• §1 Визначення поняття стратегії фірми. Фактори формування стратегії.
  • Фактори формування стратегії
  • §2 Класифікація стратегій
  • 2. Класифікація стратегій за М. Портером
  • 3. Класифікація стратегій за функціональними напрямками
  • Стратегії концентрованого зростання.
  • Стратегії інтегрованого зростання.
  • Стратегії диверсифікованого зростання.
  • §4 Особливості стратегій великих і середніх фірм
  • §5 Особливості стратегій розвитку фірм малого бізнесу


  • Дата конвертації13.05.2017
    Розмір54.87 Kb.
    Типреферат

    Скачати 54.87 Kb.

    Визначення поняття стратегії фірм

    ЗМІСТ

    ВСТУП ................................................................................. ..2

    §1 Визначення поняття стратегії фірм.

    Фактори формування стратегії ........................ ... ........................ 3

    §2 Класифікація стратегій

    1. Класифікація за рівнем ієрархії управління .............................. .5

    2. Класифікація стратегій за М. Портером ....................................... ..6

    3. Класифікація стратегій за функціональними напрямками ............ .10

    §3 Еталонні стратегії розвитку фірми

    1. Стратегії концентрованого зростання ....................................... ... 11

    2. Стратегії інтегрованого зростання ............................................. 12

    3. Стратегії диверсифікованого росту ............................... ...... ..12

    4. Стратегії скорочення .................................................... ......... 14

    5. Комбіновані стратегії ........................................ ............ .15

    §4 Особливості стратегій великих і середніх фірм ............................ ... .16

    §5 Особливості стратегій розвитку фірм малого бізнесу ..................... ..18

    ВИСНОВОК ........................................................................... .22

    Список літератури ..................................................................... ..23

    ВСТУП

    Однією з ключових складових стратегічного планування є вибір стратегії фірми. Вибір стратегії і її реалізація складають основну частину змісту діяльності зі стратегічного планування. У стратегічному плануванні стратегія розглядається як довгострокове, якісно певний напрям розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форм її діяльності, системи взаємин усередині організації, а також позиції організації в навколишньому середовищі. Стратегія дає відповідь на питання, яким способом, за допомогою яких дій фірма зможе досягти своїх цілей в умовах мінливого і конкурентного оточення. Таке розуміння стратегії виключає визначеність в поведінці організації, тому що стратегія, допомагаючи просуватися в бік кінцевого стану, залишає свободу вибору в ситуації, що змінюється. Не існує єдиної стратегії для всіх компаній, так само як і не існує єдиного універсального стратегічного управління.

    У зв'язку з цим мета даної роботи - систематизувати теоретичні знання в області безлічі різноманітності стратегій, вказати і проаналізувати основні види стратегій організації, вказати особливості вибору тієї чи іншої стратегії в залежності від масштабності фірми.

    Як теоретико-методологічної бази послужили підручники Віханського О.С. «Стратегічне управління», Панова О.І., Коробейникова І.Ю. «Стратегічний менеджмент», Зайцева Л.Г., Соколова М.І. «Стратегічний менеджмент», Клиланд У. «Стратегічне планування в організаціях» і ряд робіт інших авторів.

    §1 Визначення поняття стратегії фірми. Фактори формування стратегії.

    Коли йдеться про стратегію фірми, необхідно мати на увазі, що, з одного боку, стратегія є детермінує ванній, тобто чітко спланованої, а з іншого боку, - стохастичною, тобто формується під впливом випадкових факторів. Переважання тієї чи іншої складової в підсумковій стратегії фірми залежить від рівня нестабільності середовища функціонування компанії. Чим вища нестабільність зовнішнього середовища, тим більше в стратегії компанії випадкового творчого підходу менеджерів до оцінки ситуації.

    Отже, стратегія - це комбінація із запланованих дій і швидких рішень щодо адаптації фірми до нової ситуації, до нових можливостей отримання конкурентних переваг і новим загрозам ослаблення її конкурентних позицій.

    Економічну стратегію фірми можна визначити як вищу форму підприємницького мистецтва. Економічна стратегія охоплює питання теорії і практики підготовки компанії до ведення бізнесу, досліджує закономірності зовнішнього і внутрішнього середовища (економічна, політична та організаційна компоненти стратегічного куба), розробляє способи і форми підготовки і реалізації стратегічних дій, визначає цілі та завдання підрозділам, розподіляє ресурси по стратегічним зонам господарювання.

    Стратегія - це модель, що інтегрує основні цілі організації, її політику і дії в якесь єдине ціле. Стратегія - не просто уявлення про те, як вести себе по відношенню до конкурента або противнику. Вона зачіпає більш фундаментальні аспекти природи організації як інструменту колективного сприйняття і дії. Потенційно стратегія має справу з усім чим завгодно: з товарами і процесами, клієнтами і постачальниками, власними інтересами компанії та її соціальними зобов'язаннями, елементами управління і т-Д. Правильно сформульована стратегія дозволяє впорядкувати і розподілити обмежені ресурси організації найбільш ефективним чином з урахуванням зміни зовнішнього і внутрішнього середовища.

    Стратегії можуть розглядатися двояко: або як апріорні заяви, покликані поставити напрямки діяльності, або як апостеріорні узагальнення предпринимавшихся раніше дій. У зв'язку з цим стратегію можна розглядати як модель (заздалегідь продуманий або вибудовується по ходу розвитку подій образ дій або манеру поведінки), як план (свідомо і навмисно розроблену послідовність дій), як спритний прийом (використання різних хитрощів і вивертів, щоб ввести в оману конкурентів ), як позицію (положення компанії щодо зовнішнього середовища), як перспективу (укорінений в організації спосіб сприйняття світу). Таким чином, стратегія організації - це засіб досягнення
    бажаних результатів (цілей).

    Фактори формування стратегії

    На формування стратегії компанії впливає багато факторів. Взаємодія цих факторів носить специфічний характер для кожної галузі і компанії і завжди змінюється в часі. Ніколи вибір однакових стратегій не відбувається в подібних ситуаціях. Фактори, що визначають стратегію, завжди відрізнялися один від іншого, і, як правило, дуже сильно. Тому менеджеру необхідно оцінювати всю сукупність зовнішніх і внутрішніх факторів, перш ніж приймати рішення про вибір тієї чи іншої стратегії. До основних факторів, що формують стратегії, можна віднести наступні:

    • соціальні, політичні, громадянські та регулюючі норми;

    • привабливість галузі і умови конкуренції;

    • специфічні ринкові можливості і загрози;

    • сильні і слабкі сторони організації, її конкурентні можливості;

    • особисті амбіції, філософія бізнесу і етичні погляди менеджерів;

    • цінності та культура компанії.
    Отже, стратегія - це:

    • збірне поняття, що об'єднує різні аспекти діяльності компанії і знаходить своє вираження у всьому, що визначає життєдіяльність організації;

    • комплекс заходів по досягненню намічених цілей,
      уточнених через правила і процедури. 1

    §2 Класифікація стратегій

    1. Класифікація за рівнем ієрархії управління

    З точки зору ієрархії управління стратегії можна поділити на:

    • корпоративну;

    • ділову;

    • функціональну;

    • операційну (лінійну).

    Корпоративна стратегія полягає в тому, як диверсифікована компанія стверджує свої ділові принципи в різних галузях, а також у діях і підходах, спрямованих на поліпшення діяльності груп підприємств, в які Диверсифікувалась компанія.

    Ділова стратегія концентрується на діях і підходах, які пов'язані з управлінням, спрямованим на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу.Сутність справа-характер для кожної галузі і компанії і завжди змінюється в часі.

    виття стратегії полягає в тому, щоб показати, як завоювати сильні, довгострокові конкурентні позиції.

    Функціональна стратегія відноситься до плану управління поточною, діяльністю окремого підрозділу (НДДКР, виробництво, маркетинг, розподіл, фінанси, кадри і т.д.) або ключового функціонального напряму усередині певної сфери діяльності.

    Операційні стратегії визначають, як керувати ключовими


    1 Різні підходи до визначення поняття «Стратегія» розглянути. в літ. джерелі [1], стор. 156-158.

    організаційними ланками (заводами, відділами продажів, складами) ,.) а також як забезпечити виконання стратегічно важливих оперативних завдань (закупівля матеріалів, управління запасами, ремонт обладнання, транспортування, проведення рекламної кампанії).

    Всі перераховані стратегії є комплексними і охоплюють стратегічні дії на тій чи іншій ступені управління. Відповідальність за розробку стратегії лежить на відповідних керівників. За корпоративну стратегію відповідають керуючі вищого рангу, рішення в даному випадку зазвичай приймаються радою директорів корпорації. Ділова стратегія знаходиться у веденні генеральних директорів і керівників підприємств, тоді як по функціональних стратегій рішення приймають керівники середньої ланки. Операційні стратегії розробляють керівники на місцях (менеджери нижчої ланки управління).

    Якщо компанія займається монопрофільної діяльністю, то корпоративний рівень відсутній і стратегія розробляється для стратегічного господарського центру або центру прибутку, тобто на діловому рівні.

    2. Класифікація стратегій за М. Портером

    При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на ринку: який бізнес припинити; який бізнес продовжити; в який бізнес перейти. Це означає, що стратегія концентрує увагу на тому, що організація робить і чого не робить; що більш і менш важливо в діяльності, здійснюваної організацією. На думку одного з провідних теоретиків і фахівців в області стратегічного планування М. Портера 2, існують три основні області вироблення стратегії поведінки фірми на ринку.


    2 Дані взяті з монографії М. Портера [2].

    Перша область пов'язана з лідерством у мінімізації витрат вироб ництва. Даний тип стратегії передбачає, що компанія домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції, в результаті чого може за рахунок більш низьких цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Фірми, що реалізують такий тип стратегії, повинні мати хороші: організацію виробництва і постачання; технологію та інженерно - конструкторську базу; систему розподілу продукції. Таким чином, щоб домагатися найменших витрат, на високому рівні має здійснюватися все те, що пов'язано із собівартістю продукції.

    Ця базова стратегія спирається на продуктивність і зазвичай пов'язана з існуванням ефекту досвіду. Вона має на увазі ретельний контроль за постійними витратами, інвестиції в виробництво, спрямовані на реалізацію ефекту досвіду, ретельне опрацювання конструкції нових товарів, знижені збутові та рекламні витрати. У центрі уваги всієї стратегії - низькі витрати в порівнянні з конкурентами.

    Перевага щодо витрат створює ефективний захист проти конкурентних сил:

    • фірма здатна протистояти своїм прямим конкурентам
      навіть у разі цінової війни і в стані отримувати прибуток при
      ціною, мінімально допустимої для конкурентів;

    • сильні клієнти не можуть домогтися зниження ціни нижче
      рівня, прийнятного для найбільш сильного конкурента;

    • низькі витрати забезпечують захист проти сильних постачальників, так як дають фірмі більшу гнучкість у разі підвищення цін на комплектуючі і матеріали;

    • низькі витрати створюють бар'єр для входу нових конкурентів
      і одночасно - хороший захист проти товарів-замінників.

    Таким чином, лідерство за рахунок економії на витратах дає надійний захист тому, що першими дію конкурентної боротьби відчувають на собі найменш ефективні фірми.

    Друга область вироблення стратегії пов'язана зі спеціалізацією у виробництві продукції. У цьому випадку фірма повинна здійснювати високоспеціалізованої виробництво і маркетинг для того, щоб ставати лідером у галузі виробництва своєї продукції. Це призводить до того, що покупці вибирають цю марку навіть при досить високій ціні. Фірми, що реалізують цей тип стратегії, повинні мати: високий потенціал для проведення НДДКР; висококласних дизайнерів; прекрасну систему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену систему маркетингу.

    Мета даної стратегії полягає в кращому задоволенні потреб обраного цільового сегмента, ніж у конкурентів. Така стратегія може спиратися як на диференціацію, так і на лідерство по витратах, або на те й на інше, але тільки в рамках цільового сегмента.

    Наприклад, виробник фарб вирішує мати справу тільки з професійними художниками, відмовившись від рядових покупців, від будівельної, автомобільної та інших галузей.

    В автомобільній промисловості фірма «Мерседес» звертається тільки до вузького сегменту найбагатших покупців, який вона задовольняє краще, ніж інші фірми.

    Стратегія спеціалізації дозволяє домогтися високої частки ринку в цільовому сегменті, але завжди веде до малої частки ринку в цілому.

    Третя область визначення стратегії відноситься до фіксації оп ределенного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраний ном ринковому сегменті. У цьому випадку фірма не прагне працювати на всьому ринку, а працює на його чітко визначеному сегменті, досконально з'ясовуючи потреби ринку в продукції певного типу. Фірма може прагнути до зниження витрат або проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливо і поєднання обох підходів. Однак зовсім обов'язковим для проведення стратегії третього виду є те, що фірма повинна будувати свою діяльність насамперед на аналізі потреб клієнтів певного сегмента ринку, тобто вона повинна у своїх намірах виходити не з потреб ринку взагалі, а з потреб цілком визначених або навіть конкретних клієнтів.

    Метою подібних стратегій є надання товару характерних властивостей, важливих для покупців, які відрізняють товар даної фірми від запропонованого конкурентами. Фірма стрімко, створити ситуацію монополістичної конкуренції, в якій вона завдяки своїм відмітним особливостям володіє значною ринковою силою.

    Диференціація може приймати різні форми: імідж марки; визнане технологічну досконалість; зовнішній вигляд; післяпродажний сервіс. Диференціація як лідерство за витратами захищає фірму від п'яти конкурентних сил, але зовсім іншим способом:

    • по відношенню до прямих конкурентів диференціація знижує заменяемость товару, підсилює прихильність марці, зменшує чутливість до ціни і тим самим підвищує рентабельність;

    • прихильність клієнтів послаблює їхній тиск на фірму і
      ускладнює прихід на ринок нових конкурентів;

    • підвищена рентабельність збільшує стійкість до можливого зростання витрат в результаті дій сильного постачальника;

    • відмінні властивості товару і завойована прихильність клієнтів захищають фірму і від товарів-замінників.

    Незважаючи на те, що наявність відмінних якостей вимагає, як правило, більш високі витрати, успішна диференціація дозволяє фірмі домогтися більшої рентабельності за рахунок того, що ринок готовий прийняти більш високу ціну.Стратегія даного типу не завжди сумісна з метою завоювання великої частки ринку, оскільки більшість покупців може бути не схильне платити підвищену ціну навіть за чудовий товар.

    Стратегії диференціації зазвичай вимагають значних інвестицій в операційний маркетинг і особливо в рекламу з цілі сповіщення ринку про заявлених відмітних особливостях товару.

    3. Класифікація стратегій за функціональними напрямками

    Іншим підходом, що дозволяє класифікувати стратегії, є виділення функціональних напрямків діяльності всередині компанії. З цих позицій стратегії можна розділити на:

    • функціональні стратегії, орієнтовані на внутрішню
      сферу діяльності компанії;

    • функціональні стратегії, які проявляються в основному у
      зовнішній сфері.

    До першого виду належать стратегічні рішення в області:

    • планування;

    • контролю;

    • координації;

    • структурної побудови;

    • мотивації;

    • інформаційного забезпечення.

    Внутрішні стратегії більшою мірою пов'язані з оперативними діями компанії щодо приведення стану фірми у відповідність до змін у зовнішньому середовищі і детально розглядаються в літературі з операційного менеджменту.

    До другого виду належать такі стратегії:

    • інвестиційні;

    • ресурсозабезпечення;

    • політичні;

    • екологічні;

    • технологічні;

    • маркетингові. 3

    §3 Еталонні стратегії розвитку фірми

    Розглянемо деякі найбільш поширені, вивірені практикою стратегії розвитку бізнесу. Зазвичай ці стратегії називаються базисними або еталонними. Вони відображають чотири різних підходи до росту фірми і пов'язані зі зміною стану одного або декількох елементів: 1) продукт; 2) ринок; 3) галузь; 4) положення фірми всередині галузі; 5) технологія. Кожен з цих п'яти елементів може знаходитися в одному з двох станів: існуючий стан або новий стан.

    1. Стратегії концентрованого зростання.

    У цю групу еталонних стратегій потрапляють ті стратегії, які пов'язані зі зміною продукту і ринку не зачіпаючи три інших елемента. У разі проходження цим стратегіям фірма намагається поліпшити свій продукт або почати виробляти новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливостей поліпшення свого становища на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок.

    Конкретними типами стратегій першої групи є наступні:

    • Стратегія посилення позиції на ринку, при якій фірма робить все, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Цей тип стратегії вимагає для реалізації великих маркетингових зусиль. Можливі також спроби здійснення так званої горизонтальної інтеграції, при якій фірма намагається встановити контроль над своїми конкурентами;

    • Стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;

    • З тратегія розвитку продукту, передбачає вирішення завдання зростання за рахунок виробництва нового продукту, який буде реалізовуватися на вже освоєному фірмою ринку.

    3 Більш докладно дані види стратегій розглянуті в підручнику її докладно дані види стратегій розглянуті в підручнику [3], зазначеному в списку літератури, стор.140 - 147.

    1. Стратегії інтегрованого зростання.

    До цієї групи еталонних стратегій відносяться такі стратегії бізнесу, які пов'язані з розширенням фірми шляхом додавання нових структур. Зазвичай фірма може вдаватися до їх здійснення, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого зростання і в той же час інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Фірма може здійснювати інтегрований ріст, як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна положення фірми всередині галузі.

    Виділяють два основних типи стратегій інтегрованого зростання:

    • Стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на ріст фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками. Фірма може або створювати дочірні структури, які здійснюють постачання, або ж купувати компанії, вже здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати фірмі дуже сприятливі результати, пов'язані з тим, що зменшиться залежність від коливання цін на комплектуючі і запитів постачальників. Більш того, поставки як центр витрат для фірми можуть перетворитися в разі зворотної вертикальної інтеграції в центр доходів;

    • Стратегія вперед йде вертикальної інтеграції виражається в зростанні фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем, а саме системами розподілу і продажу. Даний тип інтеграції дуже вигідний, коли посередницькі послуги дуже розширюються або ж коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем роботи.

    1. Стратегії диверсифікованого зростання.

    Стратегії цієї групи реалізуються в тому випадку, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі. Сформульовано основні фактори, що обумовлюють вибір стратегії диверсифікованого зростання:

    а) ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукт внаслідок того, що продукт перебуває на стадії вмирання;

    б) поточний бізнес дає перевищують потреби надходження грошей, які можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

    в) новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад, за рахунок кращого використання устаткування, комплектуючих виробів, сировини і т.п .;

    г) антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;

    д) можуть бути скорочені втрати від податків;

    е) може бути полегшений вихід на світові ринки;

    ж) можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.

    Основними стратегіями диверсифікованого зростання є наступні види:

    • стратегія центрованої диверсифікації базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, які укладені в існуючому бізнесі. Тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, які укладені в освоєному ринку, використовуваної технології або ж в інших сильних сторонах функціонування фірми (наприклад, можливості використовуваної спеціалізованої системи розподілу);

    • стратегія конгломеративной диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних з уже виробленими продуктами нових продуктів, які реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку, тому що її успішне здійснення залежить від багатьох факторів, зокрема від компетентності наявного персоналу і особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявності необхідних сум грошей і т.п.

    1. Стратегії скорочення.

    Стратегії цієї групи реалізуються тоді, коли фірма потребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці, такі як структурна перебудова і т.п. У цих випадках фірми вдаються до використання стратегій цілеспрямованого і спланованого скорочення виробництва. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить небезболезненно для фірми. Однак необхідно чітко усвідомлювати, що це такі стратегії розвитку фірми, як і розглянуті стратегії зростання, і за певних обставин їх неможливо уникнути. Більш того, деколи це єдино можливі стратегії відновлення бізнесу, тому що в переважній більшості випадків оновлення і зростання, - взаємовиключні процеси розвитку бізнесу.

    Виділяється чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:

    • Стратегія ліквідації являє собою граничний випадок стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес;

    • Стратегія «збору врожаю» припускає відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального отримання доходів в довгостроковій перспективі.Ця стратегія застосовується по відношенню до безперспективного бізнесу, який не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час «збору врожаю». Дана стратегія передбачає скорочення витрат на закупівлі, робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажу наявного продукту і продовжує скорочуватися виробництва. Стратегія «збору врожаю» розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля домогтися за період скорочення отримання максимального сукупного доходу;

    • Стратегія скорочення полягає в тому, що фірма закриває або продає один зі своїх підрозділів чи бізнесів, щоб здійснити довгострокову зміну кордонів ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими фірмами тоді, коли одне з виробництв погано поєднується з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно отримати кошти для розвитку більш перспективних або ж початку нових, які відповідають довгостроковим цілям фірми бізнесів. Існують і інші ситуації, що вимагають реалізації стратегії скорочення;

    • Стратегія скорочення витрат досить близька до стратегії скорочення, тому що її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат. Однак дана стратегія володіє певними відмітними особливостями, які полягають в тому, що вона більше орієнтована на усунення досить невеликих джерел витрат, а також в тому, що її реалізація носить характер тимчасових чи короткострокових заходів. Реалізація даної стратегії пов'язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням наймання і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів і закриттям неприбуткових потужностей. Можна вважати, що стратегія скорочення витрат переходить в стратегію скорочення тоді, коли починають продаватися підрозділи або ж в досить великому обсязі основні фонди. 4

    1. Комбіновані стратегії.

    У реальній практиці фірма може одночасно реалізовувати кілька стратегій. Особливо це поширено у багатогалузевих


    4 Матеріал взято з літературних іст. [4], [5], [6].

    компаній. Фірма може проводити і певну послідовність в реалізації стратегій.

    §4 Особливості стратегій великих і середніх фірм

    Великі фірми, на відміну від малих, мають можливість здійснення масового стандартизованого виробництва, а також розширення сфери своєї діяльності (диверсифікації виробництва). Однак пропорційно росту розмірів компанії падає її гнучкість. Залежно від темпів зростання і ступеня диверсифікації виробництва великі компанії можна розбити на три групи: «горді леви», «могутні слони» і «неповороткі бегемоти».

    Типовий «гордий лев» - фірма «Соні Корпорейшн», довгі роки є лідером у виробництві побутової електроніки. Вона першою почала виробництво транзисторних радіоприймачів, побутових відеомагнітофонів, лазерних компакт-дисків, телевізорів високої чіткості.

    Типовим «могутнім слоном» постає фірма «Сіменс», виробнича програма якої охоплює практично всю електротехніку. Чиє б не був винахід - вигоду від нього завжди отримає «Сіменс», оскільки має можливість використовувати його в незліченних електротехнічних пристроях.

    Типовим «неповоротким бегемотом» виступає концерн «Філіпс». Німецький журнал «Менеджер магазин» так охарактеризував проблеми цього електротехнічного концерну: «Концерн має близько 350 фабрик,

    розкиданих по всьому світу. Часто страждаючи від їх неповного завантаження, «Філіпс» намагається все, аж до останнього цвяха, виробляти сам. Як в дріб'язкової лавці, асортимент «Філіпс» простягається від бритви до приладу для лікування нервів, від довгограючою пластинки до персонального комп'ютера ».

    Середні фірми як би стиснуті лещатами преса великих фірм і жалячими уколами малих. Чи можуть вижити середні фірми? Так, якщо будуть дотримуватися нишевой спеціалізації. Ніша для середніх фірм необхідна перш за все як засіб захисту від прямої конкурентної боротьби з великими фірмами, бо іншого захисного засобу - переваг фірм малого розміру - у них вже немає.

    Середні фірми, які дотримуються нишевой спеціалізації можуть вибрати один з чотирьох видів стратегії зростання. Вибір зав сит від темпів зростання середньої фірми і темпів зростання ніші, в якій ця фірма оперує.

    1. Стратегія збереження. Дана стратегія спрямована на збереження існуючого становища підприємства, так як немає ні необхідності розширення діяльності (темпи зростання ніші стабільні), ні можливості (темпи росту фірми невеликі). У даній стратегії є небезпека втрати ніші через зміну потреб.

    1. Стратегія пошуку «загарбника». У даних умовах у фірми
      відчувається гостра нестача коштів для збереження свого становища в рамках ніші. Опинившись в подібній ситуації, як правило, середня фірма починає шукати велику компанію, яка могла б поглинути її, зберігши при цьому її як відносно самостійне, автономне виробничий підрозділ. Використання фінансових ресурсів великої компанії дозволить середній фірмі зберегти своє місце в ніші. Фірма при цьому може постійно змінювати власників, зберігаючи свою нишевую спеціалізацію. I

    3. Стратегія лідерства в ніші. На відміну від попередньої стратегії дана стратегія можлива тільки в двох випадках:

    • фірма зростає так само швидко, як і ніша, що дозволяє е
      перетворитися в провідну монопольну компанію і не допустити
      нішу конкурентів;

    • фірма повинна мати відповідні фінансові ресурс
      для підтримки прискореного зростання.

    4. Стратегія виходу за рамки ніші. Ця стратегія ефективна
    тільки тоді, коли рамки ніші надто вузькі для фірми. фірма
    може здійснити спробу перетворитися у велику монополію з
    втратою «нішевого» особи. Дійшовши до меж ніші, фірма зіткнеться з прямою конкуренцією сильніших і великих фірм (раніше від прямої конкуренції захищало наявність ніші). Для цього «вирішального бою» фірма повинна накопичити ще в рамках ніші достатню кількість фінансових та інших ресурсів. 5

    §5 Особливості стратегій розвитку фірм малого бізнесу

    У конкурентній боротьбі з великими фірмами малий бізнес використовує свої головні переваги: ​​гнучкість, мобільність, територіальну маневреність. При цьому можна виділити чотири основні стратегії малих фірм, мета яких полягає в тому, щоб звести до мінімуму гостроту конкуренції з великими фірмами і найкращим чином використовувати свої переваги. Перші дві стратегії відносяться до самостійного розвитку малої фірми, дві інші пов'язані з можливостями вбудовування малої фірми в діяльність великої.

    1. Стратегія копіювання. В рамках даної стратегії мала
      фірма може піти по одному з двох шляхів: випускати по ліцензії марочний продукт великої фірми або освоювати і випускати
      «Копію», прообразом якої є який-небудь оригінальний продукт.

    2. Стратегія оптимального розміру. Вона полягає в освоєнні
      5 Матеріал про стратегії великих і середніх фірм узятий з лит. джерела [7], стор. 77-79.

    дрібномасштабних і спеціалізованих ринків, тих областей
    діяльності, в яких велике виробництво неефективне, а
    оптимальним є мале підприємство (наприклад, невеликі
    магазини, кафе, підприємства в сфері побутових послуг, орієнтовані, зокрема, на задоволення вузькоспеціалізованого
    або особливого попиту: одиничні замовлення, індивідуальні та елітні
    товари, послуги і стилі; випуск нестандартного обладнання або
    малосерійних виробів, реалізація початкових етапів високоризикованих проектів і т.д.).

    У цих сферах діяльність великих фірм утруднена в силу недостатньої прибутку, високих витрат на заробітну плату, високого ризику, нетехнологічності.

    Цей підхід до розвитку фірми іноді називають «премудрим піскарем». Як у відомій казці М.Є. Салтикова-Щедріна, малі фірми живуть під девізом премудрого піскаря: «Не висовуватися!» Якщо фірма дотримується цієї стратегії, то можливості її росту обмежені: малі розміри, які допомагають їй вижити, служать і перешкодою до її розширення.

    3.Стратегія участі в продукті великої фірми. В рамках великого виробництва найбільші витрати припадають на ділянки дрібного і малотехнологічного виробництв. Великій фірмі часто вигідніше відмовитися від цих видів робіт, закуповуючи окремі деталі, вузли і комплектуючі у малих підприємств.

    Мала фірма отримує можливість гарантованого субпідрядної замовлення і пов'язані з цим переваги. Щоб уникнути небезпечної залежності від великої фірми, малі підприємства часто використовують тактику «обмеження частки обороту, що припадає на одного великого клієнта», згідно з якою вони прагнуть до того, щоб частка поставок кожному великому клієнтові в загальному обсязі продажів не перевищувала, наприклад, 20%.

    Самостійна дрібна фірма виступає в ролі скальпеля, що відтинає від великої фірми дрібні непродуктивні підрозділу. Великій фірмі вигідніше відмовитися від власного неефективного виробництва і закупити аналогічну продукт у малої фірми.

    Важливо, що для малої фірми окремий дрібний елемент - кінцевий продукт, а не проміжний, як для дрібного підрозділи великої фірми. Безліч малих фірм змушують великі фірми позбавлятися від непродуктивних підрозділів, знижує витрати великих фірм.

    Активно співпрацюючи з декількома великими фірмами, малі підприємства пристосовуються до їх організаційним і технологічним вимогам, дисципліни поставок і рівню якості, коливань ринкової кон'юнктури і інноваційним процесам. Таким чином, в конкурентній боротьбі за замовлення великих фірм вони утворюють досить динамічне середовище субпідрядної ринку, стимулюючи тим самим великі фірми до подальшого зниження власних внутрішніх витрат.

    4. Стратегія використання переваг великої фірми. Дослідження показали, що більше половини новостворених підприємств розпадається через нестачу фінансових ресурсів, через невміння управляти і планувати, орієнтуватися в ситуаціях ринкової економіки. Вирішення цієї ситуації може бути знайдено за допомогою системи взаємовигідного партнерства великого і малого підприємництва, нового для Росії методу ведення бізнесу - франчайзингу.

    Франчайзинг - це система договірних відносин між великою і дрібною фірмою, згідно з якою велика фірма зобов'язується постачати дрібну фірму власними товарами, рекламними послугами, відпрацьованими технологіями бізнесу; надає короткостроковий кредит на пільгових умовах; здає в оренду своє обладнання. Мала фірма зобов'язується мати ділові контакти виключно з даної великою фірмою, вести бізнес за правилами останньої і перераховувати їй визначену договором частку від суми продажу.

    Як правило, велика фірма вимагає від такого малого підприємства первинного великого винагороди за право оперувати на ринку від її імені і під її торговою маркою. Франчайзинг найчастіше використовується в сфері роздрібної торгівлі, ресторанах швидкого обслуговування.

    Франчайзинг використовують всесвітньо відомі ресторани швидкого обслуговування типу «Макдональдс» і «Піца-Хард», а також фірми «Адідас», «Кока-кола». У Росії відносини, подібні франчайзингу, використовуються для створення біржової і банківської систем. 6


    6 Матеріал про стратегії фірм малого бізнесу узятий з лит. джерела [8].

    ВИСНОВОК

    В роботі була зроблена спроба висвітлити питання типових стратегій фірми. Крім цього були наведені класифікації стратегій фірм за різними підставами (за рівнем ієрархії, за функціональними напрямками і ін.). Більш детально розглянуті еталонні (найбільш поширені в світовій практиці) стратегії розвитку фірм. Робота носила реферативний характер і в ній була зроблена спроба стисло висвітлити поставлену проблему. Більш детально і глибоко можна ознайомиться з питанням, використовуючи літературні джерела, зазначені в списку літератури.

    Список літератури

    1. Винокуров В. Організація стратегічного управління на підприємстві, уч. М., 1996.

    2. Портер М. Міжнародна конкуренція / Пер. з англ. під наук. ред. В.Д. Щетиніна. М: Міжнародні відносини, 1993.

    3. Зайцева Л.Г., Соколова М.І. Стратегічний менеджмент: Підручник. - М .: Економіст, 2004.

    4. Виханский О.С. Стратегічне управління. , 2002.

    5. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегічне управління. М., 2004.

    6. Клиланд У. Стратегічне планування в організаціях. М., 1998..

    7. Панов А.І., Коробейников І.О. Стратегічний менеджмент: Підручник для вузів. - М .: ЮНИТИ - ДАНА, 2004.

    8. Алексєєва М.А. Планування діяльності фірми, уч. М., 2003.

    24