Дата конвертації10.06.2017
Розмір190.08 Kb.
Типдипломна робота

Скачати 190.08 Kb.

Управління процесом зниження витрат і оцінка його ефективності (на прикладі ВАТ "ФанДОК")


Проведення маржинального аналізу базується на сучасній системі обліку собівартості "таргеткостінг", яку ще називають "системою управління собівартістю" або "системою управління підприємством". У цій системі собівартість промислової продукції враховується і планується тільки в частині змінних витрат. Постійні витрати збираються на окремому рахунку і з заданою періодичністю списуються безпосередньо на фінансовий результат підприємства. При цьому вони також перебувають під постійним контролем, тобто здійснюється жорстка перевірка обґрунтованості їх рівня, контролюються кошторису по підприємству і цехах, так як економія або перевитрата в частині постійних витрат також впливає на формування прибутку [51, c.8].

Оптимізація прибутку підприємства в умовах ринкових відносин вимагає постійного припливу оперативної інформації не тільки зовнішнього характеру (про стан ринку, попиту на продукцію, цінах і т.п.), але і внутрішнього - про формуванні витрат на виробництво і собівартості продукції. Ця інформація спирається на систему виробничого обліку витрат за місцями їх виникнення і видам виробів, на виявлені відхилення витрати ресурсів від стандартних норм і кошторисів, на дані про калькуляцію собівартості окремих видів продукції, обліку результатів реалізації за видами виробів.

Уже багато років система "таргеткостінг" використовується на виробничих підприємствах, особливо в інноваційних галузях, де постійно розробляються нові моделі і види продукції. Таргет-костинг використовує приблизно 80% великих японських компаній (Toyota, Nissan, Sony, Matsushita, Nippon Denso, Daihatsu, Cannon, NEC, Olympus, Komatsu і багато інших), а також значна частина відомих американських і європейських компаній (Daimler / Chrysler, ITT Automotive, Caterpillar, Procter & Gamble та ін.), які домагаються високої якості і рентабельності своєї продукції.

Слід зауважити, однак, що в порівнянні з японськими компаніями, американські компанії впроваджують "таргеткостінг" значно повільніше. Це пояснюється їх більшою прихильністю звичним інструментам управління витратами і методам калькулювання собівартості, які традиційно використовуються в американській моделі управлінського обліку.

Крім сфери виробництва інноваційних продуктів, "таргеткостінг" все частіше застосовують підприємства, задіяні в сфері обслуговування, а також неприбуткові організації. Наприклад, система "таргеткостінг" ще на початку 1990-х років була успішно адаптована в ряді американських клінік. Сюдя по динаміці проникнення ідеї "таргеткостінг" в різні галузі і сфери людської діяльності, можна припустити, що резерви цієї концепції ще далеко не вичерпані.

Сама ідея, покладена в основу концепції "таргеткостінг", нескладна і революційна одночасно. Японські менеджери просто вивернули "навиворіт" традиційну формулу ціноутворення

, (1.11)

де, Ц - ціна;

С - собівартість;

П - прибуток.

У концепції "таргеткостінг" наведена формула трансформувалася в рівність

, (1.12)

Це просте рішення дозволило отримати прекрасний інструмент превентивного контролю та економії витрат ще на стадії проектування.

Система "таргеткостінг", на відміну від традиційних способів ціноутворення, передбачає розрахунок собівартості вироби, виходячи з попередньо встановленої ціни реалізації. Ця ціна визначається за допомогою маркетингових досліджень, тобто фактично є очікуваною ринковою ціною продукту або послуги. Для визначення цільової собівартості вироби (послуги) величина прибутку, яку хоче отримати фірма, віднімається з очікуваної ринкової ціни. Далі всі учасники виробничого процесу - від менеджера до простого робітника - трудяться над тим, щоб спроектувати і виготовити виріб, відповідне цільової собівартості [51, c.9].

Інженерна розробка продукту на японських підприємствах, де концепція "таргеткостінг" пройшла тривалу "обкатку", відрізняється від підходу, домінуючого в західних компаніях. Наприклад, процес удосконалення продукту на Заході здійснюється наступним чином

В Японії цей же процес у відповідності з ідеологією "таргеткостінг" набуває іншого вигляду

Перевага цього підходу в тому, що по-перше, ітеративний підхід до розробки нового продукту забезпечує поетапне осмислення кожного нюансу, що стосується собівартості. Менеджери і службовці, прагнучи наблизитися до цільової собівартості, часто знаходять нові, нестандартні рішення в ситуаціях, що вимагають інноваційного мислення. Подруге, необхідність постійно утримувати в голові цільову собівартість захищає інженерів від спокуси застосувати більш дорогу технологію або матеріал, так як це неминуче призведе лише до виходу на новий виток перепроектування продукту. Таким чином, весь виробничий процес, починаючи з задуму нового продукту, набуває інноваційний характер, не виходячи за рамки заздалегідь встановлених витратних обмежень. Наприклад, в автомобілебудівній галузі Японії цільова собівартість визначається не тільки для кожної нової моделі, а й для кожної частини проектованого автомобіля. Дизайнери розробляють пробний проект і намагаються з'ясувати, чи знаходиться кошторисна собівартість автомобіля в межах цільової собівартості. Якщо немає, то в проект вносяться необхідні зміни. Цей процес триває до тих пір, поки не зникає проміжок між кошторисною та цільовою собівартістю. Тільки після цього роблять дослідний зразок автомобіля для випробувань. Коли багаторазові зміни пробного проекту завершені і кошторисна собівартість не перевищує цільову, оформляється кінцевий варіант проекту, який передається до відділу виробництва [53, c.6].

Протягом перших місяців виробництва фактичні витрати, як правило, кілька перевищують цільові через проблеми, пов'язаних з освоєнням нової моделі, але потім, після з'ясування причин відхилень і їх ліквідації, все приходить в норму.

Система "директ - костинг" є атрибутом ринкової економіки. У ній досягнутий високий ступінь інтеграції обліку, аналізу, і прийняття управлінських рішень. Головну увагу в цій системі приділяється вивченню поведінки витрат ресурсів в залежності від зміни обсягів виробництва, що дозволяє гнучко і оперативно приймати рішення по нормалізації фінансового стану підприємства.

Застосування системи "таргеткостінг" технічно не так вже й складно, щоб стати неможливим для вітчизняних підприємств. Головна перешкода полягає в тому, що для успішного впровадження "таргеткостінг" в організації має бути налагоджена тісна взаємодія між різними підрозділами та працівниками; колектив повинен бути єдиною командою, обізнаність та сприйняла мету своєї спільної роботи, що діє як єдине ціле. Розбалансованість внутрішнього механізму, амбітні дії сторін за вплив менеджерів, неадекватна корпоративна культура - головні симптоми неблагополучної організації, в якій впровадження "таргеткостінг" практично з самого початку приречене на провал.

Якщо схематично зобразити процес управління за цільовою собівартістю "таргеткостінг", що представлено в додатку В, то можна побачити, що "рух" до цільової собівартості - двостороннє.

Аналізуючи досвід використання "таргеткостінг" японськими і західними компаніями, можна виділити ще кілька "підводних каменів", які можуть стати перешкодою до реалізації задумів керівництва організацій, які вирішили впроваджувати цю концепцію у себе. Поперше, час розробки нового продукту може невиправдано збільшуватися через численні ітерацій в процесі перепроектування. Тому завжди потрібно знати, коли слід зупинитися і припинити дослідження, адже далеко не кожен задуманий продукт можна пристосувати до ринкових умов. Подруге, невміле застосування концепції "таргеткостінг" може негативно позначатися на людях, які перебувають під постійним пресингом своїх керівників, які прагнуть будь-що-будь досягти цільової собівартості. Управлінське завзяття менеджерів має бути обмежена, інакше явний і неявний саботаж з боку підлеглих буде просто неминучий. По-третє, можуть виникнути конфлікти між проектувальниками, посилено прагнуть знизити виробничу собівартість продукту, і маркетологами, які часто відмовляються навіть розглядати пропозиції про зниження витрат на збут і просування продукції до кінцевого споживача.

Однак, існують чинники, які роблять систему "таргеткостінг" прекрасним засобом передвиробничої оптимізації витрат.

Поперше, в концепції "таргеткостінг" маркетинг немов "накладається" зверху на управлінський облік, тобто функції маркетингу і проектування реалізуються спільно, а на виході системи виходить продукт, який має максимально відповідають очікуванням споживачів характеристики і найбільш ймовірну ціну реалізації. При використанні системи "таргеткостінг" вся виробнича діяльність підприємства координується і контролюється відповідно до важливим стратегічним орієнтиром - цільової собівартістю [53, c.7].

Подруге, "таргеткостінг" прекрасно поєднується з бюджетуванням, плануванням прибутку, формуванням центрів відповідальності, різними стратегіями ціноутворення і оціночними процедурами.

По-третє, яка народилася в Японії концепція "таргеткостінг" істотно відрізняється від популярного американського методу "стандардкост", відомого у нас в країні завдяки численним перекладам американських підручників з управлінського обліку. "Стандардкост" використовується в основному для контролю витрат і оцінки результативності, а "таргеткостінг", в першу чергу, підтримує стратегію зниження витрат на стадії проектування продукту, тобто є стратегічним, а не суто операційним, інструментом.

Вчетвёртих, позитивною характеристикою "таргеткостінг" є фокусування уваги на зовнішніх (ринкових), а не на внутрішніх чинниках і забезпечує відділу маркетингу можливості приймати рішення не тільки на основі спочатку заданого рівня витрат, але і на основі параметрів ринкового оточення.

Впяті, "таргеткостінг" допомагає мотивувати орієнтоване на ринок поведінку співробітників, вказуючи на допустиму з точки зору ринку собівартість, яка повинна бути усвідомлена, якщо компанія хоче опинитися прибутковою в умовах конкуренції [53, c.9].

Таким чином, існуючий в системі "таргеткостінг" порівняльний аналіз витрат виробництва конкурентів, застосовуваний на підприємствах зарубіжних країн дає можливість порівняти структуру витрат власного виробництва зі структурою витрат конкурентів, визначити їх сильні і слабкі сторони, непотрібні витрати у конкурентів, а також на основі цієї оцінки вжити своєчасних заходів щодо оптимізації структури витрат виробництва, зменшення цих витрат.

2. Аналіз управління витратами виробництва на ВАТ "ФанДОК"

2.1 Організаційно-економічна характеристика ВАТ "ФанДОК"

ВАТ "ФанДОК" входить до складу Білоруського виробничо-торгового концерну лісової, деревообробної та целюлозно-паперової промисловості "Беллесбумпром", який створений за рішенням уряду в 1991 р на базі Міністерства лісової промисловості БССР і об'єднує в своєму складі підприємства Республіки Білорусь, які займаються лісозаготівельної діяльністю, подсочкой лісу, Лісохімія, лісопиляння і деревообробкою, виробництвом фанери, плитних та облицювальних матеріалів, виробництвом меблів і целюлозно-паперової продукції .

ВАТ "ФанДОК" створено на базі народного об'єднання "Бобруйскдрев" шляхом відкритої підписки на акції, зареєстровано Рішенням Виконавчого комітету мБобруйськ № 70-75 від 21 червня 1994 Реєстраційний № 288 Код ОКПО 00276624 Республіка

ВАТ "ФанДОК" - одне з найстаріших підприємств міста. У 1913 р в місті відкрилося кілька лісопильних заводів і фабрик. У 1918 р під час окупації білополяками підприємство було практично знищено. У 1926 р почалося будівництво деревообробного комбінату, 8 листопада 1929 року відбулося урочисте відкриття Бобруйського деревообробного комбінату, найбільшого в Європі. До складу комбінату входили лісопильний, фанерний, стружкових, бондарним цеху, белодеревний завод, сушарки, електростанція. У січні 1971 року на базі комбінату створено Бобруйську виробниче деревообробне об'єднання "Бобруйскдрев". За досягнуті високі показники Указом Президії Верховної Ради УРСР від 22 листопада 1979 р об'єднанню присвоєно звання імені 60-річчя Білоруської РСР. З 1 листопада 1991 За "Бобруйскдрев" перетворено в народне об'єднання. З 1 червня 1994 р "Бобруйскдрев" перетворено у ВАТ "ФанДОК".

ВАТ "ФанДОК" - підприємство, яке веде повну переробку деревини, починаючи з лісозаготівлі і оброблення хлистів, випуску пиломатеріалів, клеєної фанери, меблевих щитів, столярної плити, виробів деревообробки і закінчуючи виробництвом високохудожньої меблів.

Сировину, необхідну для виробництва готової продукції, в основному виробляється на підприємствах Товариства: круглі лісоматеріали, шпон струганий і лущений, фанера клеєна, гнутоклеєні деталі, меблеві заготовки, столярна плита, щит меблевий.

Основною сировиною, використовуваним в виробничому процесі, є деревина хвойних і листяних порід у вигляді круглого лісу і пиломатеріалів. Виробництво орієнтоване на використання місцевих сировинних ресурсів. Постачання електроенергії здійснюється державною організацією "Могілевенерго". Потреба в тепловій енергії забезпечується міні ТЕЦ і власної котельні, які знаходяться на території підприємства. Основним видом палива є деревні відходи.

Фанерний завод, меблева фабрика і цехи розташовані на території головного підприємства ВАТ "ФанДОК" в місті Бобруйськ. Розміщення цих виробництв на головному підприємстві обумовлено наявністю кваліфікованого персоналу, виробничих площ, розвинених інженерних комунікацій і можливістю забезпечення сировиною і технологічними засобами у вигляді пари, стисненого повітря, електро - і теплоенергії. Ліспромгосп має Лісопункт в м п. Стрибок, м Кличе, м Осиповичі, м Старі дороги. Заготівля деревини ведеться в Мінській, Могильовській, Гомельської областях.

В даний час Товариством випускається великий асортимент продукції (додаток Г). Потужність лісопильного цеху дозволяє випускати 75 тис. М 3 пиломатеріалів в рік в 2-х змінному режимі. Потужності заводу клеєної фанери розраховані на виробництво 48 тис. М 3 фанери клеєної і 1600 тис. М 2 шпону струганого.

Основними видами продукції, що поставляється на експорт, є фанера клеєна і меблі. Питома вага продажу основних видів продукції в загальному обсязі реалізації за 2011 - 2012 роки представлений в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 - Питома вага продажу основних видів продукції в загальному обсязі реалізації,%

Вид продукції

2011 р

2012 р

Продукція фанерного заводу

68

65

Меблева продукція

21

8

Продукція деревообробки

8

10

завод ДСП

-

11

інша

3

6

Разом

100

100

Примітка - Джерело: власна розробка на основі даних підприємства.

Аналізуючи таблицю 2.1 можна відзначити, що в 2011 - 2012 рр. питома вага продажу основних видів продукції дещо змінився. Так, зменшився на 13 п. П. Обсяг реалізації меблевої продукції і на 3 п. П. Обсяг реалізації продукції фанерного заводу. Однак за цей же період суттєво зросли обсяги реалізації продукції заводу ДСП - на 11 п. П. Також збільшилися обсяги реалізації продукції деревообробки та інші - на 2 і 3 п. П. Відповідно. Видимий динаміка, пов'язана, скоріше за все зі змінами, що відбулися в купівельної спроможності населення країни в зв'язку з економічною кризою. Тобто стала, в більшій мірі купуватися продукція нижчої цінової категорії. Для наочності цей процес представлений на малюнках 2.1, 2.2.

Малюнок 2.1 - Питома вага продажу основних видів продукції в загальному обсязі реалізації в 2011 р,%

Примітка - Джерело: власна розробка на основі даних підприємства.

Малюнок 2.2 - Питома вага продажу основних видів продукції в загальному обсязі реалізації в 2012 р,%

Примітка - Джерело: власна розробка на основі даних підприємства.

Обсяг поставок фанери клеєної, яка займає основну частку в обсязі продажів, на внутрішній ринок РБ і на експорт за 2011 - 2012 рр. представлений в таблиці 2.2 і на рисунку 2.3.

Таблиця 2.2 - Обсяг поставок фанери клеєної на внутрішній ринок РБ і на експорт за 2011 - 2012 рр.

Країна

2011 р

2012 р

Республіка Білорусь, млн р.

10 990

10820

СНД, млн р.

2002

2400

Російська Федерація, млн р.

1 667

1800

Далеке зарубіжжя, млн р.

11 591

15200

РАЗОМ:

26250

30 220

Примітка - Джерело: власна розробка на основі даних бізнес плану.

Малюнок 2.3 - Обсяг поставок фанери клеєної на внутрішній ринок РБ і на експорт за 2011 - 2012 рр.

Примітка - Джерело: власна розробка на основі даних підприємства.

Аналізуючи обсяг поставок на внутрішній ринок і на експорт фанери клеєної, можна відзначити, що лідируючим в грошовому вираженні був ринок Далекого Зарубіжжя і поставки даного виду продукції на ринок Республіки Білорусь.

Аналізуючи експортні ринки в розрізі країн, необхідно відзначити, що в 2011 році ВАТ "ФанДОК" експортував свою продукцію в 15 країн світу. В їх число входять країни СНД, а також країни Європи і Північної Америки. Ринки країн Близького Сходу і Південно-Східної Азії поки не освоєні, але є перспективними, оскільки вони динамічно розвиваються і займають досить міцні позицій по споживанню продукції.

В цілому в 2012 році в розрізі країн експорт ВАТ "ФанДОК" представлений на малюнку 2.4.

Розглядаючи дані, відображені на малюнку 2.4, бачимо, що за обсягом експорту в грошовому вираженні лідируючим був ринок Німеччини і Російської Федерації.

Малюнок 2.4 - Експорт продукції ВАТ "ФанДОК" в 2012 р

Примітка - Джерело: власна розробка на основі даних підприємства.

Сировину, необхідну для виробництва готової продукції, частково проводиться на підприємствах ВАТ "ФанДОК": круглі лісоматеріали, шпон лущений, фанера клеєна, гнутоклеєні деталі, меблеві заготовки. Основною сировиною, використовуваним в виробничому процесі ВАТ "ФанДОК", є деревина хвойних і листяних порід у вигляді круглого лісу і пиломатеріалів.

Виробництво орієнтоване на використання місцевих сировинних ресурсів. Однак забезпеченість лісосировинними ресурсами в деревообробної промисловості і меблевому виробництві є однією з найскладніших проблем. ВАТ "ФанДОК" - одне з найбільших споживачів круглого лісу в якості фанерної сировини для лущення (береза, вільха), фанерної сировини для стругання (дуб, ясен), пиловочника хвойних, м'яколистяних і твердолистяних порід.

Основними постачальниками круглих лісоматеріалів для ВАТ "ФанДОК" є підприємства концерну "Беллесбумпром" (ВАТ "Вітебсклес", ліспромгосп ВАТ "ФанДОК", ВАТ "Червенський ОЛПХ", ВАТ "Полоцклес", ВАТ Костюковічського ЛПГ, ЗАТ Мозирський ЛПГ).

Частина сировини підприємство набуває на ВАТ "Білоруська Універсальна товарна біржа". Лісосировину надходить на підприємство залізничним і автомобільним транспортом.

Крім деревної сировини у виробничому процесі використовуються інші матеріали і комплектуючі вироби. Поставки цих матеріалів і виробів здійснюються більш ніж 40-ка постачальниками. Смоли, лаки, меблева фурнітура, пластик в основному виробляються в Росії.

Показники виробничо-фінансової діяльності ВАТ "ФанДОК" представлені в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3 - Показники виробничо-фінансової діяльності ВАТ "ФанДОК" за 2010 - 2012 рр., Млн р.

найменування показника

2010 р

2011 р

2012 р

Темп зростання, %

2012 р до 2011 р

2012 р до 2010 р

Собівартість реалізованої продукції

57547

85755

182601

149,0

212,9

Обсяг товарної продукції в дійств. цінах

47944

98522

193028

205,5

195,9

Витрати на виробництво продукції, всього

52464

90298

175980

172,1

194,9

Матеріальні витрати, всього в т. Ч.

27004

43305

82760

160,4

191,1

Сировина і матеріали

11838

21760

55042

183,8

253,0

покупні комплектуючі вироби і напівфабрикати

133

23

17,3

0,0

паливно-енергетичні ресурси

10095

14157

17144

140,2

121,1

теплоенергія

1610

0

0,0

електроенергія

5727

9304

8309

162,5

89,3

паливо

70

253

1575

361,4

622,5

ПММ

2688

4600

7260

171,1

157,8

роботи і послуги виробничого характеру

622

849

850

136,5

100,1

інші матеріальні витрати

4316

6516

9724

151,0

149,2

Інші витрати

508

394

400

77,6

101,5

Витрати на оплату праці

16304

23960

47671

147,0

199,0

Витрати на 1000 р.товарної продукції

1094,3

916,5

911,7

83,8

99,5

Витрати на 1000 р. реалізованої продукції

1103,7

889,9

934,5

80,6

105,0

Прибуток від виробництва

-4520

8224

17048

281,9

207,3

Валова додана вартість

20940

55217

110268

263,7

199,7

Рентабельність реалізованої продукції,%

-8,1

12,4

7

253,1

56,5

Прибуток від реалізації продукції

-4650

10608

12801

328,1

120,7

Примітка - Джерело: власна розробка на основі даних підприємства.

Аналізуючи таблицю 2.3, бачимо, що обсяг виробництва продукції підприємства в діючих цінах збільшився в 2011 році порівняно з 2010 роком на 50578 млн р. або на 105,5%, а 2012 р порівняно з 2011 роком на 94506 млн р. або на або на 95,9%. Тобто ми спостерігаємо, що темп зростання обсягу виробництва продукції сповільнилося. Цей факт можна пояснити важкими економічними умовами, що склалися в нашій державі і у наших сусідів-партнерів, які спричинили за собою зниження попиту на продукцію підприємства і, як наслідок, збільшення запасів готової продукції на складах.

Собівартість реалізованої продукції також істотно збільшилася за досліджуваний період. Так, якщо в 2010 році вона становила 57547 млн ​​р., То до 2012 року виросла до 182601 млн р. або на 217,0%. Це пояснюється загальним подорожчанням сировини та матеріалів використовуваних у виробничому процесі. Собівартість продукції є важливим показником, що відображає ефективність господарської діяльності підприємства. Ретельний аналіз даного показника, який буде проведено в пункті 2.2 цієї роботи, дозволить виявити шляхи зниження собівартості, а, отже, і шляхи збільшення прибутку.

Збільшення витрат на оплату праці за період 2010 - 2012 рр. викликане послідовними діями керівництва підприємства щодо підвищення заробітної плати.

Витрати на 1000 р. товарної продукції за 3 роки знизилися з 1103,7 до 911,7 рублів, що свідчить про збільшення рентабельності продукції.

За досліджуваний період відбулося перш за все, в 2011 році - збільшення рентабельності реалізованої продукції на 153,1% в порівнянні з 2010 р, а потім - в 2012 р, в порівнянні з 2011 роком - зменшення до 56,5%, що свідчить, при одночасному збільшенні собівартості продукції, про нестабільність цін на сировину і матеріали, зростанні тарифів на енергоресурси, зростанні інфляції в країні. При цьому, однак, необхідно відзначити, що прибуток від реалізації продукції підприємства протягом досліджуваного періоду істотно збільшилася. Так, в 2010 році, вона являла собою мінусову величину, тобто підприємство спрацювало 2010 рік з збитком. До 2012 року прибуток від реалізації продукції збільшилася на 248,8% і склала 12801 млн р.

Для більшої наочності відобразимо в графічному вигляді зміну прибутку від реалізації продукції на малюнку 2.5.

Малюнок 2.5 - Динаміка прибутку від реалізації продукції за 2010 - 2012 рр.

Примітка - Джерело: власна розробка на основі даних підприємства.

Розглянемо забезпеченість ВАТ "ФанДОК" трудовими ресурсами і зміна їх структури за досліджуваний період, і уявімо в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4 - Забезпеченість трудовими ресурсами і зміна їх структури

показник

рік

Темп зростання, %

2010 р

2011 р

2012 р

2012 р до 2011 р

2012 р до 2010 р

Персонал, зайнятий в основній діяльності, чол .:

1720

одна тисяча шістсот вісімдесят три

1610

97,8

95,7

основні робочі

1110

1089

1042

98,1

95,7

робочі допоміжних виробництв

302

299

286

99,0

95,7

керівники

172

170

163

98,8

95,9

фахівці та інші службовці

136

125

119

91,9

95,2

Персонал, зайнятий в неосновної діяльності, чол.

132

104

120

78,8

115,4

Разом

1852

1787

1730

96,5

96,8

Примітка - Джерело: власна розробка на основі даних підприємства.

Як видно за даними, наведеними в таблиці 2.4, чисельність персоналу основної діяльності протягом трьох років зменшувалася значними темпами. У 2011 році вона скоротилася на 37 осіб, а в 2012 р на 73 людини. Якщо розглядати в розрізі за категоріями, то можна відзначити, що категорія "фахівці та інші службовці" в 2011 році зменшився більш за все - на 8,1 п. П. Чисельність інших категорій персоналу, зайнятого в основній діяльності зазнала практично однакові зміни - на 1 - 2 п. п. Коливання чисельності персоналу, зайнятого в неосновної діяльності нестійке по аналізованих років.

У 2011 р в порівнянні з 2010 р чисельність цієї категорії зменшилася на 28 осіб, а в 2012 р в порівнянні з 2011 р спостерігається збільшення цієї категорії персоналу на 16 осіб.

Зміна чисельності персоналу за досліджуваний період відповідає вимогам, пов'язаним з розпочатої роботою по впровадженню заходів інтенсифікації: розширення зон обслуговування лінійним персоналом, збільшення коефіцієнта керованості на основі підвищення посадових окладів і ставок в порядку впровадження на виробництві нових методів економічного керівництва.

З огляду на особливості виробництва, на підприємстві розроблена організаційна структура, представлена ​​в додатку Д, яка визначається Статутом Товариства та сприяє раціональній організації і управління виробничим процесом на підприємстві.

Управління в Товаристві здійснюють загальні збори акціонерів, наглядова рада, дирекція, генеральний директор. Загальні збори акціонерів є вищим органом управління в Товаристві. Збори проводяться не рідше одного разу на рік незалежно від інших (позачергових) зборів. Питання на зборах вирішуються за принципом: одна проста акція - один голос. Наглядова рада є органом управління, який здійснює загальне керівництво діяльністю Товариства в період між зборами акціонерів.

Керівництво поточною діяльністю Товариства здійснюють дирекція і генеральний директор. Дирекція і генеральний директор підзвітні з усіх питань своєї діяльності наглядовій раді та зборам акціонерів.

Контроль над діяльністю Товариства здійснює ревізійна комісія. Ревізійна комісія в складі 3 чоловік обирається щорічно черговим зборами акціонерів. Ревізії фінансово-господарської діяльності Товариства проводяться не рідше одного разу на рік. Статутний фонд Товариства визначений в розмірі 88138 млн р. станом на 20.01.2012 р Статутний фонд може бути в установленому законодавством порядку змінений. Розрахунок і перерахування податків до бюджету, і позабюджетні фонди на підприємстві виробляються відповідно до законодавства Республіки Білорусь і нормативними актами уряду. У зовнішньоекономічній діяльності Товариство керується законодавством Республіки Білорусь.

З метою забезпечення конкурентоспроможності продукції, що виробляється ВАТ "ФанДОК" проводить маркетингові дослідження, заходи щодо організаційно-технічного переозброєння, використання сучасних матеріалів і технологій. Якість продукції, що виробляється ВАТ "ФанДОК" неодноразово підтверджувалося перемогами в галузевих і міжнародних виставках. Основний напрямок в політиці за якістю це забезпечення зростання обсягів виробництва конкурентоспроможної продукції, що має, в силу цього надійний ринок збуту. Задоволення обумовлених або передбачуваних потреб в продукції, що випускається підприємством продукції виробника за рахунок:

- кращого в порівнянні з підприємствами, що випускають ідентичну продукцію, забезпечення якості освоєної на підприємстві продукції;

- освоєння нової продукції з поліпшеними техніко-економічними показниками;

- випуск продукції з певними, за погодженням із замовниками, техніко-економічними показниками;

Основні принципи реалізації політики за якістю:

- стабільність якості виробленої продукції;

- поліпшення якості продукції та праці при забезпеченні відповідних умов, зацікавленості та заохочення творчої ініціативи працівників;

- пропаганда і навчання методам забезпечення, управління і поліпшення якості;

- усвідомлення кожним членом колективу важливості його ролі у вирішенні проблеми неухильного підняття честі марки;

- регламентація відповідальності кожного за результати своєї діяльності;

- вчинення комплексної системи управління якістю продукції, в рамках якої реалізується політика щодо якості;

- політику за якістю визначає вище керівництво Підприємства;

- керівництво Підприємства бере на себе зобов'язання і несе відповідальність за реалізацію політики за якістю, забезпечує розподіл матеріальних, фінансових та інших ресурсів, необхідних для досягнення цілей за якістю.

Таким чином, загальний фінансовий стан ВАТ "ФанДОК" можна охарактеризувати як стійке. Підприємство здатне успішно функціонувати і розвиватися, зберігати рівновагу своїх активів і пасивів в змінюється внутрішньому та зовнішньому середовищі, постійно підтримувати свою платоспроможність та інвестиційну привабливість у межах допустимого рівня ризику.


2.2 Аналіз динаміки і структури витрат ВАТ "ФанДОК"

Собівартість продукції є важливим показником, що відображає ефективність господарської діяльності підприємства. Ретельний аналіз даного показника дозволить виявити шляхи зниження собівартості, а, отже, і збільшення прибутку. Першим етапом при проведенні аналізу собівартості є аналіз динаміки зміни собівартості за ряд періодів по окремих елементах витрат наведеними в таблиці 2.5.

Таблиця 2.5 - Аналіз динаміки собівартості ВАТ "ФанДОК"

елементи витрат

2010 р

2011 р

зміна

2012 р

зміна

абсо-лютні

в%

абсо-

лютня

в%

Матеріальні витрати

27004

43305

16301

160,4

82760

39455

91,1

Витрати на оплату праці

16304

23960

7656

147,0

47671

23711

99,0

Відрахування на соціальні потреби

5609

8290

2681

147,8

16208

7918

95,5

Амортизація основних засобів та нематеріальних активів

1409

8646

7237

613,6

24760

16114

186,4

Інші витрати

2138

6097

3959

285,2

4581

- 1516

- 24,9

Примітка - Джерело: власна розробка на основі даних підприємства.

Як видно за даними таблиці 2.5, найбільше зростання в абсолютному вираженні відбувається за статтями матеріальні витрати, витрати на оплату праці та амортизація основних засобів і нематеріальних активів. Однак, абсолютні фактичні значення не є порівнянними, через вплив інфляції і різного об'єму виробництва. Тому зробимо аналіз витрат структури собівартості за питомими вагами основних елементів витрат у структурі собівартості. Уявімо питома вага витрат в структурі собівартості продукції в таблиці 2.6.

Таблиця 2.6 - Питома вага витрат в структурі собівартості продукції,%

елементи витрат

2010 р

Питома вага, %

2011 р

Питома вага, %

2012 р

Питома вага, %

Матеріальні витрати, всього

27004

51,5

43305

48,0

82760

47,0

в т.ч.

- Сировина і матеріали

11838

43,8

21760

50,2

55042

66,5

- покупні комплектуючі вироби і напівфабрикати

133

0,5

23

0,1

0,0

0,0

- паливно-енергетичні ресурси

10095

37,4

14157

32,7

17144

20,7

- теплоенергія

1610

6,0

0,0

0,0

0,0

0,0

- електроенергія

5727

21,2

9304

21,5

8309

10,0

- паливо

70

0,3

253

0,6

1575

1,9

- ПММ

2688

10,0

4600

10,6

7260

8,8

- роботи і послуги виробничого характеру

622

2,3

849

2,0

850

1,0

- інші матеріальні витрати

4316

16,0

6516

15,0

9724

11,7

- Інші витрати

508

1,9

394

0,9

400

0,5

Витрати на оплату праці

16304

31,1

23960

26,5

47671

27,1

Відрахування на соціальні потреби

5609

10,7

8290

9,2

16208

9,2

Амортизація основних засобів та нематеріальних активів

1409

2,7

8646

9,6

24760

14,1

Інші витрати

2138

4,1

6097

6,8

4581

2,6

Примітка - Джерело: власна розробка на основі даних підприємства.

Найбільшу питому вагу в структурі витрат займають матеріальні витрати. Це говорить про те, що виробництво є матеріаломістким. Однак, існує стійка тенденція зменшення витрат на оплату праці.

Висока питома вага даних статей в структурі собівартості і динаміка їх зміни вимагає більш ретельного розгляду даних статей в подальшому.

Структура матеріальних витрат в цілому має позитивний розвиток. У 2010 р їх питома вага в собівартості склав 51,5%, а в 2012 р - 47,0%. За цей період питома вага сировини і матеріалів збільшився на 22,7%.

Зменшується питома вага енерговитрат: по паливу майже в 2 рази (з 37,4% у 2010 році до 22,7% в 2012 р), по електроенергії 21,2% у 2010 році до 10,0% в 2012 р . Це пояснюється загальним зростанням цін на енергоносії відстаючим від інфляційних процесів. Материалоемкий процес на підприємстві висуває підвищені вимоги до використання ресурсів енергетичної і виробничої службами підприємства, це знаходить відображення у внутрішньовиробничого планування.

Наступним етапом при аналізі собівартості є вивчення динаміки собівартості в порівнянних величинах, що відображено в таблиці 2.7.

Таблиця 2.7 - Динаміка собівартості в порівнянних величинах, млн р.

елементи витрат

2010 р

2011 р

зміна

2012 р

зміна

абсолютне

в%

абсолютне

в%

Матеріальні витрати

27 004

43 305

16 301

160,4

82 760

39 455

91,1

Витрати на оплату праці

16 304

25 655

9 351

157,4

50 654

24 999

97,4

Відрахування на соціальні потреби

5 609

8 723

3 114

155,5

17 222

8 499

97,4

Амортизація основних засобів та нематері-альних активів

1 409

8 646

7 237

613,6

24 760

16 114

186,4

Інші витрати

6 829

6574

-255

96,3

7 205

631

9,6

Разом

57 155

85 755

28 600

150,0

182601

96 846

112,9

Примітка - Джерело: власна розробка на основі даних підприємства.

Аналіз собівартості продукції в порівнянних величинах показує, що до 2012 р вдалося знизити матеріальні витрати при збільшенні обсягу виробництва. Це обумовлено впровадженням ресурсозберігаючих технологій. Різке збільшення в 2011 р витрат на амортизацію обумовлено тим, що в 2010 році не проводилася переоцінка основних фондів. Проведення переоцінки на 01.01.2011 р значно збільшило вартість перебувають на балансі підприємства основних виробничих фондів, а отже, і величину амортизаційних відрахувань.

Збільшення витрат на оплату праці в 2012 р викликано послідовними діями керівництва підприємства щодо підвищення заробітної плати, збільшенням частки трудомісткою продукції. Збільшення амортизаційних відрахувань - збільшенням основних виробничих фондів.

Наступним етапом аналізу собівартості є аналіз витрат на один карбованець товарної продукції. Даний показник відображає взаємозв'язок собівартості продукції і прибутку. У деяких випадках збільшення витрат може супроводжуватися збільшенням прибутку (наприклад, продукція з більш високою собівартістю може мати більший відсоток прибутку). Саме тому проаналізуємо вказаний показник і дані відобразимо в таблиці 2.8.

Таблиця 2.8 - Витрати на 1000 руб. товарної продукції

показник

2010 р

2011 р

2012 р

1 Обсяг товарної продукції, млн р.

47944

98522

193028

2 Витрати на виробництво продукції, млн р.

52464

90298

175980

3 Матеріальні витрати, млн р.

27004

43305

82760

4 Витрати на оплату праці, млн р.

16304

23960

47671

5 Відрахування на соціальні потреби, млн р.

5609

8290

16208

6 Амортизація основних засобів і нематеріальних активів, млн р.

1409

8646

24760

7 Витрати на 1000 р. товарної продукції, р. (Стор.2 / стор.1) Ч 1000

1094,3

916,5

911,7

8 Матеріальні витрати на 1000 р. товарної продукції, р. (Стр.3 /стр.1) Ч 1000

563,2

439,5

428,7

9 Витрати на оплату праці та відрахування, 1000 р. товарної продукції, р. (Стор.4 / стр.1) Ч 1000

457,1

327,3

330,9

10 Витрати на амортизацію на 1000 р. товарної продукції, р. (Стор.5 / стр.1) Ч 1000

29,4

87,8

128,3

Примітка - Джерело: власна розробка на основі даних підприємства.

За даними таблиці видно, що в 2012 р відбулося зниження витрат на 1000 рублів товарної продукції в порівнянні з 2011 р, що найбільшою мірою викликано зниженням матеріальних витрат. Таким чином, в 2012 р на 1000 рублів товарної продукції доводилося 88,3 р. прибутку.

Необхідно відзначити стійку динаміку щодо зменшення матеріальних витрат на один карбованець товарної продукції.

Матеріальні витрати складаються з декількох видів витрат. Розглянемо, зміна яких статей витрат спричинило зниження матеріальних витрат на малюнку Е.1 додатка Е.

Як видно з малюнка Е.1, витрати на сировину і на енергоресурси збільшуються. Збільшення витрат на енергоресурси обумовлено збільшенням витрат електроенергії та зростанням тарифів. Тому необхідно шукати шляхи зниження витрат на енергоресурси, щоб зменшити цю статтю витрат.


2.3 Аналіз витрат ВАТ "ФанДОК"

Витрати на виробництво продукції на підприємстві залежать від:

- структури випущеної продукції підприємства;

- рівня витрат на виробництво окремих виробів;

- цін і тарифів на спожиті матеріальні ресурси;

- цін на продукцію.

Структурно-логічна факторна модель загальної суми витрат на виробництво продукції представлена ​​на малюнку 2.6.

Малюнок 2.6 - Структурно-логічна факторна модель загальної суми витрат на виробництво продукції

Примітка - Джерело: власна розробка на основі [29, c.342].

Щоб оцінити вплив кожного із зазначених факторів на собівартість, необхідно провести факторний аналіз. Дані для факторного аналізу загальної суми витрат на виробництво продукції представлені в таблиці 2.9.

Таблиця 2.9 - Дані для факторного аналізу загальної суми витрат на виробництво продукції

витрати

розрахунок

Фактор зміни витрат

обсяг випуску продукції (V ВП)

структура продукції (Уд)

змінні витрати (B)

постійні витрати (А)

1

2

3

4

5

6

базового періоду

? (V ВП? Баз Ч B Iбаз) + A баз

баз

баз

баз

баз

Базового періоду, перераховані на фактичний обсяг виробництва продукції звітного періоду при збереженні базової структури:

? (V ВП? Баз Ч B Iбаз) Ч У д + A баз

отч

баз

баз

баз

За базовим рівнем на фактичний випуск продукції звітного періоду:

? (V ВП? Отч Ч B Iбаз) + A баз

отч

отч

баз

баз

звітного періоду при базовій величині постійних витрат:

? (V ВП? Отч Ч B iотч) + A баз

отч

отч

отч

баз

Звітного періоду:

? (V ВП? Отч Ч B iотч) + A отч

отч

отч

отч

отч

Примітка - Джерело: власна розробка на основі [29, с.346].

Дані для факторного аналізу загальної суми витрат на виробництво і реалізацію продукції ВАТ "ФанДОК" за 2010 - 2012 рр. за елементами витрат і за показниками представлені в додатку Ж, скориставшись якими, проведемо факторний аналіз загальної суми витрат на виробництво і реалізацію продукції ВАТ "ФанДОК" за 2010 - 2011 рр. і представимо його в таблиці 2.10.

Таблиця 2.10 - Вихідні дані для факторного аналізу загальної суми витрат на виробництво і реалізацію продукції ВАТ "ФанДОК" за 2010 - 2011 рр.

витрати

сума,

млн р.

Фактор зміни витрат

обсяг випуску продукції (V ВП), млн р.

структура продукції (Уд),%

змін-ні витрати (B),%

постоян-ні витрати (А), млн р.

базового періоду

50391,9

47944,0

0,95

45,84

28413,0

Базового періоду, перераховані на фактичний обсяг виробництва продукції звітного періоду при збереженні базової структури

71320,0

98522,0

0,95

45,84

28413,0

За базовим рівнем на фактичний випуск продукції звітного періоду

73578,3

98522,0

1,12

45,84

28413,0

звітного періоду при базовій величині постійних витрат

70252,5

98522,0

1,12

42,47

28413,0

Звітного періоду:

93790,5

98522,0

1,12

42,47

51951,0

зміна витрат

+ 43398,6

+ 20928,1

+ 2258,3

- 3325,8

+ 23538,0

Примітка - Джерело: власна розробка на основі даних підприємства.

Виходячи з результатів розрахунків, представлених в таблиці 2.10, можна зробити висновок, що за 2010 - 2011 рр. хоч і відбулося скорочення випуску продукції в натуральному вираженні на 5% (Уд = 0,95) проте сума витрат збільшилася на 20928,1 млн р. (71320,0 - 50391,9).

За рахунок зміни структури продукції, що випускається ВАТ "ФанДОК" в період 2010 - 2011 рр., Сума витрат зросла на 2258,3 млн р. (73578,3 - 71320,0). Це свідчить про те, що в загальному обсязі виробництва збільшилася частка затратоемкую продукції (меблі, дверні блоки фанеровані та ХДФ).

Через зниження рівня питомих змінних витрат загальна сума витрат зменшилася на 3325,8 млн р. (73578,3 - 70252,5).

Постійні витрати зросли на 23538,0 млн р. (93790,5 - 70252,3), що також стало однією з причин збільшення загальної суми витрат.

Таким чином, загальна сума витрат вище базової на 43398,6 млн р. (93790,5 - 50391,9), або на 86,1%, в тому числі за рахунок зміни обсягу виробництва продукції та її структури - на 2258,3 млн р., А за рахунок зниження рівня питомих змінних витрат зростання постійних витрат - на 20212,2 млн р. або на 33,5%.

Вихідні дані для факторного аналізу загальної суми витрат на виробництво і реалізацію продукції ВАТ "ФанДОК" за 2011 - 2012 рр. в таблиці 2.11.

Таблиця 2.11 - Вихідні дані для факторного аналізу загальної суми витрат на виробництво і реалізацію продукції ВАТ "ФанДОК" за 2011 - 2012 рр.

витрати

сума,

млн р.

Фактор зміни витрат

обсяг випуску продукції (V ВП), млн р.

структура продукції (Уд),%

змінні витрати (B),%

постійні витрати (А), млн р.

базового періоду

93790,5

98522,0

1,12

42,47

51951,0

Базового періоду, перераховані на фактичний обсяг виробництва продукції звітного періоду при збереженні базової структури

143761,3

193028

1,12

42,47

51951,0

За базовим рівнем на фактичний випуск продукції звітного періоду

133924,5

193028

1,05

42,47

51951,0

звітного періоду при базовій величині постійних витрат

127043,0

193028

1,05

38,90

51951,0

Звітного періоду:

182612,0

193028

1,05

38,90

107520,0

зміна витрат

+ 88821,5

+ 49970,8

- 9836,8

- 6881,5

+ 55569,0

Примітка - Джерело: власна розробка на основі даних підприємства.

Виходячи з результатів розрахунків, представлених в таблиці 2.11, можна зробити висновок, що за 2011 - 2012 рр. відбулося збільшення випуску продукції на 12% (Уд = 1,12) проте сума витрат перерахована на фактичний обсяг виробництва продукції 2011 року збільшилася на 49970,81 млн р. (143761,3 - 93790,5).

За рахунок зміни структури продукції, що випускається ВАТ "ФанДОК" в період 2011 - 2012 рр. сума витрат зменшилася на 9836,8 млн р. (143761,3 - 133924,5). Це свідчить про те, що підприємством в цей період проводилася в більшому обсязі менш затратоемкость продукція (фанера клеєна, ГКД, меблевий щит, пиломатеріали, ДСП, дошка для покриття підлоги, заготовки для забору, тріска технологічна).

Через зниження рівня питомих змінних витрат загальна сума витрат зменшилася на 6881,5 млн р. (133924,5 - 127043,0).

Постійні витрати зросли на 55569,0 млн р. (182612,0 - 127043,0), що також стало однією з причин збільшення загальної суми витрат.

Таким чином, загальна сума витрат вище базової на 88821,5 млн р. (182612,0 - 93790,5), або на 94,7%, в тому числі за рахунок зміни обсягу виробництва продукції та її структури - на 40134,0 млн р (49970,8 + (-9836,8)), а за рахунок зниження рівня питомих змінних витрат зростання постійних витрат - на 48687,5 млн р. (55569,0 + (-6881,5)), або на 43,7%.


2.4 Маржинальний аналіз витрат ВАТ "ФанДОК"

При повному калькулювання собівартості продукції, як правило, допускається значне спотворення її рівня внаслідок того, що дуже важко правильно вибрати базу розподілу накладних витрат, в результаті чого собівартість одних видів продукції явно завищують, а інших - знижується. Прийняті на цій основі зміни в структурній політиці можуть виявитися помилковими, тобто можуть бути зняті з виробництва вироби, що вносять насправді значний внесок в загальний дохід підприємства.

Маржинальний аналіз передбачає оцінку потенційної прибутковості продукції з використанням співвідношення цін на реалізовану продукцію і змінних витрат на її виробництво. Так як ціни реалізації продукції та змінні витрати на її виробництво (нормативи витрат) відомі, то за допомогою цього виду аналізу можна отримати реальну оцінку продукції.

Для кожного виду продукції визначається наступний показник - "ціновий коефіцієнт"

, (2.1)

де - ціна за одиницю продукції, тис. р.

В од. - змінні витрати на одиницю продукції, тис. Р. [29, c.349].

Чим вище значення цінового коефіцієнта, тим вище потенційна прибутковість даної продукції: більше резерв покриття загальновиробничих витрат та отримання прибутку. Іншими словами, найбільш вигідно продавати вироби з найбільшим ціновим коефіцієнтом.

Основні види продукції, що випускаються ВАТ "ФанДОК", представлені в додатку І.

Розрахуємо цінові коефіцієнти за основними видами продукції, що випускається ВАТ "ФанДОК" в 2010 р, і уявімо в таблиці 2.12.

Таблиця 2.12 - Основні види продукції, що випускаються ВАТ "ФанДОК" в 2010 р

Найменування продукції

Випуск продукції

Ціна за одиницю продук-ції, тис. Р.

Змінні витрати на одиницю продукції, тис. Р.

ціновий коефіцієнт

В натуральному значенні

в зіставивши-мих цінах для розрахунку 2012 р, млн р.

Фанера клеєна, м 2

25440

23578,4

926,82

463,41

0,50

Пиломатеріали, м. П.

7244,8

2460,15

339,57

196,95

0,42

ДСП товарна, м 2

9200

14798,5

1608,54

836,44

0,48

Плита кашированная ВЗП, м 2

8000

6461

807,63

395,74

0,51

Дверні блоки фанеровані, м 2

1840

683,73

371,59

148,64

0,60

Дверні блоки ХДФ, м 2

14991,2

4732,15

315,66

198,87

0,37

Обшивка, м. П.

11280

1555,61

137,91

97,92

0,29

Дошка для покриття підлоги, м 2

480

727,04

1514,67

878,51

0,42

Примітка - Джерело: власна розробка на основі даних підприємства.

Розрахунок, представлений в таблиці 2.12, показав, що найбільший потенціал в 2010 році, з точки зору отримання прибутку мали такі види продукції як: дверні блоки фанеровані та плита, кашированная ВЗП і фнера клеєна. Найменший - такий вид продукції як дверні блоки ХДФ та обшивка.

Тобто на підставі даний таблиці 2.12 можна зробити висновок, що в 2010 році найбільш вигідним для ВАТ "ФанДОК" уявлялося збільшення обсягів продажів таких видів продукції як: дверні блоки фанеровані, далі - плита кашированная ВЗП і фанера клеєна. Для такої продукції як дверні блоки, виготовлені з ХДФ та обшивка необхідно було вживати додаткових заходів щодо підвищення цінового коефіцієнта, який в свою чергу сприяв би збільшенню одержуваної підприємством прибутку.

Розрахуємо цінові коефіцієнти за основними видами продукції, що випускається ВАТ "ФанДОК" в 2011 р, і уявімо в таблиці 2.13.

Таблиця 2.13 - Основні види продукції, що випускаються ВАТ "ФанДОК" в 2011 р

Найменування продукції

Випуск продукції

Ціна за одиницю товару, тис. Р.

Змінні витрати на одиницю продукції, тис. Р.

ціновий коефіцієнт

В натуральному значенні

в зіставивши-мих цінах для розрахунку 2012 р, млн р.

Фанера клеєна, м 2

31800

33209

1044,31

574,37

0,45

Пиломатеріали, м. П.

9056

3465

382,62

210,44

0,45

ДСП товарна, м 2

11500

20843

1812,43

724,97

0,60

Плита кашированная ВЗП, м 2

10000

9100

910,00

345,80

0,62

Дверні блоки фанеровані, м 2

2300

963

Примітка - Джерело: власна розробка на основі даних підприємства.

Розрахунок, представлений в таблиці 2.13, показав, що найбільший потенціал в 2011 році, з точки зору отримання прибутку мали такі види продукції як: ДСП товарна, дверні блоки фанеровані та плита кашированная ВЗП. Найменший - такий вид продукції як дверні блоки ХДФ та обшивка.

Таким чином, найбільш вигідним для ВАТ "ФанДОК" уявлялося збільшення обсягів продажів таких видів продукції як: ДСП товарна, далі - дверні блоки фанеровані та плита кашированная ВЗП. І тільки потім - дверних блоків виготовлених з ХДФ та обшивки.

Далі розрахуємо цінові коефіцієнти за основними видами продукції, що випускається ВАТ "ФанДОК" в 2012 р, і уявімо в таблиці 2.14.

Таблиця 2.14 - Основні види продукції, що випускаються ВАТ "ФанДОК" в 2012 р

418,70

159,10

0,62

Дверні блоки ХДФ, м 2

18739

6665

355,68

245,42

0,31

Обшивка, м.п.

14 100

2191

155,39

107,22

0,31

Дошка для покриття підлоги, м 2

600

1024

1706,67

938,67

0,45

Найменування продукції

Випуск продукції

Ціна за одиницю продук-ції, тис. Р.

Змінні витрати на одиницю продукції, тис. Р.

Ціновий коефі-цієнт

В натуральному значенні

у фактичних цінах 2012 р, млн р.

Фанера клеєна, м 2

28620

31548,6

1102,33

551,16

0,5

Пиломатеріали, м. П.

8150,4

3291,75

403,88

205,98

0,49

ДСП товарна, м 2

10350

19800,9

1913,13

726,99

0,62

Плита кашированная ВЗП, м 2

7800

8645

1108,33

443,33

0,6

Дверні блоки фанеровані, м 2

2576

914,85

355,14

138,51

0,61

Дверні блоки ХДФ, м 2

22299,4

6331,75

283,94

204,44

0,28

Обшивка, м. П.

14 946

2081,45

139,26

83,56

0,4

Дошка для покриття підлоги, м 2

534

972,8

1821,72

947,30

0,48

Примітка - Джерело: власна розробка на основі даних підприємства.

На підставі даних, представлених в таблиці 2.14, можна помітити, що в 2012 р, збереглася така ж тенденція, як і в 2011 р, по прибутковості основних видів продукції. Так, найбільший потенціал з точки зору отримання прибутку в 2012 році мали такі види продукції як: ДСП товарна, дверні блоки фанеровані та плита кашированная ВЗП. Найменший потенціал був у дверних блоків, виготовлених з ХДФ та обшивки.

Таким чином, найбільш вигідним в 2012 році для ВАТ "ФанДОК" було збільшення обсягів продажів ДСП товарної, дверних блоків фанерованних і плити кашированной ВЗП. І тільки потім - дверних блоків виготовлених з ХДФ та обшивки.

Те, що в даний час такий вид продукції як дверні блоки ХДФ збитковий, зовсім не перекреслює його потенційної прибутковості. Збитковість означає, що склалися обсягів і цін реалізації даного вироби недостатньо для покриття витрат на його виробництво і з управлінської точки зору необхідно прагнути до зменшення змінних витрат (збільшення обсягів реалізації). У той же час з точки зору максимізації прибутку з 1 рубля витрат підприємству вигідно, перш за все, збільшувати обсяг реалізації таких видів продукції як: ДСП товарна, далі - дверні блоки фанеровані та плита кашированная ВЗП і тільки потім дверних блоків з ХДФ та обшивки.

Для наочності побудуємо графік, на якому відобразимо цінові коефіцієнти і представимо його в додатку К.

Таким чином, в результаті аналізу складу і структури собівартості продукції, динаміки її зміни, а також факторного і маржинального аналізу можна зробити наступні висновки:

- Найбільшу питому вагу в собівартості продукції займають матеріальні витрати і виробництво продукції на ВАТ "ФанДОК" є матеріаломістким. Матеріальні витрати на підприємстві вдається знижувати за рахунок економії витрат на сировину і матеріали, однак зберігається значна величина відходів виробництва. Зниження величини цих витрат є для підприємства дуже важливим;

- величина витрат на енергоресурси має стійку тенденцію до збільшення (за рахунок зростання тарифів на енергоносії, збільшення споживання електроенергії через зміни структури виробленої продукції), тому для підприємства необхідно раціонально використовувати енергоресурси;

- амортизаційні відрахування на підприємстві зростають, але обладнання завантажено недостатньо;

- зростають витрати на оплату праці, однак при цьому дотримується випередження зростання продуктивності праці над зростанням заробітної плати, зростання заробітної плати обумовлений необхідністю підвищувати рівень добробуту працівників підприємства;

- як в 2011 р так і в 2012 р загальна сума витрат вище базової на 86,1% і 94,7% відповідно. На збільшення загальної суми витрат вплинула зміна обсягу виробництва продукції та її структури, а також і зниження рівня питомих змінних витрат і зростання постійних витрат;

- найбільший потенціал з точки зору отримання прибутку в 2010 році мали такі види продукції як дверні блоки фанеровані, плита кашированная ВЗП і фанера клеєна. Для такої продукції як дверні блоки, виготовлені з ХДФ та обшивка необхідно було вживати додаткових заходів щодо підвищення цінового коефіцієнта, який, в свою чергу, сприяв би збільшенню одержуваної підприємством прибутку. Як в 2011 р так і в 2012 році найбільшим потенціалом мали такі види продукції, як: ДСП товарна, дверні блоки фанеровані та плита кашированная ВЗП. Найменший потенціал був у дверних блоків, виготовлених з ХДФ, і обшивки.


3. Основні напрямки підвищення ефективності управління витратами виробництва на ВАТ "ФанДОК"

3.1 Підвищення ефективності управління витратами шляхом вдосконалення організації управління виробництвом

В даний час в Республіці Білорусь на більшості підприємств виробництво здійснюється за старими технологіями і на старому обладнанні, морально і фізично застарілому. Саме з цієї причини на вітчизняних підприємствах досить високий витрата сировини і матеріалів, палива і енергії на одиницю продукції, спостерігається низька продуктивність праці [24, c.46].

Все це збільшує матеріальні витрати і витрати на оплату праці, тобто збільшує собівартість продукції і, як наслідок, її ціну. Отже, для збереження лідируючих позицій на ринку ВАТ "ФанДОК" необхідно проводити роботу щодо зниження собівартості одиниці продукції.

Визначимо основні шляхи зниження собівартості продукції для ВАТ "ФанДОК":

- механізація і автоматизація виробничих процесів, впровадження передової технології і автоматизованих систем управління;

- поліпшення організації виробництва і праці.

В сучасних умовах господарювання при постійному зростанні тарифів на енергоресурси та при досить високій частці енерговитрат в собівартості продукції, важливе значення набуває ефективна і цілеспрямована робота в сфері енергозбереження та раціонального використання енергоресурсів.

Тому, в умовах браку коштів на технічне переозброєння проводяться і плануються до проведення на ВАТ "ФанДОК" заходи по механізації і автоматизації виробничих процесів, спрямовані, головним чином, на зниження обсягу споживаних енергоресурсів. Облік споживання електроенергії здійснюється в цілому по підприємству. Технологія виробництва передбачає використання певної кількості тепла у вигляді пари і гарячої води. Основний обсяг теплової енергії використовується для забезпечення процесу сушіння деревини в сушильних котлах.

На ВАТ "ФанДОК" планується впровадження роликового газової сушарки типу СРГМ-40П-12-2 з теплогенератором ФТ-7 замість 3-х котлів ДКВР 10/13, що дозволить знизити витрати на енергоресурси і скоротити час на обробку одиниці продукції.

Подивимося, який вплив на собівартість продукції надасть впровадження зазначеної роликового газової сушарки типу СРГМ-40П-12-2 з теплогенератором ФТ-7.

Витрата електроенергії у існуючого котла ДКВР 10/13 складає 43,7 кВт / год, а у роликового газової сушарки типу СРГМ-40П-12-2 з теплогенератором ФТ-7 - 24,5 кВт / год.

Розрахуємо економію в натуральних показниках за формулою

, (3.1)

де Е р - економія ресурсу;

Р 0 - витрата ресурсу до впровадження заходу;

Р 1 - витрата ресурсу після впровадження заходу.

Тоді економія електроенергії складе

кВтЧч

У рік час роботи одного котла ДКВР 10/13 для забезпечення процесу сушіння деревини складе 3840 годин (8-ми годинний робочий день, в дві зміни). Тоді час роботи 3-х котлів складе 11520 годин. При цьому, кількість зекономлених енергоресурсів за рік складе

кВт,

що становить приблизно 5% від річного споживання електроенергії відповідно. З урахуванням вартості електроенергії для організацій, що належать до групи "промислових і прирівняних до них споживачів" в 492,53 р. за 1 кВт - економія в вартісному вираженні складе - 109,6 млн р.

Витрати на впровадження роликового газової сушарки типу СРГМ-40П-12-2 з теплогенератором ФТ-7, що працює на деревних відходах становлять 264,8 млн р.

Розрахуємо термін окупності (Т)

, (3.2)

де З вн - витрати на впровадження заходу;

- загальна економія ресурсів від впровадження заходу.

= 2,4 року

Економію електроенергії дасть також проведення реконструкції системи освітлення цехів - 121 тис. КВт на рік, що становить 59,6 млн р. Витрати на проведення реконструкції - 46,4 млн р. Термін окупності заходу

= 0,78 року або 9 місяців

Зниження енергоємності може бути досягнуто також впровадженням автоматичної системи виключення форматно-розкроювальних верстатів WT 3200, FU 48, призначених для форматного обрізування заготовок, після встановленого часу холостого ходу. Це пов'язано з тим, що з 8 годин зміни обладнання працює вхолосту близько 1 - 1,5 години (перекури плюс вимушені простої устаткування). Як правило, при перекурі і просте обладнання не вимикається, тобто працює без зупинки. В основному всі верстати обладнані електродвигунами з споживанням електрики 6,4 кВт / ч. У цеху встановлено близько 50 одиниць форматно-розкроювальних верстатів типу WT 3200, FU 48. Отже, споживання електрики в цеху при холостому ході за зміну становить 320 кВт / год. Отже, за рік споживається

тис. кВт

Вартість 100 кВт дорівнює 49,2 тис. Р. У грошовому вираженні споживання електроенергії при холостому ході обладнання за рік по цеху виробництва меблів з масиву деревини становить близько 757,12 млн р.

Розрахуємо витрати, пов'язані з впровадженням автоматичної системи виключення форматно-розкроювальних верстатів WT 3200, FU 48, після встановленого часу холостого ходу.

Вартість реле, розмикає електричну мережу автоматично через певний час дорівнює близько 150 тис. Р. за штуку. Тобто вартість обладнання розмикаючими реле всіх одиниць обладнання (форматно-розкроювальних верстатів WT 3200, FU 48) цеху виробництва меблів з масиву деревини становить порядка 7500 тис. р.

Вартість комп'ютера складає близько порядку 7000 тис. Р. Так само необхідно спеціальне програмне обладнання, яке фіксує факти відключення обладнання. Вартість розробки програми складе близько 5000 тис. Р. Низька вартість розробки програми обумовлена ​​тим, що дана програма не є складною і, як правило, макет програми розроблений, залишиться тільки деталізувати її під конкретні умови підприємства. Так само для створення мережі необхідний кабель, що з'єднують воєдино всі одиниці обладнання з комп'ютером. Вартість 1 метра кабелю (кручена пари) складає близько 3200 р. Для наочності зведемо всі витрати в таблицю 3.1.

Таблиця 3.1 - Витрати на впровадження автоматичної системи виключення форматно-розкроювальних верстатів

вид витрат

Кількість, шт.

Ціна, тис. Р.

Сума, тис. Р.

Вартість реле, розмикає електричну мережу

50

150

7500

вартість ПК

5

7000

35000

Розробка програми для роботи системи

1

5000

5000

кабель

150

3,2

480

Разом

-

47980

Примітка - Джерело: власна розробка.

Таким чином, витрати на впровадження автоматичної системи виключення форматно-розкроювальних верстатів після встановленого часу холостого ходу складуть 47,98 млн р. Отже, економія складе

млн р.

В результаті проведення зазначеного заходу можна знизити енергоємність виробництва, що в свою чергу позитивно позначиться на відпускній ціні меблів з масиву деревини. Дана система дозволить з точністю до хвилини визначити робочий час кожної окремої одиниці обладнання, що згодом дозволить проводити аналіз ефективності роботи обладнання.

Рівень організації виробництва і праці, методи управління виробництвом впливають на ефективність використання робочої сили і основних виробничих фондів. Поліпшення використання основних виробничих фондів сприяє зниженню собівартості за рахунок впливу наступних факторів:

- звільнення підприємства від зайвих машин та обладнання;

- поліпшення якості обслуговування і ремонту основних засобів;

- забезпечення більшої завантаження устаткування;

- застосування прискореної амортизації.

Поліпшення використання робочої сили досягається в результаті впливу наступних факторів:

- визначення і підтримки оптимальної чисельності персоналу;

- підвищення рівня кваліфікації;

- забезпечення випереджаючого зростання продуктивності праці в порівнянні із середньою заробітною платою;

- застосування прогресивних систем і форм оплати праці;

- забезпечення мотивації високопродуктивної праці.

Розрахуємо вплив запропонованих заходів, а саме, механізації і автоматизації виробничих процесів, впровадження передової технології і автоматизованих систем управління; поліпшення організації виробництва і праці на зниження витрат при виробництві продукції ВАТ "ФанДОК" на прикладі одного з видів продукції - дверних блоків фанерованних, що мають високий потенціал, з точки зору отримання прибутку. Базова і планована калькуляції виготовлення дверних блоків фанерованних представлені в додатку Л і М.

Аналізуючи базову і планову калькуляції на виготовлення 1 шт. дверного блоку фанерується бачимо, що після впровадження зазначених вище заходів норма витрати енергоносіїв, а саме електроенергії, що витрачається на виготовлення 1 шт. дверного блоку фанерується скоротилася і склала 78,8 кВт / год замість 206 кВт / год. Внаслідок чого відпускна ціна дверного блоку фанерується зменшилася в порівнянні з базовою на 19,5% тобто на 69639,7 р.

Вдосконалення організації управління виробництвом можна домогтися шляхом реалізації заходів, спрямованих на підвищення ефективності зв'язків між відділами, наприклад використовувати локальну мережу, що дозволяє обмінюватися повідомленнями між співробітниками організації у вигляді електронної пошти. Це приблизно в два рази скорочує кількість службових записок з року в рік.

Зменшення потоків вихідних повідомлень за рахунок використання глобальної мережі Інтернет також призведе до зниження витрат на телефонні і факсимільні повідомлення до 300 тис. Рублів на місяць. Необхідним є, крім того, і оснащення підприємства різною технікою, що дозволяє економити управлінські та накладні витрати, проводити більш ефективне планування, управління і контроль. Забезпечити керівника якомога швидше необхідної йому достовірною інформацією для прийняття оперативних рішень можливо за допомогою новітніх технічних засобів.

Керівник у своїй діяльності використовує різні технічні засоби для прийняття управлінських рішень: телекомунікаційний зв'язок (телефон, факс, пошта, електронна пошта, локальна мережа, глобальна мережа Інтернет); обчислювальну техніку (персональний комп'ютер, калькулятор); копіювально-розмножувальну техніку (принтер, сканер, ксерокс); інформаційні системи (телебачення, газети, журнали).

За допомогою цих технічних засобів керівник приймає в короткий час обгрунтовані і правильні рішення. Тому важливо не тільки визначити наявність цих коштів, а й проаналізувати їх якісний рівень. Так, для ВАТ "ФанДОК" доцільно, з урахуванням раніше висловлених обставин, встановити програмне забезпечення (ПО) типу "NetSpikerfone", що дозволить працювати паралельно декільком відділам і виконувати наступні функції:

- вести внутрішні переговори між відділами;

- здійснювати інтерактивні наради;

- перекидати об'ємну інформацію між відділами в електронному вигляді, минаючи розмножувальну техніку.

Витрати на впровадження зазначеного програмного забезпечення представлені в таблиці 3.2.

Таблиця 3.2 - Витрати на впровадження ПО

вид витрат

Сума, тис. Р.

Закупівля пристроїв "свіч" для можливості об'єднання ПК в локальну мережу в кількості 10 шт.

150Ч10

Навчання роботі з ПЗ "NetSpikerfone" всіх фахівців

2000

Разом

3500

Примітка - Джерело: власна розробка.

Таким чином, витрати на впровадження ПО складуть 3500 тис. Р.

В даний час на підприємстві працює 282 співробітника, що входять в управлінський персонал і службовців. Трудова діяльність більш 1/4 з них пов'язана з використанням внутрішніх комунікаційних ліній. Тобто, близько 70 осіб постійно використовують телефонні лінії (160 годин - середньомісячні витрати праці на 1-го службовця). В місяць дані працівники відпрацьовують

70Ч160 = 11200 чол. - ч.

Денні невиробничі втрати від очікування звільнення лінії складають 0,5 години на людину, що на весь персонал в розрахунку на місяць складе

0,5Ч70Ч20 = 700 чол. - ч.

де 20 днів - середньомісячні витрати праці на 1-го службовця.

Таким чином, втрати складають 6,3% від загального відпрацьованого часу. Впровадження ПЗ типу "NetSpikerfone" скоротить очікування до 0,1 години. Отже, економія складе 0,5 - 0,1 = 0,4 години на 1-го службовця, а на всіх службовців на місяць

0,4Ч70Ч20 = 560 чол. - ч.

що становить 5% від загального відпрацьованого даними службовцями часу.

Розрахуємо термін окупності даної внутрипроизводственной комунікаційної програми.

За базу візьмемо середньомісячну заробітну плату 3680 тис. Р. Виведемо середню вартість години

тис. р.

З'ясуємо загальну економію від установки ПО типу "NetSpikerfone"

560 Ч 23 = 12880 тис. Р.

Економічний ефект проекту складе

Е Е = 12880 - 3500 = 9380 тис. Р.

Термін окупності проекту

року.

У підсумку, економія робочого часу після установки ПО типу "NetSpikerfone" складе 5%, що у вартісному вираженні складе 12880 тис. Р. в рік при витратах в 3500 тис. р., тобто економічний ефект дорівнює 9380 тис. р.

Вдосконалення організації управління виробництвом можна домогтися також шляхом використання кайзен резервів - залучення кожного працівника до роботи з підвищення якості продукції та послуг, що передбачає трохи інвестицій і велика кількість дрібних кроків щодо поліпшення якості і Кайра резерви - великі поліпшення, які передбачають одноразову кардинальну організацію процесу і вимагають великих інвестицій [10, c.157].

Створення системи кайзен резервів направлено на вирішення низки завдань:

- забезпечення найбільш повного і ефективного взаємодії всіх підрозділів підприємства;

- звільнення вищого рівня менеджменту від функцій оперативного керівництва і координації дій виконавців;

- підвищення оперативності поточного менеджменту розвитком організації шляхом наближення органів управління до виконавців і створення безпосереднього зв'язку між ними;

- підвищення відповідальності органів управління та окремих виконавців за результати і терміни виконання робіт;

- забезпечення ефективного контролю за виконанням запланованих робіт, що створює основу для дієвого адміністративного регулювання і мотивування більш високих результатів робіт.

Основною ланкою в такій системі стає менеджер програми, який здійснює поточний і оперативний менеджмент програмою, не порушуючи взаємин в рамках сформованої лінійно-функціональної структури, керуючи фахівцями підрозділів або цільовим тимчасовим колективом.

На менеджера програми покладається відповідальність за досягнення цілей програми за якістю результатів, термінів їх отримання і витрачаються на це коштів. Для цього головний інженер з виробництва і новій техніці організації делегує йому свої права в області розподілу ресурсів, планування термінів і обсягів робіт, приймання та затвердження технічної документації, заохочення беруть участь в програмі підрозділів і фахівців. Менеджер цільової програми (ЦП) здійснює всю поточну роботу з виконання програм, несе відповідальність за своєчасну і якісну її реалізацію на всіх етапах від формування цілей до використання результатів за прямим призначенням.

До завдань менеджера цільової програми входять координація і оперативний менеджмент усіма роботами, включеними в програму, організація взаємодії між структурними підрозділами і ланками апарату управління, які беруть участь у виконанні програми, або безпосередній менеджмент цільовим колективом [10, c.158].

Критерієм ефективності системи менеджменту цільового тимчасового колективу служить можливість найбільш повного і стійкого досягнення кінцевої мети програм при відносно менших витратах в порівнянні з іншими організаційними формами їх реалізації. Механізм дії системи менеджменту програм представлений в додатку Н.

У зв'язку з тим, що при реалізації програми використовуються кошти із загальної сукупності ресурсів організації, керованих різними лінійно-функціональними блоками, в функції вищих лінійних органів управління організації входить завдання розподілу, координації та контролю використання цих ресурсів. Для її виконання в лінійно-функціональній структурі організації необхідно створювати спеціалізований функціональний орган - відділ менеджменту.

Цей відділ збирає для вищого рівня менеджменту всю інформацію зворотного зв'язку про стан керованих об'єктів, обробляти її з урахуванням завдань з випуску продукції, виконання замовлень і проектів, виробництва НДДКР і готувати рішення щодо розподілу завдань, термінів і ресурсів на їх виконання.

Особливість системи полягає в тому, що вона дозволяє своєчасно виявити неприйнятні відхилення і оцінити їх вплив на хід виконання розробки в цілому, щоб мінімізувати можливі відхилення від нього.

Завдання менеджменту всієї програми полягає в утриманні програми в контрольних межах. Вирішення цього завдання забезпечують:

- постійне спостереження за виконанням вимог до всіх елементів системи, за відповідністю окремих підсистем загальної мети;

- систематичний контроль за дотриманням технічних вимог, тобто граничних величин технічних характеристик всіх складових елементів системи;

- систематичний контроль за термінами реалізації всіх елементів системи.

Планування майбутніх ймовірних подій забезпечується отриманням об'єктивної інформації і здійснюється через складання графіка поточних подій, на підставі якого будується крива тенденції, що дозволяє визначити напрямки виконання програми в цілому. Одним з найважливіших елементів організації управління підприємством є система показників, що характеризує ефективність його апарату управління і управлінських рішень з питань взаємодії з результатами господарської діяльності. У літературі, присвяченій дослідженню даної проблеми, в якості оптимальної розглядається комплексна система показників ефективності, основна на наступних узагальнених (відносних) показниках.

1 Витрати на утримання одного працівника апарату управління підприємства, які визначаються відношенням загальної суми витрат на утримання апарату управління до середньооблікової чисельності працівників апарату управління.

2 Питома вага працівників апарату управління, який визначається відношенням середньооблікової чисельності адміністративно-управлінського персоналу до загальної середньооблікової чисельності промислово-виробничого персоналу підприємства.

3 Продуктивність праці управлінського персоналу, яка визначається по кожній категорії персоналу і різних видів робіт. Продуктивність праці певної категорії управлінських працівників характеризується обсягом робіт (операцій), виконуваних працівником даної категорії в одиницю часу.

Рівень продуктивності праці характеризується також показником трудомісткості одиниці виробленої продукції, роботи і визначається відношенням витраченого часу на кількість одиниць продукції.

1) Питомий прибуток від виробництва на одного працівника апарату управління.

2) Рівень технічної озброєності управлінської праці, яка характеризує середній рівень можливості одного працівника управлінського персоналу різними засобами оргтехніки.

3) Коефіцієнт якості виконання управлінських функцій, що відбивають якість роботи апарату управління і його окремих підрозділів щодо забезпечення виконання окремих функцій управління, визначається співвідношенням загальної суми втрат робочого часу в різних виробничих підрозділах за певний період, викликаних несвоєчасним і неякісним виконанням відповідної функції апаратом управління до загального змінному фонду робочого часу j-го виробничого підрозділу.

4) Коефіцієнт оперативності роботи апарату управління, що відображає своєчасність виконання апаратом управління функцій по роботі з документацією, ступінь оперативності виконання постанов, наказів, розпоряджень та інших директивних документів.

При розрахунку коефіцієнта оперативності роботи апарату управління враховуються лише документи, за якими встановлені конкретні терміни виконання. Формування системи показників є найважливішою стороною економічного аналізу, від об'єктивності якої в істотній мірі залежить успіх вдосконалення всієї управлінської роботи. Відповідно до викладеного вище порядком показників розглянемо таблицю 3.3, в якій наведено динаміку питомих витрат на одного працівника керівної ланки підприємства до і після створення системи кайзен-резервів.

Таблиця 3.3 - Динаміка питомих витрат

показник

2011 р

2012 р

Д 2012р до 2011р

Загальні витрати, млн р.

43305,0

82760,0

39455,0

Середньооблікова чисельність апарату управління, чол.

170,0

163,0

- 7,0

Питомі витрати, млн р.

254,7

507,7

- 5636,4

Примітка - Джерело: власна розробка.

За даними таблиці 3.3 можна зробити висновок, що питомі витрати на утримання управлінського персоналу зменшилися на 5636,4 млн р. Однак, це швидше за все сталося через те, що в 2012 р в порівнянні з 2011 р відбулося скорочення середньооблікової чисельності апарату управління на 7 чол. Перейдемо до другого показника - питома вага працівників управління, представлений в таблиці 3.4.

Таблиця 3.4 - Питома вага працівників управління

показник

2011 р

2012 р

Д 2012р. до 2011р.

Середньооблікова чисельність виробничого персоналу, чол.

1089,0

1042,0

- 47,0

Середньооблікова чисельність апарату управління, чол.

170,0

163,0

- 7,0

Питома вага працівників управління,%

15,61

15,64

0,03

Примітка - Джерело: власна розробка.

Аналізуючи таблицю 3.4, бачимо, що питома вага працівників управління в 2012 р зменшився в порівнянні з 2011 р на 0,03%. Ця зміна пов'язана зі зменшенням середньооблікової чисельності апарату управління, тобто показник "питома вага працівників управління" характеризує вдосконалення діяльності управлінського персоналу.

Про фактичної діяльності працівників управлінського персоналу можна судити за даними, наведеними в таблиці 3.5, в якій їх діяльність розглянута з точки зору виконуваних операцій.

Таблиця 3.5 - Продуктивність праці управлінського персоналу організації

показник

2011 р

2012 р

Д 2012р. до 2011р.

Загальна кількість операцій, шт.

1386,0

1617,0

231,0

Загальний робочий час апарату управління, ч

184,0

149,0

- 35,0

Продуктивність праці управлінського персоналу на годину, шт / год

7,5

10,9

3,3

Примітка - Джерело: власна розробка.

Аналізуючи таблицю 3.5, бачимо, що в цілому за розглянутий період продуктивність праці управлінського персоналу зросла, що свідчить про абсолютне зростання ефективності діяльності організації пов'язаної з впровадженням системи менеджменту програм. З точки зору фінансових показників, ефективність праці управлінських працівників можна оцінити за допомогою, в тому числі, за показник, представленого в таблиці 3.6 - питомої балансового прибутку.

Таблиця 3.6 - Питома прибуток від виробництва

показник

2011 р

2012 р

Д 2012р. до 2011р.

Прибуток від виробництва, млн р.

8224,0

17048,0

8824,0

Середньооблікова чисельність апарату управління, чол.

170,0

163,0

- 7,0

Питомий прибуток на 1 працівника управління, млн р.

48,4

104,6

56,2

Примітка - Джерело: власна розробка.

За даними наведеними в таблиці 3.6, можна зробити висновок про те, що з точки зору фінансових результатів ефективність управлінської діяльності зросла в 2012 р в порівнянні з 2011 р Тобто впровадження системи менеджменту програм призвело до збільшення питомої балансового прибутку на 1 працівника управління на 56,2 млн р. У зв'язку з тим, що управлінська діяльність багато в чому спряж з аналізом великого обсягу інформації, доцільно проаналізувати технічну оснащеність управлінського персоналу (таблиця 3.7).

Таблиця 3.7 - Технічна оснащеність управлінського персоналу

показник

2011 р

2012 р

Д 2012р. до 2011р.

Вартість обладнання і техніки апарату управління, млн р.

222,7

245,0

22,30

Середньооблікова чисельність апарату управління, чол.

170,0

163,0

-7,0

Середній рівень оснащеності 1 працівника управління, млн р.

1,3

1,5

0,2

Примітка - Джерело: власна розробка.

Аналізуючи таблицю 3.7, бачимо, що середній рівень технічної оснащеності одного працівника управління в 2012 р зріс в порівнянні з 2010 роком на 0,2 млн р., Це свідчить про прагнення управлінського персоналу підприємства відповідати вимоги часу.

Завершальним показником з групи розроблених, є питома обсяг реалізації продукції на одного працівника апарату управління (таблиця 3.8). Цей показник є одним з найбільш загальних, він дозволяє оцінити питому валовий дохід, тобто проаналізувати успішність всієї діяльності ВАТ "ФанДОК" після впровадження системи менеджменту програм.

Таблиця 3.8 - Питома виручка від реалізації ВАТ "ФанДОК"

показники

2011 р

2012 р

Д 2012р. до 2011р.

Виручка від реалізації продукції, млн р.

96363,0

195402,0

99039,0

Середньооблікова чисельність апарату управління, ч

170,0

163,0

-7,0

Обсяг продукції на 1 працівника апарату управління, млн р.

566,8

1198,8

631,9

Примітка - Джерело: власна розробка.

Аналізуючи таблицю 3.8, бачимо, що спостерігається збільшення питомої виручки в 2012 р в порівнянні з 2011 р на 631,9 млн р.

В цілому провівши аналіз представлених показників, можна сказати, що ефективність управлінської діяльності ВАТ "ФанДОК" після впровадження системи менеджменту програм зросла. Це говорить про грамотної управлінської політики і дозволяє затвердити використовувані механізми управління.

Таким чином, заходи щодо механізації і автоматизації виробничих процесів, а саме впровадження роликового газової сушарки типу СРГМ-40П-12-2 з теплогенератором ФТ-7 замість 3-х котлів ДКВР 10/13, дозволить отримати економію в розмірі - 109,6 млн р. Проведення реконструкції системи освітлення цехів - 121 тис. КВт на рік, що становить економію в розмірі - 59,6 млн р. Впровадження автоматичної системи виключення форматно-розкроювальних верстатів після встановленого часу холостого ходу дозволить знизити енергоємність виробництва, що в свою чергу позитивно позначиться на відпускній ціні меблів з масиву деревини. Аналіз базової і планової калькуляції на виготовлення 1 шт. дверного блоку фанерується показав, що після впровадження автоматичної системи виключення верстатів норма витрати енергоносіїв скоротилася і склала 78,8 кВт / год замість 206 кВт / год. Внаслідок чого відпускна ціна дверного блоку фанерується зменшилася в порівнянні з базовою на 19,5% тобто на 69639,7 р.

Економія робочого часу після установки ПО типу "NetSpikerfone" складе 5%, що дасть економічний ефект в 9380 тис. Р.

Можна також констатувати, що механізм функціонування системи менеджменту програм, заснований на використанні наукових принципів формування організаційних структур дає можливість менеджерам в будь-який момент порівнювати поточний стан з вимогами, здійснювати вибір подальших дій, оптимізувати його і головне - оцінювати вплив цього вибору на остаточні результати роботи.

Система менеджменту ЦП дозволяє з достатньою швидкістю обробляти великий обсяг технічної інформації з різних джерел, вибирати найбільш важливі дані і надавати менеджерам ясний і компактний матеріал, який полегшує прийняття необхідних рішень. Вона дає можливість оцінювати минулу та поточну інформацію для планування виконання програми в майбутньому, кількісно оцінювати виникаючі альтернативи, встановлювати їх порівняльну значимість і визначати вплив альтернативних дій на розробку в цілому.


3.2 Підвищення ефективності управління витратами за рахунок прискорення оборотності оборотних коштів

Факторами, що впливають на прискорення оборотності коштів в другій - завершальній фазі кругообігу "товар гроші", є формування асортименту товарів у відповідності з попитом покупців, поліпшення якості товарів, застосування прогресивних методів продажу, реклама і впорядкування розрахунків. Величезне значення для прискорення оборотності коштів має поліпшення якості товарів, бо саме від якості залежить попит на товари.

Оборотність оборотних коштів виражається за допомогою показників:

- коефіцієнт оборотності (К о)

, (3.3)

де S - середня сума оборотних коштів, млн р .;

V - об'єм реалізації в цьому періоді, млн р.

- тривалість одного обороту в днях (Д)

, (3.4)

де S - середня сума оборотних коштів, млн р .;

T - період часу, дн .;

V - об'єм реалізації в цьому періоді, млн р. [8, c.66].

Так як категорія якості на ВАТ "ФанДОК" розглядається як одна з головних складових частин стратегії охоплення ринку і забезпечення конкурентоспроможності, то на підприємстві велика увага приділяється веденню і підтримці в робочому стані системи міжнародних стандартів ISO-9000-2001. При цьому вище керівництво передбачає: створити протягом 7-10 років високорентабельне, мобільне, конкурентоспроможне підприємство з виробництва товарних пиломатеріалів, клеєної фанери, меблевих щитів, столярної плити, виробів деревообробки і закінчуючи виробництвом високохудожньої меблів в країнах співдружності незалежних держав; провести реінжиніринг процесів виробництва, управління з метою досягнення максимально оптимального співвідношення таких показників економічної діяльності, як собівартість, якість, рентабельність, ціна і конкурентоспроможність.

Для підвищення якості товарів, бо саме від якості залежить попит на товари, необхідно підтримувати систему менеджменту якості в актуальному стані. Такі можливості підприємству можуть бути надані при комп'ютеризації системи якості. Можлива організаційна схема робіт з комп'ютеризації системи представлена ​​в додатку М.

Першочерговим етапом цієї роботи є визначення підприємством і його підрозділами окремих завдань і їх комплексів, що вимагають використання комп'ютерних засобів. Координацією цієї діяльності займається відділ стандартизації, що володіє ідеологією управління якістю на базі стандартів серії ISO 9000, знає характер і специфіку виробничого процесу підприємства і взаємодіє з його структурними підрозділами спільно з обчислювальним підрозділом, організуючим комплексні рішення для формування і реалізації завдань.

На наступному етапі відділ-замовник спільно з відділом стандартизації та обчислювальним відділом проводять роботи з комплексного розв'язання завдань. Обчислювальний відділ забезпечує єдиний підхід і сумісність програмно-технічних рішень для всіх завдань всіх підрозділів і здійснює їх супровід в процесі експлуатації і розвитку завдань.

Установка і впровадження задачі здійснюється на робочому місці фахівців відповідного відділу-замовника після їх навчання роботі на ПК і користування програмою.

При такій технології виконання робіт фахівці підприємства беруть участь у постановці завдань і самі їх експлуатують, а комп'ютерне забезпечення здійснює професійне підрозділ з єдиних методичних і організаційно-технічних позицій.

У міру накопичення фахівцем вирішуваних завдань з якої-небудь тематиці, формується автоматизоване робоче місце (АРМ) цього фахівця (наприклад, АРМ-працівника ОТК, АРМ-спеціаліста за якістю.)

На підприємстві формується комплекс АРМів, функціонально об'єднаних системою забезпечення якості продукції та охоплюють всі види діяльності по життєвому циклу продукції. Організаційно АРМи об'єднуються локальної обчислювальної мережею підприємства, за допомогою якої здійснюється обмін інформацією між підрозділами і забезпечується їх спільна робота.

Таку систему можна назвати єдиною комп'ютерною системою забезпечення якості продукції або автоматичною системою управління якістю продукції. Основним елементом такої системи повинна стати інформаційна база, що включає в себе:

- дані про конструкторсько-технологічні параметри та нормативних документах;

- переліки особливо відповідальних технологічних процесів, нових і освоєних нових технологічних процесів, з зазначенням особливо контрольованих параметрів цих процесів;

- дані про характеристики сировини і матеріалів;

- параметри обладнання, оснащення та інструментів;

- характеристики контрольно-вимірювальних приладів і апаратів.

Всі ці дані, що характеризують первинну або постійну інформацію, необхідні для виготовлення дослідного зразка виробу, а також його тиражування в процесі серійного виробництва.

Інформаційна база повинна включати в себе і вторинну інформацію, що надходить з місць виготовлення: дані вхідного контролю з випробування сировини й матеріалів; інформацію про контрольні параметри роботи обладнання.

Дані відповідної інформаційної бази, є результатом контролю відповідних параметрів, тобто являють собою випадкові величини або випадкові події, а їх сукупності складають, найчастіше, тимчасові ряди або реалізації випадкових процесів. Тому при побудові, розглянутої системи, використовуються математико-статистичні методи, що дозволяють автоматизувати процес обробки інформації, що протікає в реальному масштабі часу.

Можливість на підставі всього декількох спостережуваних значень робити висновок про всю сукупності виробів, виготовлених при тих же умовах, має важливе значення для продовження виробничого процесу і дотримання заданих критеріїв якості.Це забезпечує підвищення якості виробу і збільшення продуктивності праці, що пов'язано зі скороченням часу, що витрачається на контроль виробів, необхідність якого обумовлена ​​можливою корекцією процедури його організації.

Як і будь-яка зміна в функціонуванні системи потребує обґрунтованості, так і зміни в плані підвищення якості продукції повинні бути не тільки обгрунтованими, але і економічно ефективними, що говорить про необхідність і правильності застосування цих перетворень. Єдиної загальновизнаної і науково доведеною методології щодо розрахунку впливу цих змін на підсумкові показники роботи не існує, однак на підставі досліджень вітчизняних і зарубіжних вчених був зроблений висновок про те, що вдосконалення системи управління підприємством в загальному рахунку дає приріст прибутку близько 30 відсотків; вдосконалення самої системи управління якістю продукції веде до збільшення прибутку в середньому на 10-15%.

Проведемо оцінку економічної ефективності функціонування системи менеджменту якості до і після здійснення її комп'ютеризації.

Звіт за витратами на якість до впровадження комп'ютеризації представлений в таблиці 3.9.

Таблиця 3.9 - Звіт за витратами на якість за 2012 р, тис. Р.

Категорія витрат на якість

сума

1 Витрати на забезпечення якості

1.1 Вартість робочого часу інженерів з якості

5340

1.2 Витрати на проведення навчання

800

1.3 Витрати на матеріальне стимулювання

1450

1.4 Витрати на документацію

160

1.5 Витрати на сертифікацію СУЯ і проведення інспекційного контролю за сертифікованою СУЯ і сертифікованої продукції

400

Разом у розділі

8150

2 Витрати на контроль

2.1 Вартість робочого часу контрольних майстрів виробничих цехів

48000

2.2 Витрати па придбання документації контролю

420

2.3 Вартість сировини і матеріалів, використовуваних для проведення вхідного контролю і випробувань готової продукції

670

2.4 Вартість закуплених засобів вимірювальної техніки і всіх видів робіт по перевірці та ремонту контрольно-вимірювальної апаратури та інструментів

2160

2.5 Витрати на проведення акредитації та інспекційного контролю (переакредітацію) ЦЛ і ЛМ

500

Разом у розділі

51750

3 Внутрішні витрати на дефекти

3.1 Вартість робочого часу робітників виробничих цехів на доопрацювання невідповідної продукції

7200

3.2 Вартість продукції, визнаної невідповідною

12000

Разом у розділі

19200

4 Зовнішні витрати на дефекти

4.1 Витрати на повернення продукції від споживачів

36000

Разом у розділі

36000

ВСЬОГО витрати на якість

115100

Примітка - Джерело: власна розробка.

Витрати на комп'ютеризацію СМК наступні.

На першому етапі потрібно розробка програм обчислювальним відділом і комплексів заходів відділом стандартів, які володіють ідеологією управління якістю на базі стандартів серії ISO 9000. Для вирішення поставлених завдань потрібні кошти на оплату праці додаткового співробітника відділу стандартів і двох співробітників обчислювального відділу, які забезпечать єдиний підхід і сумісність програмно-технічних рішень для всіх завдань всіх підрозділів і здійснять їх супровід в процесі експлуатації і розвитку завдань. Оплата праці додаткових працівників складе

, (3.5)

Де ЗП 1 раб. - зарплата 1 працівника, тис. Р.

n - кількість працівників, чол.

Т - час навчання, міс.

тис. р.

Комп'ютерними засобами, всі відділи, які беруть участь в процесі, забезпечені. Тому на цьому етапі не буде потрібно вкладення коштів.

Для установки і впровадження завдань буде потрібно навчання роботі на ПК і користування створеною програмою всіх фахівців ВТК у всіх виробничих цехах. Тобто .: 5 цехів (по 8 фахівців); навчання проводить співробітник обчислювального відділу протягом 6-и місяців (2 рази на тиждень по 4 години); відрив фахівців від роботи (оплата за середнім: - 1 година - 21 тис. р., тобто 4206 тис. р. витрати на одного співробітника). Загальна сума складе

тис. р.

Обчислювальний відділ організовує об'єднання АРМов в локальну обчислювальну мережу підприємства, за допомогою якої здійснюється обмін інформацією між підрозділами і забезпечується їх спільна робота.

Цей етап не потребує додаткового фінансування тому здійснюється ними в порядку виконання посадових обов'язків. Для наочності зведемо всі витрати в таблицю 3.10.

Таблиця 3.10 - Витрати на комп'ютеризацію системи, тис. Р.

вид витрат

сума

Оплата праці додаткових працівників обчислювального і відділу

132480,0

Навчання роботі на ПК і користування створеною програмою всіх фахівців ВТК

168228,6

Разом

300708,6

Примітка - Джерело: власна розробка.

Таким чином, витрати на комп'ютеризацію системи складуть 300708,6 тис. Р. Шкала балів і критерії оцінки представлені в таблиці 3.11.

Таблиця 3.11 - Шкала балів і критерії оцінки

критерій

бал

2,0

1,5

1,0

1 Обсяг реалізованої продукції

збільшення

на рівні попереднього періоду (до 1%)

зниження

2 Витрати на повернення від споживачів

зниження

на рівні попереднього періоду (до 1%)

збільшення

3 Витрати на відхилення

зниження

па рівні попереднього періоду (до 1%)

збільшення

4 Ставлення витрат на відхилення до загальних витрат на якість,%

зниження

на рівні попереднього періоду (до 1%)

збільшення

Кількість балів від 8,0 до 6,0 - підвищення ефективності функціонування СУЯ; 6,0-4,0 - ефективність на рівні попереднього періоду; 4,0-1,0 - зниження ефективності функціонування СУЯ.

Примітка - Джерело: власна розробка.

Тоді, оцінка економічної ефективності функціонування системи менеджменту якості до і після здійснення її комп'ютеризації представлена ​​в таблиці 3.12.

Таблиця 3.12 - Оцінка економічної ефективності функціонування СУЯ до і після здійснення комп'ютеризації

критерій

оцінки

період

До впровадження заходу

Після впровадження заходу

бал

Обсяг реалізованої продукції, млн р.

195402,0

197356,0

2,0

Собівартість реалізованої продукції, млн р.

182601,0

178948,9

2,0

Витрати на повернення від споживачів, млн р.

115,1

86,1

2,0

Витрати на відхилення, млн р.

19,2

14,4

2,0

Ставлення витрат на відхилення до загальних витрат на якість,%

0,18

0,12

2,0

Примітка - Джерело: власна розробка.

Аналізуючи таблицю 3.12, бачимо, що вдосконалення системи управління якістю за рахунок її комп'ютеризації призведе до підвищення її ефективності (кількість балів - 8,0).

Обсяг реалізованої продукції складе 197356,0 млн р., Що на 1954,0 млн р. перевищує рівень 2012 р

Економічний ефект отриманий від реалізації запропонованих заходів розрахуємо за формулою (3.6)

, (3.6)

де Е - економічний ефект отриманий від реалізації запропонованих заходів, млн р .;

Т д - додатковий обсяг реалізованої продукції, млн р .;

U p - загальні витрати на реалізацію заходів, млн р.

млн р.

Економічний ефект складе 1653,3 млн р.

Для розрахунку показників рівня використання оборотних коштів після впровадження заходи щодо підвищення якості продукції використовуємо дані таблиці 3.13.

Таблиця 3.13 - Вихідні дані для розрахунку оборотності оборотних коштів, млн р.

показник

період

До впровадження заходів

Після впровадження заходів

Обсяг реалізованої продукції

195402,0

197356,0

Собівартість реалізованої продукції

182601,0

178948,9

Середній залишок оборотних коштів

29524,0

24125,0

Примітка - Джерело: власна розробка на основі даних підприємства.

Визначимо показники рівня використання оборотних коштів до впровадження заходи щодо підвищення якості продукції за формулами (3.3 і 3.4)

про.

дн.

Визначимо показники рівня використання оборотних коштів після впровадження заходи щодо підвищення якості продукції

про.

дн.

Визначимо вивільнення оборотних коштів

, (3.7)

де S про - потреба в оборотних коштах у плановому періоді, якби не було прискорення їх оборотності;

S пл - потреба в оборотних коштах у плановому періоді з урахуванням

прискорення їх оборотності [8, c.67].

млн р.

Таким чином, ми спостерігаємо, що вдосконалення системи управління якістю за рахунок її комп'ютеризації призведе до підвищення ефективності системи менеджменту якості, підвищенню якості продукції, зменшення витрат на повернення неякісного товару від споживачів. При цьому економічний ефект від впровадження заходу складе 1653,3 млн р. і дасть вивільнення оборотних коштів становить 5694,2 млн р. Тобто прискорення оборотності оборотних коштів призводить до вивільнення коштів, які використовуються на додатковий випуск продукції і інші цілі. Це дасть можливість ВАТ "ФанДОК" при одному і тому ж обсязі оборотних коштів випускати більше продукції, швидше її реалізувати і тим самим покращувати своє фінансове становище.


висновок

На основі проведеного в роботі аналізу можна зробити наступні висновки.

1 Розглянувши теоретико-методологічні аспекти управління витратами з'ясували, що витрати - це грошове вираження виробничих факторів, необхідних для здійснення підприємством своєї виробничої і комерційної діяльності. Вони можуть бути представлені в показниках собівартості продукції, яка характеризує в грошовому вимірі всі матеріальні витрати і витрати на оплату праці, які необхідні для виробництва і реалізації продукції.

2 Аналіз динаміки і виконання плану по структурі і рівню витрат дозволяє своєчасно реагувати на відхилення від планових, нормативних показників собівартості, виявляти негативні тенденції зміни собівартості, приймати конкретні управлінські рішення щодо їх усунення або погодженням. Систематичне визначення та аналіз структури витрат мають дуже важливе значення, в першу чергу для управління витратами з метою їх мінімізації. Структура витрат дозволяє виявити основні резерви для їх зниження і розробити конкретні заходи щодо їх реалізації.

3 Вивчені теоретичні основи дозволили провести комплексний аналіз економічної діяльності ВАТ "ФанДОК", в результаті якого загальний фінансовий стан можна охарактеризувати як стійке. Підприємство здатне успішно функціонувати і розвиватися, зберігати рівновагу своїх активів і пасивів в змінюється внутрішньому та зовнішньому середовищі.

4 Аналіз складу і структури собівартості продукції, динаміки її зміни показав, що найбільшу питому вагу в собівартості продукції займають матеріальні витрати і виробництво продукції є матеріаломістким. Матеріальні витрати вдається знижувати за рахунок економії витрат на сировину і матеріали, однак зберігається значна величина відходів виробництва. Зниження величини цих витрат є для підприємства дуже важливим.

5 Величина витрат на енергоресурси має стійку тенденцію до збільшення (за рахунок зростання тарифів на енерогоносітелі, збільшення споживання електроенергії через зміни структури виробленої продукції), тому для підприємства актуальним є раціональне використання енергоресурсів. Амортизаційні відрахування на підприємстві зростають, але обладнання завантажено недостатньо. Зростають витрати на оплату праці, однак при цьому дотримується випередження зростання продуктивності праці над зростанням заробітної плати, зростання заробітної плати обумовлений необхідністю підвищувати рівень добробуту працівників підприємства.

6 Аналіз показав, що в 2011 р і 2012 р загальна сума витрат вище базової на 86,1% і 94,7% відповідно. На збільшення загальної суми витрат вплинула зміна обсягу виробництва продукції та її структури, а також зниження рівня питомих змінних витрат і зростання постійних витрат.

7 Маржинальний аналіз показав, що найбільшим потенціалом з точки зору отримання прибутку в 2010 - 2012 рр. володіли такі види продукції як дверні блоки фанеровані, плита кашированная ВЗП і фанера клеєна. Найменший потенціал був у дверних блоків виготовлених з ХДФ та обшивки. Для цих видів продукції необхідно було вживати додаткових заходів щодо підвищення цінового коефіцієнта, який, в свою чергу, сприяв би збільшенню одержуваної підприємством прибутку.

8 У проектному розділі на підставі результатів аналізу розроблено пропозиції, що дозволяють підвищити ефективність управління витратами шляхом вдосконалення організації управління виробництвом.

9 Запропоновано установку програмного продукту типу "NetSpikerfone". Економія робочого часу після впровадження якого, складе 5%, що дасть економічний ефект в 9380 тис. Р.

10 Впровадження системи менеджменту цільових програм, заснованого на використанні наукових принципів формування організаційних структур, дає можливість менеджерам в будь-який момент порівнювати поточний стан з вимогами, здійснювати вибір подальших дій, оптимізувати його і головне - оцінювати вплив цього вибору на остаточні результати роботи. Система менеджменту цільових програм дозволяє з достатньою швидкістю обробляти великий обсяг технічної інформації з різних джерел, вибирати найбільш важливі дані і надавати менеджерам ясний і компактний матеріал, який полегшує прийняття необхідних рішень. Вона дає можливість оцінювати минулу та поточну інформацію для планування виконання програми в майбутньому, кількісно оцінювати виникаючі альтернативи, встановлювати їх порівняльну значимість і визначати вплив альтернативних дій на розробку в цілому.

11 Грунтуючись на актуальності раціонального використання енергоресурсів, запропоновані заходи по механізації і автоматизації виробничих процесів, а саме впровадження роликового газової сушарки типу СРГМ-40П-12-2 з теплогенератором ФТ-7 замість 3-х котлів ДКВР 10/13, яке дозволить отримати економію в розмірі - 109,6 млн р. Проведення реконструкції системи освітлення цехів - 121 тис. КВт на рік, що становить економію в розмірі - 59,6 млн р. Впровадження автоматичної системи виключення форматно-розкроювальних верстатів після встановленого часу холостого ходу дозволить знизити енергоємність виробництва, що в свою чергу позитивно позначиться на відпускній ціні меблів з масиву деревини. Аналіз базової і планової калькуляції на виготовлення 1 шт. дверного блоку фанерується показав, що після впровадження автоматичної системи виключення верстатів норма витрати енергоносіїв скоротилася і склала 78,8 кВт / год замість 206 кВт / год. Внаслідок чого відпускна ціна дверного блоку фанерується зменшилася в порівнянні з базовою на 19,5% тобто на 69639,7 р.

12 Як заходи щодо підвищення ефективності управління витратами за рахунок прискорення оборотності оборотних коштів запропоновано вдосконалення системи управління якістю шляхом її комп'ютеризації. Розрахунок показав, що впровадження комп'ютеризації системи якості призведе до підвищення ефективності СМК, підвищенню якості продукції, зменшення витрат на повернення неякісного товару від споживачів. При цьому економічний ефект від впровадження заходу складе 1653,3 млн р. і дасть вивільнення оборотних коштів, що становить 5694,2 млн р. Тобто прискорення оборотності оборотних коштів призводить до вивільнення коштів, які використовуються на додатковий випуск продукції і інші цілі. Це дасть можливість ВАТ "ФанДОК" при одному і тому ж обсязі оборотних коштів випускати більше продукції, швидше її реалізувати і тим самим покращувати своє фінансове становище.

Список використаних джерел

1. Аналіз господарської діяльності підприємства: навч. посібник / С.А. Бороненкова, Г.В. Толкач, І.В. Щетнікова; Під ред. С.А. Бороненкова. - Мінськ: Інтерпрессервіс, 2004. - 576 с.

2. Аналіз господарської діяльності / Під ред.В.І. Стражева. - 4-е. изд., испр. і доп. - Мінськ: Вища. школа, 2003. - 398 с.

3. Бука, Л.Н. Удосконалення аналізу витрат і фінансових результатів. / Л.М. Бука // Бухгалтерський облік і аналіз. - 2012. - №2. - С.24 - 30.

4. Бухалков, М.І. Внутріфірмове планування: підручник. / М.І. Бухалков - М .: ИНФРА-М, 2000. - 329 с.

5. Бухгалтерський облік: підручник / Н.І. Ладутько, П.Є. Борісевскій, Н.П. Дробяшевскій, Е.Н. Ладутько і ін .; За заг. ред.Н.І. Ладутько. - Мінськ: "ФУА-інформ", - 2009. - 647 с.

6. Бухонова, С.М. Особливості процесного підходу до управління витратами підприємства. / Бухонова, С.М., Дорошенко, Ю.А., Гусєв, С.А. // Економічний аналіз: теорія і практика. - 2006. - С.28 - 32.

7. Васіна, А. Акробатика витрат. - [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.aup.ru/articles/finance/13. htm / - Дата доступу: 23.02.2013.

8. Волкова, О.М. Управління витратами протягом життєвого циклу продукту і компанії. / Волкова, О.М. // Економічний аналіз: теорія і практика. - 2006. - С.66 - 72.

9. Воронова, Є.Ю. Функціональний метод обліку витрат. / Воронова, Є.Ю. // Аудиторські відомості. - 2008. - С.67 - 76.

10. Гончаров, В.В. Керівництво для вищого управлінського персоналу в 2-х т: Т.2. / В.В. Гончаров - М .: МНИИПУ, 2009. - 736 с.

11. Грузинів, В.П., Грибов, В.Д. Економіка підприємства: навч. допомога. / В.П. Грузинів - М .: ІЕП, - 2006. - 128 с.

12.Гусєва, І.Б. Управління цільовими витратами. / Гусєва, І.Б. // Фінанси та Кредит. - 2009. - С.39 - 48.

13. Гужвина, Н.С. Концепції та аналітичний інструментарій методу "витрати - результат" / Н.С. Гужвина // Економічний аналіз: теорія і практика. - 2010. - №4. - С.45.

14. Єзерська, Т.П. Удосконалення складу і класифікації матеріальних витрат / Т.П. Езерская // Вісник БГЕУ. - 2011. - № 5. - С.47 - 51.

15. Зайцев, Н.А. Економіка організації: підручник. / Н.А. Зайцев - М .: "Іспит", 2009. - 2000. - 768 с.

16. Ільїн, А.І., Синиця, Л.М. Планування на підприємстві: навч. допомога. / А.І. Ільїн, Л.М. Синиця. - Мінськ: ІП "Екоперспектіва", 2010. - 334 с.

17. Керімов, В. Е. Бухгалтерський облік на виробничих підприємствах: підручник / В.Е. Керімов. - М .: Изд. Будинок "Дашков і Ко", 2010. - 348 с.

18. Кожекін, Г.Я., Синиця Л.М. Організація виробництва: навч. допомога. / Г.Я. Кожекін, Л.М. Синиця. - Мінськ: ІП "Екоперспектіва", 2009. - 334 с.

19. Красовська, С.І. Собівартість продукції в системі управління. / С.І. Красовська. // Вісник БЕГУ. - 2011. - № 1. - С.60 - 64.

20. Лях, Л.В. Аналіз стану і використання основних виробничих фондів промисловими підприємствами республіки. / Л.В. Лях // Вісник БГЕУ. - 2011. - № 4. - С.78 - 80.

21. Максимова, В.Ф. Мікроекономіка / В.Ф. Максимова. - М .: Московський державний університет економіки, статистики та інформатики, 2012. - 308 с.

22. Методичні рекомендації з планування, обліку і калькулювання собівартості продукції на промислових підприємствах Міністерства Промисловості / Под ред.Л.Г. Сівчик. - Мінськ: ГИПП "Промпечать", 2009. - 408 с.

23. Молвінскій, А. Як скоротити витрати. / Молвінскій, А. // Фінансовий директор. - 2006. - С.76 - 88.

24. Основні положення по складу витрат, що включаються в собівартість продукції (робіт, послуг); 10-е. видання, додаткове станом на 28.09.2011 р - Мінськ: ТОВ "Інформпресс", 2011. - 160 с.

25. Подчуфаров, І. Комплексна система управління витратами: практичні рішення. / Подчуфаров, І. // Журнал управління компанією. - 2005. - 11. - С.60 - 64.

26. Раицкий, К.А. Економіка підприємства: підручник / К.А. Раицкий. - М .: "Маркетинг", 2009. - 693 с.

27. Редченко, К. Японський слід в стратегічному управлінні витратами: таргет-костинг - [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.iteam.ru / publications / strategy / section_17 / article_1805 / - Дата доступу: 24.01.2013.

28. Русак, Н.А. фінансовий аналіз суб'єкта господарювання: Довідковий посіб. / Н.А. Русак, В.А. Русак. - Мінськ: Виш. шк., 2009. - 309 с.

29. Савицька, Г.В. Аналіз господарської діяльності: 5-е изд. / Г.В. Савицька. - Мінськ: ТОВ "Нове знання", 2009. - 536 с.

30. Уебстер, Ф. Основи промислового маркетингу: навч. допомога. / Ф. Уебстер. - М .: Видавництво. будинок Гребенникова, 2005. - 456 с.

31. Фатрелл, Ч. Основи торгівлі: навч. допомога. / Ч. Фатрелл. - М .: Довгань, 2005. - 209 с.

32. Фатхутдінов, Р.А. Стратегічна конкурентоспроможність: підручник. / Р.А. Фатхутдінов. - М .: Видавництво "Економіка", 2005. - 504 с.

33. Фектістова, Е.М. Маркетинг: теорія і практика: підручник. / Е.М. Фектістова, І.М. Краснюк. - М .: Видавництво "Економіка", 2003. - 375 с.

34. Фалько, С.Г. Система управління витратами на підприємстві. / Фалько, С.Г., Іванова, Н.Ю. // Контролінг. - 2011. - С.58 - 69.

35. Філіпенко, Л.Н. Собівартість продукції: практ. допомога. / Л.М. Філіпенко. - Мінськ: вид. Б.С. Мельников, 2008. - 152 с.

36. Фінансово-економічний словник [Електронний ресурс] // Збори словників. - Режим доступу: http: //www.dictionaries. rin.ru. - Дата доступу: 24.01.2013.

37. Фрідман, П. Контроль витрат та фінансових результатів при аналізі якості продукції / П. Фрідман. - М .: Аудит, ЮНИТИ, 2009. - 286 с.

38. Фрунзе, В. Собівартість та економіка підприємства. / В. Фрунзе // Економіка. Фінанси. Управління. - 2012. - №8. - С.17 - 25.

39. Хлистова, О.В. Економічний аналіз: конспект лекцій / О.В. Хлистова. - Владивосток .: Изд-во Дальневост. ун-ту, 2011. - 112 с.

40. Чеглік, Л. Конкурентоспроможність і умови її забезпечення. / Л. Чеглік // Фінанси, облік і аудит. - 2009. - №8. - С.31 - 34.

41. Чмихова, Ж.М. Категорія "собівартість" та вдосконалення її калькулювання на промислових підприємствах. / Ж.М. Чмихова // Бухгалтерський облік і аналіз. - 2011. - №9. - С.31 - 34.

42. Шеремет, А.Д. Фінанси підприємств. навч. посіб. / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулін. - М., "ИНФРА-М", 2008. - 343 с.

43. Шеремет, А.Д., Сайфулін, Р.С. Методика фінансового аналізу / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулін. - М .: Инфра-М, 2005 - 232 с.

44. Еванс, Дж. Маркетинг: підручник. / Дж.Р. Еванс, Б. Берман. - М .: Економіка, 2009. - 335с.

45. Економіка підприємства: навч. посібник / Волков В.П., Ільїн А.І., Станкевич В.І. та ін.; За заг. ред. Ільїна О.І., Волкова В.П. - М .: Нове знання, 2005. - 677 с.

46. ​​Економіка підприємства: підручник / Под ред. Карлика А.Е., Шухгальтера М.Л. - М .: ИНФРА-М, 2007. - 432 с.

47. Економіка підприємства: підручник / Под ред. Проф. Сафронова Н.А. - М .: МАУП, 2002. - 608с.

48. Економіка підприємства: навч. / В.Я. Хрипач, А.С. Голавачев, І.В. Головачова і ін .; Під. ред.В.Я. Хрипач. - Мінськ: "Фінанси, облік, аудит", 2012. - 448 с.

49. Економіка підприємства: навч. /Л.Я. Аврамков, В.В. Адамчук., О.В. Антонова та ін .; Під ред. проф.В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. - М .: ЮНИТИ, 2008. - 742 с.

50. Юрченко, Т. Управління поточними витратами в промисловій організації. / Юрченко, Т., Воронцова, Ю. // Маркетинг. 2011. С.17 23.

51. Target costing at Toyota. / T. Tanaka // Journal of Cost Management, 2003. - Vol.7 - No.1, P.4-11.

52. Young, D. Managing the Stages of Hospital Cost Accounting. / D. Young // Healthcare Financial Management, 2003. - April. - Р.58 - 62.

53. Chen, RC Cause-Effect Analysis for Target Costing. / RC Chen // Management Accounting Quarterly, 2002. - Winter. - Р.1 - 12.


Головна сторінка


    Головна сторінка



Управління процесом зниження витрат і оцінка його ефективності (на прикладі ВАТ "ФанДОК")

Скачати 190.08 Kb.