• Що ж таке управління підрозділами
  • Чому саме управління бізнес-одиницями
  • Стиль управління і культура
  • Менеджер підрозділу
  • Топ менеджер


  • Дата конвертації05.04.2018
    Розмір35.85 Kb.
    Типреферат

    Скачати 35.85 Kb.

    Управління бізнес-одиницями: децентралізація підприємництва

    Виссема Х.

    Парадокс менеджменту полягає в тому, що, з одного боку, управління перебуває ніби "поза" компанії, а, з іншого боку, підприємництво знаходиться "всередині". У менеджера немає необхідності йти з великої компанії, щоб стати підприємцем. Навпаки, саме великі, раніше процвітаючі організації перебувають зараз під натиском дивовижних технологічних нововведень в інформатики, несподіваних досягнень, інтернаціоналізації попиту і пропозиції і запеклої конкуренції. Вони можуть впоратися з усім цим в тому випадку, якщо стануть більш гнучкими, менш зосереджуючись на продуктивності, а більше - на досягненні цілей, покладаючись на те, що менеджери будуть не тільки компетентними і відданими виконавцями, але також і ініціативними підприємцями (слово "manage "походить від французького" menage "- направляти, керувати).

    Такі якості, здається, надзвичайно важко досягти в великомасштабних, ієрархічно побудованих і централізовано керованих структурах. Ідея швидше буде реалізована, якщо фактичне підприємництво буде довірено підприємницьким суб-одиницям, які, продовжуючи залишатися частиною цілого організму, виявляються значно меншими за розміром, але оперативно більш "повними", стратегічно більш незалежними, більш гнучкими і, отже, більш успішно функціонують.

    Саме таким чином організоване управління, коли стиль управління і форма його організації орієнтуються на децентралізацію підприємництва всередині компанії, ми називаємо "управлінням підрозділами (або бізнес-одиницями)". Управління підрозділами необхідно в тих ситуаціях, коли на перший план висувається рішучість, яка є головною умовою виживання компанії. Управління підрозділами допомагає менеджерам "перетворитися" в підприємців і дозволяє, особливо у великій компанії, зберегти найкомпетентніших людей для підприємництва.

    Більш широке застосування управління бізнес-одиницями сприяє підвищенню цільової орієнтації компанії і таким чином зміцнює її конкурентну позицію. В цьому відношенні необхідно провести дослідження, щоб визначити, чи не настав той час, щоб замінити наші централізовані, бюрократичні організаційні структури на форму управління підрозділами. Знову потрібен час, щоб після періоду економізації (зниження витрат), вкладати інвестиції в організаційну структуру.

    В основі даної статті лежать результати досліджень кількох конкретних ситуацій, що мали місце всередині компаній. Причина дослідження полягає в тому, що компанії здійснюють вибір певної структури, методу дій і ряду умов, які іноді призводять до гарних результатів, а іноді і немає. Ми ж спробували знайти спільну нитку, яка з'єднала б всі аналізовані випадки в єдине ціле.

    Що ж таке управління підрозділами?

    Управління підрозділами (бізнес-одиницями) - це стиль управління і форма організації, спрямована на децентралізацію підприємництва всередині компаній. Все це досягається шляхом наділення бізнес-одиниць інтегральної бізнес-відповідальністю за певні продуктово-ринкові комбінації (ПРК). Ці бізнес-одиниці підзвітні безпосередньо вищому керівництву. Хоча це і не жорстке правило, але бізнес-одиницями часто керує одна особа.

    Інтегральна бізнес-відповідальність передбачає відповідальність за всі операційні (функціональні) області - дослідження і розробки, закупівлі, виробництво, маркетинг і збут, а також відповідальність за всі дії в області стратегічної політики (в деяких випадках допускається відповідальність і за інші області). Інтегральна бізнес-відповідальність означає відповідальність за прибуток або результати (див. Рис. 1).

    Інтегральна бізнес-відповідальність означає також, що:

    Малюнок 1. Принципи побудови функціональної структури і структури, що складається з підприємницьких одиниць

     підрозділ відповідає за виконання стратегічного аналізу, який використовується в якості основи здійснення стратегічного вибору щодо майбутнього курсу;

     підрозділ несе відповідальність за незалежне здійснення даної політики. Це означає, що бізнес-одиниця здійснює максимально можливу оперативну діяльність в рамках своєї ПРК. Оскільки така діяльність повинна бути виконана з боку центру, а саме з боку централізованого збуту, виробництва і НДДКР, то бізнес-одиниця вирішує, що має бути виконано, в той час як центральні служби вирішують, як має бути виконано;

     в рамках певних правил "гри" бізнес-одиниця несе відповідальність за адаптування політики в міру зміни обставин. Скажімо простіше, підрозділ становить бізнес-план для власної ПРК і відповідає за його здійснення після його схвалення вищим керівництвом. Багато важливого бізнес-одиниця може почерпнути з філософії і методів стратегічного управління.

    У процесі інтегрування процесу розробки політики та її здійснення в створюваних підрозділах, орієнтується на спеціалізовані ринки, бізнес-одиниці набувають здатність діяти рішуче і ефективно. Збут, закупівлі, виробництво і НДДКР можуть бути оптимально пристосовані до політики маркетингу. У свою чергу, політика маркетингу може ефективно використовувати можливості, які випливають з функціональних дій. Якщо говорити про інновації, то технологічні "поштовхи" і ринкові переваги з'єднуються в бізнес-одиниці, яка ефективно їх синтезує.

    Дослідження показало, що умовами для успішного застосування управління бізнес-одиницями повинні бути наступні моменти:

     ніяких проміжних рівнів між підрозділом і вищим керівництвом. Це дає можливість створення короткої лінії зв'язку;

     чіткий напрямок діяльності підрозділу (формулювання цілей і завдань);

     вільне укладання контрактів, що не перебуває у суперечності з центральними умовами їх укладення;

     автономія в дії основних функцій (збут, виробництво, розробка - на промисловому підприємстві);

     послуги внутрішнього штабного апарату або свобода у використанні послуг зовнішнього штабного апарату (деяких його типів);

     високий ступінь контролю при виборі персоналу для функцій управління і повний контроль при виборі персоналу для інших функцій;

     добре продумана інформаційна система управління, "подразделенческій" метод обчислення товарообігу (прибутку) і "подразделенческіе" методи інтерпретації даних;

     розроблені процедури вирішення спору, необхідні для усунення непорозумінь, які могли б виникнути між самими бізнес-одиницями і між ними і центральним управлінням.

    Управління бізнес-одиницями має бути радикальним процесом. Ніякої половинчастою передачі повноважень, з одного боку, при одночасній спробі керувати централізовано, з іншого боку. Відносини не повинні бути "разпливчатимі" - вище керівництво повинне займати чітку, позитивну позицію по відношенню до автономних суб-підприємствам або виробничим одиницям.

    Відсутність проміжних рівнів між підрозділами і вищим керівництвом означає, що немає ніякої потреби в менеджерах відділень. У багатьох компаніях дійсно відмовилися від такого рівня, а там, де число підрозділів дуже велика для здійснення ефективного контролю з боку вищого керівництва, їх скорочують, дотримуючись узгодження. Менеджерів відділень називають самими самотніми людьми в компанії. Такі ситуації, де справи у такий спосіб, можна вважати початком старіння.

    Чому саме управління бізнес-одиницями?

    Причини введення управління бізнес-одиницями беруть свій початок в швидко відбуваються зміни, з одного боку, в поведінці споживача, а, з іншого боку, в технології. Зміни і диференціація норм, цінностей, стилів життя і культури викликають яке збільшувалося розмаїття ринку. Зміни в технології вкорочують життєві цикли продукту, збільшують значення дрібносерійного виробництва, збільшують частку досліджень і розробок в продукті за рахунок трудового компонента. Швидке поширення технічного ноу-хау призводить до появи абсолютно нових форм конкуренції, за допомогою чого норма і маса прибутку зменшуються набагато швидшими (ніж це було раніше) темпами протягом життєвого циклу продукту. Світовий ринок все менше і менше характеризується масовими товарами (стандартизованими і уніфікованими). Навпаки, на ньому все більше місце починають займати унікальні вироби з особливими характеристиками і властивостями.

    Зростаюче різноманіття ринку означає, що:

     політика різних ПРК стає набагато специфичнее. Спостерігається нестандартний підхід до ринку;

     розробки, закупівлі і виробнича діяльність повинні бути тісніше пов'язані з політикою маркетингу і навпаки. Особливо тепер, коли спостерігається великий технологічний імпульс чи поштовх, НДДКР виривається вперед, і маркетинг повинен підтримувати швидкий темп. Термін розробок у відділі стає критичним фактором на конкурентній арені, а він може бути тільки укорочений з допомогою коротких ліній зв'язку між розробками, закупівлями, виробництвом, продажем і маркетингом. Ефективність (в даному сенсі як орієнтування на ринок) повинна бути збільшена навіть за рахунок кінцевої мети функції.

    Швидко відбуваються зміни як в поведінці споживача, так і в технології виробництва являють собою рушійні сили великого числа фундаментальних змін в діях компаній, змін, які проявляються в підходах до вибору стратегій, в переході від стратегічного планування до стратегічного управління, в зміні організаційної структури і культури компанії. Це ніяке не збіг, що в наш час все це відбувається одночасно. Вони є реакцією на одні і ті ж процеси (див. Рис. 2).

    Підіб'ємо короткі підсумки:

     Технологічні досягнення, інтернаціоналізація, комп'ютеризація і високий темп змін в поведінці споживача - все це веде до різноманіття і швидких змін на ринку. Життєвий цикл продукту стає коротшим.

     Все це вимагає рішучих і ефективних дій, спрямованих на концентрацію підприємницьких почав всередині організації. Вище керівництво може забезпечити посилення духу підприємництва.

     Управління підрозділами, стратегічне управління та адаптація культури компанії є суттєвими і необхідними інструментами вирішення цього завдання.

    Що являє собою бізнес-одиниця?

    Малюнок 2. Тенденції розвитку і реакція на них підприємництва

    Процес створення бізнес-одиниць - це більше, ніж організаційна ініціатива, за допомогою якої делегуються завдання і відповідальність. Управління підрозділами може лише тоді успішно здійснюватися, коли створено реальні господарські одиниці, підрозділи, яким властиві характеристики незалежних компаній. Ці терміни можливо вимагають деякого пояснення. Делегування - це розподіл роботи, коли відповідальність за деякі завдання фахівця передається більш низького рівня. Організація управління підрозділами - це більше, ніж децентралізація управління. Вона связна з процесами, протилежними диференціації, спеціалізації та регулювання.

    У підрозділи є власне "поле для битви", де знаходиться ряд упорядкованих заздалегідь продуктово-ринкових комбінацій. Щоб визначити сферу діяльності, потрібно уявити, що різноманітні дії компанії схематично розділені і відповідно до визначеної логіці розподілені між підрозділами. Ідеальна картина виходить тоді, коли кожна бізнес-одиниця несе відповідальність за власні продукти і ринок.

    Люди всередині підрозділи як би формують щось на зразок "волчей зграї", тобто команди, яка працює разом, щоб реалізувати певні бізнес-цілі.Це група, яка серйозно підходить до їх досягнення. Підрозділ має своєї власної культурою і може також мати власну організаційну структуру, систему матеріального стимулювання. Люди всередині підрозділи відчувають сильну взаємну відповідальність і ототожнюють себе з підрозділом. Це закономірно випливає з мотивації, яка витікає з їх спільного досвіду, адже для них підприємництво - це цікаво!

    Незважаючи на незалежність, підрозділ залишається невід'ємною частиною батьківського організму. Інтегральна залежність означає, що зв'язки з іншими бізнес-одиницями і всієї холдинговою компанією мають першорядне значення для підрозділу. Ці зв'язки йдуть з синергії, яка, незважаючи на незалежність, існує між різними частинами компанії. Без цих зв'язків підрозділ не зможе вижити або зробить це, але дуже неефективно. Це і є причина існування материнської компанії. Якщо зв'язок недостатня, то перед нами не більше, ніж фінансова синергія, і тоді ми вже маємо справу не з компанією, що має бізнес-одиниці, а скоріше з конгломератом компаній.

    Стиль управління і культура

    У визначенні, наведеному вище, затверджується, що управління підрозділами - це стиль управління і організаційна структура. Стиль управління навмисне згаданий нами першим. Зростаючий інтерес до управління підрозділами проявляється поряд з усе більш і більш набирає силу ідеєю про те, що зміст процесу управління і його стиль готові для змін; деякі навіть очікують трансформації управління.

    Управління підрозділами створює позитивне "поле напруженості" між автономією підрозділи і існуючої залежністю між підрозділом і батьківським організмом. Мастенбрук схематично зобразив це в такий спосіб (табл. 1).

    У доповненні до власної культури у підрозділи повинні бути риси впізнаваною загальної культури. Перші дослідження показали, що це не так просто зробити. Або є сильно виражена загальна культура, в якій незалежна культура підрозділів ще тільки розвивається, або підрозділи мають свою власну, сильно виражену культуру, що ускладнює процес створення культури компанії в цілому. Але обидві культури необхідні. Культура підрозділу повинна підкреслювати ідею "вовчої зграї"; загальна культура необхідна для того, щоб кожному нагадати, що вони повинні допомагати один одному.

    Управління підрозділами повинно стимулювати прийняття ризикованих рішень. Перевага підрозділу тут проявляється в тому, що будучи частиною великої організації, вона має "мережу безпеки" в разі, якщо експерименти зазнають невдачі.

    Таблиця 1

    Позитивне взаємодія між незалежністю підрозділи і взаємозалежністю підрозділи і холдингу

    позитивне взаємодія
    незалежність взаємна залежність
    Підрозділи незалежні: у внутрішній структурі внутрішньої культури капіталовкладень розробці продукту ринкової стратегії Загальні можливості: дослідження фінансування ризику розвиток менеджменту проведення експертизи
    Організація з високою нормою керованості і відповідальності (плоска організація) горизонтальна мобільність
    Заохочення ініціативи і експерименту "Мережа безпеки"
    Згуртованість персоналу, всеохопне управління Загальна солідарність, "домашній" стиль, неформальні відносини
    "Ми" протистоїмо внутрішнім конкурентам "Ми" протистоїмо зовнішнім конкурентам

    Конкуренція неминуче виникає між підрозділами. Порівнюватимуться результати діяльності різних підрозділів. Підрозділи будуть стикатися і на ринку. Голландський сталевий "гігант" Hoogovens, наприклад, виробляє і сталь, і алюміній. Ці матеріали використовуються для упаковок - згадайте величезний ринок пива і безалкогольних напоїв. У таких випадках вище керівництво повинно вирішити, якою мірою може бути допущена конкуренція між підрозділами. Але точно також, як і будь-яке правило, узяте "по екстремуму" може все зруйнувати, так і суворе дотримання ідеї про незалежність підрозділу (мається на увазі невтручання вищого керівництва) може привести до більш слабкої позиції всього цілого (компанії).

    Менеджер підрозділу

    Бізнес-одиниця нагадує дитинча сумчастого тваринного: це - незалежний суб'єкт, але тісно прив'язаний до матері. Ця двоїстість є причиною жорстких вимог, що пред'являються до менеджера підрозділу, який несе відповідальність за діяльність бізнес-одиниці. З одного боку, ця особа повинна бути досить сильною особистістю, повинен бути здатний виконувати роль генерального директора, підприємця, який може приймати рішення і надихати свою команду на їх досягнення. З іншого боку, це повинен бути хтось, хто відчуває, що є частиною більшого цілого і завжди пам'ятає про це. Він повинен повністю усвідомлювати значення своєї приналежності до групи, тому що синергія, яка існує між підрозділом і компанією, також формує базу для існування його підрозділи. Він повинен "бути здатний привнести почуття взаємності в загальну картину", - як хтось образно помітив. Менеджер підрозділу, отже, це підприємець-дипломат, новий тип менеджера, який у багатьох компаніях все ще тільки має бути створений і вирощений, але цей тип менеджера, здається, буде багатообіцяючим.

    Управління підрозділами вимагає переходу від альтернативних роздумів до роздумів про додаткові дії. Менеджер бізнес-одиниці повинен прагнути вигравати разом зі своєю групою ( "мета підприємництва - виграти війну"), але він також повинен допомагати іншим і ділитися інформацією - управління підрозділом вимагає відкритих людей. Він повинен бути здатний приймати рішення незалежно, при цьому знаючи, які питання слід обговорювати з вищою або центральним керівництвом і чому. Це стосується рішень, які зачіпають і інші бізнес-одиниці або які є "прецедентом" для всієї компанії. Крім цього, необхідно мати простір для реалізації творчого потенціалу і маневреності.

    Менеджери підрозділів - справжні виконавчі директори. Тому до них пред'являються особливі вимоги, адже ці менеджери все ще відносно нові в світі, який до недавнього часу складався тільки з функціональних менеджерів. Інтегральна відповідальність вимагає інтегральних людей.

    Управління підрозділами створює нові можливості для підвищення кваліфікації керівних кадрів. Воно дозволяє зробити кар'єру інтегрованого підприємця в світі, все ще наповненому функціональними менеджерами. Функціональний менеджер "росте" в спеціалізованому секторі; правда, з роками він просувається в коаліційний уряд фірми, де він заважає іншим своїм функціональним одностороннім досвідом, отриманим в минулому. В роботі інтегрованого менеджера з самого початку кожен повинен мати справу з межфункциональной завданнями, тобто бути керівником проекту або менеджером підрозділу, що з часом дозволяє йому природним чином зайняти становище у вищому керівництві. Існує і проміжна форма, коли менеджери протягом своєї кар'єри послідовно працюють в різних функціональних секторах. Тому переваги виникають у тих, хто згодом, займаючи більш високе положення, вже безпосередньо досконально знає різні функції, що дозволяє краще спостерігати за виконанням цих функцій. Недолік же полягає в тому, що ці люди не мають ніякого попереднього досвіду роботи з інтегрованою відповідальністю. Управління підрозділами - ідеальна ситуація для навчання менеджерів, де він краще готується до того, щоб згодом зайняти більш високе положення в компанії. Така спадкоємність все ще залишається важливим завданням будь-якого менеджера.

    Топ менеджер

    Управління підрозділами висуває великі вимоги до топ-менеджеру, причому не менші, ніж до суб-підприємцю. Найважливіше для всіх менеджерів "вчитися бути незалежними".

    Перевага управління бізнес-одиницями проявляється в тому, що підрозділи беруть на себе багато функціональні завдання вищого керівництва, залишаючи їм час для виконання завдань, пов'язаних зі стратегією компанії, для якої вони і були фактично призначені. З іншого боку, слід очікувати, що помилки будуть неминучі. Втручання ж у проблеми бізнес-одиниці має бути обмежена. Ван Лонда зауважив, що для більшості топ-менеджерів ця вимога була подібно зубного болю. Він говорив про те, що "в замішанні деякі менеджери задаються питанням, як вони можуть залишатися стратегічно активними цілий день. Вони використовують кожну можливість проявити себе безпосередньо в дії. Це спонукає менеджерів підрозділів приховувати інформацію при спробі втручання в їх справи ". У таких випадках вище керівництво краще б реалізувало свої цілі, якби концентрувалася на своїх власних завданнях.

    Іноді вище керівництво повинно бути посередником у конфліктах між менеджерами підрозділів (тими, хто переслідує мети і результати) і менеджерами центрального апарату (тими, хто бореться за професіоналізм і формальне виконання). Управління підрозділами потребує динамічного балансі між вищим керівництвом, середнім управлінням і функціональними менеджерами. У цьому полягає головна робота вищого керівництва - зберегти баланс.

    Перша умова реалізації управління підрозділами полягає в наявності бажання вищого керівництва здійснити дійсну децентралізацію. Тому від керівництва вимагається, щоб вони визначили для себе нову роль. Тут може послужити хорошим прикладом наступна табл. 2:

    Таблиця 2

    Роль вищих менеджерів в минулому і майбутньому

    В минулому В майбутньому
    визначають стратегію керують процесом розробки стратегії
    адміністратори підприємці
    фахівці джерела мотивації та наснаги персоналу
    невідомість, замкнутість відкрите всеохопне управління
    інструктують делегують повноваження
    ізольовані від персоналу здатність до інтеграції
    далекі від конкретних проблем ближче до ринків, людям, продуктам
    схильні до авторитаризму харизматичні
    здійснюють ретельний сверхконтроль проникливі
    проводять політику "розділяй і володарюй" сприяють створенню духу згуртованості
    вважають себе домінантною фігурою є соціальною фігурою

    Управління підрозділами, отже, вимагає підходу делегування повноважень. Без радикальної переорієнтації традиційного стилю управління воно приречене на невдачу. Це ж може статися тільки тоді, коли вище керівництво має достатню впевненість в собі, щоб здійснити децентралізацію.

    Управління підрозділами потребує сильних топ-менеджерах. В першу чергу вони повинні "допомагати впроваджувати" управління підрозділами.

    Організаційні структури управління підрозділами

    Загалом виділяють 3 способу структурування організації:

     функціональне структурування (див. Рис. 3);

     структурування відповідно до продуктово-ринковими комбінаціями (див. Рис. 4, 5);

     географічне структурованіе.

    Малюнок 3.функціональна організація

    Дослідження показали, що різні структури можуть бути описані як гібридні форми функціональної чи національної організації - з одного боку, і конгломерату - з іншого боку. Це дозволяє виділити сім організаційних типів:

    Малюнок 4. Функціональна організація з продуктовими групами

     функціональна організація;

     організація з продуктовими групами;

     організація з маркетинговими підрозділами;

     найбільш матричний організація;

     організація з системою підрозділів і центральним апаратом;

     організація з системою підрозділів і децентралізованим апаратом;

     конгломерат.

    Коли функціональна організація доповнена пересічної відповідальністю за продукти - це функціональна організація з продуктовими групами. Ці групи координують довгострокову політику і мають справу з інновацією продуктів. Така структура не розглядається в якості форми управління підрозділами, тому що тут немає інтегральної відповідальність за продукт.

    Йдемо далі, припустимо функція маркетингу структурована відповідно до продукту. Таким чином створюється посаду менеджера по продуктах, який несе відповідальність за загальну і комерційну політику. Менеджер по продуктах зазвичай є головою скоординованої групи, в якій представлені виробництво, розробки та іноді закупівлі. Така структура організації називається організацією з системою підрозділів. Це - "найпростіша" форма управління підрозділами.

    Малюнок 5. Функціональна організація з продуктовими групами

    Подальша процедура пов'язана з тим, що підрозділам делегуються певні функції - комерційні, виробничі і дослідницькі. Крім цих "розділених" завдань між підрозділами існують центральні завдання з продажу, виробництва і розробці. Така структура називається матричної організацією.

    Якщо комерційні, виробничі і дослідницькі функції можуть бути повністю делеговані підрозділам, то таку структуру називають організацією з системою підрозділів і центральним апаратом. Це означає, що основні функції (маркетинг, продаж, виробництво та розробка) повністю реалізуються бізнес-одиницями, в той час як ряд функцій штабного апарату здійснюється на центральному рівні організації.

    Наступний тип структури характеризується тим, що майже всі штабні функції переносяться в підрозділ.

    Така форма організації називається організацією з системою підрозділів і децентралізованим апаратом.

    У всіх цих структурах існує взаємодія між самими підрозділами і між підрозділами і материнською компанією. Така взаємодія відсутня в конгломераті, який є не більше, ніж фінансовим холдингом, в якому згруповані разом кілька незалежних компаній. Оскільки в цій формі організації відсутні всі інші синергетичні зв'язку, крім фінансової синергії, то дана структура не відноситься до управління підрозділами.

    Малюнок 6. Матрична організація: ЦС, ЦП, ЦР - центральні відділи; кожне підрозділ складається з своїх відділів - збуту (ПС), виробничого (ПП), розробок (ПР)

    Малюнок 7. Система підрозділів з центральним апаратом управління: у кожного підрозділу свої відділи збуту (С), виробничий (П), досліджень і розробок (Р)

    Малюнок 8. Система підрозділів з децентралізованим апаратом управління: у кожного підрозділу свої відділи збуту (С), виробничий (П), досліджень і розробок (Р), а також і свій апарат управління, що складається з адміністративного відділу (А) і відділу кадрів ( К) (в компанії можливі й інші відділи)

    Малюнок 9. Конгломерат

    В цілому ми виділяємо тільки чотири форми організації, відповідні системі управління підрозділами:

     організація з маркетинговими підрозділами;

     найбільш матричний організація;

     організація з системою підрозділів і центральним апаратом;

     організація з системою підрозділів і децентралізованим апаратом.

    Строго кажучи, тільки дві останні структури мають ту репутацію, яка найбільш відповідає управлінню підрозділами, тому що тільки про них можна сказати, що тут реалізований підхід "компанія всередині компанії".

    Яку форму і коли слід застосовувати?

    В процесі вибору між двома формами організації - функціональним типом, з одного боку, і конгломератом, з іншого боку, - завжди є дві конкуруючі сили, між якими і повинен бути знайдений баланс у формі організаційного компромісу. Це два наступних фактори:

    1. Високий ступінь динамізму і / або диференціації ринку і / або продукту. Така ситуація потребує кваліфікованої, інтегральної політиці, при цьому розробка, виробництво, маркетинг і збут продуктової групи здійснюється під керівництвом однієї особи або групою управління. Все це є основою для застосування управління підрозділами; сприяє сильної цільової орієнтації.

    2. Високий ступінь функціонального динамізму і / або сильна функціональна синергія (наприклад, функціональний ефект масштабу). Це вимагає організаційного упорядкування, коли функціональні дії поза продуктових груп переносяться в функціональні відділи. Все це служить на користь функціональної організації. Функціональні організації сприяють досягненню в значній мірі функціональної ефективності та раціонального використання функціональних можливостей розвитку.

    Малюнок 10. Процес вибору організаційної форми

    Коли спостерігається невеликий динамізм і / або слабка диференціація продукту і ринку при сильної функціональної синергії і / або динамізмі, слід вибирати функціональну організацію. З іншого боку, якщо спостерігається зовсім слабка синергія чи недостатнє розвиток функцій при сильному динамізмі і диференціації продукту і ринку, то форма "управління підрозділами" в даному випадку буде найкращою організаційною формою. Можливі також компромісні варіанти; часто обидва аспекти доповнюють один одного.

    Все це можна представити у вигляді схеми. Припустимо, на вертикальній осі представлений продуктово-ринковий динамізм і диференціація. На горизонтальній осі - функціональний динамізм і синергія. Вимірюючи величину двох змінних, можна вибрати оптимальну форму організації. На рис. 10 наведено приклад, коли ступінь функціонального динамізму і синергії виражена в X%, а ступінь продуктово-ринкового динамізму і диференціації - в Y%. Це відповідає вибору організації системи підрозділів з центральним апаратом як оптимальної форми.

    Аргументи "за" і "проти" управління підрозділами наведені нижче.

    Аргументи "за":

    • Кожен продукт має щодо індивідуалізований коло клієнтів з певним підходом для кожного клієнта.

     Клієнт потребує інтегральному підході, що призводить до призначення персоналу, що відповідає за збут спеціалізованих продуктів. Це особливо необхідно для виробів з особливими характеристиками.

     Вихід на клієнтів міжнародного рівня є і можливим, і бажаним. У такому підході рідко враховується критерій географічного розташування.

     Маркетинг потребує сильної технічної підтримки. Технічна підтримка, отже, повинна бути ближче до маркетингу або збуту. Можливо і зворотне. Виробництво сильно залежить від маркетингу, наприклад в ситуаціях, коли виробництво спирається на індивідуальні запити споживачів.

     Коли кожен продукт виробляється на окремій фабриці, то виробництво можна легко включити в підрозділ.

     Якщо розробка продукту не прогресує в технічному відношенні, не потрібно інтенсивна робота по ноу-хау і / або ноу-хау купується на стороні, тоді спостерігається слабка виробнича синергія, і виробництво можливо краще включити в підрозділ.

     В ситуаціях, коли НДДКР переважно спрямовані на розробку продукту і, звичайно, коли відділ постійно працює над фундаментальними великими досягненнями, тоді зв'язок НДДКР і маркетингу вкрай важлива. Крім цього, якщо спостерігається слабка синергія між розробками різних продуктових груп, то краще помістити НДДКР всередині підрозділів. Також це доречно зробити, якщо ноу-хау продукту досить специфічно для кожного продукту або продуктової групи.

     Отже, якщо зовнішня сфера, в якій продукт повинен бути розроблений, проведений і проданий, піддається інтенсивному розвитку, то потрібно підприємництво і рекомендується управління підрозділами. Іншими словами, якщо зовнішній динамізм сильніше, ніж функціональний динамізм і синергія, то слід вибирати управління підрозділами. Додамо до цього, що чим менше ефект масштабу, тим більше свобода для уніфікації.

    Аргументи "проти" управління підрозділами:

    • Якщо кожен клієнт купує всі продукти, тоді потрібні "різнобічні комерсанти", що ускладнює розподіл по продуктах всередині збутової організації. Тому часто найвигідніше в таких ситуаціях мати об'єднаний збутової апарат, ніж окремі збутові відділи в підрозділах.

     Збутові організації не можуть бути поділені за різними продуктам, тому що комерційний персонал потребує хорошого "знанні" своїх регіонів крім "знання" своїх продуктів.

     Якщо ринкові умови динамічніші, ніж відновлення продукції, то необхідна центральна збутова організація.

     Якщо всі продукти є результатом функціонування великої виробничої організації, то застосування управління підрозділами для виробничої організації неможливо.

     Якщо всі продукти виробляються локально і створення окремих продуктових одиниць неможливо, то бажано, щоб центральна виробнича організація виконувала необхідну продуктову координацію.

     Якщо НДДКР характеризуються більший обсяг роботи, пов'язаним із загальними технологічними досягненнями, і якщо є великі проблеми щодо розробки продуктів, то рекомендується централізація НДДКР. Люди, які працюють над загальною технологією або які в процесі роботи використовують загальне та дороге обладнання, повинні працювати разом.

     Якщо ноу-хау продукту грунтується на загальній технології при невеликій продуктової спеціалізації, то також рекомендується централізація НДДКР. У разі, якщо справа стосується запатентованих ноу-хау, то це ще сильніший аргумент.

    Підіб'ємо короткі підсумки:

    • Чим більше зовнішній динамізм в порівнянні з функціональним динамізмом, тим більше ефект синергії між функціональними відділами в порівнянні з їх внутрішньої синергией.

     Чим більше можливостей для застосування управління підрозділами, тим ясніше мета бізнес-одиниць, тобто їх власна стратегічна мета.

     Застосування управління підрозділами означає, що вище керівництво дає свободу підрозділам щодо функціонування за їх власним "розумінню" (це вимагає швидше сильного, а не слабкого керівництва).

     З'являються всебічні менеджери (підприємці), які здатні очолити підрозділи.

     Утворюється сильна організаційна культура.Управління підрозділами може процвітати тільки в неформальній організації.

     Необхідно мати ясне угоду з приводу того, які завдання повинні виконуватися централізовано, а які - децентралізовано.

     Вище керівництво має систему контролю за управлінням, яка стежить за прогресом підрозділів і товарообігом, але не перешкоджає їм.

    Найважливіше правило для вищого керівництва, яке їм не слід забувати: не перестарайтеся. Замість того, щоб втручатися в справи підрозділів, вище керівництво повинне допомогти їм стати незалежними. Підрозділами годі було управляти, спираючись на функціональні відділи або регіони. Необхідно активно заохочувати освіту неформальній організації.

    Перехід організацій з автономними субсистемами від ієрархічного стилю управління до узгодженим і мотивованому тісно пов'язаний з новою концепцією стратегічного управління.

    Переваги успішного управління підрозділами - підвищена відповідальність за отримання прибутку, сильніша орієнтація на ринок, більш швидке прийняття рішень, найкраща маневреність і велика мотивація. У недоліки входять - зниження ефективності через часткового стримування функціональних завдань, будь-яка синергія між підрозділами може не реалізуватися повною мірою, громадська думка про компанії менш ясно при розгляді окремо взятого розрізу. Будь-яке з перерахованих переваг і недоліків саме по собі не є вирішальним фактором. Вибір "за" або "проти" застосування управління підрозділами визначається ступенем важливості цільової орієнтації і ефективності в порівнянні зі ступенем функціонального чи регіонального планування та синергії.

    В результаті зміни зовнішніх обставин багато компаній перебувають зараз у стадії переходу від технічної орієнтації, централізованого управління і закритою культури до ринкової орієнтації, децентралізованого управління і відкритої культурі. Інтерес до управління бізнес-одиницями збігається з інтересом до стратегічного управління і культурі організації. Всі ці три процесу можуть розглядатися як реакція на радикальні досягнення, що відбуваються на ринку і в технології. Тому необхідна узгоджена політика для переходу, щоб структура, стратегія і культура точно були адаптовані до вимог нової ери.


    Головна сторінка


        Головна сторінка



    Управління бізнес-одиницями: децентралізація підприємництва

    Скачати 35.85 Kb.