаси і складські приміщення:

    вид і рівень запасів;

    складські приміщення.

    Головне - готовність у будь-який момент здійснити поставку товару споживачеві:

    наявність повного асортименту і комплекту поставки;

    високо цінується рівень технічної оснащеності.

    8. Управління збутом і стратегія.

    Головне оцінити ступінь агресивності на ринку і прагнення стати лідером у своїй галузі.

    На четвертому етапі здійснюється пошук шляхів здійснення успішної співпраці між учасниками кожного каналу розподілу. Сама по собі можливість співпраці вже випливає з спільності інтересів щодо реалізації конкретного товару. Однак, щоб вона могла бути реалізована практично і з максимальним прибутком для всіх сторін, застосовують методи, що стимулюють співробітництво. За характером вирішуваних завдань їх можна об'єднати в кілька напрямків (Таблиця 2.5).

    Таблиця 2.5. Методи досягнення співпраці в каналі збуту

    метод

    завдання

    Засоби

    Мотивування ділянок.

    Домогтися зацікавленості посередників у збуті товару, покращувати власне конкурентне становище в їхніх очах.

    Позитивні мотивації: знижки, торговельні націнки безкоштовні поставки, матеріальне стимулювання, конкурси, навчання та інформування, реклама.

    Негативні мотивації: загрози розірвати відносини, штрафи.

    Формалізація відносин.

    Забезпечити регулярність контактів з посередником.

    Договори, угоди, інтеграція діяльності (вертикальна і горизонтальна); фіксування ритму поставок, порядок оплати, оформлення замовлення.

    Програмування майбутньої діяльності.

    Створити умови для співпраці в майбутньому.

    Спільні з партнерами вивчення ринку, розробка способів кращого обслуговування споживачів, прогнозування обсягів збуту і його рентабельності.

    Вибір методів в кожному конкретному випадку визначається цілями збуту, його структурою, принципами побудови каналів збуту і особливостями кожного посередника. Слід мати на увазі, що в ситуаціях, пов'язаних з вибором засобів досягнення співпраці, не завжди активну (або навіть вирішальну) роль відіграє фірма - виробник. Найчастіше умови диктують посередники, тим більше, якщо вони мають будь - які переваги, які дозволяють їм це робити.

    П'ятий етап - розробка технології контролю збутової діяльності в цілому, по кожному каналу розподілу і окремим посередникам. Контрастіруемимі параметрами тут можуть бути досягнутий обсяг збуту, сформований рівень витрат на збут і рентабельності продажів, якість роботи зі споживачами, оперативність у вирішенні проблем збуту, відносини співпраці, завойований у споживача імідж і ін.

    Дані показники можуть бути використані при оцінці ефективності каналів збуту і діяльності посередників. Отримані значення показників піддаються аналізу, результати якого є підставою для прийняття подальших рішень щодо продовження співпраці або відмову від нього, а також про шляхи подальшого вдосконалення роботи зі збуту.

    Таким чином, при виборі каналу найкращим є той, який охоплює всі необхідні функції по проміжній обробці продажу товарів кінцевому споживачеві краще конкурентів і при найнижчих відносних витратах.

    2. Аналіз збутової політики в фірмі на прикладі ВАТ "Череповецький ЛГЗ"

    2.1 Коротка характеристика підприємства

    ВАТ "Череповецький ЛГЗ - одне з найбільших підприємств галузі, розташованих на території Північно-Західного регіону в центрі Європейської частини Росії.

    Багата сировинна база і розвинена інфраструктура краю забезпечили інтенсивний розвиток повітового заводу і формування в подальшому великого промислового підприємства загальноросійського значення.

    Сучасний етап розвитку заводу дозволив провести повну модернізацію цехів і технічне оновлення всіх підрозділів. Встановлені виробничі лінії німецьких фірм KRONES і KHS забезпечують продуктивність більше 200 тис. Дал / місяць. Особливо слід відзначити, що всі напої готуються по кращим класичним технологіям в поєднанні з новими, унікальними рецептурами, які фахівці лікеро-горілчаного заводу розробляють в тісній співпраці з ученими ВНДІ харчової біотехнології. На заводі впроваджена і сертифікована система менеджменту якості ГОСТ Р ISO 9001-2001.

    Ключовими конкурентними перевагами ВАТ "Череповецький ЛГЗ" є:

    Інтегрований процес виробництва, що включає підготовку високоякісного зернового сировини на сільськогосподарських угіддях Вологодського краю краю, видобуток і фільтрацію природного джерельної води з власних свердловин. Все це обумовлює оптимальне співвідношення ціни і якості одержуваного кінцевого продукту.

    Висока якість продукції, що досягається за рахунок використання екологічно чистого, натурального сировини і виключно натуральних добавок. При виробництві горілок, настоянок, наливок, лікерів, бальзамів і аперитивів використовуються спиртові настої трав, плодів і коріння. Це особливо цінно для здоров'я наших споживачів.

    Наявність власного збалансованого марочного портфеля, що включає марки "Білі ночі", "Північна легенда", "Вологодський стандарт", а також серію фірмових марок заводу. Ведуться розробки нових продуктів і марок в найбільш привабливих сегментах ринку.

    Важливість професійного і глибокого підходу в своїй роботі особливо високо цінується усіма партнерами лікеро-горілчаного заводу. Дійсно, в умовах гострої конкуренції саме ділова репутація і статус виробника служить гарантом стабільності та взаємного успіху бізнесу.

    2.2 Аналіз основних показників фінансово-господарської діяльності підприємства

    Фінансовий стан підприємства виражається у співвідношенні структур його активів і пасивів, тобто коштів підприємства та їх джерел. Перейдемо до аналізу фінансового стану ВАТ "Череповецький ЛГЗ".

    Таблиця 2.1. Порівняння динаміки активів і фінансових результатів (в тис. Руб.)

    показники

    2004

    рік

    2005

    рік

    Темп приросту показника за 2005 рік (%)

    2006

    рік

    Темп приросту показника за 2006 рік (%)

    2007 рік

    Темп приросту показника за 2006 рік (%)

    Середня за період величина активів підприємства

    14191

    37103

    +161,5

    46001

    +24,0

    49734

    +8,1

    Виручка від реалізації за період

    39868

    102506

    +157,1

    71849

    -29,9

    109007

    +51,7

    Прибуток від реалізації за період

    155

    6102

    +3836,8

    3184

    -47,8

    4208

    +24,3

    За даними таблиці 2.1 видно, що темпи приросту активів в 2005 році менше темпів приросту прибутку і більше темпів приросту виручки. Це говорить про більш ефективне використання активів тільки за рахунок зростання цін на продукцію, товари, роботи, послуги. У 2006 році простежується зниження ефективності діяльності підприємства. За даними 2007 року темпи приросту активів менше темпів приросту виручки і прибутку, що свідчить про більш ефективне використання активів, ніж в попередньому році.

    Найбільш загальну структуру активів характеризує коефіцієнт співвідношення оборотних і необоротних активів, що розраховується за формулою (2.1):

    (2.1)

    Значення даного показника в великій мірі обумовлено галузевими особливостями кругообігу засобів аналізованої організації.

    Таблиця 2.2. Аналіз структури активів (в тис. Руб.)

    кошти підприємства

    Кон. 2005

    року

    Кон. 2006

    року

    Кон. 2007

    року

    Приріст за 2005 рік

    Приріст за 2006 рік

    Приріст за 2007 рік

    Тис. руб.

    Частка,%

    Тис. руб.

    Частка,%

    Тис. руб.

    Частка,%

    Тис. руб.

    Частка,%

    Тис. руб.

    Частка,%

    Тис. руб.

    Частка,%

    Довго-строкові активи (внеоб-ротні активи)

    5781

    10,4

    5617

    11,6

    6013

    11,8

    -289

    -22,1

    -164

    +1,2

    +396

    +0,2

    Поточні активи (обо-ротні активи)

    49744

    89,6

    42859

    88,4

    44978

    88,2

    +37133

    +22,1

    -6885

    -1,2

    +2119

    -0,2

    Разом активів

    55525

    100,0

    48476

    100,0

    50991

    100,0

    +62172

    -

    +17051

    -

    +2515

    -

    Коефіцієнт співвідношення оборотних і необоротних активів

    8,60

    -

    7,63

    -

    7,48

    -

    +6,52

    -

    -0,97

    -

    -0,15

    -

    Рис.2.1 Структура активів ВАТ "Череповецький ЛГЗ"

    З таблиці 2.2 видно, що за 2005 рік структура активів ВАТ "Череповецький ЛГЗ" істотно змінилася, частка необоротних активів значно зменшилася, а оборотних відповідно збільшилася на 22,1%. Це викликано різким збільшенням короткострокової дебіторської заборгованості.

    У 2006-2007 році частка необоротних активів незначно збільшилася, а оборотних активів зменшилася на 1,2 і 0,2% відповідно.

    В цілому зменшення коефіцієнта співвідношення оборотних і необоротних активів в 2006 і 2007 роках сприяє уповільнення оборотності капіталу.

    Таблиця 2.3. Аналіз структури необоротних активів підприємства (в тис. Руб.)

    види засобів

    Наявність коштів, тис. Руб.

    Структура коштів, в%

    Поч. 2005 року

    Кон. 2005 року

    Поч. 2006 року

    Кон. 2007 року

    Поч. 2005 року

    Кон. 2005 року

    зміна

    Кон. 2006 року

    зміна

    Кон. 2007 ода

    зміна

    Основні

    засоби

    5229

    5600

    5466

    5881

    86

    96,9

    +10,9

    82,2

    -14,7

    97,8

    +15,6

    незавершене будівництво

    403

    24

    20

    132

    6,6

    0,4

    -6,2

    16

    +15,6

    2,2

    -13,8

    Прибуткові вкладення

    в матеріальні цінності

    -

    157

    131

    -

    -

    2,7

    +2,7

    1,8

    -0,9

    -

    -1,8

    Інші необоротні активи

    -

    -

    -

    -

    -

    -

    -

    -

    -

    -

    Разом необоротних активів

    6070

    5781

    5617

    6013

    100

    100

    -

    100

    -

    100

    -

    На основі аналізу даних табл.2.3 з'ясовується тип стратегії підприємства щодо довгострокових вкладень.

    Таблиця 2.4. Аналіз структури оборотних активів ВАТ "Череповецький ЛГЗ" (в тис. Руб.)

    види засобів

    Наявність коштів, тис. Руб.

    Структура коштів, в%

    Поч. 2005 року

    Кон. 2005 року

    Кон. 2006 року

    Кон. 2007 року

    Поч. 2005 року

    Кон. 2005 року

    зміна

    Кон. 2006 року

    зміна

    Кон. 2007 року

    зміна

    запаси

    7996

    20917

    25035

    28257

    63,4

    42,1

    -21,3

    58,4

    +16,3

    62,8

    +4,4

    ПДВ по придбаних цінностях

    1219

    3871

    3305

    404

    9,7

    7,8

    -1,9

    7,7

    -0,1

    0,9

    -6,8

    Довгострокова дебіторська заборгованість

    -

    -

    -

    -

    -

    -

    -

    -

    -

    -

    Короткострокова дебіторська заборгованість

    2607

    18971

    8840

    9880

    20,7

    38,1

    +17,4

    20,6

    -17,5

    22,0

    +1,4

    Короткострокові фінансові вкладення

    729

    3688

    5278

    2500

    5,8

    7,4

    +1,6

    12,3

    +4,9

    5,5

    -6,8

    Грошові кошти

    60

    47

    401

    3937

    0,4

    0,1

    -0,3

    1

    +0,9

    8,8

    +7,8

    Інші оборотні активи

    -

    2252

    -

    -

    -

    4,5

    +4,5

    -

    -4,5

    -

    -

    Разом оборотних активів

    12611

    49744

    42859

    44978

    100

    100

    -

    100

    -

    100

    -

    У таблиці за аналізований період (2004-2007 роки) наочно простежується збільшення запасів підприємства з 7996 тис. Руб. до 28257 тис. руб., що може розглядатися як свідчення розширення обсягів діяльності в одному випадку, і як наслідок зниження ділової активності і відповідного збільшення періоду обороту коштів в іншому.

    Аналіз динаміки фінансових результатів за 2005 і 2007 роки виявив тенденцію до збільшення виручки і прибутку від реалізації, що підтверджує перший випадок, тобто збільшення запасів є наслідком розширення обсягів діяльності. У 2006 році спостерігається протилежна ситуація: показники виручки і прибутку знижуються, що свідчить про зниження ділової активності і відповідне збільшення періоду обороту коштів.

    На кінець 2005 року спостерігається стрибок короткострокової дебіторської заборгованості, що говорить про погіршення фінансової ситуації на підприємстві. Протягом 2005-2006 років простежується збільшення частки короткострокових фінансових вкладень, що свідчить про зміцнення фінансового стану підприємства. У 2007 році відбувається зниження частки короткострокових фінансових вкладень при одночасному зростанні іншої статті - вільних грошових коштів. В цілому останні дві статті складають на кінець 2007 року 14,3% оборотних активів підприємства.

    Таблиця 2.5. Структура пасивів підприємства

    показник

    рівень показника

    На поч. 2005 року

    на кін. 2005 року

    зміна +, -

    на кін. 2006 року

    зміна +, -

    на кін. 2007 року

    зміна +, -

    Питома вага власного капіталу в загальній валюті балансу (коефіцієнт фінансової автономності підприємства),%

    19,8

    15,5

    -4,3

    21,2

    +5,7

    22,5

    +5,9

    Питома вага позикового капіталу (коефіцієнт фінансової залежності підприємства),%

    В тому числі:

    80,2

    84,5

    +4,3

    78,8

    -5,7

    77,5

    5,9

    довгострокового

    3,3

    1,1

    -2,2

    1,3

    +0,2

    1,6

    +0,2

    короткострокового

    76,9

    83,4

    +6,5

    77,5

    -5,9

    98,5

    -6,1

    Коефіцієнт фінансового ризику (плече фінансового важеля)

    4,1

    5,5

    +1,4

    3,7

    -1,8

    3,4

    -1,0

    Мал.2.2 Структура пасивів ВАТ "Череповецький ЛГЗ"

    Чим вище рівень першого показника і нижче другого і третього, тим стійкіше ФСП. Як видно з таблиці 2.5, у підприємства ВАТ "Череповецький ЛГЗ" частка позикового капіталу значно перевищує частку власного капіталу. Коефіцієнт автономії і коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів (плече фінансового важеля) не відповідають нормальним обмеженням: до А <0,5, до з / с> 1. Це означає, що підприємство не може покрити свої зобов'язання власними коштами, фінансова залежність підприємства від зовнішніх інвесторів дуже велика.

    За період 2005-2007 роки питома вага власного капіталу збільшується (плече фінансового важеля зменшується), що свідчить про зменшення фінансової залежності і підвищенні ринкової стійкості організації.

    Таблиця 2.6. Аналіз коефіцієнтів фінансової стійкості ВАТ "Череповецький ЛГЗ"

    показник

    Рекомендоване значення

    На поч. 2004 року

    На кін. 2005 року

    зміни

    На кін. 2006 року

    зміни

    На кін. 2007 року

    зміни

    1

    2

    3

    4

    5 = 4-3

    6

    7 = 6-4

    8

    9 = 8-6

    1. Коефіцієнт автономії (незалежності)

    > 0,5

    0, 20

    0,16

    -0,04

    0,21

    +0,05

    0,22

    +0,01

    2. Коефіцієнт фінансової стійкості

    > 0,8

    0,23

    0,17

    -0,06

    0,23

    +0,06

    0,23

    +0,01

    3. Коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів

    <1,0 ч 0,5

    4,06

    5,45

    +1,39

    3,71

    -1,74

    3,60

    -0,11

    4. Індекс постійного активу

    ? 0,5

    1,64

    0,67

    -0,97

    0,55

    -0,12

    0,54

    -0,01

    5. Коефіцієнт маневреності

    ? 0,5

    -0,64

    0,33

    +0,97

    0,45

    +0,12

    0,46

    +0,01

    6. Коефіцієнт забезпеченості оборотних активів власними оборотними засобами

    > 0,1

    -0, 19

    0,06

    +0,25

    0,11

    +0,05

    0,11

    0

    7. Коефіцієнт забезпеченості матеріальних запасів власними оборотними засобами

    > 0,6 ... 0,8

    -0,30

    0,14

    +0,44

    0, 19

    +0,05

    0,18

    -0,01

    8. Коефіцієнт реальної вартості основних фондів і матеріальних оборотних коштів у майні підприємства

    > 0,5

    0,71

    0,48

    -0,23

    0,63

    +0,15

    0,67

    +0,04

    Аналіз динаміки коефіцієнтів маневреності, автономії джерел формування запасів, забезпеченості запасів власними джерелами, забезпеченості активів власними коштами за ряд суміжних звітних періодів дозволяє виявити тенденції зміни фінансової стійкості підприємства.

    Рис.2.3 Коефіцієнти фінансової стійкості ВАТ "Череповецький ЛГЗ"

    Зростання коефіцієнта автономії на всьому аналізованому періоді з 0,16 у 2005 році до 0,22 у 2007 році відображає тенденцію до зниження залежності підприємства від позикових джерел фінансування господарського кругообігу.

    Коефіцієнт забезпеченості оборотних активів власними оборотними засобами в 2006-2007 році становить 0,11, що задовольняє умові> 0,1. Даний показник знаходитися трохи вище норми, проте підприємству необхідно звернути увагу на його зміну в подальшому.

    Коефіцієнт забезпеченості матеріальних запасів власними оборотними засобами знаходиться нижче мінімального значення, що говорить про незабезпеченість підприємства власними оборотними засобами для поповнення запасів. Але зростання цього коефіцієнта відбувається в умовах значного збільшення запасів, що позитивно характеризує підприємство з фінансової точки зору.

    Таким чином, за аналізований період фінансова стійкість підприємства ВАТ "Череповецький ЛГЗ" значно підвищилася.

    2.3 Аналіз елементів і форм реалізації збутової політики ВАТ "Череповецький ЛГЗ"

    Від ринків збуту залежать обсяг продажів, середній рівень цін, виручка від реалізації продукції, сума отриманого прибутку і т.д. В першу чергу потрібно вивчити динаміку стану продукції ВАТ "Череповецький ЛГЗ" на ринках збуту за останні 3-5 років.

    За даними, наведеними в табл.2.7, можна вивчити структуру ринків збуту і рівень їх прибутковості.

    За результатами аналізу виділяють чотири категорії товарів:

    "Зірки", які приносять основний прибуток підприємству і сприяють економічному зростанню;

    "Дійних корів" - переживають період зрілості, в незначній мірі сприяють економічному зростанню, не потребують в інвестиціях, приносять прибуток, яка використовується на фінансування "важких дітей";

    "Важкі діти" - це, як правило, нові товари, які потребують рекламі, в просуванні на ринок, не приносять наразі прибутку, але в майбутньому можуть стати "зірками";

    "Мертвий вантаж" або "невдахи" - нежиттєздатні, не сприяють економічному зростанню, не приносять прибутку.

    При цьому потрібно враховувати, на якій стадії життєвого циклу перебуває кожен товар на окремих сегментах ринку:

    Нульова стадія характеризується вивченням і апробацією ідеї розробки нового товару, а потім і самого товару;

    Перша стадія (випуск товару на ринок і впровадження), на якій з'ясовується, чи буде товар мати успіх на ринку. Прибуток на цій стадії не висока, тому що значні кошти йдуть на амортизацію досліджень, просування товару на ринок;

    Друга стадія (ріст і розвиток продажів), на якій товар починає приносити прибуток, він швидко покриває всі витрати і ставати джерелом прибутку, хоча вимагає ще більших витрат на рекламну підтримку його просування на ринку;

    Третя стадія (зрілість) - товар має стабільний ринок, користується попитом і приносить регулярний дохід, тобто знаходиться в самому прибутковому періоді, так як не вимагає витрат на просування на ринок, а тільки на рекламну підтримку його "популярності";

    Четверта стадія (насичення і спад), на якій спочатку обсяг продажів істотно не змінюється, а потім різко скорочується по передбачуваним і непередбачуваним причин: товар, що не зазнає ніяких змін, набридає споживачам або ж зникає потреба, яку він покликаний був задовольняти. Мистецтво полягає в тому, щоб вчасно вловити і передбачити спад попиту на виріб шляхом його вдосконалення або заміни іншим.

    Таблиця 2.7. Структура ринків збуту продукції ВАТ "Череповецький ЛГЗ"

    продукт

    Структура ринків збуту,%

    Прибутковість продукції на ринку збуту,%

    внутрішнього

    експорту

    разом

    на внутрішньому

    на зовнішньому

    горілка

    0,75

    99,25

    100

    15,96

    25,6

    настоянки гіркі

    1,12

    98,88

    100

    17,32

    32,3

    коньяк

    100

    100

    31,28

    лікер

    100

    100

    38,04

    бальзам

    11,88

    88,12

    100

    17,8

    11,16

    Для більшої наочності прибутковість продукції на внутрішньому ринку можна зобразити графічно (див. Рис.2.4).

    Рис.2.4 Рівень прибутковості продукції ВАТ "Череповецький ЛГЗ"

    На уже згадуваному підприємстві на внутрішньому ринку "зірками" в даний момент є горілка і гіркі настоянки, що приносять найбільший прибуток і мають високий рівень прибутковості. Горілка є рентабельним.

    До "дійним коровам" відносяться коньяк, лікер, бальзам. Їх рентабельність нижче, але вони приносять чималий дохід і виробництво їх є вигідним для підприємства.

    Одночасно на зовнішньому ринку горілка і гіркі настоянки - "зірки". Таким чином, всі види продукції ВАТ "Череповецький ЛГЗ" належать до категорії "зірки".

    Отже, основна маркетингова стратегія - збереження лідерства.

    Розкриємо основні елементи збутової політики ВАТ "Череповецький ЛГЗ":

    Транспортування продукції на ВАТ "Череповецький ЛГЗ" відбувається наступним чином:

    торгові незалежні посередники (експедитори магазинів, торгових павільйонів області) забирають продукцію власним автотранспортом;

    зберігання продукції - оскільки холодильні установки ВАТ "Череповецький ЛГЗ" дозволяє за своїми технічними можливостями містити запаси продукції, то підприємство намагається, щоб в резерві знаходився достатній запас продукції

    контакти зі споживачами (в даному випадку для ВАТ "Череповецький ЛГЗ" основними споживачами продукції є магазини і торгові павільйони Вологодської області, які за формою організації підприємницької діяльності є або товариствами з обмеженою відповідальністю, або індивідуальними приватними підприємцями) - це дія по - оформлення замовлень:

    дається споживачами на необхідний обсяг продукції за два дні до відпустки продукції зі складу за телефонним дзвінком в ВАТ "Череповецький ЛГЗ";

    організації платіжно-розрахункових документів, юридичного оформлення передачі прав власності на товар: касир ВАТ "Череповецький ЛГЗ" виписує накладну, рахунок - фактуру, прибутковий ордер в момент отримання і оплати товару зі складу споживачем;

    інформування споживачів про товар і фірму: з усіма основними споживачами продукції укладені договори купівлі - продажу, на сьогоднішній день кількість договорів, укладених ВАТ "Череповецький ЛГЗ" становить 70 примірників, у договорах зазначена інформація про ВАТ "Череповецький ЛГЗ", про порядок розрахунків; на всю продукцію, що відпускається ВАТ "Череповецький ЛГЗ" видає сертифікат якості;

    збору інформації про ринок: керівник фірми, а також касир (так як працює безпосередньо зі споживачами, займаючись випискою документів) постійно цікавляться і збирають відгуки про своєї продукції - як розкуповується товар, що не влаштовує в смакових якостях товару.

    Позиція ВАТ "Череповецький ЛГЗ" по відношенню до збуту, має ознаки, що дозволяють дати оцінку збуту;

    по організації системи збуту: так як ВАТ "Череповецький ЛГЗ" використовує незалежних торгових посередників у каналі збуту, то вид збуту непрямий, схема збуту ВАТ "Череповецький ЛГЗ" малюнок 2.5

    по числу посередників: маючи велике число посередників, і пріследуя мета - розширення збуту, наближення товару до споживача ВАТ "Череповецький ЛГЗ" має вигляд збуту інтенсивний, схема збуту малюнок 2.6

    Рис.2.5 Схема ВАТ "Череповецький ЛГЗ", непрямий метод.

    Малюнок 2.6 Схема збуту ВАТ "Череповецький ЛГЗ", інтенсивна схема.

    Вибір каналів збуту і вся подальша організація розподіл продукту залежить від впливу факторів, середовища фірми, як внутрішніх, так і зовнішніх.

    Проаналізуємо дані фактори щодо ВАТ "Череповецький ЛГЗ"

    1) Особливості товару. Продукція ВАТ "Череповецький ЛГЗ" займає наступне місце в класифікації видів товарів:

    за призначенням - це продукція споживчого призначення;

    за споживчими звичкам - продукція повсякденного попиту.

    Продукції відповідає сукупність наступних специфічних вимог:

    за способом зберігання, необхідно в кожній торговій точці, так само як і у виробника, наявність холодильних установок;

    за термінами зберігання не виникає додаткових проблем, т.к товар не є швидкопсувним, що є одним з його достоїнств, термін зберігання досягає до 6 місяців при особливому температурному режимі;

    за умовами транспортування - якщо фірма перебуває на досить великій відстані від фірми - виробника, то в літній період можуть виникнути проблеми з перевезенням продукції, необхідно буде користуватися тільки ізотермічним транспортом, що підтримує температуру зберігання, що призведе до збільшення витрат. Але поки у ВАТ "Череповецький ЛГЗ" укладено договори тільки з магазинами і павільйонами, які працюють у Вологодській області, проблем з доставкою продукції не виникає.

    Розглянувши даний фактор (особливості товару), що впливає на збут можна зробити наступний висновок по збутової політики: спрямованість на масового споживача.

    2) Виробничі ресурси ВАТ "Череповецький ЛГЗ" є матеріальною основою прийняття всього комплексу рішень по організації збутової діяльності, тобто враховується можливість забезпечення її фінансовими, матеріальними, трудовими та інформаційними ресурсами, так і економічна доцільність пов'язаних з цим витрат.

    2.4 Аналіз ціноутворення на ВАТ "Череповецький ЛГЗ", як елемента збутової політики на підприємстві

    На початковому етапі проведемо аналіз динаміки цін на продукцію ВАТ "Череповецький ЛГЗ".

    Таблиця 2.8. Динаміка оптових цін на лікеро-горілчану продукцію ВАТ "Череповецький ЛГЗ"

    Найменування продукції

    2003 р

    2004 р

    2005 р

    2006 р

    2007 р

    Люкс-Мандарин

    20,08

    20,46

    20,48

    20,52

    20,60

    Корн

    30,77

    40,37

    40,41

    40,45

    40,58

    грушева

    30,68

    40,38

    40,42

    40,46

    40,60

    Діамантова корона

    30,21

    30,79

    30,83

    30,85

    30,97

    Березова

    30,21

    30,79

    30,81

    30,86

    30,97

    Кленова

    70,00

    80,33

    80,36

    80,56

    80,82

    Платинова

    70,15

    80,95

    80,97

    90,08

    90,35

    синьоока

    60,63

    70,89

    70,93

    80,07

    80,31

    виноградна

    60,33

    70,48

    70,53

    70,77

    80,00

    Мал.2.7 Динаміка оптових цін ВАТ "Череповецький ЛГЗ"

    Таблиця 2.9. Динаміка оптових цін на горілку виробництва ВАТ "Череповецький ЛГЗ"

    Найменування продукції

    2005 р

    2006 р

    2007 р

    Череповецкая особлива (фляга)

    24,75

    24,81

    25,56

    Череповецкая особлива (чекушка)

    24, 19

    24,27

    25,00

    Зимовий сон (декор)

    70,75

    70,83

    80,06

    Північна легенда преміум (мат. Фарбою колп. Гуала)

    80,45

    80,66

    80,92

    Добрий гість (декор)

    50,98

    60,15

    60,33

    Північна легенда люкс (колп. Гуала)

    80,46

    80,55

    80,81

    Казенний склад №5 Особлива (стакан)

    40,65

    40,73

    40,87

    Казенний склад №5 Хлібна (стакан)

    50,97

    60,06

    60,24

    Казенний склад №5 Кедрова (стакан

    20,55

    20,70

    20,78

    Житня (штоф До з пробкою)

    20,76

    20,90

    20,98

    Житня (штоф До з пробкою)

    50,23

    50,55

    50,72

    Кленова (п / в фірмова)

    40,36

    40,45

    40,58

    Виноградна (п / в фірмова)

    40,39

    40,46

    40,59

    Белваст (п / в фірмова)

    50,98

    60,10

    60,28

    Березова (п / в фірмова)

    100,77

    100,81

    110,87

    Цитадель (п / в фірмова)

    30,45

    30,59

    30,70

    Платинова (п / в фірмова)

    90,42

    110,50

    120,57

    Діамантова корона (п / в фірмова)

    50,02

    50,14

    51,65

    Грушева (п / в фірмова)

    230,72

    230,80

    230,98

    горілка наливом

    120,98

    130,07

    130,46

    Як видно за даними табл.2.9 оптові ціни на горілку виробництва ВАТ "Череповецький ЛГЗ" постійно ростуть, темпи зростання їх значні - в середньому від 17% до 19%.

    Рис.2.8 Динаміка оптових цін на декоративну систему музичних фарб

    У ВАТ "Череповецький ЛГЗ" застосовується один з найбільш поширених методів ціноутворення - метод "витрати плюс". Даний метод передбачає розрахунок ціни продажу за допомогою додавання до ціни виробництва і до ціни закупівлі і зберігання матеріалів і сировини фіксованої додаткової величини - прибутку. Цей метод ціноутворення активно використовується при формуванні ціни по товарах самого широкого кола галузей. Головні труднощі його застосування - складність визначення рівня додаткової суми, оскільки немає точного способу або форми її розрахунку. Все змінюється в залежності від виду галузі, сезону, стану конкурентної боротьби. Рівень доданої суми до собівартості товару або послуги, що влаштовує продавця, може бути не прийнятий покупцем.

    Зазвичай під витратами розуміються витрати, які включають постійні і змінні витрати. Витрати також розраховуються на певну одиницю продукції, і тоді визначають середні витрати, що складаються з середніх постійних витрат і середніх змінних витрат. Визначають і граничні витрати, що дозволяють оцінити межі змін витрат на одиницю продукції по відношенню до зростання обсягу виробництва і продажів.

    Далі на прикладі розглянемо порядок визначення ціни в ВАТ "Череповецький ЛГЗ" на солод.

    Таблиця 2.10. Визначення ціни на солод в ВАТ "Череповецький ЛГЗ"

    найменування показника

    2003 р

    2004 р

    2005 р

    2006 р

    2007 р

    Обсяг виробництва, кг.

    252,40

    268,30

    272,00

    279,00

    386, 20

    Загальна сума витрат на виробництво, тис. Руб.

    7,3448

    8,6125

    9,3568

    9,4860

    13,9418

    Змінні витрати, тис. Руб.

    2,7764

    3,2733

    3,6448



    n = "left"> 3,7944

    3,5144

    Постійні витрати, тис. Руб.

    4,5684

    5,3392

    5,7120

    5,6916

    10,4274

    Сума змінних на одиницю продукції, руб.

    1,10

    1,22

    1,34

    1,36

    0,91

    Сума постійних витрат на одиницю продукції, руб.

    1,81

    1,99

    2,10

    2,04

    2,70

    Загальна сума витрат на одиницю продукції, руб.

    2,91

    3,21

    3,44

    3,40

    3,61

    Сума прибутку на одиницю продукції, руб.

    0,86

    1,16

    0,97

    1,05

    0,97

    Ціна одиниці продукції, руб.

    3,77

    4,37

    4,41

    4,45

    4,58

    Таким чином, на підставі табл.2.10 можна зробити наступний висновок. Для визначення ціни продукції необхідно розрахувати суму витрат на одиницю продукції, які збільшуються на фіксовану величину додаткового прибутку.

    Залежно від конкретної ринкової ситуації в ВАТ "Череповецький ЛГЗ" можуть застосовуватися різні рішення щодо визначення кінцевої ціни:

    1. Диференційоване ціноутворення, яке може бути:

    тимчасовим (ціна встановлюється від пори року);

    персоніфікованим;

    кількісним (ціна встановлюється в залежності від обсягу продаваної партії товарів).

    2. Конкурентне ціноутворення, яке спрямоване на збереження цінового лідерства на ринку. Тут ВАТ "Череповецький ЛГЗ" використовує такі методи ціноутворення:

    ціни "зняття вершків" (престижні ціни) встановлюються на нову продукцію. Вони, як правило, розраховані на ті сегменти ринку, де покупці почнуть їх купувати, незважаючи на високий рівень цін. У міру того як конкуренти стануть пропонувати аналогічні товари або послуги, і даний сегмент насититься, підприємство може перейти на новий сегмент або на новий рівень "зняття вершків";

    "Ціни проникнення" - більш низькі початкові ціни по відношенню до цін конкурентів. Вони створюють бар'єри для конкурентів по створенню аналогічної продукції. Політика низьких цін в більшій мірі має на меті отримання довгострокових прибутків (у порівнянні з "швидкими" прибутками високих цін). У ВАТ "Череповецький ЛГЗ" ціни на продукцію встановлюються нижче рівня цін конкурентів, з метою збереження завойованих позицій на ринку;

    ціни по "кривій освоєння" представляють собою компромісний варіант між цінами "зняття вершків" і "проникнення". Такий підхід передбачає швидкий перехід від високих цін до більш низьким для залучення широких верств покупців та протидії конкурентам. Такий метод застосовується в ВАТ "Череповецький ЛГЗ" при відкритті нового магазину з метою завоювання ринку і залучення покупців.

    3. Асортиментна ціноутворення є досить великий арсенал підходів. Багато з них обгрунтовані на психологічному сприйнятті ціни покупцем. Враховуються, зокрема, психологія цінового бар'єру, психологія сприйняття чисел, психологія порівняння цін, психологія престижних цін і ін. До таких методів відносять:

    цінові лінії. Являють собою діапазон цін в рамках одного товарного асортименту, де кожен з них відображає певний рівень якості - від низького до кращого. Це своєрідний поділ цінових ніш для різних споживачів (з різним рівнем доходів). Це дає можливість краще пристосувати пропозицію конкретного товару до сприйняття, потреб і, найголовніше, можливостям широкого кола споживачів;

    ціна з приманкою;

    ціна комплекту - єдина ціна набору продукції;

    неокругленние ціни. Ціни нижче круглих сум (наприклад, 179 руб.87 коп., 499 руб., 999 руб. І т.д.) створюють у споживача враження ретельного обгрунтування ціни і сприяють зниженню "порогового" сприйняття ціни. Психологами встановлено, що деякі числа (ціни) викликають у споживачів більше бажання купити, ніж інші числа. Вони створюють деяку ілюзію "дешевого товару" або "вигідної покупки", з якою треба поквапитися. Так, непарні числа більше стимулюють покупку, ніж парні числа. Число "сім" більшою мірою "приємно" покупцеві, ніж число 3 і 6. Так, наприклад, встановлена ​​ціна на лікер журавлинний 197 рублів зацікавить покупців більше, ніж ціна 200 руб.

    4. Стимулююча ціноутворення засноване на використанні різного роду знижок, бонусів, заліків (накопичувальні, одноразові, за обсяг товару, що купується, за частоту покупок, сезонних коливань тощо). Слово "знижки" до недавнього часу мало своє магічний вплив, так як ототожнювалися з вигідною покупкою (зекономлена різниця - як прибуток).

    3. Пропозиції щодо вдосконалення збутової політики ВАТ "Череповецький ЛГЗ"

    3.1 Організація прямого збуту

    Система прямого збуту передбачає безпосередню реалізацію продукції кінцевому споживачеві.

    У ВАТ "Череповецький ЛГЗ" є кілька торгових точок, але необхідне створення мережі торгових точок.

    Які переваги може дати ВАТ "Череповецький ЛГЗ" їх наявність? Перевагою, перш за все, не дивлячись на істотні позавиробничі витрати, обумовлені необхідністю витрачати більшу кількість ресурсів на здійснення функції безпосереднього доведення (продажу) товару до кінцевого споживача, при цьому, покладаючи на себе всі комерційні ризики товароруху, є право ВАТ "Череповецький ЛГЗ" на максимальний обсяг прибутку, який тільки можна виручити від продажу виробленої продукції, а також через своїх представників (продавців торгових точок) підтримувати тісні зв'язки з піт ребітелямі. Дізнаватися відгуки про продукцію, додаткові запити споживачів до продукції.

    Систему прямого збуту здійснюємо наступним способом. В м Череповці знаходяться кілька основних ринкових комплексу, які візуально ділять місто і його покупців на дві частини. Ринки є найбільш прохідними торговими точками міста, за рахунок відносної віддаленості від магазинів, підтримку більш низького рівня цін, широкого асортименту товарів.

    Організаційний план. Керівництво ВАТ "Череповецький ЛГЗ" укладає договори з керівниками ринків про співробітництво (фактично - договору оренди), тобто орендує торговельні місця для продажу своєї продукції. На ринку центральній частині міста - оренда з наданим прилавком, на ринку Зарічній частини міста без прилавкового комплексу (тобто необхідна покупка прилавків). Договору про співпрацю з ринками укладаються строком на один рік.

    Купуємо необхідне обладнання - прилавок, вартістю 15 000 руб.

    Приймаємо на роботу двох продавців. Заробітна плата продавців на ринкових комплексах становить 2,5% від обсягу продажів, щоб стимулювати збут, встановлюємо заробітну плату продавцям, котрі вступили на роботу, 3% від обсягу продажів.

    Таблиця 3.1. Кошторис витрат на збільшення виробничої програми з випуску винно-горілчаних виробів на місяць

    Стаття

    ринок №1

    ринок №2

    № п. П.

    Найменування статті

    1.

    сировина

    29 880 руб.

    29 880 руб.

    2.

    упаковка

    1 440 руб.

    1 440 руб.

    3.

    Заробітня плата

    7 200 руб.

    7 200 руб.

    4.

    Оренда

    7 640 руб.

    7 640 руб.

    5.

    Разом витрат по виробництву (ст.1 + ст.2 + ст.3 + ст.4)

    46 160 руб.

    46 160 руб.

    Таблиця 3.2. Кошторис витрат по організації прямого збуту на місяць

    Стаття

    ринок №1

    ринок №2

    № п. П.

    Найменування статті витрат

    1.

    Оренда торгового місця

    7 500 руб.

    7 350 руб.

    3.

    Заробітна плата продавця

    7 908 руб.

    7 908 руб.

    4.

    Єдиний податок

    420 руб.

    420 руб.

    5.

    Транспортні витрати на доставку

    450 руб.

    450 руб.

    6.

    Разом витрат по організації прямого збуту

    (Ст.1 + ст.2 + ст.3 + ст.4 + ст.5)

    16 278 руб.

    16 128 руб.

    Таблиця 3.3. Показники господарської діяльності з виробництва винно-горілчаних виробів

    Стаття

    ринок №1

    ринок №2

    № п. П.

    Найменування статті витрат

    1.

    Виручка від обсягу продажів

    220 800,0 руб.

    220 800,0 руб.

    2.

    Собівартість продукції

    46 160,0 руб.

    46 160,0 руб.

    3.

    Податок на прибуток

    10 513,2 руб.

    10 513,2 руб.

    4.

    Відрахування на соціальні потреби

    3 620,0 руб.

    3 620,0 руб.

    5.

    Чистий прибуток

    160 506,8 руб.

    160 506,8 руб.

    Зробимо наступні висновки: організація власної торгової мережі збільшила обсяг реалізації продукції, по виробничої діяльності ВАТ "Череповецький ЛГЗ", валовий дохід зріс на 105 600 руб. в місяць, а чистий прибуток зріс на 13 012 руб., крім того чистий прибуток від роботи торгових точок склала 160506,8 руб. У загальному підсумку прибуток ВАТ "Череповецький ЛГЗ" значно збільшилася.

    3.2 Рішення з управління асортиментом на ВАТ "Череповецький ЛГЗ"

    Товарний асортимент - це сукупність товарів фірми. Асортимент ділиться на асортиментні групи, пов'язані схожістю функціонування, ціни продажів.

    Асортиментні групи складаються з асортиментних позицій - це конкретні моделі, марки, типи розміру.

    Товарний асортимент характеризується наступними показниками:

    ширина - це кількість пропонованих асортиментних груп;

    глибина - це кількість асортиментних позицій в кожній групі;

    зіставлення - це співвідношення між асортиментними групами з точки зору кінцевого використання, каналів розподілу, груп споживачів, діапазону цін.

    Рішення з управління асортиментом на ВАТ "Череповецький ЛГЗ" полягає в наступному.

    Асортимент мало об'ємний, якщо можна збільшити прибутки, доповнивши його новою модифікацією продукції. Глибина товарного асортименту частково визначаються цілями, які фірми ставить перед собою. Метою ВАТ "Череповецький ЛГЗ" є завоювання більшої частки ринку. Глибокий асортимент дозволяє задовольнити потреби різних покупців по одному товару, максимально використовувати місця в торгових точках, не допускати на ринок конкурентів, збільшувати діапазон цін. Метою поглиблення асортименту є завоювання більшої частки ринку, що збігається з метою ВАТ "Череповецький ЛГЗ".

    Розглянемо поглиблення асортименту, ввівши в виробництво наступні товар: настоянка на ожині.

    Розробку нової продукції ми розглянемо з точки зору новизни виготовлення, з точки зору природи змінною характеристики це будуть товари з новим позиціонуванням, оновлення буде здійснюватися на основі власних розробок.

    Етапи розробки товару.

    Перший етап - формування ідеї і методи її реалізації. Використовувані методи - інтуїтивно - творчі.

    Дана ідея полягає в тому, що на виробничих площах орендованих ВАТ "Череповецький ЛГЗ" організувати виробництво наступної продукції - настоянки на ожині. З точки зору теорії життєвого циклу, при описі якого використовуються змінні часу і обсяги продажів, нова продукція буде знаходиться на наступних життєвих стадіях:

    нульовий етап розробки товарів (цей час від виникнення ідеї до виходу товарів на ринок);

    перший етап впровадження на ринок (характеризується - малої популярністю товару.

    Тут ви швидко етапах життєвого циклу товарів вдамося до наступних заходів маркетингу - розробимо раціональну збутову програму, спрямовану на широке поширення товару в каналах збуту, ознайомлення з товаром потенційного покупця методом інформаційної реклами, спонукання покупця до опробування товару (Таблиця 3.4).

    Таблиця 3.4. Заходи маркетингу на ринкових етапах життєвого циклу товару

    заходи

    мета

    метод досягнення

    1. Раціональна збутова програма

    Широке поширення товару в каналі збуту.

    Вдаємося до мотивування ділянок (посередників) каналів збуту, надаємо аванси (товар буде відпускатися без оплати грошовими коштами, тобто на реалізацію, оплата буде відбуватися за фактом продажу, тобто посередники не будуть вкладати власні кошти і несуть мінімальний ризик ).

    2. Ознайомлення з товаром споживача

    Інформованість покупця про якість, властивості.

    Розміщуємо рекламне оголошення в газету "Супутник" (саме читане видання в місті), з вмістом такого порядку:

    ВАТ "Череповецький ЛГЗ" інформує своїх покупців про випуск нової продукції - настоянці на ожині. Вища якість і доступні ціни нашої продукції припадуть вам до смаку ".

    3. Спонукання споживача до випробування товару.

    Збільшення збуту продукції

    Продукцію поміщають в тару місткістю 0,5 л. (Так як товар новий, споживачі швидше вдадуться до його покупки якщо він буде менше за обсягом і ціною). Дизайн упаковки буде аналогічний всім попереднім упаковок ВАТ "Череповецький ЛГЗ" (так як у покупців склався певний образ фірми, основа образу - якість продукції за доступними цінами).

    Другий етап - сегментування ринку, вибір цільових сегментів і позиціонування товару.

    На даному етапі ми вдаємося до цільового маркетингу, тобто виробляємо розмежування між сегментами ринку які в основному будемо обслуговувати, це вимагає проведення трьох основних заходів (рисунок 3.1).

    Рис.3.1 Заходи цільового маркетингу

    Отже проводимо заходи щодо нової продукції ВАТ "Череповецький ЛГЗ":

    Перше - вибрали основні змінні, використовувані для сегментування споживчих ринків та провели їхню розбивку:

    географічний принцип (регіон, округу, місто, клімат);

    психографический принцип (суспільний клас, спосіб життя, тип особистості);

    поведінковий принцип (привід для покупки, шукані вигоди, статус користувача, інтенсивність споживання, ступінь прихильності, ступінь готовності до сприйняття товару, ставлення до товару);

    демографічний принцип (вік, стать, розмір сім'ї, етап життєвого циклу сім'ї, рівень доходів, рід занять, освіту);

    Друге - оцінюємо ступінь привабливості отриманих сегментів для нового товару і вибираємо їх для ВАТ "Череповецький ЛГЗ", стосовно до нового продукту відповідає поведінковий принцип на основі шуканих - висновок.

    Шукані висновки - одна з дієвих форм сегментування - класифікація покупців на основі тих вигод, яких вони шукають в товарі, тобто основними покупцями товару будуть наступні споживачі (Таблиця 3.5).

    Таблиця 3.5. Сегментування ринку настоянки на ожині на основі окремих вигод

    Сегменти по різновид-ності вигод

    демографічні характеристики

    поведінкові характеристики

    Психографічний характеристики

    яким надається перевага марки

    Економія (низька ціна)

    Споживачі з більш низьким рівнем доходів

    активні споживачі

    Вищий нижчий,

    нижчий

    середній, вищий середній клас

    Марка

    наявна

    в продажі

    (так як

    на ринку

    збуту

    немає

    вибору)

    смакові якості

    Споживачі, які цінують якість, не залежності від вартості товару

    активні споживачі

    естети

    Зручність у використанні

    Чоловіки, жінки, які досягли повноліття

    Купівля на свято

    життєлюб

    Привер-боргованості до товару

    любителі настоянки

    ступінь прівержен-

    ностей - силь

    ная

    традиціоналісти

    Маркетингове сегментування розкриває можливості різних сегментів ринку, на яких і належить виступати ВАТ "Череповецький ЛГЗ".

    Третє - існують три варіанти охоплення ринку:

    недиференційований маркетинг;

    диференційований маркетинг:

    концентрований маркетинг.

    Керівництво ВАТ "Череповецький ЛГЗ" слід звернутися до всього ринку відразу з одним і тим же пропозицією, в даному випадку керівництво сконцентрує зусилля не на тому, чим відрізняються один від одного потреби клієнтів, а на тому, що в цих випадках загальне, уявімо це в вигляді схеми (Малюнок 3.2).

    Рис 3.2 Схема недиференційованогомаркетингу

    Керівництво ВАТ "Череповецький ЛГЗ" має розробити такий товар (настоянка на ожині), який здасться привабливим можливо більшій кількості покупців, покладаючись на методи масового розподілу, масової реклами, воно прагнути надати товару образ переваги у свідомості людей.

    Основні фактори, які керівництво ВАТ "Череповецький ЛГЗ" має враховувати при виборі стратегії охоплення ринку наступні:

    ступінь однорідності продукції;

    етап життєвого циклу товару;

    ступінь однорідності ринку;

    маркетингові стратегії конкурентів.

    Четверте - позиціонування товару.

    Перш ніж вирішити питання про власне позиціонування керівництва ВАТ "Череповецький ЛГЗ" необхідно визначити позиції всіх наявних конкурентів.

    Провівши маркетингові дослідження методом опитування посередників, що мають власні торгові приміщення призначені для роздрібної торгівлі, виявляємо такі факти: ринок збуту по даній продукції вільний від конкурентів.

    Третій етап - визначення обсягів ринку збуту і виробничої програми.

    1) Керівництво ВАТ "Череповецький ЛГЗ" методами, описаними в таблиці 3.5, визначає дані за обсягом ринку збуту і виробничої програми, результати розрахунків також заносяться в таблицю.

    Таблиця 3.5. Обсяг ринку збуту і виробнича програма ВАТ "Череповецький ЛГЗ"

    показники

    кількість

    метод

    Попит (в одній торговій точці).

    5 пляшок

    по 0,5 л.

    Метод опитування посередників, кому належать ці торговельні точки.

    кількість

    реалізаторів даного товару.

    22 посередника.

    20 посередників з ким вже укладені договори з реалізації продукції

    2 - власні торгові точки.

    Загальний попит на даний товар на місяць.

    3 300 пляшок по 0,5 кг.

    Метод розрахунку 5 х 22 х 30 = 3 300 (пляшок).

    Прийнята виробнича програма.

    2 400

    пляшок по 0,5 л.

    Для зниження ризику виробничу програму знизимо до 2 400 пляшок в місяць.

    Таблиця 3.6. Умовно-постійні та умовно-змінні витрати

    вид витрат

    Всього руб.

    Умовно-постійні

    Умовно-змінні

    сировина

    8 010

    8 010

    амортизація

    746

    746

    Оренда приміщень

    7500

    7500

    ФОП

    10 000

    10 000

    енерговитрати

    200

    200

    Транспортні

    180

    180

    Інші постійні

    200

    200

    Разом

    26 836

    17 446

    8 390

    Наступний етап - формування ціни на продукцію ВАТ "Череповецький ЛГЗ".

    Постановка завдань ціноутворення на ВАТ "Череповецький ЛГЗ" - завоювання лідерства за показниками частки ринку - це довгострокова стратегія підприємства, впевненого у високому попиті на продукцію.

    Хоча максимальна ціна на товар може визначитися попитом, мінімальна - витратами, встановленням підприємством середнього діапазону цін сприяють ціни конкурентів і їхні ринкові реакції.

    Якщо товар аналогічний товару основного конкурента, то підприємство змушене буде призначити на нього ціну, близьку до ціни товару цього конкурента. Якщо товари вище або нижче за якістю, то відповідно ціна буде вище або нижче. Проаналізувавши ринок збуту, ми виявили, що вплив конкуренції в даному виробництві незначно, але незважаючи на це все - таки орієнтуємося на ціни конкурентів. Ціна на аналогічну продукцію у ВАТ "Кадуйського ЛГЗ" дорівнює 160,00 руб.

    Щоб підвищити конкурентоспроможність своєї продукції, і ціна забезпечила позицію лідера за показниками частки ринку на нову продукцію ВАТ "Череповецький ЛГЗ" встановимо таку ціну, що дорівнює 152,00 руб. Таким чином, дохід від реалізації даного виду продукції дорівнює 2 400 * 152,00 = 300 000 руб. Наступний етап - формування збутової політики по новому виду продукції, занесли в таблицю 3.7.

    Таблиця 3.7. Етапи формування збутової політики з виробництва настойки на ожині

    Вибір каналу збуту:

    А) прямий (через власні торгові точки на ринку 1 і ринку 2)

    Схема каналу збуту:

    Назва етапів

    Заходи.

    1 - етап - пределеніе цілей збуту.

    Мета збуту - збільшення частки ринку.

    2 - етап - стратегія збуту.

    78

    Б) непрямий (через посередників, що мають торгові точки по Череповець)

    78

    Схема каналів збуту:

    Принцип побудови непрямого каналу "Змішаний" (і "проштовхування" і "втягування") - тобто зусилля по збуту розподіляються між співпрацею з посередниками і роботою і роботою з кінцевими споживачами;

    За кількістю посередників: селективний (обмеження числа посередників), з метою досягнення більшого обсягу продажів при збереженні контролю над каналом збуту, тобто остаточна схема непрямого каналу збуту на ВАТ "Череповецький ЛГЗ":

    78

    3 - етап - відбір посередників і учасників збутової системи.

    Вимоги до посередників висунуті ВАТ "Череповецький ЛГЗ":

    ринкові можливості посередників (охоплення ринку), надання послуг споживачам, можливостям демонстрації продукції.

    4 - етап пошук шляхів досягнення успішного співробітництва між учасниками каналу розподілу.

    ВАТ "Череповецький ЛГЗ" вибирає такі методи:

    1. мотивування учасників, з метою домогтися зацікавленості посередників у збуті товару, покращувати власне конкурентне становище в їхніх очах;

    кошти - нова продукція відпускається на реалізацію, оплата відбувається по факту продажу, тобто власники роздрібних торгових точок, не вкладаючи власних коштів, отримують частку прибутку у вигляді торгової націнки, несуть мінімальний ризик.

    2. формалізація відносин з метою забезпечити регулярність контактів з посередником; засоби - договори, угоди, оформлення замовлення на продукцію.

    5 - етап - контроль за збутової діяльності.

    Контрольований параметр:

    завойований у споживачів імідж;

    досягнутий обсяг збуту.

    Таким чином, рішення про розширення глибини асортименту дозволить ВАТ "Череповецький ЛГЗ" збільшити свій чистий прибуток на 300 000 руб.

    3.3 Оцінка економічної ефективності запропонованих заходів

    Далі в табл.3.8. наведемо комплексну оцінку запропонованих заходів, розрахуємо загальний економічний ефект і термін окупності.

    Таблиця 3.8. Комплексна оцінка від проектованих заходів

    Найменування запропонованого заходу

    Економічний ефект від впровадження заходу, тис. Руб.

    Організація прямого збуту

    300 000, 00

    Рішення з управління асортиментом на ВАТ "Череповецький ЛГЗ"

    220 800,00

    Разом

    520 800, 00

    Для більш наочного уявлення проаналізуємо економічні показники підприємства до впровадження заходів і після.

    Таблиця 3.9. Економічні показники до і після впровадження заходів

    показники

    базовий варіант

    проектний

    відхилення

    Виручка від реалізації, тис. Руб.

    5 283 067

    6 265 717

    +982 650

    Собівартість, тис. Руб.

    4 351 174

    5 082 171

    +730 997

    Валовий прибуток, тис. Руб.

    931 893

    1 183 546

    +251 653

    Рентабельність витрат,%

    21,42

    23,29

    +1,87

    Таким чином, в результаті запропонованих заходів можливе збільшення прибутку на 251 653 тис. Руб., А рентабельності на 1,87%.

    4. Безпека життєдіяльності

    ВАТ "Череповецький ЛГЗ" характеризується наступними основними і шкідливими виробничими факторами:

    заходити в зону роботи транспортних засобів, машин, механізмів, переміщуваних вантажів;

    фізичні перевантаження, запиленість, загазованість, вібрація, шум, підвищена температура, пестициди;

    кабельні мережі, комунікації та наявність обладнання, ремонт яких проводиться на місці.

    При виробництві лікеро-горілчаних виробів можуть виникнути надзвичайні ситуації, такі як загоряння електрообладнання, різні вибухи. Для забезпечення безпеки персоналу в умовах надзвичайних ситуацій на підприємстві розробляються план ліквідації аварій.

    Наприклад, не виключено виникнення пожеж. В цьому випадку електрообладнання гасять під час пожежі вуглекислотним вогнегасниками і піском, а при пожежі різних сухих матеріалів застосовують дренчерні установки. Слід обладнати протипожежні куточки, які забезпечені ящиками з піском, ємностями з водою і пожежно-інвентарним щитом і ін. Для гасіння невеликих вогнищ пожежі під час займання твердих горючих матеріалів, а також різних горючих рідин на невеликій площі застосовують ручні пінні вуглекислотні вогнегасники.

    Таблиця 4.1. Аналіз небезпечних виробничих факторів

    Устаткування і його вузли, що створюють небезпеку

    Характеристика і вид небезпечного фактора

    Заходи та засоби захисту

    1. обертаються елементи обладнання

    Отримання травми в разі потрапляння частин одягу в обертові елементи

    Надійне огородження захисними кожухами, використання попереджувальних плакатів

    2. Електроприводи верстатів і механізмів

    Попадання людини під дію електричного струму в разі пошкодження струмоведучих частин, пробою і зносу ізоляції

    Надійне огородження відкритих частин електрообладнання, які перебувають під напругою, заземлення електродвигунів іншого обладнання

    3. Гдравліческіе системи механізмів

    Отримання травми при аварії в гідросистемі в разі розриву трубопроводу

    Контроль за рівнем тиску в системі, недопущення перевищення максимально допустимої величини

    4. Пневматичні системи механізмів

    Отримання травми при аварії в пневмосистеме в разі розриву трубопроводу

    Контроль за рівнем тиску в системі, недопущення перевищення допустимої величини

    5. Вантажопідіймальний машини і механізми

    Механічна травма в небезпечній зане роботи механізму

    Контроль за станом вантажопідіймальних механізмів і дотримання ТБ

    Таблиця 4.2. Карта атестації робочого місця за умовами праці

    Небезпечні і шкідливі виробничі фактори

    Тривалість дії в% за зміну

    Фактори виробничого середовища

    Од. вим.

    Значення за нормативом

    дані виміри

    середньо змінну показник

    величина відхилення

    ступінь шкідливості

    пил

    Мг / м. куб.

    4

    1,80

    1,40

    2,2

    2

    75,6

    шум

    Дб

    65

    52

    51

    13

    2

    Температура повітря

    Град.

    19,0-24,0

    19,0

    -

    2

    Вологість повітря

    %

    75

    48

    27

    2

    Штучне освітлення

    люкс

    200

    202

    202

    2

    2

    Нахили корпусу (вимушені більше 30 гр) за зміну

    раз

    100

    83

    83

    17

    2

    сенсорні навантаження

    Тривалість зосередженого спостереження

    %

    50

    45,56

    45,56

    4,44

    2

    щільність сигналів

    175

    25,0

    23,0

    150

    1

    Число виробничих об'єктів одночасного спостереження

    10

    3,0

    3,0

    7,0

    1

    монотонність навантажень

    Число елементів, необх.для реал. произв. завдань

    Кількість

    9-6

    7,0

    7,0

    2,0

    2

    Продовжить. виконан. зад.

    сек

    100-25

    35,0

    35,0

    2

    Час акт. дій

    %

    19-10

    45,56

    45,56

    26,56

    1

    Монотонність произв. обстановки

    %

    80

    47,78

    47,78

    32,22

    1

    Режим роботи

    Факт. продов. раб. дня

    година

    9

    7,5

    7,5

    1,5

    2

    перерви

    %

    7-3

    6,67

    6,67

    0,33

    2

    Далі визначимо інтегральну оцінку важкості праці за такою формулою:

    Іт = [хопров +? Хопров * (6 - Хопра) / (n-1) * 6] * 10

    Іт = [4 + (40 + 12) / 14] * (6-4) / 6) * 10 = 25 балів.

    Таким чином, індекс категорії тяжкості, рівний 25 балам відповідає 2 категорії тяжкості.

    Підприємство намагається надати своїм працівникам здорові і безпечні умови праці.

    Для створення благополучних умов праці важливе значення має раціональне освітлення. Незадовільне освітлення ускладнює проведення робіт, веде до зниження продуктивності праці і може бути причиною нещасних випадків і захворюванням очей.

    Адміністрація останнім часом впроваджує сучасні засоби техніки безпеки, що попереджають виробничий травматизм, і забезпечує санітарно-гігієнічні умови, що запобігають виникненню професійних захворювань працівників.

    Наявність кваліфікованого персоналу в організації - одне з найважливіших умов безпеки праці, зниження виробничого травматизму і професійних захворювань на підприємстві.

    Виробничий травматизм і професійна захворюваність продовжують залишатися однією з актуальних соціально-економічних проблем підприємства.

    Розглянемо основні безпечні і здорові умови праці, які надані працівникам підприємства для здійснення нормальної і успішної виробничої діяльності.

    Керівні та інженерно-технічні працівники перед допуском до самостійної роботи складають іспит на знання Правил безпеки в обсязі виконуваної ними роботи.

    Робочі, знову прийняті на роботу або переведені з однієї ділянки на іншу, перед допуском до роботи отримують у майстри інструктаж з техніки безпеки безпосередньо на робочому місці.

    При прийомі на роботу кожен влаштовується працівник обов'язковому порядку проходить медичну комісію. Працівники, зайняті на важких роботах і на роботах, пов'язаних з рухом транспорту, проходять періодичні - щорічні медичні огляди для визначення придатності їх до доручається, і запобігання професійних захворювань.

    При надходженні працівнику, адміністрація роз'яснює його права і обов'язки, умови оплати його праці, знайомлять з порядком роботи, звернення з верстатом, машиною або інструментом, а також з правилами внутрішнього трудового розпорядку, інструктують по техніці безпеки, виробничої санітарії і протипожежної охорони.

    Майже у всіх виробничих і допоміжних будівлях і приміщеннях підрозділу з максимальною ефективністю використовується природне освітлення. Штучне освітлення застосовується комбіноване. На ділянках використання горючих газів, органічних розчинників системи електроосвітлення використовуються у вибухонебезпечному виконанні.

    Установка і очищення світильників, зміна перегорілих ламп і ремонт освітлювальної мережі виконуються тільки електротехнічним персоналом.

    Вентиляція та опалення виробничих приміщень є ефективним засобом забезпечення потрібних гігієнічних якостей повітря.

    Для опалення будинків і споруд підприємства передбачені системи, прилади та теплоносії.

    Опалювальні прилади у виробничих приміщеннях із значним виділенням пилу для зручності очищення мають гладкі поверхні.

    Робітники і службовці, зайняті на роботах з шкідливими і небезпечними умовами праці, а також на роботах, вироблених в несприятливих температурних умовах, пов'язаних із забрудненням забезпечені засобами індивідуального захисту.

    До спецодязі відносяться: костюм х / б, костюми суконні, комбінезони, костюми брезентові, куртки ватні та ватні штани.

    Спецвзуття: чоботи, валянки, черевики. Для захисту рук працюючих від шкідливих і небезпечних виробничих факторів застосовують рукавиці і рукавички. Засоби захисту голови (каски, шоломи, підшоломник), очей (захисні окуляри) і особи (захисні маски, захисні щитки). Як запобіжні пристосувань використовуються запобіжні пояси, діелектричні килимки, наколінники, налокітники, наплічники.

    На роботах, пов'язаних із забрудненням, працівникам видається безплатно за встановленими нормами мило. На роботах, де можливий вплив на шкіру шкідливо діючих речовин, видаються безплатно за встановленими нормами змиваючі та знешкоджують кошти.

    У профілактиці інтоксикацій отрутами поряд з санітарно-технічними заходами і заходами з охорони праці велика увага надається харчування як фактору, що сприяє підвищенню опірності організму до певної речовини або групи речовин, прискоренню знешкодження і виведення з організму, зниження накопичення. Тому при роботі в шкідливих умовах праці найбільш прийнятною з точки зору з'явилася видача робочим молока.

    Підрозділи забезпечені необхідними засобами пожежогасіння, зв'язку, наочною агітацією, протипожежним водопостачанням, системами протипожежної автоматики та організовано їх технічне обслуговування.

    Для розміщення первинних засобів пожежогасіння у виробничих будівлях і на території промислового підприємства встановлені спеціальні типові пожежні щити. Порядок розміщення, обслуговування та застосування вогнегасників підтримується відповідно до вказівок інструкції підприємства-виготовлювачів, чинних нормативно-технічних документів. Засоби пожежогасіння і пожежний інвентар пофарбовані в кольори сигнальні і знаки безпеки.

    При виникненні пожежі дії адміністрації в першу чергу спрямовані на забезпечення безпеки людей.

    Підтримка заходів спрямованих на забезпечення безпечних і здорових умов праці дозволяє скоротити виробничий травматизм, загальну і професійну захворюваність, підвищити безпеку праці і соціальну захищеність працівників, сформувати сприятливий клімат в трудових колективах.

    висновок

    Ні для кого не секрет, що в даний час російська економіка функціонує за законами ринку. Кожне підприємство в таких умовах веде абсолютно самостійну політику і тільки на ньому лежить відповідальність за результати його діяльності.

    В сучасних умовах ринок пред'являє до кожного суб'єкту фінансово-господарської діяльності досить жорсткі умови, а проблеми в економіці Росії лише погіршують і без того важке становище багатьох російських підприємств. Щоб вижити і успішно функціонувати в таких умовах, підприємству вже недостатньо просто виробляти продукцію в максимально можливому обсязі, виконуючи свої внутрішні плани, важливо цю продукцію потім ще й реалізувати. А адже в умовах жорсткої конкурентної боротьби виживає тільки те підприємство, яке зможе запропонувати ринку якісну продукцію за нижчою ціною, ніж у конкурентів.

    Ціна продукції залежить не тільки від витрат на її виробництво, а й від витрат на її транспортування, складування, реалізацію і т.д. Знижуючи ці витрати, ми знижуємо собівартість, підвищуючи таким чином свій прибуток. Саме цими питаннями (і не тільки ними) займається розподільна логістика.

    В даний час Урядом РФ ведеться цілеспрямована робота по формуванню інфраструктури товарного ринку, під якою розуміється система організацій, що забезпечують взаємозв'язок між структурними елементами товарних ринків і сприяє вільному руху товарів, безперервному процесу відтворення і безперебійному функціонуванню сфери споживання. При цьому особлива увага приділяється формуванню таких підсистем:

    торгових посередників і складського господарства;

    інформаційного забезпечення;

    ТАРОПАКУВАЛЬНОЇ індустрії;

    транспортного забезпечення;

    фінансово-кредитної системи;

    нормативно-правової бази.

    Наша країна на даному етапі розвитку економіки ще не досить повно використовує можливості задіяння логістичних каналів, логістичного ланцюга.

    В цілому за результатами даної роботи можна зробити наступні висновки та рекомендації:

    1.Кожна фірма повинні будувати систему збуту у відповідності зі своєю збутовою стратегією.

    2. Аналіз стратегічних альтернатив може проводиться на основі обраної матриці в залежності від обраної структури ринку.

    3. На вибір стратегії збуту впливає не тільки позиція фірми на ринку, але і економічні і правові тенденції, відповідно до яких розвивається національна економіка.

    4. Одним з головних визначальних умов розвитку фірми є її місія, тому від її формулювання багато в чому залежить правильне позиціонування продукції.

    Система збуту товарів - ключова ланка маркетингу і свого роду фінішний комплекс у всій діяльності фірми по створенню, виробництву і доведенню товару до споживача. Власне, саме тут споживач або визнає, або не визнає всі зусилля фірми корисними і потрібними для себе і, відповідно, купує або не купує її продукцію і послуги.

    Але може все-таки збут продукції необхідно розглядати як складовий елемент маркетинг-міксу. Перш ніж здійснювати безпосередній розподіл продукції, треба впевнитися в тому, щоб товар був належної якості, за прийнятною ціною, і була пророблена робота в області заходів його просування.

    Існує кілька причин, що визначають роль збутових систем в економіці.

    Одна з них - це необхідність. Звичайно, коли мова йде про продаж унікальної спеціалізованої виробничої лінії, то продавець і покупець прекрасно обходяться без спеціальної збутової системи. Але світ живе в епоху масових товарів, і купувати їх біля воріт заводу або фірми сьогодні не зовсім зручно.

    Друга з причин - це боротьба за гроші споживача. Життя в умовах достатку привела сотні мільйонів споживачів в усьому світі до переконання, що зручність придбання товару - невід'ємна приналежність нормального способу життя. А це означає, що споживач вимагає гарного ознайомлення з товарним набором; мінімуму часу на придбання товару; максимуму зручностей до, під час і після покупки.

    Якщо фірма зуміла це зробити, вона (за інших рівних умов) залучила до себе покупця й домоглася переваги в ринковій боротьбі.

    Наступна причина - це раціоналізація виробничих процесів. Про цю роль системи збуту писали ще економісти минулого століття. Мова про те, що фінішні операції виробництва пов'язані в більшій мірі не з виготовленням, а з підготовкою товару до продажу. Всі ці операції доцільно здійснювати в передпродажного процесі, і від своєчасності, якості й раціональності їх виконання істотно залежить збут як такої. Відповідно система гуртової діяльності певною мірою втягує в себе деяку "технологічну складову". Тобто, чим ближче стикається товар з покупцем, тим більший сенс покласти на службу комерційної діяльності та підготовку до продажу.

    Четверта причина - це проблеми ефективності ринкової поведінки і розвитку фірми. Найважливіше в пізнанні й задоволенні потреб покупців - це вивчити їхню думку товари фірми, конкуруючі товари, проблеми і перспективи життя й роботи споживачів. Хто і де може робити це найбільш ефективно? Відповідь світової практики однозначна: перш за все, це можна робити там, де фірма безпосередньо стикається зі споживачем, тобто в системі збуту. І робити це повинен персонал, зайнятий у цій системі.

    Таким чином, перехід до сучасного механізму господарювання передбачає зміну "ринку продавця" (виробника) на "ринок покупця" (споживача). Тобто відбувається зміна концепції діяльності підприємства з "продавати те, що виробляється" на "робити те, що купується".

    У даній роботі ми розглянули особливості збутової політики ВАТ "Череповецький ЛГЗ".

    В ході дослідження були запропоновані наступні заходи, спрямовані на вдосконалення збутової політики ВАТ "Череповецький ЛГЗ":

    1. Організація прямого збуту;

    2. Рішення з управління асортиментом на ВАТ "Череповецький ЛГЗ".

    Таким чином, в результаті запропонованих заходів можливе збільшення прибутку на 251 653 тис. Руб., А рентабельності на 1,87%.

    Список використаних джерел та літератури

    Нормативна література:

    Конституція Російської Федерації від 12.12.1993 // Російська газета. - 1993. - № 237. - 25 дек.

    Цивільний кодекс Російської Федерації. Частина 1 від 30 листопада 1994 р №51-ФЗ (з доп і вим від 24.07.2007г) // Відомості Верховної Ради України. 2007. - №32.

    Податковий Кодекс Російської Федерації (частина друга) від 05 серпня 2000 № 117-ФЗ (ред. Від 06 грудня 2005) // Відомості Верховної РФ. - 07 серпень 2005. - № 32. - ст.3340.

    Федеральний закон "Про громадські об'єднання" від 19 травня 1995 року №82-ФЗ (з доп і вим від 17.03.2007 року) // Відомості Верховної Ради України. - 25 березень 2007 року - № 17.

    Федеральний Закон "Про товариства з обмеженою відповідальністю" від 08.02.1998 № 14-ФЗ. М .: ИНФРА-му, 2006.

    Навчальна література:

    Азоев, Г.Л. Конкуренція: аналіз, стратегія і практика / Г.Л. Азоев. - М .: ЦЕМ, 2006. - 208 с.

    Амблер, Т. Практичний маркетинг / Т. Амблер. Видавництво "Пітер", 2008 - 400 с.

    Анікєєв, С.Н. Методика розробки плану маркетингу: Сер. "Практика маркетингу" / С.М. Анікєєв. - М .: Фолиум, 2008. - 438 с.

    Ансофф, І. Стратегічне управління / І. Ансофф. - М .: Економіка, 2006. - 519 с.

    Ассель, Г. Маркетинг: принципи і стратегія. Підручник для ВУ-Зов / Г. Анссель. - М .: Инфра-М, 2006. - 804 с.

    Власов О.Е. Основи менеджменту / О.Є. Власов. - М .: Инфра-М, 2005. - С.177.

    Зайцев, Г.Г. Управління персоналом: Навчальний посібник / Г.Г. Зайцев - СПб .: Північно-Захід, 2008. - 814 с.

    Кишкель, Е.Н., Шипунов, В.Г. Основи управлінської діяльності: Підручник.2-е видання / О.М. Кишкель. - М .: Вища школа, 2008. - 736 с.

    Козирєв, В.М. Основи сучасної економіки / В.М. Козирєв. - М .: Ніка, 2008. - 468 с.

    Кузнєцов Ю.В. Теорія організації: Учеб. Посібник / Ю, В. Кузнєцов. - СПб .: Изд-во С. - Петербурзького. ун-ту, 2006. - 158 с.

    Маслов П.О. Теорія організації. / П.О. Маслов. - М .: Вища школа, 2007. - 475 с.

    Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоурі, Ф. Основи менеджменту. Переклад з англ. / М.Х. Мескон. - М .: Справа, 2006. - 287 с.

    Скамай Л.Г. Економічний аналіз діяльності підприємств / Л.Г. Скамай. - М .: ИНФРА-М, 2007. - 296с

    Травін, В.В., Дятлов, В.А. Основи кадрового менеджменту / В.В. Травін. - М .: Справа, 2005. - 685 с.

    Ударова, Н. Як при нормуванні праці врахувати його інтенсивність // Людина і праця. - 2007. - №7.

    Управління персоналом: Підручник.2-е видання / За ред.

    Базарова Т.Ю. / Т.Ю. Базаров. - М: ЮНИТИ, 2005. - 785 с.

    Управління організацією. Підручник під редакцією проф.А.Г. Поршнева, проф. З.П. Румянцевої, проф. Н.А. Саломатина / А.Г. Порше - М .: "Инфра - М", 2005. - 372 с.

    Управління організацією / Под ред. Агафонова І.А. / І.А. Агафонов - М .: "Инфра - М", 2008. - 451 с.

    Фатхутдінов Р.А. Управлінські рішення: Учебнік.5-е изд., Перераб. і доп / Р.А. Фатхутдінов. - М .: ИНФРА-М. - 2006. - 314с.

    Федорова М.М. Організаційна структура управління підприємством / М.М. Федорова. - М .: КноРус, 2007. - 541 с.

    Шкатулла, В.І. Настільна книга менеджера по кадрам.3-е видання / В.І. Шкатулла - М .: Ніка, 2007. - 785 с.

    Економіка підприємства (фірми): Підручник / За ред. проф.О.І. Волкова і доц. О.В. Дев'яткіна. - 3-е изд., Перераб. і доп / О.І. Волков. - М .: ИНФРА-М, 2007. - 601 с.

    Економіка підприємства: Підручник для вузів / Під ред.В.П. Грузинова / В.П. Гузін. - М .: Банки і біржі, 2008. - 731 с.

    Журнальні (газетні) статті:

    Колосова, Р.П., Рощин, С.Ю. Економіка праці: від НОТ до теорії соціально-трудових відносин // Вісник Московського університету. - 2005. - №6. - С.81-85.

    Романов, А, С. Організація з точки зору керівника // Менеджмент в Росії і за кордоном. - 2007. - №4. - С.7-16.

    Стеблін, А.Е. Управління у великій компанії // Менеджмент в Росії і за кордоном. 2005. - № 4. - С.17 - 21.

    Трухін, А.А. Реорганізація підприємства: проблеми і перспективи // Вісник Московського Університету. - 2007. - № 7. С.88 - 91.

    додатки

    канали збуту

    78

    78

    Непрямий канал першого рівня.

    Непрямий канал другого рівня.

    78

    Непрямий канал третього рівня.

    78

    78

    Приклад вузького каналу збуту

    ...........


    Головна сторінка


        Головна сторінка



    Удосконалення збутової політики в фірмі на прикладі ВАТ "Череповецький лікеро-горілчаний завод"

    Скачати 150.69 Kb.