• Курсова робота
  • 1.5 Промислова логістика як система управління виробництвом
  • Глава 2. Застосування виробничої логістики на прикладі Іжевського заводу
  • Список використаної літератури


  • Дата конвертації12.05.2017
    Розмір71.53 Kb.
    ТипКурсова робота

    Скачати 71.53 Kb.

    Значення логістики в діяльності промислових підприємств (2)

    Міністерство освіти РФ

    Федеральне агентство з освіти

    Іркутський Державний Технічний Університет

    Факультет Бізнесу та Управління

    Кафедра економіки та менеджменту

    Курсова робота

    З дисципліни: «Економіка підприємства»

    Тема: «Значення логістики в діяльності промислових підприємств»

    виконала:

    студентка групи ЕУП-05-3

    Ткачук К.Є.

    прийняв:

    Колосінская.Т.А.

    2007


    зміст

    Вступ

    Г лава 1. Логістика і її економічне призначення

    1.1 Призначення логістики

    1.2. Облік логістичних витрат

    1.3. Організація логістики на підприємстві

    1.4. Функціональні області логістики на промисловому підприємстві

    1.5 Промислова логістика як система управління виробництвом

    1.6. "Тягнуть" системи

    1.7. Штовхає системи МРП (МРП -2)

    Глава 2. Застосування виробничої логістики на прикладі Іжевського заводу

    2.1. Коротка характеристика підприємства

    2.2. Логістичний аспект управління

    2.3. Особливості логістичної системи

    Глава 3. Розрахункова частина

    висновок

    Список використаної літератури























    Вступ

    Логістика - управління матеріальними потоками в сферах виробництва і обігу.

    В даний час комерційні відносини формуються в умовах високої конкуренції, невизначеності і нестійкості ринкового середовища. Для того щоб домогтися успіху у підприємницькій діяльності, вже недостатньо використовувати лише маркетингові підходи, потрібне застосування сучасних високоефективних способів і методів управління потоковими процесами. Найбільш прогресивним науково-прикладним напрямком в цій галузі є логістика.

    Зростаючий інтерес з боку підприємців до логістики обумовлений потенційними можливостями підвищення ефективності функціонування матеріалопроводящіх систем. Практика показує, що компанії, які використовують логістику домоглися переваги перед конкурентами і значно збільшили прибуток за рахунок зниження витрат пов'язані зі скороченням виробничих витрат в області ресурсного потенціалу. Проходження товару з різних технічних операцій виробничого процесу займає близько 90% всіх витрат часу. Застосування логістики дозволяє істотно скоротити часовий інтервал на всіх стадіях виробничого циклу. Скорочення часу відбувається в першу чергу в виробничому процесі між придбанням сировини, матеріалів і доставкою готового продукту споживачу.

    Ефективність функціонування підприємства, що використовує, логістику досягається в основному за рахунок:

    Особливість логістики полягає в системному розгляді сукупності всіх ланок виробничого процесу з позицій єдиної матеріалопроізводственной ланцюга, яка має назву "логістична система". Взаємодія окремих ланок цього ланцюга здійснюється на технічному, технологічному, економічному, фінансовому, методологічному та інших рівнях інтеграції. Скорочення витрат на ресурси і мінімізація витрат часу досягається за рахунок оптимізації наскрізного управління матеріальними та інформаційними потоками.

    Інформаційні потоки виникають там, де є матеріальні потоки і є характеристикою цих матеріальних потоків. Тому використання терміна матеріальні потоки передбачає наявність інформаційних потоків і оптимізація управління зачіпає як матеріальні, так і інформаційні потоки. Використання логістики прискорює процес отримання інформації і підвищує рівень обслуговування виробничого процесу.



































    Глава 1. Логістика і її економічне призначення

    1.1 Призначення логістики

    Логістика - управління матеріальними потоками в сферах виробництва і обігу [3].

    В даний час комерційні відносини формуються в умовах високої конкуренції, невизначеності і нестійкості ринкового середовища. Для того щоб домогтися успіху у підприємницькій діяльності, вже недостатньо використовувати лише маркетингові підходи, потрібне застосування сучасних високоефективних способів і методів управління потоковими процесами. Найбільш прогресивним науково-прикладним напрямком в цій галузі є логістика.

    Зростаючий інтерес з боку підприємців до логістики обумовлений потенційними можливостями підвищення ефективності функціонування матеріалопроводящіх систем. Практика показує, що компанії, які використовують логістику домоглися переваги перед конкурентами і значно збільшили прибуток за рахунок зниження витрат пов'язані зі скороченням виробничих витрат в області ресурсного потенціалу. Проходження товару з різних технічних операцій виробничого процесу займає близько 90% всіх витрат часу. Застосування логістики дозволяє істотно скоротити часовий інтервал на всіх стадіях виробничого циклу. Скорочення часу відбувається в першу чергу в виробничому процесі між придбанням сировини, матеріалів і доставкою готового продукту споживачу.

    Ефективність функціонування підприємства, що використовує, логістику досягається в основному за рахунок [8]:

    • різкого зниження собівартості товару;

    • підвищення надійності і якості поставок.

    Особливість логістики полягає в системному розгляді сукупності всіх ланок виробничого процесу з позицій єдиної матеріалопроізводственной ланцюга, яка має назву "логістична система". Взаємодія окремих ланок цього ланцюга здійснюється на технічному, технологічному, економічному, фінансовому, методологічному та інших рівнях інтеграції. Скорочення витрат на ресурси і мінімізація витрат часу досягається за рахунок оптимізації наскрізного управління матеріальними та інформаційними потоками.

    Інформаційні потоки виникають там, де є матеріальні потоки і є характеристикою цих матеріальних потоків. Тому використання терміна матеріальні потоки передбачає наявність інформаційних потоків і оптимізація управління зачіпає як матеріальні, так і інформаційні потоки. Використання логістики прискорює процес отримання інформації і підвищує рівень обслуговування виробничого процесу.

    Схематичне зображення матеріального потоку можна представити в наступному вигляді [3]:

    заготівля

    виробництво

    розподільчий центр

    споживач

    Застосування логістики на одному підприємстві передбачає тісну взаємодію з партнером / покупцем, яке спрямоване на прийняття зобов'язань по скороченню витрат і точному виконанні своїх зобов'язань перед партнером.

    Основу успішної діяльності при використанні логістичного підходу складають принципи, які передбачають високий ступінь узгодженості учасників руху товару в області технічної оснащеності вантажопереробні систем.

    При організації логістики на підприємстві повинні виконуватися шість правил:

    1. вантаж - потрібний товар;

    2. якість - необхідної якості;

    3. кількість - в необхідній кількості;

    4. час - повинен бути доставлений в потрібний час;

    5. місце - в потрібне місце;

    6. витрати - з мінімальними витратами.

    Якщо ці шість правил виконуються, то мета логістичної діяльності вважається досягнутою.




    1.2. Облік логістичних витрат

    Основним завданням, що стоїть перед логістикою є зниження витрат пов'язаних з доведенням матеріального потоку від первинного джерела сировини до кінцевого споживача.

    Створення на підприємство система обліку витрат виробництва і обігу повинна виділяти витрати, що виникають в процесі застосування функцій логістики, формувати інформацію про найбільш значимі витрати і характер їх взаємодії один з одним. При дотриманні цих умов можна домогтися мінімізації сукупних витрат протягом усього логістичного ланцюга.

    Логістика передбачає фіксування пооперационного обліку витрат на всьому шляху руху матеріального потоку, який дозволяє використовувати показник зміни суми витрат як критерій ефективності прийнятих рішень в сфері управління матеріальними потоками.

    Ефективність функціонування логістики на малому підприємстві визначається оптимальним співвідношенням балансу між витратами, підвищенням прибутку і рівнем якості обслуговування споживачів.

    Всі витрати виникають в процесі виробництва можна розділити на дві групи: витрати на перетворення і витрати на взаємодію. Вважається, що основним фактором стратегічного успіху є виключно ринкова орієнтація - орієнтація на споживача. Однак для забезпечення стабільної рентабельності підприємства повинні правильно вибиратися і раціонально використовуватися ресурси. Така політика забезпечує підприємству найбільш серйозні конкурентні переваги.

    Облік витрат, пов'язаний з процесом просування ресурсів, складається з безлічі специфічних витрат, які виникають на наступних етапах:

    • прийом замовлення;

    • обробка замовлення;

    • оформлення документів;

    • комплектація замовлення;

    • зберігання;

    • доставка;

    • транспортно-експедиторські послуги;

    • виставлення рахунку.

    Витрати окремих компонентів логістики тісно взаємопов'язані між собою. Наприклад, економія на транспортних витратах може привести до значного збільшення витрат, викликаних зростанням складських запасів, а економія на упаковці вантажів - до додаткових витрат, викликаних ушкодженням вантажів при доставці, і т.д. При певних умовах можливе таке перерозподіл витрат, при якому якесь незначне їх збільшення в одній області може дати значну економію в інший, що в кінцевому рахунку призведе до зниження сумарних витрат за системою в цілому.

    Традиційні методи обліку, що відбуваються на всіх етапах логістичної системи, спрямовані на визначення витрат по функціональних областях (постачання, транспорт, виробництво, запаси, збут) не дозволяють виділяти витрати, що виникають в ході здійснення наскрізного процесу, формувати інформацію про найбільш значимі витрати, а так ж про характер їх взаємодії один з одним.

    При традиційному обліку витрат відомо тільки у що обходиться реалізація тієї чи іншої функції.

    При обліку логістичних витрат на всьому шляху руху матеріального потоку виходить наочна картина формування витрат, пов'язаних з виконанням замовлення.

    Наприклад, підсумовуючи всі витрати кожного з підрозділів можна визначити витрати, пов'язані з окремим процесом (табл. 1.2) [11].

    таблиця № 1.2.

    розподіл витрат

    постачання

    транспорт

    виробництво

    запаси

    збут

    Витрати по процесам

    закупівля

    45

    50

    80

    130

    30

    335

    виробництво

    15

    35

    70

    80

    40

    240

    збут

    30

    55

    40

    30

    25

    180

    Витрати по функціям

    90

    140

    190

    240

    95




    1.3. Організація логістики на підприємстві

    Використання на малому підприємстві логістичної системи передбачає управління всіма операціями як єдиної діяльністю. Для цього на підприємстві необхідно організувати спеціальну логістичну службу, яка буде керувати матеріальним потоком, починаючи від формування договірних відносин з поставками і закінчуючи доставкою готової продукції споживачеві. Матеріальний потік на шляху від складу матеріальних ресурсів до складу готової продукції проходить в основному виробництві ряд ланок. Управління матеріальними та інформаційними потоками на цьому етапі має ряд специфічних особливостей і називається виробничою логістикою.

    • планування і контроль - планування випуску готової продукції, - планування транспортних процесів, - планування складської мережі, - контроль бюджету, - інформаційні системи.

    • управління операціями - на складах, - на транспорті, в процесі обслуговування виробничих процесів.

    • управління запасами - прогнозування попиту, управління і контроль запасів сировини, напівфабрикатів і готового продукту, - вибір тари і упаковки.

    Виробничий процес складається з великої кількості елементарних і комплексних логістичних активностей, об'єднаних заданої цільової функцією. Ця цільова функція зазвичай сформульована на основі маркетингової стратегії і лежить поза безпосередньо виробничого циклу. Тому ізольоване розгляд логістики у виробництві готової продукції (ГП) можливо тільки в тому випадку, якщо задані цілі і обмеження зовнішньої макро - і мікрологістичній середовища. Ці цілі обмеження є основою оперативного об'ємно-календарного планування випуску певного асортименту продукції.

    Зазначені передумови дозволяють сформулювати певний комплекс завдань внутрішньовиробничої мікро-логістичної системи в рамках заданої (прогнозовані і планованими попитом і замовленнями) виробничої програми.

    Створена на підприємстві логістична служба в особі відділу або однієї людини повинна виконувати наступні функції:

    • оперативно-календарне планування з детальним розкладом випуску готової продукції;

    • оперативне управління технологічними процесами виробництва;

    • загальний контроль якості, підтримка стандартів якості продукції та відповідного сервісу;

    • стратегічне і оперативне планування поставок матеріальних ресурсів (МР);

    • організація внутрішньовиробничого складського господарства;

    • прогнозування, планування і нормування витрат МР у виробництві;

    • організація роботи внутрішньовиробничого технологічного транспорту;

    • контроль і управління запасами МР, НП і ДП на всіх рівнях внутрішньовиробничої складської системи і у технологічному процесі виробництва;

    • внутрипроизводственное фізичний розподіл МР і ГП;

    • інформаційне та технологічне забезпечення процесів управління внутрівиробничими матеріальними потоками;

    • автоматизація та комп'ютеризація управління матеріальними (інформаційними, фінансовими) потоками у виробництві.

    Перерахований комплекс завдань має вирішуватися в рамках фірмової логістичної стратегії оптимізації управління матеріальними і супутніми їм потоками з точки зору:

    • оптимізації (мінімізації) рівнів всіх запасів МР, НП, ДП всередині виробничо-технологічного циклу і складської системи;

    • скорочення часу виробничо-технологічного циклу;

    • зменшення всіх логістичних витрат у виробництві ДП;

    • оптимізації роботи внутрішньофірмового транспортно-складського комплексу.

    Пропонована структура дозволяє виділити на підприємстві єдину функцію управління наскрізними матеріальними потоками. Складність впровадження логістичної концепції на виробництві багато в чому залежить від ситуації, технологічної спеціалізації, і в першу чергу в галузі транспортно-переміщують робіт.

    Облік витрат у виробничому процесі передбачає:

    • виявлення всіх залучених у виробничий процес підрозділів;

    • визначення зміни витрат, викликаного відмовою від даного бізнес-процесу;

    • визначення витрат, які можуть бути запобігти, якщо даний товар не буде виготовлений і доведений до клієнта.

    Для підвищення ефективності сучасного виробництва на підприємстві вирішуються наступні завдання:

    • задача повного завантаження потужностей замінюється завданням мінімізації термінів проходу оборотних коштів через підприємство;

    • задача утримання запасів матеріальних ресурсів замінюється завданням забезпечення інформацією про їх придбанні та управлінні вільними логістичними потужностями для їх переробки;

    • задача зниження собівартості доповнюється завданням швидшого задоволення попиту.

    Динамічність і невизначеність попиту на ринку робить недоцільним створення і підтримку великих запасів. Одночасно виробники дуже зацікавлені в отриманні кожного нового, навіть невеликого замовлення. Все це обумовлює потребу в гнучких виробничих потужностях, які здатні швидко відреагувати на кон'юнктуру попиту. При цьому зниження собівартості в умовах зростаючої конкуренції досягається не традиційним збільшенням кількості продукції, що випускається, а логістичною організацією виробничого процесу в ув'язці з усім комплексом логістичних операцій матеріало- і товаропровідних систем в цілому. Управління матеріальними потоками повинно бути наскрізним і координуватися з одного центру. Всі логістичні операції повинні бути повністю взаємопов'язаними і взаємозалежними. Вони повинні складати єдиний процес управління матеріальними, інформаційними та іншими видами потоків, що виникають у виробничому процесі.

    1.4. Функціональні області логістики на промисловому підприємстві

    Об'єктом логістики, як відомо, є наскрізною матеріальний потік, проте, на окремих ділянках управління ним має певну специфіку. Відповідно до цієї специфікою виділяють п'ять функціональних областей логістики: закупівельну, виробничу, розподільчу, транспортну та інформаційну. Зазначимо специфіку кожної функціональної області і її місце в загальній системі логістики [10].

    1. У процесі забезпечення підприємства сировиною і матеріалами вирішуються завдання заготівельної логістики. На цьому етапі вивчаються і вибираються постачальники, укладаються договори і контролюється їх виконання, вживаються заходи в разі порушення умов поставки. Будь-яке виробниче підприємство має службу, яка здійснює перераховані функції. Логістичний підхід до управління матеріальними потоками вимагає, щоб діяльність цієї служби, пов'язана з формуванням параметрів наскрізного матеріального потоку, що не була відокремленою, а підпорядковувалася стратегії управління наскрізним матеріальним потоком. У той же час завдання, які вирішуються в процесі доведення матеріального потоку від складів готової продукції постачальника до цехів підприємства - споживача, мають певну специфіку, що стало причиною виділення відокремленого розділу логістики - заготівельної логістики.

    На практиці межі діяльності, складової основний зміст заготівельної логістики, визначаються умовами договору з постачальниками і складом функцій служби постачання всередині підприємства.

    2. У процесі управління матеріальним потоком всередині підприємства, що створює матеріальні блага або надає матеріальні послуги, в основному вирішуються завдання виробничої логістики. Специфіка цього етапу полягає в тому, що основний обсяг робіт з проведення потоку виконується в межах території одного підприємства. Учасники логістичного процесу при цьому, як правило, не вступають в товароденежние відносини. Потік йде не в результаті укладених договорів, а в результаті рішень, прийнятих системою управління підприємством.

    Сфера виробничої логістики тісно стикається зі сферами закупівель матеріалів і розподілу готової продукції. Однак основне коло завдань у цій області - управління матеріальними потоками в процесі здійснення саме виробництва.

    3. При управлінні матеріальними потоками в процесі реалізації готової продукції вирішуються завдання розподільної логістики. Це велике коло завдань, вирішенням яких займаються як виробничі підприємства, так і підприємства, що здійснюють торговельно-посередницьку діяльність.

    Реалізація функції розподілу на виробничому підприємстві інакше називається збутом продукції. У сферу уваги розподільної логістики матеріальний потік потрапляє, ще перебуваючи в, виробничих цехах. Це означає, що питання тари та упаковки, розміру виготовляється партії і часу, до якого ця партія повинна бути виготовлена, а також багато інших питань, суттєвих для процесу реалізації, починають вирішуватися на більш ранніх стадіях управління матеріальним потоком.

    4. При управлінні матеріальними потоками на транспортних ділянках вирішуються специфічні завдання транспортної логістики. Сукупний обсяг транспортної роботи, що виконується в процесі доведення матеріального потоку від первинного джерела сировини до кінцевого споживача, можна розділити на дві великі групи (приблизно рівні): робота, виконувана транспортом, що належить спеціальним транспортним організаціям (транспорт загального користування);
    робота, яка виконується власним транспортом всіх інших (нетранспортних) підприємств.

    Також як і інші функціональні області логістики, транспортна логістика чітко окреслених меж не має. Методи транспортної логістики застосовуються при організації будь-яких перевезень. Однак пріоритетним об'єктом вивчення і управління в цьому розділі є матеріальний потік, що має місце в процесі перевезень транспортом загального користування.

    5. Інформаційна логістика. Результати руху матеріальних потоків знаходяться в прямому зв'язку з раціональністю організації руху інформаційних потоків. В останні десятиліття саме можливість ефективного управління потужними інформаційними потоками дозволила ставити і вирішувати завдання наскрізного управління матеріальними потоками. Висока значимість інформаційної складової в логістичних процесах стала причиною виділення спеціального розділу логістики - інформаційної логістики. Об'єкт дослідження тут - інформаційні системи, що забезпечують управління матеріальними потоками, що використовується мікропроцесорна техніка, інформаційні технології та інші питання, пов'язані з організацією інформаційних потоків (пов'язаних з матеріальними).

    1.5 Промислова логістика як система управління виробництвом

    Для побудови інтегрованої інформаційно-керуючої логістичної системи необхідно охоплювати весь процес руху матеріальних потоків від прибуття на завод сировини та інших матеріалів і до відправлення готової продукції, аналізувати всю технологічну ланцюг підприємства. При побудові технічної системи кожному агрегату відповідає певний тип або модель технічних засобів і елемент системи управління цим агрегатом.

    На сучасному підприємстві затримка в отриманні інформації про стан виробництва протягом 1-2 годин може призвести до його зупинки. Тому потрібно безперервне інформаційне стеження за ходом виробничого процесу і матеріальних потоків для прийняття ефективних управлінських рішень.

    В рамках логістичної системи реалізується п'ять рівнів управління: адміністративний (вищестоящий); рівень управління становищем (розподіл замовлень за коштами вантаження і транспортування, контроль виконання замовлень по окремим параметрам, вплив щодо скасування перешкод і конфліктних ситуацій); рівень виконання окремих замовлень відповідно до плану - графіку; оперативний режим управління інформаційними матеріальними потоками; управління в режимі реального часу "on line" -реалізація виконання плану по окремих технологічних агрегатів [6].

    Одним з істотних якісних показників ефективності виробництва є тривалість циклу. Середню тривалість виробничого циклу можна виразити через відношення середньої величини запасів до середньої потужності підприємства, цеху, дільниці. Для забезпечення максимального зменшення тривалості виробничого циклу необхідно забезпечити синхронізацію ритмів (паралельність), наприклад, надходження заготовок і випуск готової продукції. Поставка заготовок до робочих місць організовується за чітким графіком. Для досягнення високої продуктивності, ритмічності і зниження рівня запасів небажано на одному виробничому ділянці планувати замовлення з великим розходженням тривалості циклу. Для гармонізації виробництва, скорочення часу виробничого циклу і зниження запасів великі замовлення рекомендують ділити на частини. Для зменшення середньої тривалості виробничого циклу повинна бути реалізована дисципліна обслуговування в порядку надходження заявок.

    Існує два варіанти управління матеріальними потоками в рамках внутрішньовиробничої системи, між якими є принципова відмінність. Один з варіантів заснований на так званій штовхає логістиці, другий - на логістиці мети. Штовхає логістика реалізується системою МРП, а логістика мети - системою "Канбан" [3].

    1.6. "Тягнуть" системи

    Особливу увагу на Заході приділяється скорочення часу і витрат обігу, пов'язаних з характером виробничих процесів. Фірми прагнуть до мінімізації матеріальних запасів.

    Завдяки широкому впровадженню гнучких виробничих систем в найбільш розвинених країнах з'явилося більше можливостей оптимізувати товаропотоки і створити гнучкі цехи виробництва, де подача необхідних комплектуючих виробів і напівфабрикатів здійснюється роботами і пересувними пристроями, керованими дистанційно. Вони також спрямовані на мінімізацію матеріальних запасів.

    Нова концепція оцінки виробничих фондів зародилася в кінці 70-х років в Японії.Основні її риси можна сформулювати наступним чином:

    1. будь-яке підприємство повинно мати виробничі основні та оборотні фонди, але роль кожної з названих частин неоднакова;

    2. кожне підприємство повинно мати запаси, головною частиною цих запасів є резерви виробничих потужностей, які можуть бути реалізовані відразу ж, у міру виникнення потреби в них;

    3. запаси сировини і матеріалів мати понад мінімум нераціонально;

    4. центральне місце на шляху вдосконалення виробництва повинна займати робота по скороченню запасів.

    Японську систему управління запасами, що функціонує на описаної основі, часто називають системою "Нуль запасів". Ця система передбачає наявність мінімального запасу матеріальних ресурсів у фірми-споживача і зміст максимального запасу у фірми-виробника. На автомобільній фірмі "Тоста" вважається нормальним рівень запасів, якщо він забезпечує роботу фірми протягом трьох днів. Постачальники в Японії зберігають решту запасів, розмір якої визначають з розрахунку, щоб гарантувати своєчасно відвантаження продукції споживача. Такий підхід в даний час називають новою філософією матеріальних запасів.

    Цільова логістика, в рамках якої безпосередньо реалізується принцип системи "Канбан" - "точно в строк" (ТВЗ), грунтується на управлінні матеріальними потоками в залежності від фактичного завантаження виробничих осередків. Вона носить назву "тягне" [2].

    Отже, Канбан - метод (інформаційна система), розроблений в Японії (в рамках підходу "Just in Time"), що забезпечує оперативне регулювання кількості виробленої продукції на кожній стадії потокового виробництва.

    Сутність системи Канбан полягає в тому, що на всі виробничі дільниці заводу, включаючи лінії кінцевого складання, строго за графіком поставляється саме ту кількість сировини, матеріалів, комплектуючих деталей і вузлів, яке дійсно необхідно для ритмічного випуску, точно визначеного обсягу продукції. Засобом для передачі наказу про постачання певної кількості конкретних виробів служить сигналом - ярлик у вигляді спеціальної картки в пластиковому конверті. При цьому використовується картка відбору і картка виробничого замовлення. У картці відбору вказується кількість деталей яке повинно бути взято на попередній ділянці обробки, в той час як в картці виробничого замовлення вказано кількість деталей, яке повинно бути виготовлено на попередній ділянці. Ці картки циркулюють як всередині заводу, так і між численними фірмами постачальниками. Вони містять інформацію про кількість необхідних деталей, забезпечуючи тим самим функціонування виробництва за системою точно під час.
    КАНБАН є інформаційною системою, що забезпечує оперативне регулювання кількості виробленої продукції на кожній стадії виробництва.


    Мал. 2.1. Суть методу системи Канбан

    Необхідні деталі (а) і (в) виготовлені на попередній ділянці і складовані поруч з конвеєром разом з супроводжуючими їх картками замовлення Канбан, на підставі яких вони були виготовлені для збірки А, В і С. Автонавантажувач подається до верстатної лінії, щоб взяти виготовлені деталі (а) і (в) з приклеєними до них картками відбору Канбан. На місці складування робітник завантажує деталей стільки, скільки вказано в картці відбору, знімаючи при цьому картки виробничого замовлення, які залишаються в місці складування деталей у потокової лінії, показуючи кількість взятих деталей. Вони інформують про замовлення на виготовлення нових деталей.

    Реалізація системи Канбан передбачає, щоб до фактичного початку виробничого процесу до всіх ділянок був доведений загальний виробничий план. Коригування зведеного плану проводиться щотижня.

    Система Канбан дозволяє випускати продукцію високої якості з мінімальними витратами. Це істотно підвищує її конкурентоспроможність, особливо на зовнішніх ринках. Зростання продуктивності праці на підприємствах японської промисловості багато в чому зобов'язаний не стільки впровадження нових технологій і використання великої кількості роботів, скільки добре продуманим методам управління виробництвом і постачанням.

    1.7. Штовхає системи МРП (МРП -2)

    У штовхає системі МРП плани виробництва продукції формуються відповідно до прогнозів ринкової кон'юнктури. Найбільш важливою функцією системи МРП є планування потреби матеріалів. При цьому проводиться прогнозування рівня потреби, управління запасами, управління закупівлями і т.п. Використовується різноманітний математичний апарат теорії дослідження операцій. Розробляється індивідуальна стратегія поповнення і контролю запасів по позиціях номенклатури, контроль швидкості оборотності матеріалів і т.п. У корпораціях, що використовують систему МРП, на друк або дисплей видається до тридцяти вихідних форм, в тому числі:

    - вартість реалізованої продукції;
    - прогноз збуту продукції;
    - аналіз процесу відвантаження готової продукції;
    - облік виданих постачальником замовлень на матеріали і комплектуючі;
    - аналіз процесу виконання замовлень.

    Функціональна схема системи МРП приведена на рис.2.2. [15]

    Принцип функціонування «штовхає» системи можна представити так: переповнений попередній ділянку «проштовхує» частина продукції на наступний ділянку як би під напором, незалежно від того, чи є на наступній ділянці в цьому потреба.

    Мал. 2.2. Функціональна схема логістичної моделі МРП-2

    Глава 2. Застосування виробничої логістики на прикладі Іжевського заводу

    2.1. Коротка характеристика підприємства

    Одним з факторів, що визначають виробничу логістику на Іжевському автозаводі, є те, що на одному конвеєрі безперервно збирається шість різних моделей автомобілів. Яка технологія управління запасами і в чому виражається логістичний підхід при управлінні виробництвом в цьому випадку?

    Управління запасами такого великого підприємства, як автозавод в Іжевську, - складний процес, який залежить від цілого ряду особливостей машинобудівного виробництва і безлічі різних зовнішніх факторів.

    На автозаводі в Іжевську випускають дві марки «ВАЗ» ( «ВАЗ-21043» і «ВАЗ-2106») і шість марок «ІЖ» ( «ІЖ-2126», «ІЖ-2126 454», «ІЖ-2717», « ІЖ-27171 », Fabula і« Ніка »). Головною особливістю виробництва цього підприємства є одночасна збірка шести різних моделей автомашин на єдиній діючій гілці конвеєра. ВАТ «ІЖ-Авто» створило свою технологію управління запасами підприємства, яка спрямована на досягнення двох основних цілей [12]:

    • забезпечити підприємство постійним набором всіх комплектуючих, необхідних для складання автомобіля (моделі «ВАЗ» збираються з комплектуючих, які частково надходять з Тольятті, інші запчастини закуповуються заводом самостійно);

    • забезпечити запчастинами сервісну мережу для гарантійного та післягарантійного обслуговування проданих автомобілів.

    На сьогоднішній день технологія виглядає наступним чином (рис. 3.1.) [6].





    рис.3.1 Технологія управління запасами ВАТ "ІЖ-Авто"

    На початковому етапі прогнозується стан автомобільного ринку Росії в макро- і мікросередовищі. Фактори макросередовища впливають на споживчий попит населення. Це означає, що в залежності від того, як змінюються ціни на нафту, грошово-кредитна політика ЦБ, інфляційні процеси в споживчому і виробничому секторі, зарплата населення та інші фактори макросередовища - підвищується або знижується споживчий попит на ту чи іншу продукцію. Тобто прогноз ринку в макросреде необхідний для того, щоб визначити, якими будуть витрати автозаводу на придбання комплектуючих в наступному році. Фактори мікросередовища полягають в специфічних особливостях конкретних регіонів, в яких передбачається продавати автомашини.
    На наступному етапі, з урахуванням сезонності, прогноз «розбивається» за структурою модельного ряду, за колірною гамою і по ціновій політиці. Потім підключаються фінансисти. На основі рекомендацій служби маркетингу, комерційних відділів і запитів сервісно-збутової мережі визначається заводською бюджет і його основні фінансові показники, які необхідно проаналізувати і скорегувати. Для реалізації прогнозів може скластися дефіцитний бюджет. В цьому випадку відбувається пошук резервів, за рахунок яких можна поліпшити фінансові показники. При профіцит бюджету може проводитися їх коригування в позитивну сторону.

    Після проведення остаточного коректування фінансового плану, коли всі фактори враховані, визначають, чи достатньо можливостей виробництва для отримання бажаної кількості автомобілів. Також визначається ціноутворення в області структури виробництва. Потім цей план або затверджується, або відправляється на доопрацювання.
    Після затвердження плану виробництва відбувається поділ технології управління запасами автозаводу на дві гілки. У першому випадку визначається порядок відпустки автомобілів в сервісно-збутову мережу в вигляді квотування. У другому випадку виробляється графік виробництва, який враховує заявки від дилерів (заявочна кампанія відбувається щоквартально) і сформований план виробництва на рік. Далі відбувається поквартальне і помісячна «розбивка» виробничого плану. Після затвердження квот на квартал і на наступний місяць план виробництва можна ще раз скорегувати.


    Р ис.3.2. Структура постачання автозаводу і забезпечення виробництва

    Відповідно до затвердженого виробничим планом автозавод робить замовлення своїм постачальникам. Комплектуючі надходять на склад і в міру необхідності передаються у виробництво. Готові автомобілі згідно з квотами відвантажуються дилерам (їх близько 100 в 58 регіонах РФ). Після закінчення кварталу проводиться аналіз продажів. На базі цього аналізу і з урахуванням змін ринку складають новий прогноз, і цикл повторюється спочатку. Таким чином, здійснюється річне планування запасів з ковзаючою поквартальною коригуванням. Після закінчення першого кварталу 2005 року, після проведення аналізу продажів, формується новий прогноз на 2005 рік і на перший квартал 2006 року. І так далі.
    На перший погляд, дана технологія більшою мірою пов'язана з маркетингом і до управління запасами майже не має відношення. Однак є кілька факторів, забувати про які не можна. По-перше, прогноз ринку і планування бюджетів базуються на фінансових показниках. У тому випадку, якщо ємність будь-якого сегмента ринку недооцінена, можна зробити додаткову кількість автомобілів певної моделі і уникнути дефіциту. Але якщо ємність ринку завищена, то в непроданих автомобілях будуть втрачені значні кошти. Тобто логіка життєдіяльності даної технології є ланцюжком «маркетинг» - «фінанси» - «логістика». Але для того, щоб відобразити потрійність даної технології, схема на малюнку 1 повинна містити величезну кількість елементів. Це сильно ускладнило б її сприйняття. У зв'язку з цим, логістичний аспект даної технології розглянемо окремо.

    2.2. Логістичний аспект управління

    Логістика на автозаводі в Іжевську розділена на три основні блоки:

    1. закупівлі від постачальників;

    2. внутрішня логістика (складська система і виробництво);

    3. маркетинг і логістика сервісно-збутової мережі.

    Структура постачання заводу і забезпечення виробництва представлена ​​на малюнку 3.2. В кінці кожного місяця на складах заводу проводяться інвентаризації. Після звірки отриманих залишків з кількістю комплектуючих, необхідних для виконання плану виробництва на наступний місяць, обліку сировини і комплектуючих, які знаходяться в дорозі, з'ясовують потреби в ресурсах. Виходячи з існуючих нормативів складських запасів, приймають попередні замовлення від постачальників і формують графік поставок. До 8-10 числах поточного місяця затверджується остаточний виробничий план на місяць. На постачальників видаються ліміти, і, при необхідності, замовлення і графіки поставок коригуються. Далі дирекція закупівель контролює весь потік сировини і комплектуючих, аж до приймання на складах служби внутрішньої логістики. Це основна робота дирекції закупівель. Потім сировину і комплектуючі через складську систему заводу певними партіями доводяться до виробничих підрозділів. Так виглядає схема роботи служби постачання автозаводу, якщо не виникають непередбачені обставини. До цих обставин слід віднести істотну різницю в кількості або розбіжність в асортименті в порівнянні із замовленням, велика кількість браку в приході, внутрішньоскладські пересортиці. Одним словом, всі ті умови, які створюють дефіцит. У таких випадках доводиться застосовувати екстрені заходи, які, як правило, обходяться дорожче звичайного. Крім того, в службі закупівель працюють контролери, які перевіряють якість сировини і комплектуючих. Наприклад, вони проводять лабораторні аналізи, контролюють зовнішній вигляд всіх комплектуючих та ін. Візуальний контроль обов'язково застосовується при внутризаводском переміщенні деталей. На жаль, навіть це не виключає виявлення браку при наступних переміщеннях, аж до виявлення пересортиці вже на складальному конвеєрі.

    Проблеми такого роду, які допускаються службами внутрішньої логістики, позначаються на роботі дирекції закупівель. Несподівано може виявитися, що з якої-небудь деталі залишився критично низький рівень запасу і потрібне прийняття екстрених заходів. Але на даний момент варто відзначити, що в цілому багаторічна робота контролерів дала наступні результати. Набрана статистика якості продукції по кожному постачальнику. Напрацьовано статистика виявлення шлюбу у внутрішньому циклі руху комплектуючих. Друга статистика дозволяє побачити, які з ланок внутризаводского циклу слабкі і сильні і сконцентрувати зусилля на усуненні слабкостей. Перша статистика дозволяє оцінити роботу постачальників з точки зору якості вступників виробів, дотримання термінів поставки, відхилень від замовлення за кількістю та асортиментом як в цілому, так і в часовому розрізі (тобто як змінюються дані аспекти роботи при більш інтенсивних поставках). Така інформація дозволяє прийняти рішення про допустимість співробітництва з кожним конкретним постачальником. Це досить тонкий момент роботи служби закупівлі, так як число постачальників, стабільно випускають якісну продукцію, зростає повільніше, ніж хотілося б. Крім того, не варто забувати і про монополізм деяких постачальників. Наприклад, метал певної марки може виробляти єдиний завод, і треба швидко знайти з ним спільну мову. В даний час служба закупівлі поставила перед собою завдання забезпечити за максимально можливій кількості комплектуючих коло з 4-6 постачальників для кожного виробу. З іншого боку, в службі усвідомлена необхідність роботи з постачальниками щодо забезпечення якості. Є намір створити бригаду технологів або інженерів по роботі з постачальниками. В їх обов'язки входило б періодичне відвідування постачальників і проведення аудиту їх виробництва, допомога в досягненні необхідної якості виробів і його стабільності. Тоді вдасться як мінімум знизити завантаженість особливої ​​диспетчерської групи, що займається постачанням дефіцитними позиціями. Необхідно також вести роботу щодо забезпечення заводу інформацією від постачальників про відвантаження і залишки на складах, чіткіше відстежувати відвантажений товар в дорозі. Це дозволить краще оцінювати ситуацію із забезпеченням заводу, швидше приймати рішення при одночасному підвищенні рівня ефективності рішень.
    Як вже говорилося, при замовленнях від постачальників і розбивці їх за термінами необхідно враховувати норматив складських запасів. В кінці 2004 року середнє значення даного нормативу на заводі становила шість робочих днів. Це середнє значення між нулем (для гостродефіцитних позицій) і приблизно 50 днями для металу (через великі технологічних розривів на металургійних заводах). Раніше середнє значення нормативу було більше. Це означає, що в запаси було вкладено більше коштів.

    Завод намагається обійтися без транзитних переміщень комплектуючих, тобто вийти на прямих постачальників ВАЗа і домовитися з ними про постачання безпосередньо до Іжевська. Ця робота активно ведеться, і необхідно її завершити якомога швидше. Що стосується виготовляються на заводі деталей, то це деталі, уніфіковані з іншими моделями ВАЗу, що випускаються в Тольятті. Тому з яких-небудь причин ВАЗ може змінити терміни відвантаження або кількість деталей. З іншого боку, є різні технологічні цикли виготовлення. Тобто, наприклад, одна деталь виготовляється через два дні на третій, інша - два дня виготовляється, потім тиждень перерви, а третя виготовляється один день через два тижні. Тому на 2005 рік прийнято рішення, що запас комплектуючих, що виготовляються на ВАЗі, буде на рівні 15 днів. І крім цього, ведуться переговори про максимально можливе перенесення виробництва таких деталей на ІЖ.

    Після приймання сировину і комплектуючі передаються на склади служби внутрішньої логістики. Далі відбуваються міжскладських переміщення і передача комплектуючих у виробництво. Готові автомобілі надходять у відання служби маркетингу і збуту. Автомобілі відвантажуються відповідно до раніше визначених квотами для дилерів і їх фінансових взаємовідносин із заводом. Для наближення до споживача, отримання маркетингової інформації про регіон та перевірки інформації від дилерів відкриті 33 регіональних складу. Тепер безпосередньо з заводу можуть відвантажуватися тільки дилери, які викуповують певну кількість автомобілів за період. В іншому випадку дилер буде відвантажуватися з регіонального складу. Справа в тому, що при прямих відвантаження документацію на автомобілі дилери отримують швидше, ніж при відвантаженнях з регіональних складів. Отже, і оборот автомобілів у дилера при прямих відвантаження відбувається швидше. Для збільшення продажів дилери повинні провести маркетингові акції у своєму регіоні, що також вигідно і заводу. Крім того, дилер надає заводу звіт про продажі. Тепер звіт може бути легко перевірений співробітниками регіональних складів. Це дозволяє, з одного боку, зібрати інформацію про ринки окремих регіонів і, з іншого боку, підвищує точність і оперативність всього циклу прогнозування і планування, описаного на початку статті.
    Важливим аспектом роботи служби маркетингу є забезпечення сервісної мережі для гарантійного і особливо післягарантійного обслуговування. У 2004 році завод збільшив гарантію на автомобілі, що випускаються до двох років. Сьогодні в 58 регіонах Росії працює 249 компаній гарантійного обслуговування. У 2004 році сервісні центри Іжа отримали право гарантійного обслуговування вазовских моделей. Вже йде укладання договорів з підприємствами, що мають право обслуговування автомобілів KIA Spectra.

    2.3. Особливості логістичної системи

    Головними плюсами даної технології є її гнучкість і масштабованість. Гнучкість полягає в тому, що дана технологія здатна забезпечити виробництво, яке задовольняє потреби ринку в досить широкому діапазоні. У 2004 і 2005 роках виробництво на рівні 100-105 тис. Автомобілів. Але при необхідності завод може значно збільшити випуск автомобілів, не змінюючи технологію управління запасами. У цьому полягає масштабованість. До недоліків практичної реалізації даної технології можна віднести недостатній рівень опрацювання рішення так званих прикордонних проблем між блоками заводської логістики. Втім, хто за що відповідає і як, це скоріше проблема управління в цілому, ніж конкретно управління запасами. Проаналізувавши роботу заводу на даному етапі, можна прийти до висновку, що прикордонні проблеми багато в чому обумовлені тим, що структура виробництва і збуту де-факто склалася матрична, а шляхи оптимізації управління шукаються в площині вдосконалення функціональної структури управління. Бракує органу, що координує роботу всієї складської мережі заводу в цілому, незалежно від функціональної підпорядкованості. У заводу є пріоритети розвитку в цілому. Необхідно докласти ці загальні пріоритети для кожного блоку логістики аж до кожного складу. Потрібно проаналізувати сформоване коло проблем і знайти шляхи для оптимізації роботи кожного складу, міжскладських і міжблокового взаємодії відповідно до загальнозаводськими пріоритетами і пріоритетами кожного блоку окремо. Тобто функціональна структура управління забезпечує повсякденну діяльність, а координуючий орган аналізує роботу системи в цілому і періодично вносить поправки відповідно до наявних проблемами і пріоритетами розвитку.






    Глава 3.Розрахункова частина курсової роботи

    варіант №3

    Планується відкрити підприємство з виробництва і продажу волейбольних м'ячів. Провівши грунтовне маркетингове дослідження і вивчивши витратну частину цього бізнесу, були зібрані такі дані:

    показники

    кількість

    Ціна упаковки в розрахунку на 1мяч, руб.

    10

    Вартість необхідного обладнання, тис. Руб.

    125

    Термін служби обладнання, років

    6

    Можлива залишкова вартість обладнання після закінчення терміну служби, тис. Руб.

    17

    Продуктивність обладнання м'ячів в годину.

    4

    Витрата сировини на 1 м'яч, руб.

    110

    Необхідно найняти робітників, чол.

    2

    Відрядна заробітна плата 1 робітника, руб. в тиждень

    900

    Погодинна заробітна плата керуючого руб. в місяць

    11000

    Оренда приміщень, руб. в місяць

    3000

    Обслуговування обладнання, руб. за цикл

    1100

    Обсяг продажів м'ячів в рік

    5100

    Планується вирішення всіх організаційних і фінансових питань довірити одній особі - керуючому. Для виробництва слід орендувати приміщення. Істотним питанням є обслуговування обладнання, плата за яке проводиться за кожен цикл роботи обладнання (один цикл складає 100 годин роботи обладнання). Також необхідно врахувати відрахування у позабюджетні фонди 26% від фонду оплати праці працівників.

    Необхідно розрахувати і побудувати графік точки беззбитковості. Оптову ціну підприємства з податком на додану вартість (ПДВ) 18%, враховуючи, що поріг рентабельності дорівнює 15%. Реалізація продукції буде здійснюватися через посередників за комісійні, отже, роздрібна надбавка буде дорівнює 10% з кожного проданого м'яча. Визначити обсяг чистого прибутку, якщо врахувати що податок на прибуток 24%. Чи можливо найняти додаткового робочого для допомоги в основному виробництві.

    Рішення:

    Nа = 1 / Tн * 100% = 1/6 * 100% = 16,7% (за лінійним способом)

    Aмес = Sп * Nа / 12 * 100% = 130000 * 16,7% / 12 * 100% = 1809руб

    Обсяг продажів м'ячів в місяць = Обсяг продажів м'ячів в рік / 12 = 5100/12 = 433мяча

    Витрата на 1 м'яч = Обсяг продажів м'ячів в місяць * витрата на 1 м'яч = 433 * 110 = 47630руб

    Фонд оплати праці працівників = З / пл.управляющего + 4 * З / пл.рабочего = 11000руб + 4 * 900руб = 14600руб.

    Відрахування у позабюджетні фонди = 26% від фонду оплати праці = 0,26 * 14600руб = 3796руб.

    Загальні витрати = Амес + Витрата на 1 м'яч + Оренда + Фонд оплати праці працівників + Відрахування у позабюджетні фонди + Обслуговування обладнання в місяць.

    Продуктивність обладнання дорівнює 4 м'ячі в годину, цикл дорівнює 100часов, тоді продуктивність обладнання м'ячів за цикл = 400, кількість циклів в місяці = 433/400 = 1,08ціклов.

    Обслуговування обладнання м'ячів = 1,08 * 1100 = 1188руб

    Загальні витрати = 1809 + 47630 + 3000 + 14600 + 379 = 71935руб.

    Собівартість 1 м'яча = загальні витрати / обсяг продажів м'ячів в міс. = 71935/433 = 166руб.

    Прибуток = 15% * собівартість / 100% = 0,15 * 166 = 24,9руб.

    Ціна за 1 м'яч = собівартості + прибуток + ціни упаковки + загальні надбавки.

    Загальні надбавки = Собівартість * (ПДВ + РН) / 100% = 166 * (18% + 10%) / 100% = 46,5руб, де ПДВ = 18%, РН - роздрібна надбавка = 10% з кожного м'яча.

    Ціна за 1 м'яч = 166 + 24,9руб + 10руб + 46,5руб = 247,4руб.

    Виручка в місяць = Ціна за 1 м'яч * Обсяг продажів м'ячів = 247,4руб * 433 м'яч. = 107124,2руб.

    Чиста виручка = Виручка в місяць - ПДВ

    ПДВ = Виручка в місяць * 18% / 118% = 107124,2 * 18% / 118% = 16341руб.

    Чиста виручка = 107124,2 - 16341 = 90783,2руб.

    Чистий прибуток = Чиста виручка - податок на прибуток (24%) = 90783руб - 90783руб * 0,24 = 68995,1руб.

    Постійні витрати = Амес + Оренда + Обслуговування обладнання + З / пл. керуючого і частина відрахувань у позабюджетні фонди = 1809 + 3000 + 1188 + 11000 + 0,26 * 11000 = 19857руб.

    Змінних витрат = Витрати на виробництво м'ячів + З / пл. працівника в місяць + 26% заробітної плати працівника в місяць = 47630 + 900 * 4 + 0,26 * 3600 = 52166руб.

    ККР = З пост / (Ц - Зпер) * V = (19857 / (107124,2 - 52166)) * 433 = 156 (м'яч.)

    Критичний обсяг виробництва в грошовому вираженні визначається за формулою:

    ККР = З пост / (1 - Зпер / Ц) = 19857 / (1 - 52166руб / 107124,2руб) = 38935,3руб

    На основі отриманих даних побудуємо графік точки беззбитковості. Точка перетину кривої загальних витрат з кривою виручки від реалізації прийнято називати точкою беззбитковості. Нижче цієї точки розташовується зона збитковості, при переході цієї точки настає окупність всіх витрат, і підприємство стає прибутковим.

    висновок

    Логістика як сьогодні, так і в майбутньому буде основним фактором в конкурентній боротьбі. Успіх в конкурентній боротьбі між підприємствами і мережами єдиного ланцюжка створення вартості, між країнами та економічними регіонами визначається в першу чергу рівнем компетенції в логістиці. Так, дослідження, проведені на підприємствах, доводять позитивну взаємозв'язок між ефективною логістикою і успіхом у підприємницькій діяльності. Що стосується країн і регіонів, то тут порівняльні дослідження проведені не були. Однак багато що говорить на користь гіпотези, що логістика в значній мірі визначає успіхи окремої країни або окремого регіону. Виключне значення, яке має логістика сьогодні і яким буде володіти в майбутньому, пояснюється в першу чергу сучасними уявленнями про логістику, а по-друге, сучасним і майбутнім станом розвитку систем створення вартості і економічних структур.

    Етапи розвитку визначають формування існуючого рівня техніки виробничої логістики. Перший етап розвитку визначає логістику як функціональну спеціалізацію на діяльності по просторової і тимчасової трансформації вантажів (логістика як вчення про функції). Відповіддю на не охоплені цим визначенням місця стикування між такими функціями підприємства, як постачання, виробництво і збут, є друга фаза, яка визначає логістику як функцію координації для ефективного і економічно вигідного руху матеріальних і товарних потоків. Друга фаза розвитку є свого роду перехідною на шляху від розгляду логістики як вчення про функції до розгляду її як вчення про управління. Логістика як вчення про управління та як концепція управління являє собою третю фазу розвитку і відповідний їй існуючий рівень техніки.

    Список використаної літератури:

    1. Ардатов М.М. Логістика в питаннях і відповідях. Навчальний посібник. М.: ТК Велбі, видавництво Проспект. 2004 272 с.

    2. Анікін Б.А. «Логістика» Навчальний посібник М: ИНФРА-М, 201.-327 с.

    3. Гаджинский А.М. Логістика: Підручник для вищих і середніх спеціальних навчальних закладів. - М .: Інформаційно-впроваджувальний центр Маркетинг, 2004. - 228 с.

    4. Дибська В.В., Анікін Б.А. Логістика М.: ИНФРА-М, 2004. - 367с.

    5. Ковальова Є. Нова функція на «старому» виробництві // Логістика і система. № 3. березня 2005р. С. 12-15

    6. Дюнін О.П. Промислова логістика: підсистема постачання. Навчальний посібник. - Іркутськ, БГУЕП, 2002. - 110 с.

    7. Коломейцев Г. Досвід організації виробничої логістики // Логістика і система. № 1. січень 2005р. С. 23-27

    8. Ліндерс М.Р. Управління постачанням і запасами. Логістика СПб .: Полігон 758с. 2000

    9. Миротин Л.Б. і В.І.Сергеев «Основи логістики: Навчальний посібник» /. - М .: ИНФРА-М, 1999. - 200 с.

    10. Неруш Ю.М., «Логістика», підручник для Вузів, М-2004

    11. Стаханов В.Н. Промислова логістика. - М: ПРІОР. 2000. - 96 с.

    12. Черняк І.С. Основи промислової і складської логістики. Іркутськ: Изд-во ИрГТУ. 2003. - 283 с.

    13. http://www.izh-auto.ru

    14. http://logistika.rednhyr.od.ua

    15. http://www.logistpro.ru

    16. http://www.logist.ru

    17. http://www.neobook.ru



    Головна сторінка


        Головна сторінка



    Значення логістики в діяльності промислових підприємств (2)

    Скачати 71.53 Kb.